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CICLO DE

CLASES MAGISTRALES

PRESUPUESTOS
CPC. MANUEL ESPINOZA
ALTAMIRANO

http://clubdefinanzas-fca.blogspot.com/
CLUB DE FINANZAS
CLASES MAGISTRALES

Autor: Santos Alberto Farfán Peña


Libro: CONTABILIDAD DE COSTOS: Enfoque Peruano - Internacional.

CAPÍTULO XIV:
PRESUPUESTOS

INTRODUCCIÓN

Una de las áreas más difíciles que encara el ejecutivo de hoy, consiste en
planear para el futuro en un mundo en que ocurren casi a diario cambios
drásticos en las condiciones de la actividad económica. Las divisas principales
suben y se devalúan. Los precios de las materias primas llegan a las nubes o
se hunden súbitamente, y sus fuentes resultan cada vez más inciertas. En
medio de esta crisis, el ejecutivo debe tomar decisiones claras sobre el futuro
de su organización.

La mejor manera de prepararse para las condiciones cambiantes de la


actividad económica consiste en adoptar un esquema que contenga un plan
concreto, pero que sea lo suficientemente flexible para permitir su adaptación a
cambios imprevistos. El plan de hoy debe incluir también un método de control
para el mañana. 2
Esto es precisamente lo que hace un sistema presupuestario bien concebido.
El manual de práctica presupuestaria moderna que usted prepare le debe
ofrecer un método con el cual la administración superior podrá planear el futuro
de manera tal que se asegure el control de las operaciones. Para hacerle llegar
este capitulo, hemos realizado encuestas, consultado a desatacados expertos
en finanzas y emprendido otros estudios de prácticas presupuestarias
modernas. Hemos analizado y explicado las técnicas de presupuestación que
debe conocer el planificador empresario moderno: presupuesto de ventas,
presupuesto de costos de fabricación, el cálculo de costos de distribución,
presupuesto de costos administrativos y generales, y presupuestos financieros.
El material se ha organizado de modo tal que el lector pueda adaptar el sistema
presupuestario a cada operación concreta. Explica cómo integrar las diferentes
partes del sistema presupuestario, como la coordinación de los diversos
presupuestos operativos con el presupuesto financiero.

El ejecutivo que domine los conceptos que aquí exponemos estará mejor
equipado para planear el futuro de su organización. Y si los acontecimientos
financieros contrariaran sus mejores cálculos y previsiones, comprobará que un
sistema presupuestario bien concebido le permitirá el cambio con mínimos
efectos negativos.

Los presupuestos son un instrumento que permite la coordinación de la


inteligencia combinada de toda una organización dentro de un plan de acción.
Este plan se basa en el desempeño histórico y es gobernado por juicios
racionales acerca de los factores que influyen en el curso de los negocios en el
futuro. Sin la coordinación que proporcionan los presupuestos, los jefes de los

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departamentos pueden seguir cursos que beneficien a sus propios


departamentos, pero no a la empresa en general. El control presupuestario es
una operación extensiva a toda la empresa que incluye un plan de ejecución
completo, un programa que abarca mucho más que los aspectos monetarios.
Un gran número de factores de comportamiento intervienen en el proceso que
se sigue en la preparación de presupuestos. El presupuesto maestro incluye
los presupuestos de operación y financiero.

DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO

Reseña total del plan de operaciones de una empresa, para un período Futuro,
expresado en dinero.

Es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros


respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para
un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la
gerencia.

Presentación cuantitativa Formal de los recursos asignados para las


actividades planeadas, dentro de los plazos establecidos.
3
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRESUPUESTACIÓN

Por medio del proceso administrativo se logra planificar, organizar, dirigir y


controlar. Cuando hablamos de planeación decimos que es el proceso
mediante el cual se establecen metas y cursos de acción idóneos para alcanzar
muchas metas: de organización decimos que es la acción de agrupar
actividades necesarias para alcanzar los objetivos esenciales, señalando las
responsabilidades, el ejercicio de la autoridad y la creación del orden; de
dirección decimos que es dotar a la organización de los recursos humanos,
técnicos y materiales que se requieren para lograr sus objetivos; de control
decirnos que es la actividad mediante la cual, quien administra se cerciora de
que las cosas se hagan cuándo, cómo, dónde, por quién y con el material que
se planeó. Los logros que se consiguen son:

1. Planeación:
a. Establecer variables pertinentes.
b. Establecer objetivos de la empresa.
c. Desagregar objetivos empresariales como metas específicas.
d. Desarrollar estrategias para lograr los objetivos y metas
especificadas.
e. Operacionalizar objetivos, metas y estrategias desarrollando
un plan de utilidades.

2. Organización;
a. Desarrollar una estructura de las actividades a realizar para
lograr los objetivos y planes empresariales.
b. Identificar las Áreas estructurales con individuos específicos

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mediante la asignación de autoridades y responsabilidades,


c. Asesorar y definir necesidades de personal consistentes con
los objetivos y planes empresariales.
d. Dotar personal competente y desarrollar programas de
entrenamiento para aumentar su capacidad.

3. Dirección:
a. Ejercer liderazgo dinámico en activar y ejecutar los planes y
estrategias.
b. Desarrollar un ambiente de trabajo que provee motivación
positiva para el individuo y los grupos.

4. Control:
a. Medir continuamente la ejecución y comparar resultados
reales con los planes y estándares de ejecución.
b. Usar continuamente supervisión y retroalimentación para
mejorar la ejecución mediante acciones correctivas.

PROCESO DE PRESUPUESTACIÓN

Proceso uno: Diagnóstico financiero 4


En este proceso se evalúan los resultados obtenidos en periodos anteriores, se
analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar
la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado,
márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.) efectúa la
evaluación de los factores ambientales controlados por la dirección y se estudia
el comportamiento de la empresa. Este diagnóstico contribuiría sentar los
fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico de manera que exista
objetividad al tornar decisiones en los campos siguientes:

a. Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o


diferenciación.
b. Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, Integrado o
diversificado.

Proceso dos: Formulación del Presupuesto

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia, se ingresa en el proceso durante el cual los mismos adquieren
dimensión monetaria en términos presupuéstales, precediéndose según las
pautas siguientes:

a. En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los


volúmenes a comercializar provistos y de los precios. Para garantizar el
alcance de los objetivos mercantiles se tomarán decisiones inherentes a
los medios de distribución, los canales promocionales y la política
crediticia.

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b. En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o


ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas sobre
inventarios.

c. Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los
niveles de inventarlos da materias primas, insumes o componentes, se
calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios.

d. Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura,
según los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales
que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos
humanos debe preparar el presupuesto da la planilla de sueldos y salarios
en todos los órdenes administrativos y operativos.

Proceso tres: Ejecución Presupuestaria

En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la puesta en


marcha de los planes y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos
trazados con al comité de presupuestos como el principal impulsor, debido a
que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo 5
eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su
disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.

En este proceso el director de presupuestos tiene la responsabilidad de


prestar colaboración a las jefaturas en aras de asegurar el logro de los
objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentará informes de
ejecución periódicos.

Proceso cuatro: Control del Presupuesto

Si el presupuesto es una especie de termómetro, para medir la ejecución de


todas y cada una de las actividades empresariales puede afirmarse que su
concurso seria parcial al no incorporar este proceso en el cual sé viable
determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto
como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se
enfrentan los pronósticos con la realidad.

Las actividades más importantes por realizar en este proceso son:

a. Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen


comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
Cuando la cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de
aspectos monetarios deberán incluirse tópicos como el avance en obras, en
tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos
constituyen la base del control.

b. Analizar y explicar las razonas de las desviaciones ocurridas.

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c. Implementar correctivos o modificar e! presupuesto cuando sea necesario,


como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés
o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de
compañías que realizan negocios internacionales,

Proceso cinco. Evaluación del Presupuesto

Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe critico de los


resultados obtenidos qua contendrá no sólo las variaciones sino el
comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades
empresariales. Será necesario analizar las fallas en cada uno de los procesos
iniciales y reconocer los éxitos sí al juzgarse que esta clase de acciones es
importante como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento
materializado en presupuestos.

PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN

1. De planeación.- Indica el cambio para lograrlos objetivos deseados. Se


destacan: Predictibilidad. determinación cuantitativa y objetiva; estos
recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las 6
posibilidades de lograr las metas propuestas. Precisión, costeabilidad,
flexibilidad, unidad, confianza, participación, oportunidad y contabilidad por
áreas de responsabilidad.

2. De organización.- Denotan la importancia de la definición de las actividades


humanas para alcanzar las melas, como son orden y comunicación,

3. De dirección.- Indican el modo de conducir las actuaciones del individuo


hacia el logro de los objetivos deseados.

4. De control.- Permiten comparaciones entre los objetivos y los logros. Se


determinan con nombres como: principio de reconocimiento, excepción,
normas y conciencia de costos.

Programación del presupuesto integral

SISTEMA PRESUPUESTARIO INTEGRAL

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SISTEMA
PRESUPUESTARIO
INTEGRAL

PRESUPUESTO PRESUPUESTO DE
PRESUPUESTO FINANCIERO INVERSIÓN
OPERATIVO

ESTADO DE
PROYECCIÓN DE PROYECCIÓN DEL ESTADO DE FLUJO EVALUACIÓN DE
SITUACIÓN
RESULTADOS PATRIMONIO DE EFECTIVO PROVECTOS
FINANCIERA
PROYECTADO

LOS PRESUPUESTOS, HERRAMIENTA DE LA ADMINISTRACIÓN


La actividad presupuestaria detalla los planes de la administración en términos
cuantitativos. También ayuda a evaluar dichos planes. Los presupuestos
cumplen dos funciones vitales de la administración:
7
1. Formulan un plan general de acción para el futuro.
2. Comparan los resultados reales con el plan predeterminado

Así, pues, la planificación y el control, dos funciones primordiales de la


administración, son también rasgos esenciales del proceso de elaboración de
presupuestos.

El presupuesto es el plan de operaciones, preparado cuidadosamente, para un


lapso determinado. El control presupuestario constituye un medio de mantener
el plan de operaciones dentro de márgenes de tolerancia aceptables. El control
consiste en la comparación de los resultados reales con los planes y, de existir
desviaciones, en la adopción de acciones correctivas.

Sin presupuesto, la empresa se tambalea. La administración nunca sabe hacia


dónde se encaminan los negocios. Aun con un presupuesto, una empresa
puede no alcanzar sus metas. Pero el control presupuestario señala las
desviaciones de los planes, con lo que brinda a la administración la posibilidad
de tomar medidas.

Progresos importantes en la actividad presupuestaria

Mientras recopilaba información y datos para este capítulo, muchos ejecutivos


me afirmaron que el progreso singular más importante de los últimos años en
materia de práctica presupuestaria ha sido "el lograr la participación total" de
todos los niveles administrativos en el proceso de presupuestación. Estos
ejecutivos prominentes destacaron la necesidad de atraer a este proceso sobre
todo la participación del nivel más bajo, o de supervisión. Según un ejecutivo,

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en su empresa el adelanto más importante fue "enseñar a los administradores


de segundo y tercer nivel a utilizar y comprender el presupuesto". Estos
comentarios demuestran que la práctica presupuestaria moderna no es ya de
exclusiva competencia del ejecutivo principal, el director de presupuesto u otro
ejecutivo prominente. Por el contrarío, todos los niveles de la empresa
participaran en dicho proceso y se comprometerán a lograr las metas fijadas en
el presupuesto.

En algunos países europeos, como Alemania y Suecia, la participación de los


trabajadores de los niveles inferiores de la administración en el proceso
presupuestario es una práctica aceptada y hasta impuesta en las grandes
empresas. No ha ocurrido así en la mayoría de las compañías de las naciones
industriales adelantadas. Un ejecutivo principal de una empresa
norteamericana con más de 800 empleados me dijo justamente que él y otro
ejecutivo asumían exclusivamente la responsabilidad por la preparación del
presupuesto. Este es revisado por otros cuatro funcionarios de la compañía,
que formulan sugerencias y proponen modificaciones, antes de ser presentado
al Directorio para su aprobación proforma.

En el futuro se manifestará la tendencia a aprovechar todos los recursos


humanos con que cuenta una compañía para utilizarlos en la preparación y 8
control del presupuesto. La mayor participación de un número más grande de
personas las comprometerá a lograr los objetivos presupuestarios una vez
establecidos. Esto tendrá resultados importantes en materia de motivación y
autorrealización.

Factores a considerar para elaborar el presupuesto

Los presupuestos obligan a la administración a que, antes de estructurar un


programa equilibrado, investigue factores importantes como los siguientes:

a. Debe calcularse el volumen de ventas para el período que abarca el


presupuesto. Los cálculos deben formularse tanto en unidades como
en Importes de ventas. La administración debe ponderar los factores
internos y externos que puedan afectar la fortuna de la firma.

b. Deben calcularse los costos de producción. Esto entraña el estudio y


pronóstico de los costos de material, mano de obra y gastos
generales.

c. Deben calcularse los costos de distribución y administración general


para el período que abarque el presupuesto.

d. Deben determinarse los recursos financieros disponibles. Deben


preverse y planificarse todos los fondos adicionales necesarios.

e. La empresa debe integrar todos estos factores en su plan de


operaciones para el periodo. Ello supone otra ventaja más del control

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presupuestario: coordina las actividades y planes de (as diferentes


funciones y divisiones de la empresa.

f. El presupuesto pone de relieve que todas las divisiones de una


empresa se empeñan por un objetivo común. Demuestra claramente
que sólo cuando se encauzan correctamente los esfuerzos de todos
quienes trabajan en las distintas divisiones de la empresa, pueden
obtenerse los objetivos. Asigna a cada división su responsabilidad de
cumplir su papel en la acción planeada.

g. Otra ventaja de la presupuestación se deriva de su aspecto de control.


El presupuesto es un plan de operaciones para un lapso determinado
en el futuro. Ateniéndose al presupuesto, se controlan las operaciones
durante ese periodo. Cuando se descubren desviaciones, la
administración toma medidas para volver al cauce del presupuesto.
Mediante el control, el proceso presupuestario promueve la eficiencia
e impide el derroche.

h. Finalmente, la presupuestación origina un uso más racional de los


recursos, instalaciones y equipo de la empresa. La administración
puede calcular con más exactitud las necesidades futuras de mano de 9
obra y de capital. Esto contribuye al bienestar de los trabajadores, así
como al de los empleadores, pues tiende a estabilizar la demanda de
sus servicios. Análogamente, al determinar por anticipado el capital fijo
y de operaciones necesario, la administración utiliza mejor los
recursos financieros de la empresa.

¿TODOS LOS NEGOCIOS NECESITAN PRESUPUESTOS?

Durante la investigación comprobé que hay algunos hombres de negocios que


aún discuten fa necesidad de una presupuestación formal y de sistemas de
control presupuestario. Hay quienes creen que sus negocios son tan pequeños
que pueden ellos supervisar personalmente todas las actividades.

Aunque en una empresa pequeña, una sola persona, por lo general el dueño,
controla todas las actividades, de ello no se desprende que sea innecesario
hacer una planificación formal y la realización de tales planes. La planificación y
la vigilancia de su ejecución son tan necesarias para la empresa pequeña
como para la grande. Pueden formularse planes sin hacer presupuestos. Pero
la planificación bien delineada, como la que ofrece un sistema presupuestario,
da insultados mucho mejores que esas ideas errantes muy generales de los
que no presupuestan. El tamaño nada tiene que ver con la necesidad de la
planeación. Tal vez los procedimientos resulten más sencillos en la pequeña
empresa, pero no por eso son menos importantes.

Una persona desde que nace piensa en el futuro y se imagina viviendo en él,
ya sea, en su primera aula de clase, cuando se case, cuando tenga hijos, etc.
antes de que ocurra el futuro él lo vive anticipadamente. Esto es planear o

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anticiparse al futuro. Una empresa que no planea viva en la deriva. Es verdad


que el presupuesto no le resuelve los problemas empresariales paro le sirve de
guía para que no cometa errores que le pueden provocar la descapitalización
de sus empresas.

LIMITACIONES DE LOS PRONÓSTICOS

Si bien no hay persona, grupo de personas o sistema que pueda pronosticar


con precisión lo que ha de ocurrir en el futuro, (anta mayor razón existe para
valerse da presupuestos. Un sistema da control presupuestario obliga a la
administración a encarar el futuro y utilizar todas las técnicas que puedan
ayudarle a modelar un pronóstico. No hay actividad económica que
permanezca estática. Consiguientemente, hay que esforzarse por determinar el
curso de los acontecimientos futuros con exactitud. Por lo menos, permite
prever parte de lo que va a ocurrir. Esto ha de prevenir contra los graves
desastres que podrían ocurrir si uno se conformara con salir improvisadamente
al paso de los acontecimientos. Aun cuando un pronóstico sea equivocado, por
lo menos proporcionará bases de ajustes. Los presupuestos se mantienen
flexibles para atender los cambios.

Un presupuesto operativo formulado correctamente no es un plan que predice 10


exactamente lo que va a ocurrir. Es un plan que muestra lo que deberá ocurrir
para lograr ciertos resultados en términos de utilidades. Los presupuestos
como herramienta de la administración asumen mayor importancia en las
grandes empresas. Evidentemente, ninguna persona puede esperar controlar
por si misma enormes acumulaciones de capital y mano de obra sin la ayuda
de ciertos elementos administrativos.

Podemos resumir diciendo que la presupuestaron es una importante


herramienta de la administración. Las funciones básicas de la administración
(planificación, coordinación, control) se incrementan con la utilización de un
sistema presupuestario. Las principales ventajas de los presupuestos y el
control presupuestario como herramienta de la administración son las
siguientes

a. La formulación de un presupuesto obliga a los ejecutivos a


determinar ventas, costos de producción, costos de distribución y
gastos financieros futuros probables.

b. La planeación y los planes de ejecución obligan a una empresa a


coordinar sus distintas funciones y divisiones.

c. El control presupuestario impone la comparación de los resultados


reales con los presupuestos, de modo tal que los ejecutivos,
conocedores de las variaciones, puedan tomar medidas correctivas.

d. El control presupuestario promueve la eficacia e impide el derroche.


Ayuda a garantizar un uso más económico de Tas recursos,

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instalaciones y personas de una firma.


TIPOS DE PRESUPUESTO Y PARÁMETROS DE PRESUPUESTACION

Presupuesto maestro o global

Es el presupuesto que resume las actividades planeadas de todas las


subunidades de una organización.

Es el resumen de los objetivos de todas las funciones de una organización, que


influye ventas, producción, distribución y finanzas.

Componentes del presupuesto maestro

El presupuesto maestro esta compuesto por los siguientes presupuestos:

1. Presupuesto de operación:

a. Ventas
b. Producción:
o Compra de materias primas.
o Consumo de materias primas. 11
o Mano de obra directa.
o Costos indirectos de fabricación.
c. Costo de los productos fabricados vendidos.
d. Costo de comercialización.
e. Costos administrativos.
f. Estado de resultados proyectado

2. Presupuesto financiero:

a. Estado de flujo de caja presupuestado.


b. Balance general presupuestado.

Presupuesto de ventas

Punto de partida en la elaboración del presupuesto maestro que se basa en


productos, territorios, clientes, etc. del cual dependen todos los demás
presupuestos operacionales y financieros.

Éste es el soporte para determinar los ingresos que percibirá la empresa al


comercializar sus productos o servicios. Para conocer A! monto de recursos
líquidos que tiene la empresa para cancelar sus deudas, se recurre a la
siguiente información: unidades a vender por línea de producto o tipo de
servicio, periodicidad de los negocios, precios o tarifas y pautas de crédito. El
pronóstico de ventas responderá a la multiplicación de las unidades por los
precios. Los verdaderos recaudas corresponderán a la política de crédito fijada
por la empresa en cuanto a plazos y descuentos. Definido el presupuesto de
ventas, compete a las diferentes áreas organiza dónales planificar los

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requerimientos de insumos y materiales precisados por la operación.


Presupuesto de producción

El presupuesto de producción generalmente es una estimación de la cantidad


de producción requerida, que se basa en el pronóstico de ventas más el
inventario final deseado de productos terminados menos el inventario inicial de
productos terminados.

Su elaboración se sustenta en el presupuesto de ventas. De este presupuesto


depende el plan de requerimientos de insumos y recursos a emplear en el
proceso productivo. Para estimar la cantidad a producir por cada línea de
comercialización deben considerarse las siguientes variables: ventas
presupuestadas por línea, inventarios finales o de seguridad esperados por
línea e inventarios iniciales. El presupuesto de producción por línea
corresponderá a los resultados arrojados con la aplicación de la expresión
matemática "ventas pronosticadas + inventario final deseado o de seguridad -
inventario inicial". Los volúmenes de producción calculados constituirán la base
para la cuantificación de los costos por concepto de materiales e insumos
(presupuesto de compras), mano de obra y gastos indirectos de fabricación.

En la presupuestación del costo de la mano de obra, el trabajo se fundamenta 12


en diagnosticar claramente las necesidades de recurso humano para satisfacer
la producción anual prevista. En el caso de empresas caracterizadas por la
regularidad en volúmenes de producción (no sometidas a la presencia de ciclos
en la comercialización), la necesidad de horas-hombre o número de operarios
no varía de un mes a otro y, por tanto, la responsabilidad de quienes tienen
asignada la operación fabril consistirá en determinar el número de horas-
hombre (para el caso de remuneración en (unción del tiempo laborable) o de
operarios (cuando se remunera el trabajo según un sueldo fijo); tales datos
multiplicados por el estándar de costo por hora-hombre o por operario, darán el
costo en cuanto a la mano de obra.

Ante situaciones de bajas fluctuaciones en la producción, en el presupuesto de


efectivo los desembolsos corresponderán al costo mensual de la mano de obra.
Cuando las compañías ejecutan la comercialización con fundamento en ciclos
claramente definidos, la producción y el costo de la mano de obra variarán de
acuerdo con las temporadas de ventas, y los egresos por concepto de salarios
oscilarán.

Respecto a los costos indirectos de fabricación, un grupo de ellos es de


naturaleza fija, al no depender de los niveles de producción y, por consiguiente,
darán lugar a egresos 'de efectivo constantes (sueldos de supervisión,
mantenimiento). Otra gama de costos, entre los que se encuentra el consumo
de energéticos (carbón o energía requeridos por el funcionamiento de las
calderas u hornos, por ejemplo), varían según los volúmenes de producción,
por lo que el cambio de costos se refleja en el desembolso de efectivo.

Presupuesto de compras

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El presupuesto de compras consolida el ejercicio del abastecimiento en los


campos comerciales y de apoyo logístico. El Insumo a tener en mente para
elaborar el pronóstico de compras es el presupuesto de producción, que a su
vez depende de las proyecciones de ventas. Con la información de producción
y de los estándares técnicos de consumo de insumos por unidad producida, se
calcula el volumen de unidades de cada componente de producto final para los
diferentes períodos del año. B consumo mensual se multiplica por el costo
unitario estimado para cada insumo, cuantificándose as! el presupuesto de
materias primas. Los desembolsos de efectivo se calculan según las
condiciones de crédito estipuladas por los proveedores. Para determinar las
adquisiciones anuales de insumos debe considerarse la aplicación de la
siguiente fórmula:

Consumo anual calculado + Inventario final previsto de existencias de


seguridad - inventario inicial disponible.

Los pagos derivados de la operación administrativa por concepto de


suministros obedecen a un plan que refleja las tendencias históricas de
consumos y precios, así como el momento más oportuno para acometer el
abastecimiento. Las pautas que regulan el crédito otorgado por las firmas que 13
atienden el suministro de elementos vitales para las funciones administrativas y
de apoyo logístico (papelería, consumo de combustibles, útiles de escritorio)
hacen parte del plan.

Presupuesto de comercialización

El presupuesto de comercialización corresponde a los costos en que se incurre


para llevar un producto desde el origen (fábrica) hasta el consumidor final,
incluidas la publicidad, la promoción y las comisiones por ventas, entre otros.
Renglones como la publicidad y la promoción pueden cuantificarse según el
parámetro “metas de ventas”. En el presupuesto de efectivo los egresos reales
examinan las cláusulas de créditos estatuidas por los medios publicitarios y las
agencias de publicidad. En cuanto a las comisiones, éstas constituyen un
porcentaje sobre las ventas, por lo que los costos y las salidas de efectivo
ocurren durante el período en que los negocios se realizan.

Presupuesto de costos administrativos

El presupuesto de costos administrativos recopila los diferentes costos


causados por la gestión administrativa, o sea, interpreta el apoyo logístico
humano proporcionado a las funciones del abastecimiento, la producción y el
transporte hacia la empresa y desde ella. Tales costos se computan mediante
la sumatoria de las remuneraciones estimadas para los cargos administrativos
y las salidas de efectivo se presentan durante el período en que dichos costos
se causan.

El trabajo de confección final del presupuesto de efectivo involucra los

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compromisos en contra (amortización de empréstitos, pago de intereses y


deudas comerciales) y a favor (cuentas por cobrar), que aparecen en el
balance general. Además, en dicho presupuesto se contemplan los pagos de
impuestos y dividendos programados.

Elaboración del presupuesto de efectivo

El presupuesto de efectivo es el estado de entradas y salidas de efectivo


esperados durante el período presupuestal ajustado por los saldos iniciales y
finales en caja. Éste puede indicar cuándo los flujos de caja serán deficientes y
cuándo se requiere financiación externa, o cuándo hay un superávit de caja
que requiere invertirse a corto plazo en vez de permanecer ocioso.

A continuación se presenta el esquema general para la elaboración del


presupuesto de efectivo, considerando las fuentes de información de dónde
extraer los datos respectivos y las múltiples posibilidades de financiamiento con
las cuales alimentar los niveles de efectivo, así como las transacciones
financieras que determinan pagos con los recursos líquidos.

Como complemento del esquema, la figura 14.1 recoge el proceso seguido


para establecer los niveles de fondos líquidos y permite inferir que la labor 14
presupuestal cobija los siguientes pasos:

1. Conocimiento del saldo existente (SI) al comienzo del período de


planeamiento.
2. Suma del saldo y de las entradas previstas (E) para cuantificar las
disponibilidades (D = SI + E).
3. Cómputo de las salidas de efectivo programadas (S).
4. Establecimiento de los saldos finales (SF = D - S), deduciendo las
salidas de las disponibilidades previamente estimadas.
5. Comparación del flujo neto (FN) y los saldos mínimos (SM)
requeridos, para precisar si es necesario gestionar la contratación
de créditos a corto plazo o redimir títulos valores cuando FN es
inferior a SM. En el caso contrario (FN > SM), la gerencia conocerá
antes en qué momento conviene colocar externamente los
excedentes de liquidez y evitar la posesión de fondos no requeridos
por la operación. La inmovilización de recursos, afecta las metas de
rentabilidad y tienen la agravante de la pérdida del poder adquisitivo
derivada de los procesos inflacionarios.

Según la figura 14.1 el proceso seguido para determinar las necesidades de


efectivo consulta inicialmente los objetivos comerciales, dado que éstos
condicionan las políticas de inventarios y los programas de producción. Las
metas de ventas, unidas al conocimiento de la estructura de precios por
productos, de la estacionalidad imputable a los negocios y de las condiciones
de créditos que regulan las transacciones con la clientela (compradores y/o
canales de distribución), permite conocer en qué momento del periodo de
presupuestación ocurrirá el ingreso de fondos líquidos. En materia de

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desembolsos, al integrar la información de las ventas previstas por producto,


los niveles medios de inventarios de productos terminados y la periodicidad de
los negocios, es posible precisar los programas de producción para definir el
volumen de insumes exigidos para atender la transformación o ensamble de
bienes finales. Dicho volumen refleja el tamaño de la producción estimada y la
composición química o física de los artículos.

15

Notas:

a. Según el período de pago establecido por la empresa.


b. Tienen relación con la colocación de fondos líquidos sobrantes en
títulos valores redimibles corto plazo.
c. Cuando en el periodo analizado se contempla emprender proyectos
(sustitución o ampliación de capacidad instalada, funciones o
absorciones de empresas).
d. Por lo general responde a la tenencia de líneas de crédito a corto
plazo.
e. Consulta los períodos de pago fijados por los proveedores de
materias primas, combustibles, papelería, repuestos, etc.
f. Se aplica cuando la inversión es financiada con aportes de capital.
g. Según las pautas de pago señaladas por los medios de
comunicación (radio, televisión, prensa, revistas) o las agencias
publicitarias.
h. Deben invertirse externamente los excedentes de electivo para evitar
su ociosidad (costos de oportunidad), al aceptarse la inmovilización
de fondos en cuentas corrientes.
i. Debe recurrirse al financiamiento externo cuando el flujo neto de
efectivo no cubre el mínimo

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CASO PRÁCTICO

La empresa comercial ALFA S.A. presenta la siguiente información, a


fin de que Ud. elabore el Presupuesto Financiero de Enero a Marzo
2007, así como el Costo de Venta, Estado de Ganancias y Perdidas,
Balance General proyectados a esta fecha, teniendo como base los
siguientes datos:

Balance General al 31-12-06

Activo Pasivo

Caja y Bancos 29400 Capital 72400


Mercaderías 28500 Ctas x pagar — o—
Imb, maq y equipo 37600 Utild. Acum. 23100
Total Activo 95500 Total Pasivo 95500

• Inventario final de mercaderías estimado al 31/03/07 es S. / 31


500

• El Banco Interbank otorga a la empresa un préstamo de S. / 48 17


200 el 02/01/07, para ser cancelado el 31/03/07. Este préstamo
genera intereses mensuales de S. / 1 170 que deberán pagarse
de acuerdo con el Banco a partir de Enero 07.

• Ventas Proyectadas:

o Enero S. / 78 300
o Febrero S. / 84 600
o Marzo S. / 92 100

• Compras Proyectadas:

o Enero: S. / 61 000 (cancelado en efectivo S./ 38 000 y saldo


a 30 días)
o Febrero: S. / 62 800 (cancelado en efectivo S./ 45 600 y
saldo a 30 días)
o Marzo: S. / 67 600 (cancelado en efectivo S./ 49 400 y saldo
a 30 días)

Los gastos presupuestados son:

ENERO FEBRERO MARZO


Gastos Administrativos:
Remuneraciones S/. 11,700 S/. 11,700 S/. 11,700
Mantenimiento S/. 235 S/. 235 S/. 235
Cargas Sociales S/. 1,630 S/. 1,630 S/. 1,630

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CLUB DE FINANZAS
CLASES MAGISTRALES

Luz S/. 590 S/. 590 S/. 590


Agua S/. 395 S/. 395 S/. 395
Teléfono S/. 748 S/. 850 S/. 900
Útiles de Oficina S/. 192 S/. 192 S/. 192
Interés y Comisiones
bancarias S/. 372 S/. 372 S/. 372
Comisión a vendedor S/. 3,132 S/. 3,384 S/. 3,684

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS