UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA

SEDE QUITO

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIN

CARRERA: PSICOLOGA

Tesis previa a la obtencin del Ttulo de Psicloga

TEMA:
MODELO DE GESTIN PARA LA EMPRESA MATEX SPAIN A PARTIR
DEL ANLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

AUTORA:
ANDREA PAULINA GUERRA ROSERO

DIRECTOR:
DR. CARLOS FERNANDO PADILLA

Quito, octubre 2010

RESUMEN EJECUTIVO

En el presente trabajo se expone un anlisis del clima organizacional de la empresa

Matex Spain que va ligado a una propuesta de cambio institucional a partir de los
resultados del mismo; la idea de realizar este anlisis surgi a partir de una muestra
de insatisfaccin laboral por parte de los empleados, misma que se vio reflejada en el
descontento con que ejecutaban sus labores diarias.

En el captulo uno se presenta el plan de tesis como una introduccin a lo que

contempla todo el trabajo de tesis; dentro de este captulo estn inmersos el
planteamiento del problema, la justificacin y relevancia, los objetivos, un bosquejo
de lo que ser el marco terico y el marco metodolgico, la descripcin de la
poblacin y muestra, la delimitacin del universo geogrfico y del universo
estadstico, el posible ndice, el cronograma del trabajo, el presupuesto destinado
para la realizacin del mismo y la bibliografa preliminar.

En el segundo captulo se expone la fundamentacin terica, dentro de sta se

abordan temas que hacen referencia a la organizacin como un sistema abierto y
social, a los componentes de la organizacin en s, a la conducta humana dentro de
las organizaciones, al clima organizacional y los factores que influyen en el mismo,
a la motivacin como aborde importante y principal para la satisfaccin laboral y
tambin se nombra el equilibrio organizacional como parte elemental dentro de una
empresa para lograr el bienestar dentro de la misma.

En el tercer captulo se presenta a la empresa Matex Spain, dentro de la cual se

realiz el anlisis del clima organizacional; podremos encontrar su historia,
sucursales, productos y servicios, planificacin estratgica, organigrama y adems el
diagnstico situacional de la empresa en donde se explica el procedimiento que se
realiz para el anlisis del clima organizacional: entrevistas realizadas, aplicacin de
encuestas, desarrollo de los grupos focales, anlisis de la informacin y los
2

resultados que estn tabulados y expuestos en sus respectivos cuadros, para entender
la informacin obtenida ms claramente.

En el cuarto captulo se expone un diseo de modelo de gestin para la empresa

Matex Spain, en donde se podr visualizar una serie de propuestas para el
mejoramiento de la misma; estn propuestas de capacitacin para vendedores,
capacitacin para servicio al cliente, propuestas de incentivos y motivacin para todo
el personal de la empresa, direccionadas a que el talento humano tenga bienestar
laboral, se sienta en un ambiente de trabajo sano y sobre todo, sienta que realmente
pertenece a la empresa como un ser humano y no como un objeto de explotacin.

A continuacin estn las conclusiones y recomendaciones realizadas de acuerdo al

estudio que se ha efectuado y expuestas como finalizacin del trabajo de tesis.

Por ltimo se presentan los anexos que implican formatos utilizados en las encuestas
y entrevistas, as como fotografas del trabajo realizado en la empresa Matex Spain; y
la bibliografa que suman una serie de textos utilizados a lo largo de la realizacin de
este proyecto.

La informacin necesaria contenida en este trabajo de tesis se encuentra ordenada en

el ndice que se detalla a continuacin.

NDICE

i.

Resumen Ejecutivo

ii.

ndice

Captulo I: Plan de Tesis

Captulo II: Fundamentacin Terica

2.1 La Organizacin
2.1.1 La organizacin como un sistema
2.1.1.1 Las organizaciones como sistemas abiertos
2.1.1.2 Las organizaciones como sistemas sociales
2.2 Componentes de una organizacin
2.2.1 Estrategia/Planificacin
2.2.2 Procesos
2.2.3 Estructura
2.2.4 Sistemas
2.2.5 Infraestructura
2.2.6 Desempeo
2.2.7 Finanzas
2.2.8 Personal y Conocimiento
2.2.9 Cultura, Valores y Comunicacin Organizacional
2.3 Conducta humana en las organizaciones
2.4 Clima organizacional
2.4.1 Factores a evaluar en el clima organizacional
2.4.2 Evaluacin del clima organizacional
2.4.2.1 Interpretacin de resultados y gestin del clima
4

2.5 La motivacin: factor primordial para la satisfaccin laboral

2.5.1 Ciclo motivacional
2.5.2 La teora motivacional de Maslow: Jerarqua de las Necesidades
2.6 Equilibrio Organizacional

Captulo III: Matex Spain del Ecuador S.A.

3.1 Historia de la empresa
3.1.1 Sucursales
3.1.2 Productos y/o servicios
3.2. Planificacin estratgica Matex Spain del Ecuador
3.2.1 Fase filosfica
3.2.2 Fase estratgica
3.3. Organigrama Matex Spain del Ecuador
3.4. Diagnstico situacional Matex Spain del Ecuador
3.4.1 Entrevistas
3.42 Aplicacin de las encuestas
3.4.3 Desarrollo de los grupos focales
3.4.4 Anlisis de la informacin y resultados

Captulo IV: Diseo del modelo de gestin para la Empresa Matex Spain
4.1 Propuesta de capacitacin para el personal de la Empresa Matex Spain
4.1.1

Capacitacin para vendedores

4.1.2

Capacitacin para atencin al cliente

4.2 Propuesta de poltica de comisiones e incentivos para vendedores

4.2.1

Poltica de comisiones
4.2.1.1 Antecedentes

4.2.2

Programa de incentivos
5

4.3 Propuesta de motivacin para todo el personal de la empresa

4.3.1

Programa de motivacin laboral para integracin del personal

4.3.2

Evaluacin del desempeo

4.3.3

Eventos motivacionales

iii.

Conclusiones y recomendaciones

iv.

Bibliografa

v.

Anexos

CAPTULO I

PLAN DE TESIS

TEMA

Modelo de Gestin para la empresa MATEX SPAIN a partir del Anlisis del
Clima Organizacional.

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

MATEX SPAIN es una empresa espaola que se estableci en Quito como

matriz, el 11 de febrero de 1998, a su vez cubre el mercado de Guayaquil y
Cuenca, con un total de veinticinco empleados a nivel de todas las plazas.

Actualmente tiene ya ms de diez aos en el mercado nacional como

comercializadora, importadora y distribuidora de acabados de la construccin,
siendo su especialidad una amplia gama de cenefas y listelos, as como de
porcelanatos.

A pesar de ser una empresa pequea, ha logrado ser reconocida como una de las
empresas lderes en el mercado en el cual compite.

Como toda empresa, MATEX SPAIN, por el mismo hecho de constituirse una
organizacin en la que se maneja procesos, los mismos que son administrados
por personas, hace que se tenga que batallar a diario en la solucin de problemas
7

e inconvenientes que se presentan de acuerdo a las circunstancias que involucra

el ambiente conjuntamente con el macroambiente organizacional.

En este sentido y por la presencia de insatisfaccin laboral por parte de los

empleados, misma que est reflejada en el descontento con que ejecutan sus
labores diarias, se ha visto necesario realizar una evaluacin y a su vez un
anlisis del clima organizacional de la empresa, con el fin de encontrar la
relacin existente entre este clima en el que se desenvuelven los trabajadores y
sus factores motivacionales, haciendo nfasis en la gran importancia que tiene la
motivacin, como abordaje psicolgico, dentro de toda empresa para el
surgimiento de la misma, pues como tal, la motivacin laboral consiste
fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a
un alto desempeo, por esto es necesario pensar en qu puede hacer uno por
estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal
forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos
propios. Pues adems, en la motivacin laboral el clima organizacional es la
propiedad percibida por los miembros de la empresa y que influye en el
comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organizacin
conducirn a despertar diferentes clases de motivacin pero en trminos ms
prcticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de
las polticas organizacionales.

Desde esta perspectiva es necesario mencionar que el anlisis a realizar tendr

adems un enfoque sistmico de las organizaciones 1, pues en la actualidad la
visin sobre las mismas y los procesos que manejan son ms extensos, cautelosos
y desarrollados, y para poder establecer la relacin existente entre el clima
organizacional de la empresa MATEX SPAIN y los factores motivacionales de
sus trabajadores, es necesario saber cmo se lo debe hacer y qu camino tomar,
por lo cual este enfoque nos dar a conocer ms acerca de las organizaciones,
1

En el terreno de la organizacin, hay destacados autores realizando aportes sistmicos: Peter

Drucker, Russell Ackoff, Humberto Maturana, Hubert Reeves, Tom Peters, Peter Senge, Richard
Schonberger, Carl Rogers, Henry Mintzberg y Edward De Bono, slo por nombrar algunos.

teniendo visiones de las mismas como unidades sociales (o agrupaciones

humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de objetivos
especficos2, sabiendo que stas tambin pueden constituirse como sistemas
abiertos mediante el intercambio de materiales con su ambiente; es decir, se
manejar la visin de que una organizacin importa materiales, los transforma
por medio de procesos de conversin, consume parte de los productos de
conversin para su mantenimiento interno y exporta el resto. Directa o
indirectamente, intercambia sus resultados (salidas) para obtener nuevos insumos
(entradas), con la inclusin de recursos adicionales para poder mantenerse. Estos
procesos de importacin, conversin, exportacin constituyen el trabajo que la
empresa tiene que hacer para vivir 3, y en esto tambin est implicado el manejo
de su clima organizacional, as como la satisfaccin laboral de sus empleados y
los factores motivacionales de los mismos, pues forman parte de los procesos con
los que se maneja una empresa. Y dentro de esto igualmente cabe mencionar el
valor que tiene el factor motivacin4 como tal dentro de una empresa, pues sta
ayuda a los trabajadores a alcanzar metas importantes para la empresa as como
tambin implica un grado de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el
trabajo producir la realizacin de una tarea; es decir, aumenta la evaluacin de
la expectativa, la auto eficacia del individuo (la creencia de que se cuenta con las
capacidades necesarias para realizar el trabajo) y la disminuye el fenmeno de
impostor (considerar que no se es tan capaz como se hace ver a otros). Con esto
el empleado no pretende nada ms que realizar una evaluacin de la probabilidad
de que la empresa valore su desempeo y le otorgue recompensas.5

En este marco, la siguiente investigacin se pregunta:

CHIAVENATO, Idalberto; Administracin de Recursos Humanos; Edicin 8va; Editorial MC Graw Hill;
Mxico; 2007
3

IDEM

En psicologa y filosofa, motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con
voluntad e inters.
5

www.gestiopolis.com/recursoshumanos

Cul sera la relacin existente entre el clima organizacional de la empresa

MATEX SPAIN y los factores motivacionales de sus trabajadores?

1.2 JUSTIFICACIN Y RELEVANCIA

Es sumamente importante para una empresa u organizacin, el tratado y

profundizacin del clima organizacional y ambiente de trabajo en el cual los
empleados realizan sus actividades y tareas diariamente, ya que dentro de estos
aspectos, el empleado se desarrolla en su totalidad y si ste no siente bienestar y
no se siente a gusto, es muy probable que no rinda de la manera esperada y que la
productividad de la empresa u organizacin se vea afectada en cualquier rea que
esta sea.

Es por eso que para la empresa MATEX SPAIN, es indispensable la

investigacin de aquellos factores que estn afectando su clima organizacional y
adems que cuente con una solucin para los mismos, ya que ltimamente se ha
presenciado que los empleados, en especial del rea operativa, no estn
realizando sus labores como debera ser, con gusto y ganas, poniendo en
desventaja la competitividad de la empresa y , por otro lado, es decir por el lado
de los dueos, se han venido incumpliendo con ciertas obligaciones de trabajo
acordado quiz al inicio de la contratacin y/o en el quehacer mismo de las
actividades del puesto de trabajo; por lo que a su vez la empresa en ocasiones, se
ha visto en la necesidad de prescindir de sus servicios no viendo otra salida ms
que sta para dicho inconveniente.

La elaboracin de este trabajo est direccionado a evaluar este clima

organizacional, a relacionarlo con los factores motivacionales de los empleados y
adems a disear una propuesta de cambio en base al estudio realizado, pues es
muy importante que la insatisfaccin laboral que existe al momento, no siga
prevaleciendo en la empresa, ya que est afectando la productividad de la misma
10

y tambin provocando una intranquilidad en los trabajadores al no sentir mayor

respaldo por parte de sus empleadores.

Para esta evaluacin se utilizar conjuntamente un enfoque novedoso (teora

sistmica de las organizaciones)6 acerca de las organizaciones y todo lo que
implica dentro de las mismas en relacin al clima organizacional y a los factores
motivacionales de los trabajadores, pues lo que se pretende es encontrar una
relacin entre estas dos menciones para que quede sentada la situacin actual que
existe en la empresa y con ello dejar abierta una puerta a un cambio para mejorar
las circunstancias y lograr fortalecer las relaciones existentes entre los miembros
de la organizacin.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Disear una propuesta de cambio para la empresa MATEX SPAIN,
fundamentada en un diagnstico situacional del clima organizacional y de los
factores que afectan al equilibrio organizacional.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar los factores que influyen y que afectan al clima

organizacional de la empresa MATEX SPAIN.

Modelo de Katz y Kahn. Propone que, como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven
cuando son capaces de mantener una entropa negativa, es decir, importacin en todas formas
de cantidades de energa mayores que las que devuelven al ambiente como producto. As, aunque
parte de esa energa se transforma y se devuelve al ambiente en forma de producto, una parte de la
entrada incorporada es consumida por la organizacin (importacin-procesamiento-exportacin). A
esto le denominan eficacia organizacional.

11

Disear polticas y estrategias integrales que fomenten la construccin

de la cultura corporativa, orientando la gestin de los recursos
humanos y el comportamiento de stos con la organizacin.

Proponer un proyecto para la implementacin de alternativas que

impacten en el mejoramiento y equilibrio del clima organizacional.

1.4 MARCO TERICO

La organizacin
Una organizacin hace posible que muchas personas funcionen como una unidad;
para asegurar que cada una de ellas cumpla a cabalidad con su papel dentro de
esta estructura, la organizacin debe estar muy bien diseada, estableciendo un
orden y normas que todos los participantes deben conocer bien. Adems, es
necesario que esas normas y los recursos de la empresa (humanos, tcnicos,
materiales y financieros) estn orientados a alcanzar los fines que se
propone. Estos fines o metas deben, necesariamente, existir en una entidad o el
concepto de organizacin no tendra razn de ser, ya sea para generar bienes o
no. En el caso de una empresa, el fin es, de hecho, generar bienes o servicios.

El conjunto de todos estos elementos que usa una organizacin como medio para
alcanzar sus objetivos, se llama estructura de organizacin. Su existencia es
indispensable para que la organizacin sea ms productiva y econmica. En sta
se establecen la disposicin y correlacin de las actividades, jerarqua y funciones
requeridas para alcanzar los objetivos.

Otro elemento de la organizacin es la sistematizacin, que establece la

coordinacin de las actividades y los recursos de la empresa; la idea es facilitar el
trabajo y la eficiencia. La agrupacin y asignacin de actividades y
responsabilidades es un tercer elemento que promueve la especializacin
12

jerrquica, debido a la necesidad de establecer autoridad y responsabilidades en la

empresa. Con el objeto de realizar el trabajo del modo ms eficaz, la organizacin
establece los mtodos ms sencillos. As surge un cuarto elemento llamado
simplificacin de funciones.

La organizacin se divide en unidades administrativas llamadas departamentos;

cada uno tiene funciones y responsabilidades diferentes. Son dirigidos por una
autoridad llamada gerente, el cual est encargado de actividades especficas
dentro de la empresa. Estas unidades necesariamente deben relacionarse entre s
para obtener la eficiencia que se busca.

Algunas ventajas de una buena organizacin son: lograr un contexto en el que el

personal trabaje en conjunto en lugar de hacerlo en contra; facilitar el logro de los
propsitos de la empresa; proporcionar comunicaciones efectivas y eficientes;
reducir la duplicidad del esfuerzo al mnimo; dar a conocer a los empleados las
redes o rutas de mando; proporcionar mtodos para realizar actividades con un
mnimo de esfuerzo; incrementar la productividad y reducir los costos al evitar la
lentitud o ineficiencia en las actividades.

En conclusin, una organizacin es una entidad que absorbe materia prima, la

convierte y la expulsa en forma de producto terminado.

Teora sistmica de las organizaciones

Para entender con ms claridad la teora sistmica de las organizaciones, es
indispensable conocer una clara definicin de lo que es un sistema. Si bien es
cierto, no existe una definicin generalmente aceptada para un sistema; sin
embargo, tradicionalmente se lo entiende en dos aspectos: orientado al exterior en
cuanto se encuentra situado en un medio donde interacta con otros sistemas de su
nivel y con sistemas mayores de los que forma parte, y orientado a su interior, al
13

definirlo como el conjunto de dos o ms elementos que interactan entre s; es

decir, un sistema es la energa que toma la forma de interacciones y crea los
elementos que sean necesarios para su evolucin; referida especialmente a los
sistemas sociales humanos.

Dice Idalberto Chiavenato: El concepto sistema pas a dominar las ciencias y, en

especial, la administracin. Si se habla de astronoma, se piensa en el sistema
solar; si el tema es fisiologa, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema
circulatorio, en el sistema digestivo. La sociologa habla de sistema social; la
economa, de sistemas monetarios; la fsica, de sistemas atmicos, y as
sucesivamente. En la actualidad, el enfoque sistmico es tan comn en
administracin que no se nos ocurre-pensar-que-estamos-utilizndolo-en-todomomento7.

Resea histrica: evolucin de la teora

El enfoque sistmico de las organizaciones es una aplicacin al campo de la teora
organizacional de la teora general de sistemas, cuyos conceptos bsicos fueron
desarrollados por el bilogo Ludwig Von Bertalanffy a comienzos de la dcada de
los aos 30. Estn contenidas en un artculo clsico (1950) y luego en el de
Kenneth Boulding (1956). Estos se consideran pioneros de la teora que, como su
nombre lo indica, pretende tener un amplsimo campo de aplicacin que cubre los
sistemas biolgicos, fsicos, galcticos, humanos y sociales. De hecho, la
clasificacin que Boulding (1956) hizo de los diversos tipos de sistemas del
universo, comprenden nueve niveles. Es as como en diversos campos de las
ciencias la teora de sistemas ha tenido difusin y acogida: por ejemplo en la
psicologa, la biologa, la sociologa, la informtica, la ecologa. Para el propsito
de este trabajo es pertinente referirse a los pioneros y principales autores de la
teora sistmica en el campo del estudio de las organizaciones.
7

CHIAVENATO, Idalberto; Administracin de Recursos Humanos; Edicin 8va; Editorial MC Graw Hill;
Mxico; 2007

14

El trabajo ms conocido sobre la teora sistmica de las organizaciones es el de

Robert Katz y Daniel Kahn, dos psiclogos sociales de la Universidad de
Mchigan, que se public en 1966 (Katz y Kahn, 1966), fue traducido once aos
despus al espaol.

Su contribucin tiene que verse como parte de la corriente terica estructural

funcionalista, que por los mismos aos en que apareci el trabajo de Von
Betalanffy contaba ya con trabajos clsicos que planteaban ideas bsicas del
enfoque sistmico para el anlisis de la sociedad y de la cultura. Por ejemplo, los
de los socilogos norteamericanos Talcott Parsons (Parsons, 1949, 1951) y Robert
Merton (1949) sobre el sistema social y la estructura social: y en el campo de la
antropologa los trabajos, tambin clsicos, de Radcliffe Brown (1952) y
Malinowski (1960).

Con anterioridad al libro de Katz y Kahn hubo otras contribuciones al enfoque

sistmico de las organizaciones que vale la pena destacar. Una de ellas es la de
Barnard, que se remonta a 1938 (traducida al espaol en 1959), quien concibe la
organizacin como un sistema de actividades conscientemente coordinadas de
dos o ms personas. En una situacin concreta en la que se de cooperacin, sern
sus componentes varios sistemas diferentes. Algunos sern fsicos, otros
tecnolgicos, otros psicolgicos, etc.. (Barnart, 1959). En los experimentos
Hawthorne y las obras de Elton Mayo hay un componente incipiente del enfoque
sistmico cuando se destaca la interrelacin de diferentes fenmenos y de diversos
elementos de la organizacin, dentro de una concepcin que daba poca atencin a
la interrelacin entre la organizacin y el medio ambiente. En su libro sobre el
grupo humano, George Homans (1963) elabor un modelo del pequeo grupo en
el que distingue un sistema externo y uno interno que son interdependientes. Los
componentes de un sistema social, segn Homans, son las tareas, las interacciones
y los sentimientos de la gente; estos tres elementos son tambin interdependientes.
El libro de Homans haba sido precedido un ao antes, en 1949, por el de Philip
Selznick que ha sido sealado como ...el intento ms temprano de aplicar
sistemticamente una perspectiva funcionalista al estudio de las organizaciones
15

(Silverman, 1978: 51). Selznick llev a cabo un estudio de una organizacin

encargada de promover el desarrollo de una regin norteamericana (la T.V.A. o
Tennessee Valley Autorithy) en el cual las necesidades del sistema, la mutua
adaptacin al contexto y la estabilidad del sistema son conceptos centrales.

El propio Parsons en 1964 escribi sobre la aplicacin del funcionalismo

estructural a la teora organizacional (Parsons, 1964). Concibe la organizacin
como ...un sistema social organizado para el logro de una meta particular...
(Parsons, 1964). La organizacin es como una sociedad en pequeo, en la cual
varias de las caractersticas de los sistemas sociales son ms fcilmente visibles
que en la sociedad total acerca de lo cual trata en el resto de sus escritos. Es as
como Parsons trata las caractersticas de la organizacin como un sistema abierto:
examina los pre-requisitos funcionales que sta debe cumplir para sobrevivir:
capacidad de adaptarse, de lograr sus metas, de integrar sus partes constitutivas, y,
de permitir el mantenimiento del sistema dominante de valores y los patrones de
interaccin.

Robert Merton, otro importante funcionalista norteamericano, seal desde 1949

las funciones latentes o inesperadas, las funciones manifiestas as como las
disfunciones que se presentan en las organizaciones y que interfieren con el
ajuste entre sus elementos creando problemas estructurales. Segn este autor, el
conflicto puede tener unas funciones latentes para las organizaciones y para la
sociedad.

Todas estas contribuciones previas al trabajo de Katz y Kahn son como estos dos
autores, norteamericanas: un antecedente europeo importante es el de los trabajos
del Instituto Tavistock de Londres, en donde se desarroll desde comienzos de los
aos sesentas el concepto de sistema socio-tcnico utilizado en los trabajos de
Emery y Trist y sus asociados. Un grupo de la Universidad de Aston, tambin

16

inglesa, ha realizado trabajos en esa direccin bajo el liderazgo de Pugh y sus

asociados. 8

La teora sistmica como tal aplicada a las organizaciones

Luego de la publicacin del libro de Katz y Kahn titulado Psicologa Social de las
Organizaciones, el enfoque sistmico de las organizaciones ha tenido una muy
amplia difusin y aceptacin, hasta el punto de que diversas teoras
organizacionales pareceran coincidir en aceptarlo como un marco de referencia
comn para el estudio de las organizaciones. Este es el caso de varios autores de
la corriente del desarrollo organizacional. En una coleccin de artculos sobre el
tema publicado en 1979 se deca: un presupuesto fundamental del D.O. para ver
la dinmica organizacional es el enfoque sistmico. Debera mencionarse que los
grupos, los grupos

interactuantes y la organizacin como un todo pueden

concebirse como sistemas o subsistemas... Lo mismo puede decirse de la teora

contingente, la cual tiene como una de sus bases la teora sistmica.

La teora de sistemas constituye un nuevo concepto para el estudio de las

organizaciones sociales y de su administracin. En su estado actual obviamente es
tosca y carece de precisin. Como en otros campos del trabajo cientfico, el nuevo
paradigma se debe aplicar, clarificar y elaborar para que sea ms preciso. No
obstante, esta teora proporciona un punto de vista diferente sobre la realidad de
las organizaciones sociales y puede servir de base para mayores avances en este
tiempo.

Cuando Katz y Kahn aplican la nocin de sistema a las organizaciones, stas

resultan con las mismas caractersticas de los sistemas abiertos. De una larga lista
de diez caractersticas que mantiene esta teora, la interdependencia entre las
partes, la interaccin y transacciones con el entorno, el equilibrio dinmico, la

www.gestiopolis.com

17

diferenciacin, la retroalimentacin y los procesos de codificacin de informacin

y la equifinalidad son de particular inters.

La concepcin de la organizacin como un sistema abierto difiere de las del

taylorismo y del fayolismo, as como de algunas de las corrientes de las relaciones
humanas, que consideraban a la organizacin exclusivamente en forma interna,
aislada de las influencias mutuas con el entorno econmico, social y poltico. sta
concepcin sistmica se refleja en los subsistemas que considera dentro de la
organizacin: tcnico o de produccin; de apoyo, que sostiene intercambios
(aprovisionamiento y ventas) con el entorno; de mantenimiento, que se ocupa de
institucionalizar la conducta organizacional mediante mecanismos de seleccin de
personal, socializacin, recompensas y sanciones; de adaptacin a las condiciones
cambiantes del entorno, mediante investigacin, desarrollo y planeamiento;
finalmente, el subsistema gerencial que resuelve los conflictos entre niveles
jerrquicos, coordina y dirige los subsistemas funcionales y coordina los
requerimientos externos frente a las necesidades y los recursos organizacionales.

Es verdad que no hay acuerdo en los subsistemas que consideran diferentes

autores. As, mientras Katz y Kahn identifican los cinco subsistemas arriba
mencionados, Kast y Rosenzweig proponen los siguientes cinco: tcnico, que
comprende los conocimientos y habilidades para desarrollo de la tarea as como la
tecnologa; subsistema de metas y valores, que busca conformidad con los
requerimientos de la sociedad; psico-social, que cubre la intencin y conducta de
grupos e individuos, sus sentimientos, valores y expectativas, as como las
relaciones de poder (especialmente a nivel informal) y las relaciones entre el
status y los diferentes roles o papeles; estructural, que se refiere a la divisin de
tareas, su coordinacin y las pautas de autoridad, comunicacin y flujo del
trabajo; finalmente, el subsistema administrativo que se ocupa de las relaciones
con el entorno, de establecer controles y desarrollar planes.

18

Sea que se siga una u otra clasificacin de los subsistemas organizacionales, el

principio de integracin organizacional es de vital importancia para manejar la
creciente diferenciacin que presenta el sistema organizacional. La integracin
reposa en los patrones legitimados de conducta sealados por el papel o rol,
sancionado por una serie de normas que a su vez se fincan en ciertos valores. Es
aqu donde resulta ms clara la influencia de la teora sociolgica estructural
funcionalista de Talcott Parsons y de Robert Merton, que no puede ignorarse al
hablar de la teora sistmica de las organizaciones.

El clima organizacional desde la teora sistemtica

La preocupacin por el estudio del clima organizacional parti de la
comprobacin de que toda persona percibe de modo distinto el contexto en el que
se desenvuelve y que dicha percepcin influye en el comportamiento del
individuo en la organizacin, con todas las implicaciones que ello conlleva.

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un

ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha

demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el

comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.

19

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.
De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas
personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado

clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante
induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos
inciden en la organizacin, y por ende, en el clima.

La evaluacin y gestin del clima organizacional es, entonces, un componente

esencial para la correcta gestin de las empresas y, como tal, es una parte
indispensable de las metodologas de gestin empresarial ms reputadas de la
actualidad.

El objetivo final que se busca con el clima organizacional, es explicar los motivos
por los que las personas que trabajan en una organizacin se sienten ms o menos
motivadas al ejercer sus obligaciones profesionales. Conocer las causas
subyacentes de la motivacin es muy importante, porque nos permitir actuar
sobre ellas para aumentar la motivacin de las personas. Y el motivo por el cul a
cualquier empresa debera interesarle que las personas estn motivadas es muy
simple: todos los estudios certifican la fuerte relacin existente entre la
motivacin de los empleados y los resultados de la empresa.

El concepto de motivacin a nivel individual conduce al de clima

organizacional a nivel de la organizacin. Los seres humanos estn
continuamente implicados en la adaptacin a una gran variedad de situaciones con
objeto de satisfacer sus necesidades y mantener su equilibrio emocional. Eso se
puede definir como un estado de adaptacin. Tal adaptacin no solo se refiere a la
satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin a la
20

satisfaccin de las necesidades de pertenencia a un grupo social de estima y

autorrealizacin. La frustracin de esas necesidades causa problemas de
adaptacin. Como la satisfaccin de esas necesidades superiores depende
particularmente de aquellas personas que estn en posiciones de autoridad
jerrquica, resulta importante para la administracin comprender la naturaleza de
la adaptacin y desadaptacin de las personas9. Para ello es significativo
mencionar algunas de las dimensiones que explicaran el clima existente en una
determinada empresa:

Estructura: Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que
se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la
organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la

organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en
el trabajo.

Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin

de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

Desafo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin

acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin

CHIAVENATO, Idalberto; Administracin de Recursos Humanos; Edicin 8va; Editorial MC Graw Hill;
Mxico; 2007

21

promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos

propuestos.

Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de

la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados.

Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la

existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados
del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores
como inferiores.

Estndares: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.

Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin,

tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un

elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

De ah la importancia de que las empresas deben medir y gestionar el clima

organizacional para conseguir mejores resultados econmicos. En el caso de las
pequeas empresas, el factor humano suele ser an ms importante, puesto que en
la mayora de los casos no se dispone del potencial econmico, la inercia del
mercado, ni la marca, asociados a las grandes corporaciones.
22

Pero adems de medir el clima laboral, est claro que podemos y debemos
intervenir en l para gestionarlo, con la intencin de modificarlo de la forma que
ms nos convenga y as obtener los resultados deseados en la produccin y poder
llegar al cumplimientos de los objetivos de la empresa; pues las caractersticas del
sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional y este
repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran
variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad,
satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca

de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms
de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima

Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a
travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los
niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional10, entre otros.

Factores a evaluar en el clima organizacional

Independencia: La independencia mide el grado de autonoma de las personas en
la ejecucin de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es
simple tiene en s misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el
administrativo que la realiza podra gestionar su tiempo de ejecucin atendiendo a
las necesidades de la empresa: esto es independencia personal.

10

BRUNET, L., El clima de trabajo en las organizaciones, Editorial Trillas, Mxico, 1999

23

Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la

independencia que es capaz de asumir.

Condiciones fsicas: Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas

medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la
distribucin de los espacios, la ubicacin (situacin) de las personas, los
utensilios, etctera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal
ptico de alta proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos
por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas
horas trabajando y repercute en la calidad de su labor.

Se ha demostrado cientficamente que las mejoras hechas en la iluminacin

aumentan significativamente la productividad.

Liderazgo: Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus

colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones
laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador,
genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misin de la empresa
y que permite y fomenta el xito.11

Relaciones: Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los
cuantitativos en el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se
disean "sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el
nmero de amistades; quines no se relacionan nunca aunque trabajen codo con
codo; la cohesin entre los diferentes subgrupos, etctera.

11

BLAKE, Robert y otros, Como Trabajar en Equipo. Editorial Norma, Bogot, Colombia, 1989

24

El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la

colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son aspectos de
suma importancia.

La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los
clientes.12

Implicacin: Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Se da el

escapismo, el absentismo o la dejadez. Es muy importante saber que no hay
implicacin sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.

Organizacin: La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos

operativos y establecidos de organizacin del trabajo. Se trabaja mediante
procesos productivos, se trabaja por inercia o por las urgencias del momento. Se
trabaja aisladamente, se promueven los equipos por proyectos y se visualiza si hay
o no hay modelos de gestin implantados.

Reconocimiento: Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de

reconocimiento del trabajo bien hecho.

En el rea comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un

espritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios
anuales para los mejores. Por qu no trasladar la experiencia comercial hacia otras
reas, premiando o reconociendo aquello que lo merece.

12

BLAKE, Robert y otros, Como Trabajar en Equipo. Editorial Norma, Bogot, Colombia, 1989

25

Es fcil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta

ms ofrecer una distincin a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca
se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora
progresivamente.13

Remuneraciones: Dicen dos conocidos consultores franceses: El sistema de

remuneracin es fundamental. Los salarios medios y bajos con carcter fijo no
contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoracin de las
mejoras ni de los resultados.

Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un salario inmvil,

inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son
motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento.

Las empresas competitivas han creado polticas salariales sobre la base de

parmetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente
hacia el logro y fomenta el esfuerzo.

Igualdad: La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa

son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de
discriminacin.

El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de

trabajo sembrando la desconfianza.

13

AVARI, J., Cmo motivar, qu nos mueve a la excelencia, Editorial Legis, Bogot, 1992

26

Otros factores: Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin,
las expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los
servicios mdicos, etctera.

Tambin es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima laboral,

sino de la existencia de subclimas que coexisten simultneamente.

As, una unidad de negocio dentro de una organizacin pude tener un clima
excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a
ser muy deficiente.

El clima laboral diferencia a las empresas de xito de las empresas mediocres.

Quermoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo ms importante, y
mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas
de gestin.

En la elaboracin de esta informacin se han tenido en cuenta los trabajos e

investigaciones de Elton Mayo, Ekvall y Arvonen, y de Bloch y Hababou.

La motivacin: factor primordial para la satisfaccin laboral

Definir exactamente el concepto de motivacin es difcil, dado que se ha utilizado
en diversos sentidos. De manera general, el motivo es todo aquello que impulsa a
la persona a actuar de determinada manera o que da origen, por lo menos, a una
determinada tendencia, a un determinado comportamiento. Ese impulso a la
accin puede estar provocado por un estmulo externo (proveniente del ambiente)
y tambin puede ser generado internamente por los procesos mentales del
individuo. En ese aspecto, la motivacin est relacionada con el sistema de
cognicin de la persona. Krech, Crutchfield y Ballachey explican: los actos del
27

ser humano estn guiados por su cognicin por lo que piensa, cree y prev .
Pero al preguntarse por el motivo por el cual acta de esa forma, se plantea la
cuestin de la motivacin. La motivacin funciona en trminos de fuerzas activas
e impulsadoras, que se traducen en palabras como deseo y recelo (temor,
desconfianza y sospecha). La persona desea poder y estatus, teme la exclusin
social y las amenazas a su autoestima. Adems, la motivacin busca alcanzar una
meta determinada, el ser humano gasta energa para lograrlo14.

Por esta parte podemos entender entonces que existen diferencias individuales
entre las personas, pues entre las mismas existen tambin diferentes motivaciones:
las necesidades varan de un individuo a otro, lo cual proporciona distintos
patrones de conducta. Los valores sociales y las capacidades para lograr objetivos
son igualmente diferentes, y as sucesivamente. Para hacerlo an ms complicado,
en mismo individuo, con el tiempo, cambian las necesidades, los valores sociales
y las capacidades. A pesar de todas estas diferencias, el proceso que dinamiza la
conducta es ms o menos semejante en todas las personas. En otras palabras, aun
cuando los patrones de comportamiento varen, el proceso que les da origen es,
bsicamente, el mismo en todas las personas.

En este sentido existen tres premisas que explican la conducta humana: la

conducta es causada, la conducta es motivada y la conducta est orientada hacia
objetivos.

Si las suposiciones anteriores son correctas, la conducta no es espontnea ni est

exenta de finalidad: siempre hay un objetivo explcito o implcito que la explica.

14

KRECH, David, Richard CRUTCHFIELD y Egerton L. BALLACHEY, El individuo en la sociedad, Nueva

York, McGraw-Hill, 1962.

28

Aunque el modelo bsico de motivacin anterior sea el mismo en todas las

personas, el resultado puede variar indefinidamente, ya que depende de la
percepcin del estmulo (que vara de una persona a otra y con el tiempo es una
misma persona), de las necesidades (que tambin varan de una persona a otra) y
de la cognicin de cada persona. La motivacin depende bsicamente de esas tres
variables.

Ciclo motivacional
El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad. La necesidad
es una fuerza dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que
surge una necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del organismo,
produciendo un estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio.
Ese estado lleva al individuo a aun comportamiento o accin, capaz de liberar la
tensin o de liberarlo de la incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento
es eficaz, el individuo encontrar la satisfaccin a su necesidad y, por tanto, la
descarga de la tensin producida por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo
vuelve a su estado de equilibrio anterior, a su forma de adaptacin al ambiente.15

Sin embargo, en el ciclo motivacional, no siempre puede satisfacerse la necesidad.

sta tambin puede frustrarse o puede compensarse.

La satisfaccin de ciertas necesidades es temporal y pasajera, es decir, la

motivacin humana es cclica: la conducta es un proceso continuo de resolucin
de problemas y satisfaccin de necesidades a medida que stas surgen.

Las teoras ms conocidas sobre motivacin estn relacionadas con las

necesidades humanas. Es el caso de la teora de Maslow sobre la jerarqua de las

15

AVARI, J., Cmo motivar, qu nos mueve a la excelencia, Editorial Legis, Bogot, 1992

29

necesidades humanas, donde se indica que stas parten del principio de que los
motivos del comportamiento humano residen en el propio individuo: su
motivacin para actuar y comportarse proviene de fuerzas que existen dentro de
l. Algunas de esas necesidades son conscientes, mientras que otras no. La teora
motivacional ms conocida es la de Maslow y se basa en la jerarqua de las
necesidades humanas16: necesidades primarias (necesidades fisiolgicas y
necesidades de seguridad) y necesidades secundarias (necesidades sociales,
necesidades de aprecio y necesidades de autorrealizacin).

1.4.1 MARCO CONCEPTUAL

Clima organizacional: el clima organizacional es un fenmeno interviniente
que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias
sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).

Ambiente laboral: es el ambiente donde una persona desempea su trabajo, el

trato con los jefes, con sus subordinados, la relacin entre el personal de la
empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes.

Estabilidad laboral: es la proteccin legal contra las posibilidades de terminar

la relacin laboral, busca la permanencia del contrato del trabajo y que el
mismo no se extinga por cualquier causal. Es en si el derecho que garantiza al
trabajador la conservacin de su empleo.

Rotacin de personal: es la fluctuacin de personal entre una organizacin y

su ambiente; se expresa mediante una relacin porcentual entre las admisiones
y los retiros con relacin al nmero promedio de trabajadores de la

16

MASLOW; Abraham H., Una teora de la motivacin humana, Revisin Psicolgica, julio 1943.

30

organizacin, en el curso de cierto perodo. Es la cantidad de personas que

ingresan y que se desvinculan de la empresa.

ndice de rotacin: es la relacin porcentual entre las admisiones y las

desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de miembros de
una empresa, en el transcurso de cierto tiempo.

Bienestar laboral: es el espacio que contiene comodidad con elementos

necesarios para trabajar a gusto, proyectando as satisfacciones y tranquilidad
de cuerpo y espritu.

Satisfaccin laboral: La "satisfaccin en el trabajo" es el resultado de varias

actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida
en general.

Descontento laboral: es la insatisfaccin del trabajador dentro de una

empresa, que provoca contrariedades a la misma y que influye en el clima
organizacional perjudicndolo en distintas formas.

Produccin: es uno de los principales procesos econmicos y el medio a travs

del cual el trabajo humano genera riqueza.

Motivacin: est constituida por todos los factores capaces de provocar,

mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

31

Actitud de trabajo: Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la

disposicin para actuar de un modo ms que de otro, en relacin con factores
especficos relacionados con el puesto.

Moral organizacional: La "moral organizacional" puede definirse como la

posesin de un sentimiento, por parte del empleado, de verse aceptado y
pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la adhesin a metas comunes y
la confianza en la conveniencia de esas finalidades. 17

1.5 MARCO METODOLGICO

Para realizar este trabajo se utilizar un tipo de estudio mixto 18, combinando los
enfoques cuantitativo (usa la recoleccin de datos para probar hiptesis, con base
en la mediacin numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teoras.19) y cualitativo (utiliza la recoleccin de datos
sin medicin numrica para descubrir y afinar preguntas de investigacin en el
proceso de interpretacin.20) en un mismo estudio: es un proceso que recolecta,
analiza y vincula datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio o una
serie de investigaciones para responder a un planteamiento del problema. As
mismo, el enfoque mixto puede utilizar los dos enfoques para responder distintas
preguntas de investigacin de un planteamiento del problema.21

17

www.hoymujer.com/DiccionarioLaboral

18

Triangulacin de mtodos: combina dos o ms mtodos diferentes de investigacin aplicados a un

mismo objeto. Para ello, hay que tener muy en cuenta el problema de investigacin y la relevancia
de cada mtodo, por lo que la combinacin puede determinar un mtodo como primario o
dominante, y otro como secundario o auxiliar. Con esta estrategia se pretende realizar la validez de
los resultados.
19

HERNANDEZ, Roberto, y otros, Metodologa de la investigacin, 4ta edicin, Editorial McGraw Hill,
Mxico, 2006
20

IDEM

21

IDEM

32

El diseo a utilizar ser el no experimental; es decir, observar fenmenos tal como

se dan en su contexto natural, para despus analizarlos; se observan situaciones ya
existentes, no provocadas intencionalmente en la investigacin por quien la
realiza. Este diseo no experimental involucra estudios que se realizan sin la
manipulacin deliberada de variables y en los que solo se observan los fenmenos
en su ambiente natural para despus analizarlos.22

Las tcnicas de recoleccin de datos que se llevarn a cabo sern las que permitan
evaluar el clima organizacional para luego relacionarlo con los factores
motivacionales de los empleados y posteriormente poder realizar un diseo de
modelo de gestin para la empresa, stas implican el uso de encuestas a los
empleados complementando con grupos focales.

Las encuestas permitirn conocer las motivaciones, opiniones y actitudes de los

trabajadores, en relacin a todo lo que la empresa MATEX SPAIN les brinda
como empleadora; stas sern elaboradas con preguntas cerradas demogrficas y
de segmentacin y con preguntas cerradas acerca del tema de clima
organizacional.

Los grupos focales estarn direccionados a obtener mayor informacin para

integrarlos con las encuestas, por esta razn sern de manera libre y no
estructurados o semiestructurados.

Junto con esto, se realizar la descripcin total de las dificultades encontradas con
cada uno de los agentes influyentes, para poder saber en realidad los de mayor
importancia y trabajar con ms nfasis sobre los mismos.
22

HERNANDEZ, Roberto, y otros, Metodologa de la investigacin, 4ta edicin, Editorial McGraw Hill,
Mxico, 2006

33

El plan de anlisis se lo ejecutar con la tcnica de anlisis de contenidos 23 y un

breve anlisis de datos, mismos que estarn registrados en las encuestas a realizar.

En primera instancia se realizar una tabulacin de las encuestas para poder

obtener los datos reales, para ello hay que percatarse de que todas las preguntas
sean contestadas. Para dicha tabulacin se utilizar el programa de Microsoft
Excel.

Posteriormente se realizar por escrito la informacin obtenida en los grupos

focales para complementarla junto con los resultados de las encuestas y de esta
manera poder tener claramente establecidos los factores sobre los que se tiene que
trabajar y as poder realizar el diseo de modelo de gestin, como tambin
determinar las conclusiones y recomendaciones, para emplear las mismas en la
empresa sobre la que se est realizando la investigacin.

1.6 POBLACIN Y MUESTRA

MATEX SPAIN es una empresa relativamente pequea, por lo que se utilizar

para la realizacin de este trabajo, a todos los miembros que conforman la misma,
de modo que se pueda obtener una informacin completa y confiable al momento
de proceder con la aplicacin de los mtodos y tcnicas a utilizar.

23

Se denomina anlisis de contenido al conjunto de procedimientos interpretativos de productos

comunicativos (mensajes, textos o discursos) que proceden de procesos singulares de comunicacin
previamente registrados, y que, basados en tcnicas de medida, a veces cuantitativas (estadsticas
basadas en el recuento de unidades), a veces cualitativas (lgicas basadas en la combinacin de
categoras) tienen por objeto elaborar y procesar datos relevantes sobre las condiciones mismas en
que se han producido aquellos textos, o sobre las condiciones que puedan darse para su empleo
posterior.

34

Se realizar las encuestas a todos los miembros que integran la empresa MATEX
SPAIN, se lo har en horas de trabajo pero en el momento oportuno y con la
autorizacin de la gerencia general, sin tener que utilizar ms de un da para cada
encuesta.

Los grupos focales de igual manera los integrarn todos los miembros de la
empresa, utilizando alrededor de diez a quince minutos para cada grupo,
igualmente en el momento oportuno y con la autorizacin de la gerencia general.

En tal sentido, la muestra corresponde a 25 personas en total: hombres y mujeres,

entre los 27 y 48 aos de edad, que forman parte de la empresa MATEX SPAIN
a nivel nacional, a los cuales se les aplicar la encuesta.

Por otra parte, 1 grupo focal de directivos conformado por 5 personas y 2 grupos
focales de trabajadores conformados por 10 personas cada uno.

1.6.1 DELIMITACIN DEL UNIVERSO GEOGRFICO

Ubicacin de la Empresa MATEX SPAIN:
PAIS:

Ecuador

PROVINCIA:

Pichincha

CIUDAD:

Quito

CANTON:

Quito

PARROQUIA:

Carceln

BARRIO:

6 de julio

DIRECCIN:

Pedro Guerrero Lote 81 y de las Anonas

35

MAPA

MATEX
SPAIN

1.6.2 DELIMITACIN DEL UNIVERSO ESTADSTICO

La Empresa MATEX SPAIN est formada por las siguientes reas:
GERENCIA GENERAL:

1 persona

GERENCIA ADMINISTRATIVA:

1 persona

CONTABILIDAD:

2 personas

AUDITORIA:

1 persona

ADQUISICIONES:

1 persona

ADMINISTRACIN:

2 personas

REA COMERCIAL:

9 personas

SERVICIO AL CLIENTE:

2 personas

BODEGAS:

5 personas

LIMPIEZA:

1 persona

36

1.7 ESQUEMA CAPITULAR

i.

Resumen

ii.

Tabla de Contenido
Captulo I: Introduccin

Captulo II: Planteamiento del Problema

1. Anlisis de la empresa MATEX SPAIN
1.1 Antecedentes
1.2 Productos y Servicios
2. Justificacin y Relevancia

Captulo III: Marco Terico

1. La organizacin: definiciones, estructura y contenido
1.1 Teora sistmica de las organizaciones
1.1.1 Resea histrica: evolucin de la teora sistmica
de
las organizaciones
1.1.2 La teora sistmica como tal aplicada a las
organizaciones
2. Clima organizacional: diferentes perspectivas
2.1 Factores a evaluar en el clima organizacional
2.2 Cultura Corporativa
3. La motivacin: factor primordial para la satisfaccin laboral
3.1 Ciclo motivacional
3.1.1 La teora motivacional de Maslow
3.1.1.1 Jerarqua de las necesidades
4. Marco Conceptual

37

Captulo IV: Metodologa

1. Evaluacin del clima organizacional de la empresa MATEX
SPAIN
2. Aplicacin de encuestas
3. Desarrollo de los grupos focales

Captulo V: Resultados
1. Resultados de la aplicacin de encuestas
2. Resultados de la realizacin de grupos focales
3. Diseo de un modelo de gestin para la empresa MATEX SPAIN
3.1 Estructura del modelo de gestin
3.2 Definicin de Objetivos del modelo de gestin
3.3 Planteamiento de polticas para el modelo de gestin
3.4 Propuesta de cambio institucional

Captulo VI
1. Conclusiones y recomendaciones
2. Anexos
3. Bibliografa

38

1.8 CRONOGRAMA DE EJECUCIN

FEBRERO
ACTIVIDADES

TIEMPO

Desarrollo acabado del plan de tesis

Elaboracin del marco terico

Coordinacin de la muestra

MARZO

ABRIL

4 1

X X

X X

Aplicacin de tcnicas de recoleccin de

datos

MAYO

X X

JUNIO

1 2 3 4 1 2

4 1

AGOSTO

3 4 1 2 3 4

X X

X X X X X

Transcripcin y anlisis de datos

JULIO

X X

Presentacin de resultados

X X X X
Elaboracin de las conclusiones y
recomendaciones

X X
Revisin final y empaste

X X

Defensa de la tesis

39

1.9. PRESUPUESTO

Recursos necesarios para financiar este trabajo:

RUBRO

VALOR
UNITARIO

Viajes ida y vuelta:

levantamiento de informacin
(Guayaquil y Cuenca)

$ 180.00

Transporte

$ 0.25

70.00

Copias (encuestas y otros

documentos)

$ 0.05

30.00

Impresiones en general

$ 0.10

80.00

Tres resmas de hojas

$ 5.00

15.00

Empastado

$ 10.00

30.00

TOTAL

VALOR TOTAL

$ 360.00

$ 585.00

Gastos asumidos por la persona que realiza este trabajo.

40

1.10 BIBLIOGRAFA

AVARI, J., Cmo motivar, qu nos mueve a la excelencia, Editorial Legis,

Bogot, 1992

BAIN, D., Productividad, la solucin a los problemas de la Empresa, Editorial

Trillas, Mxico 1996

BARRO, Mara y JIMNEZ, Emilio, Relaciones Empresariales, Editorial Playor,

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BERICAT, Eduardo, La integracin de los mtodos cuantitativo y cualitativo en

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CERDA, Enrique, Una Psicologa para Hoy, Editorial Herder, Barcelona Espaa,
1976
41

CHIAVENATO, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Edicin 8va,

Editorial MC Graw Hill, Mxico, 2007

CHIAVENATO,

Idalberto,

Introduccin

la

Teora

General

de

la

Administracin, Edicin 5ta, Editorial MC Graw Hill, Colombia, 2000

DAVIS, K., y NEWSTROM, J., Comportamiento humano en el trabajo, Sptima

Edicin, Editorial McGraw-Hill, Mxico, 1999

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DOLAN, Simn, y otros, La Gestin de los Recursos Humanos, Edicin 1999,

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En la Web: www.hoymujer.com/DiccionarioLaboral

En la Web: www.psicologia.laguia2000.com

43

CAPTULO II

FUNDAMENTACIN TERICA

INTRODUCCIN

Hoy en da, debido a los procesos de cambios y a las nuevas tecnologas que surgen
en el mercado y que determinan el desarrollo de las habilidades, destrezas y
conocimientos, las organizaciones se han visto en la necesidad de implementar
cambios en su estrategia laboral a la hora de enfrentar los retos que se les presentan,
pues las organizaciones actualmente se encuentran afectadas por una crisis de ndole
econmica, poltica, social, cultural, entre otros, as como tambin por elementos
externos que afectan los procesos organizacionales y gerenciales. En este sentido, se
hace necesario, que las empresas desarrollen nuevas tcnicas de produccin,
mercado, distribucin, servicio y atencin al cliente, lo cual necesariamente amerita
de la calidad del talento humano para enfrentar con una buena y rpida capacidad de
respuesta los retos organizacionales.

Dentro de este contexto, la productividad y el manejo del capital humano en las

organizaciones, se convierten en elementos clave de sobrevivencia, por tanto, la
coordinacin, direccin, motivacin y satisfaccin del personal son aspectos cada
vez ms importantes del proceso administrativo. Entre ellos, la satisfaccin del
trabajador ocupa un lugar preferente, ya que, la percepcin positiva o negativa de los
trabajadores que mantienen con respecto a su trabajo influye en la rotacin de
personal, ausentismo, aparicin de conflictos y en otras reas esenciales de la
organizacin.

Todas las organizaciones tienen su propsito, estructura y una colectividad de

personas y estn conformadas por un grupo de elementos interrelacionados entre s
44

tales como: estructura organizacional, procesos que se dan dentro de ellas y conducta
de los grupos e individuos. La interaccin de estos componentes producen patrones
de relacin variadas y especficas que encajan en lo que se ha denominado Clima
Organizacional.

El clima organizacional es un componente multidimensional de elementos que

pueden descomponerse en trminos de estructuras organizacionales, tamao de la
organizacin, modos de comunicacin, estilos de liderazgo de la direccin, entre
otros. Todos los elementos mencionados conforman un clima particular donde
prevalecen sus propias caractersticas, que en cierto modo presenta, la personalidad
de una organizacin e influye en el comportamiento de los individuos en el trabajo.

La importancia de este concepto radica en el hecho de que el comportamiento de un

trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
dependen de las percepciones que l tenga de estos factores. Sin embargo, en gran
medida estas percepciones pueden depender de las interacciones y actividades,
adems de otras experiencias de cada miembro con la organizacin.

Entre ellos el reconocimiento dentro de la organizacin y la satisfaccin de sus

necesidades, cumplido estos dos objetivos su motivacin se convertir en el
impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral al logro
de las metas que permitirn que la organizacin alcance altos niveles de eficacia y
desempeo laboral y los patrones de comunicacin que tienen gran efecto sobre la
manera de cmo los empleados perciben el clima de la organizacin, estos elementos
sern objeto de anlisis en la investigacin como factores que tienen gran influencia
en la determinacin del clima. De all que el clima organizacional refleje la
interaccin entre las caractersticas personales y organizacionales.

En este sentido, se destaca que los resultados del estudio realizado por George y
Bishop sobre la estructura organizacional que incluye divisin del trabajo, patrones
45

de comunicacin y procedimientos, adems del estilo de liderazgo y recompensa,

tienen gran efecto sobre la manera como los trabajadores visualizan el clima de la
organizacin.

Del planteamiento presentado sobre el trmino clima organizacional, se infiere que el

clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente
ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal
sentido, se puede manifestar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura
ms profunda de la organizacin. En este mismo orden de ideas es pertinente sealar
que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, rendimiento,
productividad y satisfaccin en la labor que desempea.

El desempeo laboral segn Chiavenato, es el comportamiento del trabajador en la

bsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para lograr
los objetivos. Otros autores como Milkovich y Boudrem, consideran otra serie de
caractersticas individuales, entre ellas las capacidades, habilidades, necesidades y
cualidades que interactan con la naturaleza del trabajo y de la organizacin para
producir comportamientos que pueden afectar resultados y los cambios sin
precedentes que se estn dando en las organizaciones, dentro de estos parmetros se
encuentran tambin la satisfaccin y el bienestar del personal de las organizaciones,
siendo estos elementos de suma importancia para un mejor desarrollo de las mismas.

Es as, que como toda empresa, Matex Spain del Ecuador, por el mismo hecho de
constituirse una organizacin en la que se maneja procesos, los mismos que son
administrados por personas, hace que se tenga que batallar a diario en la solucin de
problemas e inconvenientes que se presentan de acuerdo a las circunstancias que
involucra el ambiente conjuntamente con el macroambiente organizacional.

En este sentido y por la presencia de insatisfaccin laboral por parte de los

empleados, misma que est reflejada en el descontento con que ejecutan sus labores
46

diarias, se ha visto necesario realizar una evaluacin y a su vez un anlisis del clima
organizacional de la empresa, con el fin de encontrar la relacin existente entre este
clima en el que se desenvuelven los trabajadores y sus factores motivacionales,
haciendo nfasis en la gran importancia que tiene la motivacin, como abordaje
psicolgico, dentro de toda empresa para el surgimiento de la misma, pues como tal,
la motivacin laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores
corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por esto es necesario pensar en qu
puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos
mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los
suyos propios. Pues adems, en la motivacin laboral el clima organizacional es la
propiedad percibida por los miembros de la empresa y que influye en el
comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organizacin
conducirn a despertar diferentes clases de motivacin pero en trminos ms
prcticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las
polticas organizacionales.

2.1 La Organizacin

Los especialistas en Desarrollo Organizacional adoptan un concepto conductista de

la organizacin. Para Lawrence y Lorsch, "organizacin es la coordinacin de
distintas actividades de participantes individuales con el objeto de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente". 24 Estos autores adoptan el concepto
tradicional de la divisin del trabajo cuando se refieren a las distintas actividades y a
la coordinacin que existe en la organizacin y recuerdan a Barnard25 cuando dicen
que las personas contribuyen a las organizaciones, en lugar de permanecer ellas
mismas (las personas) totalmente pasivas en las organizaciones. Las contribuciones
de cada participante a la organizacin varan en funcin de las diferencias
individuales, as como del sistema de premios y remuneraciones que adopte la
organizacin. Este concepto toma en cuenta el hecho de que toda organizacin acta
24

LAWRENCE, Pal R. y LORSCH Jay W., El desenvolvimiento de las organizaciones: diagnstico y

resultados, Edgar Blucher, Sao Paulo, 1972, p.3.
25

BARNARD, Chester, Las funciones del ejecutivo, Atlas, Sao Paulo, 1971.

47

en determinado medio ambiente; dado que su existencia y supervivencia dependen de

la forma en que se relacione con ese medio, se deduce que ella debe ser estructurada
y dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias que caracterizan al
medio en el cual opera.

Otros autores adoptan una posicin ms antagnica con relacin al concepto

tradicional de organizacin. Bennis pretende subrayar las diferencias entre los sistemas mecanicistas (tpicos del concepto tradicional de organizacin) y los sistemas
orgnicos (tpicos del planteamiento del DO)26

Los sistemas orgnicos permiten que los participantes adquieran conciencia social y
ello hace que las organizaciones tengan conciencia colectiva de sus destinos y de la
orientacin necesaria para dirigirse mejor hacia ellos.

Es as que las organizaciones representan sistemas sociales diseados para lograr

metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento
humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que
cumplen funciones especializadas.27

El concepto de organizacin en sentido amplio, se refiere a estructura, orden,

armona, equilibrio, bienestar. Si nos centramos en el mundo de las instituciones o de
las empresas, una organizacin se basa en relaciones de trabajo (que implican orden,
armona, equilibrio), para producir bienes o servicios.

Una organizacin est constituida por recursos humanos - personas -; por recursos
materiales - equipos, mobiliario - y por recursos financieros - dinero -, lo cual le
permite funcionar como un sistema y lograr sus objetivos dentro de la comunidad
donde se encuentra ubicada.

26

BENNIS, Warren B., Desenvolvimiento organizacional: su naturaleza, origen y perspectivas, Edgar

Blucher, Sao Paulo, 1972, p.15.
27

www.wikipedia.com

48

2.1.1

La Organizacin como un Sistema

Para entender con ms claridad la teora sistmica de las organizaciones, es

indispensable conocer una clara definicin de lo que es un sistema. Si bien es
cierto, no existe una definicin generalmente aceptada para un sistema; sin
embargo, tradicionalmente se lo entiende en dos aspectos: orientado al exterior en
cuanto se encuentra situado en un medio donde interacta con otros sistemas de
su nivel y con sistemas mayores de los que forma parte, y orientado a su interior,
al definirlo como el conjunto de dos o ms elementos que interactan entre s; es
decir, un sistema es la energa que toma la forma de interacciones y crea los
elementos que sean necesarios para su evolucin; referida especialmente a los
sistemas sociales humanos.
Dice Idalberto Chiavenato: El concepto sistema pas a dominar las ciencias y,
en especial, la administracin. Si se habla de astronoma, se piensa en el sistema
solar; si el tema es fisiologa, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema
circulatorio, en el sistema digestivo. La sociologa habla de sistema social; la
economa, de sistemas monetarios; la fsica, de sistemas atmicos, y as
sucesivamente. En la actualidad, el enfoque sistmico es tan comn en
administracin que no se nos ocurre pensar que estamos utilizndolo en todo
momento.28

El cambio de enfoque al que le invita el pensamiento sistmico, implica salir del

supuesto segn el cual las personas son seres que se limitan a reaccionar con
impotencia para asumirlas como partcipes activos en la modelacin de la
realidad. "En vez de reaccionar ante el presente se crea el futuro". En las
organizaciones, el pronstico, la planificacin a secas y los mtodos analticos
convencionales, no estn equipados suficientemente para afrontar la complejidad
dinmica, de modo tal que, para comprender las situaciones empresariales ser
necesario observar la complejidad dinmica y no la complejidad en los detalles.

28

CHIAVENATO, Idalberto; Administracin de Recursos Humanos; Edicin 8va; Editorial MC Graw Hill;
Mxico; 2007

49

El enfoque sistmico de las organizaciones ha tenido una muy amplia difusin y

aceptacin, hasta el punto de que diversas teoras organizacionales pareceran
coincidir en aceptarlo como un marco de referencia comn para el estudio de las
organizaciones. Este es el caso de varios autores de la corriente del desarrollo
organizacional.

Cuando Katz y Kahn aplican la nocin de sistema a las organizaciones, stas

resultan con las mismas caractersticas de los sistemas abiertos. De una larga lista
de diez caractersticas que mantiene esta teora, la interdependencia entre las
partes, la interaccin y transacciones con el entorno, el equilibrio dinmico, la
diferenciacin, la retroalimentacin y los procesos de codificacin de
informacin y la equifinalidad son de particular inters.

2.1.1.1 Las organizaciones como sistemas abiertos

Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Todo sistema opera sobre
la materia, energa o informacin obtenidas del ambiente, las cuales
constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para que el
sistema pueda operar. Esos recursos son operados por las diversas partes del
sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) para
ser devueltos al ambiente. Pero adems de los recursos, las organizaciones
necesitan de competencias.29
Hamel y Prahalad30 argumentan que en el futuro, la habilidad de gestin
crtica ser identificar, cultivar y explorar las competencias esenciales que
hagan posible el crecimiento. Esto ocasiona cambios organizacionales, como
la identificacin y venta de actividades y marcas no esenciales, as como la
aparicin de una red de alianzas estratgicas, en la que cada socio aporta sus
competencias esenciales para la formacin de una oferta de mercado. Las
competencias tienen que ser identificadas, reforzadas y difundidas en la

29

CHIAVENATO, Idalberto, Comportamiento Organizacional: la dinmica de las organizaciones, 8va

Edicin, Editorial MC Graw Hill, Mxico, 2007
30

HAMEL, G. y PRAHALAD, C.K., The Core Competence Corporation, Harvard Business Review,
Boston, 68, mayo/junio 1990, pp. 79 - 91

50

organizacin como base de la estrategia, por lo que la direccin debe estar de

acuerdo con ellas y actuar congruentemente.

La competencia esencial da acceso potencial a una amplia variedad de

mercados; asimismo, es un determinante significativo para la satisfaccin y
beneficio del cliente, adems debe ser difcil de imitar por los competidores.
Respecto a estas tres caractersticas identificadas por Hamel y Prahalad31
(acceso, satisfaccin del cliente y dificultad para ser imitada por otros) es
importante revisar si la competencia se puede combinar con otras habilidades
para crear una ventaja nica para los clientes. Puede ser que la competencia
sola no rena los criterios citados, pero que combinada con otras competencias se vuelva un ingrediente esencial para definir la singularidad de la
organizacin.

Por lo tanto, un sistema est constituido por cuatro elementos esenciales:

a) Entradas o insumo: todo sistema recibe entradas o insumos provenientes

del ambiente externo. A travs de las entradas (inputs), el sistema importa los
recursos e insumes necesarios para su operacin y consolidacin.

b) Proceso u operacin: es el ncleo del sistema en el que las entradas son

procesadas o transformadas en salidas o resultados. Generalmente, est
compuesto de subsistemas (reas o partes) especializados en el proceso de
cada tipo de recurso o insumo importado por el sistema.32

c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operacin del sistema.

A travs de las salidas (outputs) o resultados, el sistema exporta de nuevo al
ambiente el producto de su operacin.33
31

HAMEL, G. y PRAHALAD, C.K., The Core Competence Corporation, Harvard Business Review,
Boston, 68, mayo/junio 1990, pp. 79 - 91
32

CHIAVENATO, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Edicin 8va, Editorial MC Graw Hill,
Mxico, 2007
33

IDEM

51

d) Retroalimentacin: significa la accin que ejercen las salidas sobre las

entradas, para mantener el equilibrio en el funcionamiento del sistema. La
retroalimentacin

(feedback)

constituye,

por lo

tanto, una accin de

retorno. La retroalimentacin es positiva cuando la salida (por ser mayor)

estimula y ampla la entrada incrementando la operacin del sistema. La
retroalimentacin es negativa cuando la salida (por ser menor) inhibe o
reduce la entra da deprimiendo la operacin del sistema. De esta manera, la
retroalimentacin mantiene al sistema en funcionamiento dentro de ciertos
lmites. Cuando el sistema no alcanza tales lmites ocurre la retroalimentacin
positiva; cuando el sistema los sobrepasa ocurre la retroalimentacin
negativa.34

Todo sistema existe y opera en un ambiente. El ambiente es todo aquello que

envuelve a un sistema; ste proporciona los recursos que necesita el sistema
para existir, y es en el ambiente donde el sistema deposita sus resultados. Pero
no siempre es el ambiente una fuente de recursos e insumes. Muchas veces, el
ambiente tambin es una fuente de amenazas y contingencias para el sistema.

El sistema abierto tiene una variedad enorme de entradas y salidas en relacin

con el ambiente externo. Estas entradas y salidas no se conocen bien y sus
relaciones de causa y efecto son indeterminadas. Por eso el sistema abierto es
tambin llamado sistema orgnico. El mejor ejemplo de sistema abierto son
los organismos en general y las empresas en particular, todos los sistemas
vivos y principalmente, el hombre. En estas organizaciones no existe una
separacin muy ntida entre el sistema y su ambiente, esto es, las fronteras del
sistema son abiertas y permeables. El sistema es abierto a medida que efecta
transacciones o intercambios (entradas y salidas) con el ambiente que lo
envuelve. En otros trminos, un sistema abierto presenta una gran interdependencia con su ambiente. Y esa interdependencia no obedece a las leyes
deterministas de la fsica.
34

CHIAVENATO, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Edicin 8va, Editorial MC Graw Hill,
Mxico, 2007

52

El enfoque del sistema abierto entiende al sistema en una relacin dinmica

con el ambiente, del que recibe varios insumos, los transforma de diversas
formas y exporta productos. Los insumos los recibe en forma de materiales,
energa e informacin, con lo que evita el proceso de entropa35 tpico de los
sistemas cerrados. Este sistema no solamente es abierto en relacin con su
ambiente, sino tambin en relacin consigo mismo, internamente, lo que hace
que las interacciones entre sus componentes afecten al sistema como un todo.
El sistema abierto se adapta a su ambiente, modificando la estructura y los
procesos de sus componentes internos.

La organizacin constituye un modelo genrico de sistema abierto. El sistema

abierto est en continua interaccin con su ambiente y alcanza un estado
estable o un equilibrio dinmico, en tanto conserve su capacidad de
transformacin de energa o trabajo. La supervivencia del sistema no sera
posible sin ese continuo flujo de entrada, transformacin y flujo de salida.
As, un sistema social o biolgico es bsicamente un proceso continuo de
reciclaje de material, energa o informacin.

2.1.1.2 Las organizaciones como sistemas sociales

En la sociedad moderna, casi todo proceso productivo se realiza por medio de
las organizaciones. As, la sociedad moderna e industrializada se caracteriza
por ser una sociedad compuesta por organizaciones. El hombre moderno pasa
la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las que depende para
nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus enfermedades,
obtener todos los productos y servicios que necesita.

Desde un punto de vista ms amplio, las organizaciones son unidades sociales

(o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para
el logro de objetivos especficos. Esto significa que se construyen de manera
planeada y organizada para el logro de objetivos determinados. A medida que

35

La entropa es la segunda ley de la termodinmica que se aplica a los sistemas fsicos. Es la

tendencia que tiene un sistema cerrado a moverse en direccin de un estado catico y de
desintegracin, en el que pierde todo su potencial para la transformacin de energa en trabajo.

53

se logran los objetivos y que se descubren medios para obtenerlos a menor

costo y con menor esfuerzo, las organizaciones se reconstruyen, es decir, se
reestructuran y se redefinen. Una organizacin no es nunca una unidad
completa y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a constantes
cambios.36

La prctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensin de un

concepto simple denominado feed-back o retroalimentacin, que muestra
cmo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre s. Se
trata de reconocer tipos de estructuras recurrentes. Patrones de conducta.
Sistemas de creencias. Supuestos que actan en nuestras motivaciones.

La Organizacin como un Sistema

(Insumos, procesos, productos)
Insumos:
Recursos materiales:
Materias Primas,
Servicios Pblicos.
Equipos, mobiliarios,
Material de oficinas.
Informacin.
Recursos humanos.
Recursos econmicos.
Proveedores

Procesos:
Administrativos, Tecnolgicos y
Humano-Sociales

Productos37:
Bienes
o
Servicios

Los procesos son las secuencias de

actividades que permiten en una empresa
transformar los insumos en productos o
servicios.
Implican, por ejemplo, actividades de tipo
administrativas (presupuesto), tecnolgicas
(de conocimiento de lo que se hace) y
humano-sociales como el liderazgo, el
trabajo en equipo, los valores de la
empresa.

Clientes

Mecanismos de realimentacin o mejoramiento de los productos o servicios

ENTORNO
-El Pas
(La comunidad, los organismos oficiales, financieros (bancos), educativos, culturales, la competencia, etc.)

Fuente: La autora

- En la figura anterior se presenta una organizacin descompuesta en sus

diferentes elementos, esta caracterizan a la empresa desde el punto de vista de
su productividad, lleva por otro lado a sealar, que existen diferentes
36

CHIAVENATO, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Edicin 8va, Editorial MC Graw Hill,
Mxico, 2007
37

Dependiendo del tipo de empresa, sta debe dar beneficios econmicos a sus propietarios e
incidir en el mejoramiento de la calidad de vida (ambiental y humana) de la comunidad donde se
encuentra.

54

clasificaciones o tipos de organizaciones, las cuales pueden reunirse en

grandes grupos, dependiendo de su propietario, de lo que producen o de su
tamao. En otro orden, las empresas pueden tambin clasificarse por su
tamao, as tendremos la gran empresa (con cientos o miles de empleados), la
mediana (hasta con doscientos empleados), la pequea (hasta veinte
empleados) y la microempresa (hasta cinco empleados).-

En resumen, las organizaciones constituyen una clase de sistemas sociales, los

cuales, a su vez, forman una clase de sistemas abiertos, que tambin
participan de las caractersticas de entropa negativa, retroalimentacin,
homeostasis, diferenciacin y equifinalidad. No se encuentran en reposo,
tienden a la transformacin y a la diferenciacin, tanto en virtud de la
dinmica de los subsistemas, como por la relacin entre crecimiento y
supervivencia.

2.2 Componentes de una Organizacin

Independientemente del tamao o de quien sea el apoderado de una organizacin (el

estado, el sector privado, una cooperativa o una microempresa), para que sta pueda
funcionar debe ser rentable y/o cumplir con sus objetivos y metas. Por eso es
importante

visualizar

una

organizacin

desde

sus

diferentes aspectos e

interrelaciones, nexos que la hacen funcionar como un sistema.

2.2.1 Estrategia/Planificacin
Con esta denominacin se trata de englobar los aspectos relativos a
planificacin organizacional, es decir, cuando se habla de estrategia se hace
referencia al conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos,
tomando en cuenta el entorno y las caractersticas internas de la misma
empresa.

As pues, la estrategia comprende la misin, la visin, los objetivos, las

estrategias propiamente dichas y los planes de accin.

55

Las organizaciones son creadas para producir algo, conociendo su estrategia y

todo lo que ella abarca, se puede conocer la naturaleza y orientacin de una
empresa u organizacin.

Estrategia Organizacional

VISION

OBJETIVO
META
ESTRATEGIA Y
PLAN DE ACCION

MISION
Fuente: La autora

-En la figura anterior se pueden observar los elementos que constituyen la

estrategia, el enfoque estratgico que debe acompaar a la empresa u
organizacin.-

La Misin
La Misin es la definicin de la empresa en el momento presente. Es la razn
de ser como organizacin. Contiene la identificacin de sus competencias
(producto, mercado y alcance geogrfico).

El objetivo de la Misin es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de

la organizacin ante las oportunidades del entorno, por lo que se la define
considerando cuatro aspectos: estrategia, propsito, valores, polticas y
normas, que sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia,
calidad y rentabilidad, entre otros, los cuales configuran, conjuntamente con
56

el liderazgo y posicionamiento, los factores clave del xito que determina el

cumplimiento de la imagen objetivo.
Una misin acta como linterna, ancla y, a veces, como conciencia (Guy
Kawasaki, Selling the Dream)

Tres cualidades de las buenas definiciones de Misin:

BREVES: las declaraciones breves y sencillas son fciles de comprender y
recordar y evidencian un pensamiento claro.
FLEXIBLES: para durar mucho y proyectarse en el tiempo, abarcando
nuevas formas de negocio.
DISTINTIVO: deben diferenciar a su empresa de otras similares.
La experiencia indica que el verdadero valor de declaracin de la misin
siempre es determinado por la capacidad de la direccin para usarla con
eficacia, para centrar la atencin de la organizacin en la tarea de anticipar y
administrar el cambio.38

Visin
La Visin es la ubicacin de la empresa en escenarios futuros. Ms que un
sueo, debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del
estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organizacin a
convertirlo en realidad.

Es una idealizacin del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual

acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de
direccin y ejecucin hacia su logro de manera constante. Los aspectos
estratgicos para alcanzar la visin se deben concentrar en tres lneas

38

FOSTER, Timothy, 101 Declaraciones de Misin Corporativa, Panorama Editorial, Mxico, 2000.

57

fundamentales de accin: capacitacin, reingeniera de procesos y

certificacin de calidad.

Cuando hay Visin Compartida en una empresa, existe un fuerte sentimiento

de identificacin y compromiso en el corazn de la gente, de manera que el
camino hacia el futuro lo realizan todos, aportando y desarrollando potencial.
La Visin es la imagen de lo que las personas de la organizacin aspiran a
ser. Es la visualizacin de la realizacin de la Misin en un tiempo
relativamente corto: 3 a 5 aos. En ese sentido, la Visin se desprende de la
Misin. Es la traduccin a la realidad de cmo la empresa ser en el futuro
inmediato como resultado de cumplir con su Misin.

Algunos elementos que debe contener la Visin son:

La idea central del tipo de empresa que se desea ser
Dominios en los cuales intervendr la empresa
Clientes/Mercados que atender o necesidades que va a satisfacer
Dimensin temporal
Descripcin fsica de la organizacin en el futuro
Ventajas distintivas que se ofrecer

Objetivos
Son las guas que le dan direccionalidad a la empresa, describen el futuro
deseado, de all que tengan una relacin estrecha con la visin de la
organizacin.

Son la determinacin de estados positivos y deseados que la organizacin en

sus planes, aspira alcanzar a partir de una situacin negativa o problemtica
especfica. En tal sentido, tiene que ser compatible con el escenario ms
probable, o aspirar a lo ms deseable, al mismo tiempo ser congruente con la
Visin y Misin del ente que planifica, como se menciono anteriormente.

Estrategias
Las estrategias propiamente son un conjunto amplio de orientaciones y
programas con un horizonte de mediano plazo, representa, como ya se indic,
58

la razn de ser de la empresa (misin), los objetivos (visin) y sus planes de

accin.

El proceso de formulacin de una estrategia implica, por una parte la

exploracin ambiental, identificando las situaciones y tendencias complejas
que se deben afrontar, la exploracin organizacional, en tanto que estado
presente de la empresa y, la exploracin de las oportunidades, investigacin y
eximen creativo de las posibilidades que hay que considerar al ubicar el xito
de una organizacin dentro de un contexto especfico. De acuerdo a estas
premisas, la construccin del modelo estratgico del xito, pasa a ser la base
para el desarrollo de la organizacin.

Plan de Accin
El Plan de Accin es la programacin de actividades para cumplir las metas,
responde a preguntas operativas de cunto (inversin), cundo (tiempo),
quin (recurso humano), ello a fin de lograr lo establecido en las estrategias.

Metas
Es el resultado especfico, esperado en el corto, mediano o largo plazo y que
responde al progreso deseado hacia un objetivo. Se expresa en el cunto y
cundo.

2.2.2 Procesos
Otro elemento de la organizacin adems de la Planificacin y todos sus
componentes, son los procesos.

Se entender por procesos la secuencia de actividades diseadas y ejecutadas

de forma coordinada para lograr producir segn lo previsto.

Los procesos son la manera, el cmo, la organizacin concibe sus relaciones

de trabajo productivo. Es el trayecto que ocurre entre el ingreso de los
insumos y la salida de productos o servicios.

59

Estos procesos tienen que ser congruentes o responder a la misin, visin,

objetivos y planes de la empresa u organizacin.

Convertir tela, botones e hilos en camisas o franelas es un proceso productivo,

as como madera, cola, tempera, tornillos y ruedas en un juguete, es otro
proceso.

2.2.3 Estructura
La estructura organizativa de la empresa es el conjunto de relaciones formales
de trabajo, que remiten a una funcin, rol o responsabilidad de las personas
dentro de la empresa, habla del grado de divisin del trabajo que hay en la
organizacin.

Existen diferentes tipos de estructura dependiendo igualmente del tipo de

organizacin y del producto o servicio que prestan; del tamao y de quien sea
el dueo, es decir, si es pblica, privada, etc.

Una manera de visualizar la estructura es a travs de los organigramas.

Gerente General

Procurador
Judicial

Jefe
Administrativo

Asistente

Jefe Finaciero
Contable

Jefe de RRHH

Asiatente

Capacitacin,
control y calidad
del personal

Asistente

Asistente

Jefe de Auditora

Asistente

Jefe de Sistemas

Operarios

Jefe Comercial

Asistente

Fuente: La autora

2.2.4 Sistemas
Los sistemas gerenciales en sentido amplio son el conjunto de procedimientos
que ponen a funcionar la organizacin.

60

Los sistemas son la manera como la organizacin disea y pone en marcha

relaciones interconectadas,

normalizadas, que

le

permiten conducir

ordenadamente la organizacin.

En una empresa se pueden ubicar, los siguientes sistemas:

Sistema de planificacin, el cual permite darle direccionalidad y rumbo a la
organizacin.

Sistema de presupuesto, para la estimacin de los recursos necesarios

(inversiones, gastos, equipos).

Sistema administrativo, para la ejecucin y el manejo de las compras, los

pagos, los inventarios, los cobros, mercadeo de los productos.

Sistema de recursos humanos, para la seleccin, empleo, entrenamiento,

promocin, evaluacin y desarrollo del personal de la empresa.
Sistema de control, para el monitoreo, seguimiento, evaluacin, control de
inventarios, de gestin, de produccin.

Sistema de informacin, medios de comunicacin (informatizada, manual,

verbal, etc.) que hacen que las relaciones entre los diferentes sistemas de la
organizacin sean fluidas, oportunas, tiles.

2.2.5 Infraestructura
Las organizaciones adems de relaciones de trabajo, son un espacio fsico,
entindase fbrica, oficina, equipos, en fin, elementos materiales donde se
realizan los procesos.

La planta fsica, infraestructura o edificacin para el trabajo, debe ser acorde

con los objetivos de la organizacin y respetuosa del bienestar de su recurso
humano.

61

La calidad de vida laboral no es solamente motivacin y moral para

desempearse en un puesto y contribuir al logro de la meta de la empresa,
incluye tambin las condiciones de las edificaciones, los servicios de luz,
agua, ventilacin, instalaciones sanitarias, la proteccin y la seguridad del
personal, el mantenimiento de los equipos, los alarmas y seguros contra
incendios y accidentes, reglas y normas de seguridad industrial, que
contribuyen al cuido, proteccin y mejor desempeo de los empleados.

2.2.6 Desempeo
De forma general desempearse (liberarse de lo empeado), es cumplir con lo
acordado, de all que en las organizaciones, el desempeo es la traduccin
tangible (real) de los compromisos laborales, a los fines de cumplir con las
metas.

Es decir, el desempeo es la expresin real de la productividad de la

organizacin, el comportamiento coordinado de sus diferentes sistemas, mide
el cumplimiento en la entrega de los productos o servicios, ofertados a los
clientes o usuarios.

El superar sus niveles de desempeo, hace de los grupos de trabajo

verdaderos equipos de mejoras, ya que el superar el nivel de produccin
esperado, habla de procesos de calidad, correctivos y ajustes -ahorros y
beneficios- para la organizacin, el usuario, el trabajador.

2.2.7 Finanzas
Este es un elemento clave en las organizaciones, ya que la salud financiera, o
el manejar acertadamente las finanzas, nos habla de empresas que se
mantendrn en el mercado.

El recurso financiero: el dinero, las cuentas, son realidades de la organizacin.

El control de este aspecto permite inversiones, adquisicin de insumos y
equipos, mejoramiento de los sueldos y salarios, mayores ganancia.

62

Una organizacin financieramente bien manejada, abre posibilidades de

crditos externos para el desarrollo de nuevos productos, ampliacin de la
planta fsica, consolidacin de la empresa en el mercado.

La planificacin financiera, el cumplimiento de sus estrategias y planes, en

concordancia con la planificacin general de la empresa, es una de las
principales fortalezas que poseen las organizaciones.

El saber realizar un presupuesto y ejecutarlo, as como invertir, o como se

dice comnmente colocar el dinero en los bancos por lapsos para que se
capitalice, son algunas acciones financieras elementales que unidas a un buen
sistema de informacin de soporte, beneficiar grandemente a la
organizacin.

2.2.8 Personal y Conocimiento

El recurso humano y el conocimiento que este personal aporta a la
organizacin es uno de los principales capitales de la empresa. El capital
humano es fuente de innovacin, creatividad, movilizacin y liderazgo, hacia
el logro de los objetivos.

En los hombres y mujeres de las organizaciones, se personifica el saber y el

conocimiento que hace progresar a las empresas, unido claro est, a otros
elementos de naturaleza tcnica.

El conocimiento del negocio y el planificar y desarrollar la capacitacin del

personal a mediano y largo plazo en los asuntos, conocimientos y el hacer
relacionado con la organizacin, constituye uno de sus principales capitales:
el poder de la experticia (experiencia, habilidad, experimentacin).

En los ltimos aos, dada la velocidad de los cambios en las sociedades y las
organizaciones, el conocimiento como proceso que agrega valor a la empresa,
ha tenido que contratarse en algunas reas fuera de la organizacin, es decir,
asesores, bancos de informacin sobre la competencia, empresas contratistas

63

que apoyan temporalmente a las organizaciones en el cumplimiento de sus

objetivos.

2.2.9 Cultura, Valores y Comunicacin Organizacional

El nico camino viable para cambiar a las organizaciones es cambiar su
"cultura", es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales viven y trabajan
las personas. Cultura organizacional significa una forma de vida, un sistema
de creencias, expectativas y valores, una forma de interaccin y relaciones,
representativos todos de determinada organizacin.39 Cada organizacin es un
sistema complejo y humano, con caractersticas propias, como su propia
cultura y con un sistema de valores. Todo este conjunto de variables se debe
observar, analizar e interpretar continuamente. La cultura organizacional
influye en el clima que existe en la organizacin.

La cultura en cuanto conducta habla de las caractersticas, propiedades,

tipologa y forma de conducirse de los diferentes miembros de la empresa, la
cultura refleja la imagen de la organizacin.

La cultura organizacional, como un conjunto de valores intrnsecos, ayuda a

las personas a identificar cuales acciones son aceptables y cules otras no, la
cual indudablemente depende de la comprensin y capacidad de las personas
y organizaciones para la construccin de nuevos valores y procesos de
aprendizaje.

La cultura corporativa, es el pensamiento, filosofas y costumbres, creencias,

principios y valores producidos dentro de un ciclo, por los procedimientos y
sistemas propios de la organizacin, que en gran medida son influenciados
por sus dirigentes.

39

BECKHARD, Richard, Desenvolvimiento organizacional: estrategias y modelos, Edgar Blucher, Sao

Paulo, 1972, p.19.

64

El proceso de adaptacin es ms sencillo cuando las culturas involucradas son

ms o menos similares con valores similares y esto se puede lograr desde el
proceso de seleccin del talento humano.

Toda empresa tiene su propia cultura y es el recurso humano el que genera la

cultura de una organizacin, lderes y colaboradores.

La cultura organizacional est formada por los valores compartidos por las
personas dentro de cada empresa. La condicin reactiva o proactiva ser uno
de los factores de mayor relevancia en la cultura organizacional.
La cultura est fundamentada en las actitudes, que representan una evaluacin
de las percepciones encontradas con el sistema interno de valores y creencias.
Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuacin.

Por otra parte, la cultura corporativa constituye, a juicio de muchos, la parte

ms compleja del corporate porque tiene que ver, fundamentalmente, con la
naturaleza humana. Muchas veces, cuando se explica el concepto de cultura
corporativa, se compara a las organizaciones con las personas, ya que en
ambas, se dice, existen unas zonas fcilmente accesibles para la observacin y
otras, sin embargo, muy opacas, a las que slo se llega de manera indirecta a
travs del anlisis de los comportamientos, de las actitudes, que nos explican
no su sentido expreso o manifiesto sino el simblico, el implcito. En las
organizaciones existe, como en la mente humana, una suerte de inconsciente;
en l es donde reside el ncleo de la cultura corporativa de una organizacin.

Sin embargo, la cultura corporativa no es, pese a lo dicho, un adorno para uso
y disfrute de mentes calientes aficionadas a lo inconcreto. Muy al contrario,
en la actualidad es un hecho emergente dentro del corporate porque, por fin,
las organizaciones comienzan a asumir que la clave decisiva para el xito est
en las personas, exactamente en la habilidad que esas organizaciones tengan
para liberar las potencialidades ocultas o dormidas de su personal y
aprovecharlas plenamente en la consecucin de sus metas corporativas, las
cuales deben ser convergentes con las de las personas que habitan esas
corporaciones.
65

La mayor parte de los programas de gestin y desarrollo de los recursos

humanos tienen una eficacia limitada porque no se inician por un anlisis
riguroso de la cultura de la organizacin que permita su posterior adaptacin
al proyecto empresarial vigente. Muchos de esos programas introducen en las
organizaciones procedimientos, algunos de ellos muy aislados, que fallan de
raz por la escasa implicacin que consiguen entre el personal debido
justamente a su incapacidad para movilizar esas energas latentes.
El ajuste de la cultura corporativa al proyecto empresarial, o su cambio si
aqulla se opone al desarrollo de ste, debe ser el punto de partida, el grado
cero, de cualquier estrategia corporativa actual.

Los Valores en la organizacin

Los valores son los principios-guas que orientan y comparten los miembros
de una organizacin, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento
de acciones.

Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden

lograr que una empresa sea ms o menos competitiva.

Los valores de la organizacin tienen como finalidad generar un compromiso

compartido dentro de la cultura organizacional.

Comunicacin Organizacional
La comunicacin organizacional estudia las formas ms eficientes dentro de
una organizacin para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena
imagen empresarial al pblico externo; es as que la comunicacin se
constituye el eje estratgico de las organizaciones, ya que no existe
transaccin sin comunicacin.

Niveles bajos de comunicacin entre los equipos que laboran en una

organizacin, generan climas laborales desmotivantes y conflictivos,
igualmente, el mal manejo de las informaciones repercute en el deterioro de la
productividad y calidad de los procesos.
66

La capacidad para comunicarse eficientemente facilitar los procesos de

motivacin y productividad de la empresa, fortaleciendo el compromiso y
sentido de pertenencia con la institucin.

2.3 Conducta humana en las organizaciones

Aunque las personas se pueden visualizar como recursos, es decir, como portadores
de habilidades, capacidades, conocimientos, competencias, motivacin para el
trabajo, etc., nunca se debe olvidar que las personas son personas, esto es, portadoras
de caractersticas de personalidad, expectativas, objetivos personales, historias
particulares, etc. Por esto, conviene destacar algunas de las caractersticas generales
de las personas como personas, ya que esto mejorar la comprensin de la conducta
humana dentro de las organizaciones.
La conducta de las personas presenta algunas caractersticas:40

1. El hombre es proactivo. La conducta de las personas est orientada hacia la

satisfaccin de sus necesidades personales y hacia el logro de sus objetivos y
aspiraciones. Las personas pueden tanto resistirse como colaborar con las
polticas y los procedimientos de la organizacin, lo cual depende de las estrategias de liderazgo adoptadas por el supervisor. De manera general, la conducta
en las organizaciones est determinada tanto por la prctica organizacional como
por el comportamiento proactivo (orientado hacia los objetivos personales) de los
que intervienen en la organizacin.

2. El hombre es social. La participacin en las organizaciones es importante en la

vida de las personas porque las lleva a relacionarse con otras personas o grupos.
En los grupos o en las organizaciones, los individuos tratan de mantener su
identidad y su bienestar psicolgico y emplean sus relaciones con las dems
personas para obtener informacin sobre s mismos y sobre el ambiente en que
40

PORTER, Lyman W. y otros, Behavior in organizations, Nueva York, McGraw-Hill, 1975, pp. 32-65.

67

viven. Los datos obtenidos constituyen una "realidad social" para aquellos que se
basan en ella para probar y comparar sus propias capacidades, ideas y
concepciones con objeto de aumentar la comprensin de s mismos. Adems las
relaciones sociales, ms que cualquier otro factor, determinan la naturaleza del
auto-conocimiento de las personas.

3. El hombre tiene diferentes necesidades. Las personas son motivadas por diversas
necesidades. Un factor puede motivar la conducta de una persona hoy y puede no
tener la fuerza suficiente para motivarla al da siguiente. Por otro lado, la
conducta de las personas se ve influenciada simultneamente por un gran nmero
de necesidades que presentan valores y cantidades diferentes.

4. El hombre percibe y evala. La experiencia de la persona en su ambiente es un

proceso activo porque seleccinalos datos de los distintos aspectos del ambiente,
los evala en trminos de sus experiencias pasadas y en funcin de lo que,
actualmente, experimenta en trminos de sus necesidades y valores.

5. El hombre piensa y escoge. La conducta humana es intencionada, proactiva y

cognitivamente activa. Se puede analizar en trminos de los planes conductuales
que elige, desarrolla y realiza para lidiar contra los estmulos a los que se enfrenta
y para alcanzar sus objetivos personales. La manera en la que el individuo
selecciona y elige sus lneas de accin se puede explicar mediante la teora de la
expectativa.

6. El hombre tiene una limitada capacidad de respuesta. El hombre tiene capacidad

limitada para desempear se de acuerdo con lo que pretende o ambiciona. Las
personas no pueden comportarse de cualquier forma, ya que sus caractersticas
personales son limitadas y restringidas. Las diferencias individuales hacen que
las personas tengan comportamientos diversos. La capacidad de respuesta es
funcin de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisicin). Tanto la
capacidad mental como la capacidad fsica estn sujetas a limitaciones.

68

Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de la organizacin. Este

capital puede valer ms o menos en la medida en que contenga talentos y competencias capaces de agregar valor a la organizacin, adems hacerla ms gil y
competitiva. Por lo tanto, ese capital vale ms en la medida que tenga influencia en
las acciones y destinos de la organizacin. Para ello, la organizacin debe utilizar
intensamente cuatro detonadores indispensables:41

1. Autoridad: conferir poder a las personas para que puedan tomar

decisiones

independientes sobre acciones y recursos. En ese sentido, cada lder reparte y

delega autoridad a las personas para que puedan trabajar de acuerdo con lo que
aprenden y dominan. Esto es, dar autonoma a las personas es lo que se conoce
como delegacin de autoridad (empowerment).

2. Informacin: fomentar el acceso a la informacin a lo largo de todas las fronteras.

Crear condiciones para difundir la informacin, adems hacerla til y productiva
para las personas en el sentido de facilitar la toma de decisiones y la bsqueda de
caminos nuevos y diferentes.

3. Recompensas: proporcionar incentivos compartidos que promuevan los objetivos

organizacionales. Uno de los motivadores ms poderosos es la recompensa por el
trabajo bien hecho. La recompensa funciona como un refuerzo positivo y como
un indicador del comportamiento que la organizacin espera de sus participantes.

4. Competencias: ayudar a las personas a desarrollar habilidades y competencias

para utilizar ampliamente la informacin y ejercer su autonoma. As es como se
crean talentos en la organizacin: al definir las competencias que ella necesita
para alcanzar sus objetivos, as como al crear condiciones internas para que las
personas adquieran y desarrollen tales competencias de la mejor manera posible.

Hasta hace un tiempo, las personas eran consideradas como recursos humanos de las
organizaciones. Pero, qu es un recurso? En general, algo material, pasivo, inerte y
41

CHIAVENATO, Idalberto, Construccin de talentos: coaching y mentoring, Ro de Janeiro, Elsevier,

Campus, 2002, pp. 9-10.

69

sin vida propia, que ayuda a los procesos organizacionales en trminos de materias
primas, dinero, mquinas, equipos, etc. Sin embargo, sern las personas meros
recursos organizacionales? Depende de la manera en la que se entienda su actividad
dentro de la organizacin. Si esa actividad es meramente rutinaria, repetitiva, fsica o
muscular, entonces slo forma parte de los procesos productivos como cualquier
mquina o equipo. Aqu se habla del concepto de mano de obra o de aplicacin de
energa muscular al trabajo. Parece que durante dcadas y en el transcurso de la era
industrial sa fue la perspectiva que predomin respecto a la actividad humana en las
organizaciones.42

En la era de la informacin, ese panorama cambi radicalmente por las razones

siguientes:43

1. En esta era, el trabajo es cada vez menos fsico y muscular, y cada vez ms
cerebral y mental. La actividad humana va dejando de ser repetitiva y de imitacin
para ser cada vez ms creativa e innovadora. Las personas dejarn de ser proveedoras
de mano de obra para ser elevadas a la categora de proveedoras de conocimiento y
de competencias, como socios (y no como empleados sometidos a un contrato formal
de trabajo) de la organizacin. Cada persona es una cabeza, una inteligencia al servicio de la organizacin, no un simple conjunto de msculos y habilidades fsicas.

2. Las personas se alejan de ser meros artculos (commodities) de las organizaciones

y asumen su carcter personal y singular en funcin de las diferencias individuales.
Antes, las actividades de RH (como seleccin, capacitacin, remuneracin,
beneficios) estaban estandarizadas y estereotipadas con objeto de garantizar
homogeneidad de comportamiento. Actualmente, por el contrario, se resaltan e
incentivan las diferencias individuales, se buscan los talentos con voracidad y las
competencias

personales

perfeccionadas

para

garantizar

la

competitividad

42

CHIAVENATO, Idalberto, Construccin de talentos: coaching y mentoring, op. Cit., p. 67.

43

IDEM

70

organizacional.44 La diversidad est a la alza. Las personas dejan de ser meros

recursos productivos para convertirse en el capital humano de la organizacin.

3. El trabajo deja de ser individual, solitario y aislado para transformase en una

actividad grupal, solidaria y conjunta. Mientras que los puestos (concepto tpico de la
era industrial) se redefinen, los equipos estn cada vez ms en boga. La vieja
perspectiva cartesiana de divisin del trabajo y especializacin ya dio todo lo que
poda dar. Hoy en lugar de dividir, separar y aislar, es importante juntar e integrar
para obtener un efecto sinrgico y multiplicador. Las personas trabajan mejor y estn
ms satisfechas cuando trabajan juntas. Equipos, clulas de produccin, trabajo
conjunto, participacin, solidaridad, consenso, decisin en equipo, delegacin de
autoridad (empowerment), autoadministracin, multifuncionalidad, polivalencia: son
las palabras actuales en las organizaciones.45

4. Hoy no se trata slo de retener talentos. Perseguir talentos es slo una parte del
asunto. Lo ms importante es qu hacer para que esos talentos sean empleados de
manera rentable: desarrollar talentos es saber aplicarlos para obtener ganancias
elevadas de ese precioso capital humano.

5. El papel de gerentes y ejecutivos cambia rpidamente, se transforman en lderes

democrticos e incentivadores. El tradicional papel gerencial de pensar y dirigir
personas fue el adecuado en una poca pasada: en la era industrial. La direccin
autocrtica e impositiva, por un lado, y la obediencia ciega, por el otro, funcionaron
bien en la poca en la que se buscaba mantener el status quo, y el cambio era lento y
continuo. El departamento tradicional de RH era centralizador y monopolizador:
seleccionaba, capacitaba, evaluaba y remuneraba de acuerdo con sus polticas y con
sus procesos internos. Ahora los que se ocupan de esas actividades son los
ejecutivos: los actuales administradores de personas. Los RH sufrieron una
metamorfosis, de departamento realizador y operacional se transform en un equipo

44

CHIAVENATO, Idalberto, Construccin de talentos: coaching y mentoring, Ro de Janeiro, Elsevier,

Campus, 2002, pp. 9-10.
45

IDEM, pp. 104-136

71

estratgico de consultora interna. Lidiar con personas se volvi una actividad de

lnea y no una funcin del staff.

6. El desarrollo de las personas dej de ser tarea exclusiva del departamento de

capacitacin y desarrollo (CyD) para convertirse en una preocupacin holstica de la
organizacin. La administracin del conocimiento y de las competencias, la creacin
de universidades corporativas, la transformacin de las empresas en organizaciones
de aprendizaje son con secuencias tpicas de esa transformacin. Una verdadera
reunin de esfuerzos conjuntos e integrados para incrementar el aprendizaje
organizacional.

7. Todo ejecutivo se convirti en parte del esfuerzo conjunto para desarrollar

continuamente el talento humano. Hacer crecer y aumentar el capital humano se
convirti en una obsesin de las empresas competitivas. Y se transform en algo
totalmente descentralizado, en una tarea de todos.

Podemos decir entonces que las personas constituyen el ms valioso recurso de la

organizacin. El dilema de la administracin de RH es: tratar a las personas como
tales (dotadas de caractersticas propias de personalidad, motivacin, valores
personales, etc.) o como recursos (dotados de habilidades, capacidades,
conocimientos, etc.). La segunda opcin est ganando terreno a la primera. Como las
organizaciones se constituyen de personas, el estudio sobre stas es fundamental para
la ARH.

Para entender la conducta de las personas, es necesario entender que stas viven y se
mueven en un "campo psicolgico" y que tratan de reducir sus disonancias en
relacin con el ambiente. Adems de esto, el estudio de la conducta humana debe
tener en consideracin la compleja naturaleza del ser humano (ser transaccional
dirigido hacia objetivos y que acta como un sistema abierto). Entre los factores
internos y externos que influyen en la conducta humana est la motivacin; la
conducta se puede explicar a travs del ciclo motivacional que termina con la
satisfaccin, la frustracin, o la compensacin de las necesidades humanas. Se
pueden clasificar las necesidades humanas en una jerarqua en la que las necesidades

72

primarias estn en la base (necesidades fisiolgicas y de seguridad), mientras que las

secundarias (necesidades sociales, de aprecio y de autorrealizacin) estn en la cima.

Esas necesidades actan simultneamente, con el predominio de las secundarias o

superiores. Por otro lado, se puede explicar la motivacin mediante la influencia de
dos factores: los factores higinicos o de insatisfaccin y los factores motivacionales
o de satisfaccin. Pero la motivacin tambin puede explicarse por medio de un
modelo situacional: la motivacin para producir depende de la instrumentalidad de
los resultados intermedios (por ejemplo de la productividad) en relacin con los
resultados finales (dinero, beneficios, promocin, etc.). El estado motivacional de las
personas produce el clima organizacional y tambin es influido por ste. En funcin
de ello, la conducta humana en las organizaciones presenta caractersticas
importantes para la ARH, y el hecho de que el hombre sea una entidad compleja
dificulta enormemente la ARH.

2.4 Clima Organizacional

La preocupacin por el estudio del clima organizacional parti de la comprobacin

de que toda persona percibe de modo distinto el contexto en el que se desenvuelve y
que dicha percepcin influye en el comportamiento del individuo en la organizacin,
con todas las implicaciones que ello conlleva.

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un

ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha

demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el

comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores

73

organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el

trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.
De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas
personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado

clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en
la organizacin, y por ende, en el clima.

La evaluacin y gestin del clima organizacional es, entonces, un componente

esencial para la correcta gestin de las empresas y, como tal, es una parte
indispensable de las metodologas de gestin empresarial ms reputadas de la
actualidad.

El objetivo final que se busca con el clima organizacional, es explicar los motivos
por los que las personas que trabajan en una organizacin se sienten ms o menos
motivadas al ejercer sus obligaciones profesionales. Conocer las causas subyacentes
de la motivacin es muy importante, porque nos permitir actuar sobre ellas para
aumentar la motivacin de las personas. Y el motivo por el cul a cualquier empresa
debera interesarle que las personas estn motivadas es muy simple: todos los
estudios certifican la fuerte relacin existente entre la motivacin de los empleados y
los resultados de la empresa.
El concepto de motivacin a nivel individual conduce al de clima organizacional
a nivel de la organizacin. Los seres humanos estn continuamente implicados en la
adaptacin a una gran variedad de situaciones con objeto de satisfacer sus
necesidades y mantener su equilibrio emocional. Eso se puede definir como un
estado de adaptacin. Tal adaptacin no solo se refiere a la satisfaccin de las
necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin a la satisfaccin de las
necesidades de pertenencia a un grupo social de estima y autorrealizacin. La
74

frustracin de esas necesidades causa problemas de adaptacin. Como la satisfaccin

de esas necesidades superiores depende particularmente de aquellas personas que
estn en posiciones de autoridad jerrquica, resulta importante para la administracin
comprender la naturaleza de la adaptacin y desadaptacin de las personas46.

La adaptacin vara de una persona a otra y en un mismo individuo, pero de un

momento a otro. Una buena adaptacin denota "salud mental". Una de las maneras
de definir salud mental es describir las caractersticas de las personas mentalmente
sanas. Esas caractersticas bsicas son:47

1. Se sienten bien consigo mismas.

2. Se sienten bien en relacin con las otras personas.
3. Son capaces de enfrentarse a las demandas de la vida.

A esto se debe el nombre de clima organizacional, gracias al ambiente interno entre

los miembros de la organizacin. El clima organizacional est ntimamente relacionado con el grado de motivacin de sus integrantes. Cuando sta es alta entre los
miembros, el clima organizacional sube y se traduce en relaciones de satisfaccin,
nimo, inters, colaboracin, etc. Sin embargo, cuando la motivacin entre los
miembros es baja, ya sea debido a frustracin o a barreras a la satisfaccin de las necesidades, el clima organizacional tiende a bajar, caracterizndose por estados de
depresin, desinters, apata, insatisfaccin, etc., pudiendo llegar, en casos extremos,
a estados de agresividad, tumulto, inconformidad, etc., tpicos de las situaciones en
que los miembros se enfrentan abiertamente a la organizacin (como en los casos de
las huelgas o manifestaciones, etctera).

46

CHIAVENATO, Idalberto; Administracin de Recursos Humanos; Edicin 8va; Editorial MC Graw Hill;
Mxico; 2007
47

National Association for Mental Health, MENTAL HEALTH IS 1-2-3, Nueva York, Columbus Circle,
s/f, 10. Ed.

75

Atkinson desarroll un modelo para estudiar la conducta motivacional en el que

considera los determinantes ambientales de la motivacin. Ese modelo se basa en las
premisas siguientes:48

1. Todos los individuos tienen motivos o necesidades bsicas que representan

comportamientos potencia les y que nicamente influyen en la conducta cuan
do son estimulados o provocados.

2. La provocacin o no de esos motivos dependen de la situacin o del ambiente que

percibe el individuo.

3. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar

ciertos motivos. En otras palabras, un motivo especfico no influye en la conducta,
sino hasta que es provocado por una influencia ambiental apropiada.

4. Cambios en el ambiente percibido resultarn en cambios en el patrn de la

motivacin estimulada o provocada.

5. Todo tipo de motivacin est encaminada hacia la satisfaccin de un tipo de

necesidad.

El patrn de motivacin estimulado o provocado determina la conducta, asimismo un

cambio en ese patrn resultar un cambio de la misma.

El clima organizacional comprende un conjunto amplio y flexible de la influencia

ambiental sobre la motivacin. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del
ambiente organizacional que:

1. Se percibe o experimenta por los miembros de la organizacin.

48

ATHINSON, J. W., An introduction to motivation, Princeton, Van Nostrand, 1964, pp. 240-314.

76

2. Influye en su comportamiento.49

Se puede decir entonces que el clima organizacional se refiere al ambiente interno

que existe entre los miembros de la organizacin y est ntimamente relacionado con
el grado de motivacin de sus integrantes. El trmino clima organizacional se refiere
especficamente a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es
decir, a los aspectos de la organizacin que llevan a la estimulacin o provocacin de
diferentes tipos de motivaciones en los integrantes. As, el clima organizacional es
favorable cuando proporciona satisfaccin de las necesidades personales de los
integrantes y eleva la moral. Es desfavorable cuando proporciona frustracin de esas
necesidades. En realidad, el clima organizacional influye en el estado motivacional
de las personas y, a su vez, este ltimo influye sobre el primero.

Es as que resulta muy significativo mencionar algunas de las dimensiones que

explicaran el clima existente en una determinada empresa:

Estructura: Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se
ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin
pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal e inestructurado.

Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la

organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el
trabajo.

49

LITWIN, George H. Climate and motivation: an experimental study, en KOLB, David A. Irwin M.
RUBIN y James M. McINTYRE, Organizational psychology. A book of readings, Englewood Cliffs,
Prentice, 1971, p. 111.

77

Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de

la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

Desafo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin

acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin
promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.

Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la

existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre
pares como entre jefes y subordinados.

Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia

de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El
nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

Estndares: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.

Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin,

tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar
y solucionar los problemas tan pronto surjan.

Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un

elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

De ah la importancia de que las empresas deben medir y gestionar el clima

organizacional para conseguir mejores resultados econmicos. En el caso de las
pequeas empresas, el factor humano suele ser an ms importante, puesto que en la
mayora de los casos no se dispone del potencial econmico, la inercia del mercado,
ni la marca, asociados a las grandes corporaciones.

78

Pero adems de medir el clima laboral, est claro que podemos y debemos intervenir
en l para gestionarlo, con la intencin de modificarlo de la forma que ms nos
convenga y as obtener los resultados deseados en la produccin y poder llegar al
cumplimientos de los objetivos de la empresa; pues las caractersticas del sistema
organizacional generan un determinado Clima Organizacional y este repercute sobre
las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente
comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de
consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin,
rotacin, adaptacin, etc.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de

los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas
que la componen.

La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima

Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs
de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivacin laboral y rendimiento profesional50, entre otros.

2.4.1 Factores a evaluar en el clima organizacional

Independencia: La independencia mide el grado de autonoma de las personas en
la ejecucin de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es
simple tiene en s misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el
administrativo que la realiza podra gestionar su tiempo de ejecucin atendiendo a
las necesidades de la empresa: esto es independencia personal.

Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la

independencia que es capaz de asumir.

50

BRUNET, L., El clima de trabajo en las organizaciones, Editorial Trillas, Mxico, 1999

79

Condiciones fsicas: Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas

medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la
distribucin de los espacios, la ubicacin (situacin) de las personas, los
utensilios, etctera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal
ptico de alta proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos
por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas
horas trabajando y repercute en la calidad de su labor.

Se ha demostrado cientficamente que las mejoras hechas en la iluminacin

aumentan significativamente la productividad.

Liderazgo: Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus

colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones
laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador,
genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misin de la empresa
y que permite y fomenta el xito.51

Relaciones: Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los
cuantitativos en el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se
disean "sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el
nmero de amistades; quines no se relacionan nunca aunque trabajen codo con
codo; la cohesin entre los diferentes subgrupos, etctera.

El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la

colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son aspectos de
suma importancia.

La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los
clientes.52

51

BLAKE, Robert y otros, Como Trabajar en Equipo. Editorial Norma, Bogot, Colombia, 1989

52

IDEM

80

Implicacin: Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Se da el

escapismo, el absentismo o la dejadez. Es muy importante saber que no hay
implicacin sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.

Organizacin: La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos

operativos y establecidos de organizacin del trabajo. Se trabaja mediante
procesos productivos, se trabaja por inercia o por las urgencias del momento. Se
trabaja aisladamente, se promueven los equipos por proyectos y se visualiza si hay
o no hay modelos de gestin implantados.

Reconocimiento: Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de

reconocimiento del trabajo bien hecho.

En el rea comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un

espritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios
anuales para los mejores. Por qu no trasladar la experiencia comercial hacia otras
reas, premiando o reconociendo aquello que lo merece.

Es fcil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta

ms ofrecer una distincin a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca
se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora
progresivamente.53

Remuneraciones: Dicen dos conocidos consultores franceses: El sistema de

remuneracin es fundamental. Los salarios medios y bajos con carcter fijo no
contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoracin de las
mejoras ni de los resultados.

Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un salario inmvil,

inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son
motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento.

53

AVARI, J., Cmo motivar, qu nos mueve a la excelencia, Editorial Legis, Bogot, 1992

81

Las empresas competitivas han creado polticas salariales sobre la base de

parmetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente
hacia el logro y fomenta el esfuerzo.

Igualdad: La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa

son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de
discriminacin.

El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de

trabajo sembrando la desconfianza.

Otros factores: Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin,
las expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los
servicios mdicos, etctera.

Tambin es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima laboral,

sino de la existencia de subclimas que coexisten simultneamente.

As, una unidad de negocio dentro de una organizacin pude tener un clima
excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a
ser muy deficiente.

El clima laboral diferencia a las empresas de xito de las empresas mediocres.

Quermoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo ms importante, y
mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas
de gestin.

En la elaboracin de esta informacin se han tenido en cuenta los trabajos e

investigaciones de Elton Mayo, Ekvall y Arvonen, y de Bloch y Hababou.

2.4.2

Evaluacin del Clima Organizacional

La evaluacin del clima organizacional, es un procedimiento elaborado para

medir y evaluar el medio ambiente organizacional mediante diversos
instrumentos, de origen psicolgico y sociolgico, diseados cientficamente y
82

aplicados en forma metodolgica y sistematizada, asegurando as la validez y

confiabilidad-de-sus-resultados.54

La realizacin de la evaluacin del clima organizacional, estudios de satisfaccin

laboral y diagnstico de cultura organizacional permiten evitar o anticipar
conflictos y desarrollar una gestin sana, altamente rentable para la empresa y
satisfactoria para todos sus miembros.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona informacin acerca de los

procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
adems, introducir cambios planeados tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los
subsistemas que la componen.

El objetivo principal de una evaluacin del clima organizacional es detectar el

nivel de impacto que tienen las variables internas de la empresa en el
comportamiento de los individuos ya que estas configuran lo que se entiende
como Clima Organizacional.

Otros objetivos de la evaluacin del clima organizacional son: conocer la

percepcin del personal sobre el actual Clima Organizacional, identificar aquellos
factores organizacionales de mayor incidencia positiva o negativa sobre el clima
actual, proponer sugerencias para mejorar los niveles de motivacin del personal,
disponer de informacin relevante para la elaboracin de planes estratgicos.

El diagnstico del clima organizacional permite la articulacin de la dimensin de

personas y la dimensin de los sistemas, para comprender la dinmica
organizacional dentro de un corte temporal especfico.

Las empresas competitivas deben ocuparse entre otras cosas de estudiar su propio
Clima Organizacional; analizar cmo influyen los estilos de liderazgo, los
54

MARTNEZ, R., El xito es de Quienes Pueden Cambiar el Clima, HayGroup, Austria, 2002

83

procesos de comunicacin y motivacin, las polticas de personal, entre otros, en

la poblacin laboral y en su proceso de integracin con la cultura organizacional;
tomando en cuenta que la satisfaccin en el trabajo constituye uno de los pilares
para asegurar una mayor calidad, productividad y por ende el xito de las
organizaciones.

Las relaciones laborales en la organizacin pueden determinar los niveles de

productividad y competencia de la empresa en el mercado, pues si estas relaciones
no son ptimas se limitan los trabajos en equipo y se generan problemas de
desempeo de los empleados reduciendo su nivel de trabajo, por esto mantener
un Clima Organizacional sano es una variable prioritaria al momento de buscar
nuevas-estrategias de produccin o promover cambios organizacionales.55

Es as que para la evaluacin del clima organizacional, es necesario realizarlo con

la aplicacin de mtodos. El mtodo ms habitual para evaluar el clima laboral
implica el uso de encuestas a los empleados (a veces tambin pueden
complementarse con entrevistas personales). Disear y llevar a cabo las encuestas
de clima laboral puede llegar a ser un tema complejo (requiere poseer
conocimientos sobre clima laboral, psicologa, estadstica y metodologa de
encuestas), por lo que en muchos casos las empresas deciden subcontratar su
realizacin a empresas especializadas en este tema que ya cuentan con las
herramientas y el software necesarios para acometer este tipo de proyectos.

Un aspecto muy importante a tener en cuenta cuando se realiza una encuesta de

clima laboral es el anonimato. La metodologa debe permitir preservar el
anonimato de las personas encuestadas, un factor indispensable si queremos
asegurar la mxima sinceridad en las respuestas. La subcontratacin de empresas
externas para la realizacin de las encuestas es en este caso una garanta de
anonimato adicional para los empleados.

55

DAVIS, K., Comportamiento Humano en el Trabajo, Editorial McGraw Hill, Mxico, 1997

84

En general, los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados por los tres
siguientes tipos de preguntas:56

1. Preguntas demogrficas y de segmentacin: Nos permiten adquirir

informacin acerca del encuestado que usaremos posteriormente para
enriquecer el anlisis grupal de los resultados.

2. Preguntas de clima laboral: Nos permiten valorar los factores determinantes

de la motivacin. Esta es la parte ms crtica de las encuestas de clima, puesto
que debe contener las preguntas precisas que evalan los factores adecuados
que forman parte del clima laboral de la empresa. La mayora de las empresas
que se dedican a realizar encuestas de clima ya cuentan con patrones de
encuestas que adaptan a la singularidad de las empresas clientes.

3. Preguntas abiertas: Nos permiten adquirir un conocimiento ms cualitativo

del clima laboral, que nos ayudar a modular los resultados obtenidos
mediante los otros cuestionarios.

En muchas ocasiones las empresas aprovechan la realizacin de una encuesta de

clima laboral para introducir en la encuesta algunas preguntas que, aunque no
estn estrictamente relacionadas con el clima laboral, tambin servirn a la
empresa para mejorar su gestin organizativa. Las encuestas de clima pueden
contener con frecuencia preguntas y factores para evaluar la satisfaccin de los
empleados sobre varios departamentos u otros temas de inters para la compaa.

Es importante afrontar la realizacin de una encuesta de clima laboral con unas

expectativas temporales claras de lo que representa un proyecto de este tipo. La
duracin de un proyecto de evaluacin del clima laboral raramente es inferior a
uno o dos meses, puesto que es necesario pasar por diversas fases:57

56

VILLN, B., Implementacin de instrumentos para la gestin de la informacin, Editorial ABZ,

Mxico, 2000
57

IDEM

85

Fase de diseo de la encuesta: Deben definirse los factores, las preguntas, el

tipo de escala de respuestas, la muestra (si es necesaria), las variables de
segmentacin y el formato de la encuesta (por ejemplo, los temas de
anonimato). En tambin conveniente disear el cuadro de mando que la
empresa deber utilizar para gestionar el clima laboral. Este cuadro de mando
describe la relacin que hay entre las preguntas y los factores que generan la
motivacin.

Fase de comunicacin: Definicin e implementacin de la estrategia de

comunicacin a los empleados. Esta fase es muy importante para hacer
copartcipes a los empleados del proyecto de clima laboral. Tambin permite
maximizar la participacin en la encuesta y eliminar las posibles reticencias
sobre el anonimato.

Fase de realizacin de la encuesta: Antiguamente nicamente se usaban

cuestionarios en papel. Hoy en da stos estn siendo progresivamente
reemplazados por el formato electrnico, que permite una mayor rapidez,
comodidad y ahorro de costes. El software de encuestas actual permite
combinar los cuestionarios en papel con la captura de los datos a travs de
Internet, creando sitios web para contestar los cuestionarios. Los empleados
pueden acceder a estos sitios web con claves de identificacin privadas, tanto
desde su puesto de trabajo como desde cualquier punto de acceso a Internet.

Fase de anlisis y comunicacin de resultados: Obtencin de resultados,

generacin de informes y definicin de la estrategia a seguir. Una vez la
direccin de la empresa ya ha analizado los resultados, es conveniente
comunicar los resultados globales a todos los empleados. Esto permite
implicarles en el proyecto de clima, lo que redundar en una motivacin
adicional y posibilitar una mayor participacin en las encuestas futuras.

86

Por otra parte, es importante tambin mencionar la existencia de otras

herramientas que son muy comunes y que se utilizan para la medicin del clima
organizacional:58

Observar el trabajo. La observacin directa de qu y cmo los empleados

trabajan en el da a da es una forma muy precisa y completa de medir el
clima organizacional. Observadores formados pueden codificar estas
observaciones para dimensiones clave del clima de cada unidad. Tambin
pueden valorar factores del ambiente de trabajo (fsico o no) que afectan al
desempeo-de-los-empleados.

Dado el tiempo y esfuerzo que requiere este mtodo, es tambin el modo de

evaluacin de clima

ms caro competitivamente. Requiere

varias

observaciones en reas representativas de la organizacin. El nmero y

duracin de estas observaciones han de ser suficientes para minimizar la
importancia relativa de variables propias de situaciones extraordinarias o
poco habituales. Esto, normalmente, significa que la observacin debe
realizarse a lo largo de un tiempo y requiere la involucracin de un equipo de
observadores altamente calificado.

Entrevistar a varios miembros de los equipos. Las entrevistas llevadas a cabo

por expertos, pueden sustituir a las observaciones directas. Los datos de estas
entrevistas son de muy diversa ndole, lo que facilita la labor de anlisis de
modelos y tendencias marcadas a lo largo del tiempo con informacin
obtenida de una sola sesin.

El tiempo de una entrevista es menor que el de la realizacin de una

observacin directa, pese al tiempo que conlleva la recogida de informacin y
anlisis de los datos de la entrevista. Es importante que los entrevistadores
posean un alto nivel de cualificacin de modo que puedan ser objetivos a la
58

VILLN, B., Implementacin de instrumentos para la gestin de la informacin, Editorial ABZ,

Mxico, 2000

87

hora de analizar los datos, por ello la duracin de la entrevista debe ser la
adecuada para lograr esta recogida.

Es necesario que los directivos muestren un alto grado de disponibilidad.

2.4.2.1 Interpretacin de resultados y gestin del clima

El software actual, adems de automatizar la realizacin de la encuesta,
permite la visualizacin inmediata de resultados durante la ejecucin o al final
de la encuesta. Las estadsticas relacionadas con las respuestas se computan
automticamente, as como el cuadro de mando con indicadores (los factores,
calculados a partir de las respuestas), que nos permite obtener una visin de
ms valor aadido sobre los resultados. Las encuestas de clima pueden llegar a
tener un nmero elevado de preguntas (muchas veces alrededor de 80), lo que
hace difcil localizar y visualizar los posibles puntos fuertes o dbiles del clima
de la empresa. En estos casos es muy importante disponer de un sistema de
indicadores automatizado que permitir simplificar la visualizacin de
resultados y mejorar la gestin del clima.

La tecnologa actual tambin permite la generacin automtica de reportes y el

anlisis por segmentos de los datos, que permite comprender las diferencias
entre grupos, lo que nos permite diseccionar los problemas u oportunidades.
Tambin nos permite visualizar evoluciones, que nos ayudarn a entender si las
estrategias que se han seguido (por ejemplo una inversin en un determinado
factor del clima que estaba mal el pasado ao) han surtido efecto y, por lo
tanto, ha mejorado la motivacin del personal.

El software de clima laboral debe garantizar el anonimato de las personas que

han participado en la encuesta. Esto se consigue ocultando de forma automtica
la informacin que podra poner en peligro el anonimato de las personas,
permitiendo nicamente la visualizacin de datos por encima de un umbral de
anonimato (por ejemplo, grupos de ms de 6 personas).

88

Todo ello puede realizarse de forma cmoda y a travs de Internet, sin

necesidad de instalar nada en los ordenadores de las empresas en las que se
realiza el proyecto de clima laboral.

Adems del anlisis de resultados a travs del software, es importante realizar

un anlisis de datos cualitativo que incluya el contenido de las respuestas
abiertas y clculos estadsticos. Este anlisis cualitativo es conveniente que sea
realizado conjuntamente por el staff directivo de la empresa y por un experto
en clima laboral, normalmente de una empresa externa. La participacin de la
direccin es necesaria para situar los resultados en su contexto apropiado. El
experto en clima laboral aportar su conocimiento de recursos humanos,
estadstico, estratgico y la posibilidad de comparar los resultados con otros
casos y empresas, lo que permitir una comprensin y anlisis ms profundos
de los factores motivacionales que hay detrs de los modelos de clima laboral.

Ambas partes podrn disear la estrategia a seguir para conseguir los objetivos
de clima laboral marcados de cara al futuro, pues la importancia de esta
informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional
influye en el comportamiento de los miembros, a travs de ideas consolidadas
que traspasan la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y
rendimiento profesional entre otros.

2.5 La motivacin: factor primordial para la satisfaccin laboral

Definir exactamente el concepto de motivacin es difcil, dado que se ha utilizado en

diversos sentidos. De manera general, motivo es todo aquello que impulsa a la
persona a actuar de determinada manera o que da origen, por lo menos, a una
determinada tendencia, a un determinado comportamiento.59 Ese impulso a la accin
puede estar provocado por un estmulo externo (proveniente del ambiente) y tambin
puede ser generado internamente por los procesos mentales del individuo. En ese
59

KAST, Fremont E. y ROSENZWEIG, James E., Organization and management: a system approach,
Editorial McGraw-Hill Kogakusha, Tokyo, 1970, p.245.

89

aspecto, la motivacin est relacionada con el sistema de cognicin60 de la persona.

Krech, Crutchfield y Ballachey explican que "los actos del ser humano estn guiados
por su cognicin por lo que piensa, cree y prev. Pero al preguntarse por el
motivo por cual acta de esa forma, se plantea la cuestin de la motivacin. La
motivacin funciona en trminos de fuerzas activas e impulsoras, que se traducen en
palabras como deseo y recelo (temor, desconfianza y sospecha). La persona desea
poder y estatus, teme la exclusin social y las amenazas a su autoestima. Adems, la
motivacin busca alcanzar una meta determinada, el ser humano gasta energa para
lograrlo".61

Por esta parte podemos entender entonces que existen diferencias individuales entre
las personas, pues entre las mismas existen tambin diferentes motivaciones: las
necesidades varan de un individuo a otro, lo cual proporciona distintos patrones de
conducta. Los valores sociales y las capacidades para lograr objetivos son igualmente
diferentes, y as sucesivamente. Para hacerlo an ms complicado, en mismo
individuo, con el tiempo, cambian las necesidades, los valores sociales y las
capacidades. A pesar de todas estas diferencias, el proceso que dinamiza la conducta
es ms o menos semejante en todas las personas. En otras palabras, aun cuando los
patrones de comportamiento varen, el proceso que les da origen es, bsicamente, el
mismo en todas las personas.

En este sentido existen tres premisas que explican la conducta humana:

1. La conducta es causada por estmulos externos o internos. Existe una

causalidad en la conducta. Tanto la herencia como el ambiente influyen
decisivamente en el comportamiento de las personas.

60

La cognicin representa aquello que las personas saben acerca de s mismas y acerca del ambiente
que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona comprende sus valore y lo influye su ambiente
fsico y social, su estructura fisiolgica, sus procesos fisiolgicos, sus necesidades y sus experiencias
anteriores.
61

KRECH, David y otros, El individuo en la sociedad, Editorial McGraw-Hill, Nueva York, 1962, p. 17.

90

2. La conducta es motivada, o sea, en toda conducta humana existe una

finalidad. La conducta no es casual ni aleatoria, sino que est siempre
orientada y dirigida hacia algn objetivo.

3. La conducta est orientada hacia objetivos. En todo comportamiento existe

siempre un impulso, deseo, necesidad o tendencia, todas ellas son expresiones
que sirven para designar los motivos de la conducta.62

Si las suposiciones anteriores son correctas, la conducta no es espontnea ni est

exenta de finalidad: siempre hay un objetivo explcito o implcito que la explica.

2.5.1 Ciclo motivacional

El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad. La necesidad
es una fuerza dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que
surge una necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del organismo,
produciendo un estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio.

Ese estado lleva al individuo a aun comportamiento o accin, capaz de liberar la

tensin o de liberarlo de la incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento
es eficaz, el individuo encontrar la satisfaccin a su necesidad y, por tanto, la
descarga de la tensin producida por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo
vuelve a su estado de equilibrio anterior, a su forma de adaptacin al ambiente.63

En este ciclo motivacional, la necesidad es satisfecha. A medida que se repite el

ciclo, debido al aprendizaje y la repeticin (refuerzo), los comportamientos se
vuelven ms eficaces para la satisfaccin de ciertas necesidades. Una vez
satisfecha, la necesidad deja de motivar el comportamiento, ya que no ocasiona
tensin ni incomodidad.

Sin embargo, en el ciclo motivacional, no siempre puede satisfacerse la necesidad.

sta tambin puede frustrarse o puede compensarse (o sea, puede ser transferida a
62

LEAVITT, Harold J., Managerial Pychology, The University of Chicago Press, Chicago, 1964, p. 9.

63

AVARI, J., Cmo motivar, qu nos mueve a la excelencia, Editorial Legis, Bogot, 1992

91

otro objeto, persona o situacin). En el caso de frustracin de la necesidad, en el

ciclo motivacional, la tensin ocasionada por el surgimiento de la necesidad
encuentra una barrera o un obstculo para su liberacin. Al no encontrar una
salida normal, la tensin acumulada en el .organismo busca un medio indirecto de
salida, ya sea por va psicolgica (agresividad, descontento, tensin emocional,
apata, indiferencia, etc.), o por va fisiolgica (tensin nerviosa, insomnio,
repercusiones cardiacas o digestivas, etctera).

Otras veces, la necesidad no es satisfecha ni tampoco frustrada, sino transferida o

compensada. Esto se presenta cuando la satisfaccin de otra necesidad reduce o
aplaca la intensidad de una necesidad que no puede ser satisfecha. Es lo que pasa
cuando por ejemplo una promocin a un puesto superior se cambia por un buen
aumento de sueldo o por un lugar nuevo de trabajo.

La satisfaccin de ciertas necesidades es temporal y pasajera, es decir, la

motivacin humana es cclica: la conducta es un proceso continuo de resolucin
de problemas y satisfaccin de necesidades a medida que stas surgen.

Las teoras ms conocidas sobre motivacin estn relacionadas con las

necesidades humanas. Es el caso de la teora de Maslow sobre la jerarqua de las
necesidades humanas, donde se indica que stas parten del principio de que los
motivos del comportamiento humano residen en el propio individuo: su
motivacin para actuar y comportarse proviene de fuerzas que existen dentro de
l. Algunas de esas necesidades son conscientes, mientras que otras no. La teora
motivacional ms conocida es la de Maslow y se basa en la jerarqua de las
necesidades humanas64: necesidades primarias (necesidades fisiolgicas y
necesidades de seguridad) y necesidades secundarias (necesidades sociales,
necesidades de aprecio y necesidades de autorrealizacin).

64

MASLOW; Abraham H., Una teora de la motivacin humana, Revisin Psicolgica, julio 1943.

92

2.5.2 La teora motivacional de Maslow: Jerarqua de las Necesidades

En 1943 Maslow public su teora sobre la motivacin humana, en la cual
sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Con base en su teora,
jerarquizo dichas necesidades en este orden de importancia:

1. Necesidades fisiolgicas: constituyen el nivel ms bajo de necesidades

humanas. Son necesidades innatas, como la necesidad de alimentacin
(hambre o sed), sueo y reposo (cansancio), abrigo (contra fro o calor) o
deseo sexual (reproduccin de la especie).

2. Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel en las necesidades

humanas. Llevan a las personas a protegerse de cualquier peligro real o
imaginario, fsico o abstracto. Aparecen en la conducta humana cuando las
necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas.

3. Necesidades sociales: son las necesidades que surgen de la vida social del
individuo con otras personas. Son las necesidades de asociacin,
participacin, aceptacin por parte de sus compaeros, intercambio de
amistad, afecto y amor. Aparecen en la conducta cuando las necesidades ms
bajas (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas.

4. Necesidades de aprecio: son las necesidades relacionadas con la manera en

que la persona se ve y valora, es decir, con la autovaloracin y la autoestima.
Comprende la autoestima, la confianza en s mismo, la necesidad de
aprobacin y reconocimiento social, el estatus, el prestigio, la reputacin y el
orgullo personal.

5. Necesidades de autorrealizacin: son las necesidades humanas ms elevadas

y se encuentran en lo ms alto de la jerarqua. Llevan a la persona a tratar de
emplear su propio potencial y a desarrollarse continuamente a lo largo de la
vida como humano.

93

Auto-realizacin
Auto-estima

Necesidades
Secundarias

Amor y sociales
Seguridad
Fisiolgicas

Necesidades
Bsicas

Fuente: La autora

-En la figura anterior, las necesidades humanas estn organizadas en una pirmide de
acuerdo con su importancia respecto a la conducta humana. En la base de la pirmide
estn las necesidades ms bajas y recurrentes (las llamadas necesidades bsicas),
mientras que en la cspide estn las ms sofisticadas e intelectuales (las necesidades
secundarias).-

2.6 Equilibrio Organizacional

El equilibrio organizacional refleja el xito de la organizacin al "remunerar" a sus

integrantes con incentivos adecuados y motivarlos para continuar con sus
contribuciones a la organizacin, garantizando as su supervivencia y eficacia.

Dentro de este concepto, la organizacin ofrece estmulos para inducir a una

ganancia equivalente o mayor de contribuciones. Para que la organizacin sea
solvente es necesario que los incentivos sean tiles para los participantes, de la
misma manera que las contribuciones sean tiles para la organizacin. La esencia del
problema es lo siguiente: individuos y organizaciones se atraen y se seleccionan
mutuamente, esto significa que los individuos buscan las organizaciones ms
adecuadas a sus necesidades y objetivos, en tanto que las organizaciones buscan a los
individuos ms adecuados a sus expectativas, ste es el primer paso. El segundo es el
94

acoplamiento y adaptacin recprocos entre individuos y organizaciones: ambos

aprenden a acoplarse uno al otro. El tercer paso se refiere a los individuos que hacen
carrera dentro de las organizaciones, a las que utilizan como trampoln profesional, y
las organizaciones que desarrollan a los individuos para emplearlos como trampoln
para su subsistencia. El primer paso es una eleccin recproca, el segundo es una
adaptacin mutua y el tercero es un desarrollo recproco. Es tarea de la ARH
asegurarse de eso.

CONCLUSIN
El clima laboral es hoy en da un elemento indispensable en la planificacin
estratgica de las empresas, puesto que permite gestionar la motivacin de los
empleados con el objetivo de conseguir mejores resultados econmicos.

Los factores extrnsecos e intrnsecos de la organizacin influyen sobre el desempeo

de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al ambiente en que la
organizacin se desenvuelve; estos factores no influyen directamente sobre la
organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores
y por ello la importancia del estudio del clima organizacional.

El clima organizacional tambin se puede dar por un cambio temporal en las

actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre
anual, proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc.
El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos
que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

95

CAPITULO III

MATEX SPAIN DEL ECUADOR S. A.

3.1 Historia de la empresa

Matex Spain- Intermatex se form en Villa Real (Castelln Espaa) en 1988, despus
de que el presidente de la compaa, el Sr. Fidel Gil, decidiera luego de muchos aos
viajando alrededor del mundo, distribuyendo cermica espaola, emprender con su
propia empresa de cermica.
MATEX SPAIN en Ecuador, es una filial de Matex Spain/ Intermatex (Espaa) y
se estableci en Quito como matriz, el 11 de febrero de 1998, a su vez cubre el
mercado de Guayaquil y Cuenca, con un total de veinticinco empleados a nivel de
todas las plazas:

rea/Departamento

Nmero de Personas

Sucursal

Gerencia General

1 persona

Quito

Gerencia Administrativa

1 persona

Quito

Contabilidad

2 personas

Quito

Auditoria

1 persona

Quito

Adquisiciones

1 persona

Quito

Administracin

1 persona
1 persona

Quito
Guayaquil

rea Comercial

3 personas
3 personas
3 personas

Quito
Guayaquil
Cuenca

Servicio al Cliente

1 persona
1 persona

Quito
Guayaquil

96

Bodegas

2 personas
2 personas
1 persona

Quito
Guayaquil
Cuenca

Limpieza y Mantenimiento

1 persona

Quito

Actualmente Matex Spain del Ecuador tiene ya ms de diez aos en el mercado

nacional como comercializadora, importadora y distribuidora de acabados de la
construccin y cermica complementaria, siendo su especialidad una amplia gama de
cenefas y listelos, as como de porcelanatos, barrederas, molduras, crucetas, etc.

A pesar de ser una empresa pequea, ha logrado ser reconocida como una de las
empresas lderes en el mercado en el cual compite.

3.1.1 Sucursales

MATEX SPAIN- INTERMATEX ESPAA

(Anexo 1)
Cuenta con empresas filiales propias en:
Inglaterra
Irlanda
Colombia
Ecuador
Mxico
China

MATEX SPAIN ECUADOR

(Anexo 2)
Matriz: Quito
Dir. Pedro Guerrero Lote 81 y de Las Anonas.
Cuenta con oficinas propias en:
Guayaquil
Cuenca

97

Desde la matriz en Quito se atiende a:

Carchi
Imbabura
Pichincha
Cotopaxi
Tungurahua
Chimborazo
Bolvar
Nueva Loja
Sucumbos
Napo
Pastaza
Esmeraldas
Manab parte Norte

Desde las oficinas en Guayaquil se atiende a:

Guayas
Los Ros
Manab
Galpagos

Desde las oficinas en Cuenca se atiende a:

Caar
Azuay
Loja
Zamora
Morona Santiago
El Oro

98

3.1.2 Productos y/o servicios

MATEX SPAIN tiene una amplia gama de productos mismos que son
distribuidos a travs de sus agentes vendedores a todos los clientes que
mantienen alrededor del Ecuador, entre algunos de estos, los ms
sobresalientes son:

Listelos

Cocina

Bao

Sanitarios

Porcelana varios colores

Mallas

Porcelanatos

Para pisos

Vidrio

Mesones de cocina

Mrmol y vidrio

Mrmol vidrio y inox

Cenefas de piso

Molduras plsticas

Fachadas tipo piedra

3.2 Planificacin estratgica Matex Spain del Ecuador

3.2.1 Fase filosfica

Misin
Comercializar a nivel Nacional productos de calidad con tecnologa de punta
y con una logstica que permita que nuestros clientes dispongan de los
productos de nuestra bodega de manera inmediata con una atencin de
excelencia.

99

Visin
Posicionarnos como lderes en la comercializacin de acabados de la
construccin a nivel nacional, ofreciendo a nuestros clientes productos
exclusivos en su diseo y construccin, y manteniendo adems un constante
proceso de innovacin.

Valores

Responsabilidad

tica profesional

Respeto a la vida y medio ambiente

Transparencia

Polticas

Respondiendo con integridad por las actividades propias en los

procesos y por las del personal que est a su cargo a fin de conseguir
la eficacia y eficiencia en los resultados contemplados en el sistema de
gestin de calidad.

Actuando en concordancia con los cdigos de tica profesional

aplicables,

ejerciendo

sus

responsabilidades

con

honestidad,

objetividad y diligencia, a fin de conseguir un desempeo laboral que

precautele el prestigio institucional y personal.

Actuando con responsabilidad ecolgica fomentando el reciclaje y

promoviendo campaas de respeto al medio ambiente.

Trabajando apegados a normas y leyes de importacin, cumpliendo

con todos los compromisos fiscales requeridos por el Estado
Ecuatoriano.

100

3.2.2 Fase estratgica

Objetivos Estratgicos

Lograr una participacin del 30% en el mercado de acabados para la

construccin en el Ecuador.

Capacitar, incentivar y motivar constantemente al cliente interno

ofreciendo oportunidades para el desarrollo personal, el progreso y
una posicin competitiva.

Innovar anualmente la lnea de mayor rotacin de nuestros productos.

(Listelos 8x25)

Capacitar y exponer en forma directa todos nuestros productos con un

plan anual a nuestros distribuidores

Objetivos Financieros

Lograr un ndice de crecimiento de ventas del 10% anual.

Hacer adquisiciones selectivas que complementen nuestros negocios

actuales y que puedan mejorar nuestras utilidades totales.

Eliminar procesos de nuestro negocio que no generen o no puedan

generar utilidades adecuadas, o que no se ajusten a nuestra estrategia
de negocios.

Reducir gastos operativos y administrativos en un 10% anual para

generar ms rentabilidad en la empresa.

101

Procesos

Proceso de importacin y comercializacin: La funcin del

departamento comercial es dotar a la empresa de todos los elementos
necesarios para el normal desarrollo de las actividades de compra
nacional y de importacin. Calificar a los proveedores teniendo en
cuenta la documentacin requerida, los precios, la calidad y el
servicio. Solicitar las cotizaciones que se requieran para elaborar los
comparativos necesarios para tomar decisiones. Elaborar las rdenes
de compra para todos los bienes o servicios que se requieran, con
copia al almacn y/o bodega y otra para el proveedor. Principalmente
responsable de la coordinacin del procedimiento de importaciones y
la comunicacin estrecha con los agentes de servicio en apoyo al
proceso.

3.3 Organigrama Matex Spain del Ecuador

Anexo 3

3.4 Diagnstico situacional Matex Spain del Ecuador

El anlisis del Clima Organizacional en la actualidad, tiene una vital importancia

para las empresas y organizaciones, ya que bajo ste se manejan la mayora de
factores que forman parte de ellas. El Clima Organizacional es un fenmeno
interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre
la organizacin, es decir, sobre la productividad, la satisfaccin, la rotacin del
personal, entre otras.

El inters suscitado por el campo del clima laboral est basado en la importancia del
papel que parece estar jugando todo el sistema de los individuos que integran la

102

organizacin sobre sus modos de hacer, sentir y pensar y, por ende, en el modo en
que su organizacin vive y se desarrolla.

El clima laboral es uno de los campos de batalla ms complejos en los que una
persona debe batirse a lo largo de su vida. Adems, es posiblemente el nico en el
que uno no elige al resto de la gente que le rodea, por ello es un tema muy importante
hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo
mejoramiento del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de
productividad, sin perder de vista el recurso humano.

Es as que para el diagnstico del clima organizacional de la empresa Matex Spain

del Ecuador, se requiri en primer lugar, la realizacin de una entrevista personal con
cada unos de los trabajadores de la empresa, en la cual se dio conocimiento del
trabajo a realizar y del objetivo del mismo, preparando de esta manera a cada persona
para que no exista tensin ni resistencia al momento de realizar el estudio; en
segundo lugar se realiz la organizacin de la informacin y la seleccin de un
instrumento (encuesta) acorde con los objetivos que persigue el estudio; en tercer
lugar se realiz la organizacin y formacin de tres grupos focales de discusin para
tratar el tema del clima organizacional.

3.4.1 Entrevistas
Las entrevistas de clima laboral permiten conocer distintos aspectos de inters
del entrevistado y de lo que ste podra decir acerca de la empresa en la que
se est realizando el estudio.

La informacin que se recoge en la entrevista es importante para

complementar con las otras herramientas que se utilizan en el estudio del
clima laboral de una empresa.

En el desarrollo de la entrevista existe una gran posibilidad de que los

entrevistados puedan expresar opiniones e incluso resentimientos que se tiene
con quienes forman parte de la empresa, es decir, se consigue desahogar
muchas tirrias.

103

Con esta referencia se procedi como primera instancia a entrevistar a todos

los colaboradores de la empresa Matex Spain (25 personas), dndoles a
conocer el objetivo del estudio y poniendo en claro la confidencialidad de la
informacin que se pueda conseguir; para realizar la entrevista se utiliz, cabe
la redundancia, un formato de entrevista como gua y se ocuparon para cada
entrevista alrededor de 15 minutos por persona, logrando una apertura total
por parte de los colaboradores, misma que facilit la recopilacin de
informacin importante para realizar el estudio. Esta informacin fue
utilizada como complemento de las otras herramientas que se utilizaron en el
estudio (encuestas y grupos focales), teniendo en cuenta los aspectos ms
relevantes que mencionaron los colaboradores.

Formato de entrevista realizada

Anexo 4

3.4.2 Aplicacin de las encuestas

Las encuestas de clima laboral permiten, a travs de una sencilla herramienta
como un cuestionario, pulsar el clima o sentir de una organizacin en un
momento dado. La informacin recogida a travs de la encuesta, siempre que
sta se confeccione y se lleve a cabo adecuadamente, permite obtener un
conocimiento interno de la propia compaa que ningn asesor externo podr
nunca facilitar.

Adems de los beneficios que reporta a la gerencia, el llevar a cabo un estudio

de clima laboral, permite tambin a los empleados canalizar sus opiniones a
travs de una herramienta oficial. El mero hecho de permitir expresar
opiniones y saber que stas van a ser conocidas y, puede que tambin, tenidas
en cuenta por los responsables de la gestin de la compaa, redunda ya de
por s en una mejora del clima laboral.

Con este antecedente se procedi a la aplicacin de las encuestas, mismas que

fueron empleadas a todos los miembros que integran la empresa Matex Spain
del Ecuador (25 personas entre hombres y mujeres, entre los 27 y 48 aos de
edad), se lo realiz en horas de trabajo pero en el momento oportuno y con la
104

autorizacin de la gerencia general, sin tener que utilizar ms de un da para

cada encuesta.

Las encuestas permitieron conocer las motivaciones, opiniones y actitudes de

los trabajadores, en relacin a todo lo que la empresa Matex Spain del
Ecuador les brinda como empleadora; adems permiti conocer la opinin de
la gente con respecto a muchos temas relacionados con la organizacin, para
anticipar focos de preocupacin, detectar problemas y posibles focos de
conflicto interno.

Las encuestas fueron elaboradas con preguntas cerradas demogrficas y de

segmentacin y con preguntas cerradas acerca del tema de clima
organizacional, cabe indicar que las encuestas preservaron el anonimato de
las personas encuestadas.

Una vez recolectadas las encuestas (25), se procedi a su tabulacin manual y

posterior anlisis, con la finalidad de verificar las respuestas y pertinencias de
las preguntas formuladas.

Formato de encuesta utilizada

Anexo 5

3.4.3 Desarrollo de los grupos focales

El grupo focal es un mtodo de investigacin colectivista, ms que
individualista, y se centra en la pluralidad y variedad de las actitudes,
experiencias y creencias de los participantes, y lo hace en un espacio de
tiempo relativamente corto

Estos grupos implican un grupo de trabajo que tienen una tarea especfica que
cumplir y unos objetivos que lograr en torno al tema a tratar. Los temas que
ms sintonizan con la tcnica de los grupos focales son aquellos que, por su
naturaleza, tienen muchas caras, perspectivas o puntos de vista, y, por ello,
requieren el concurso de diferentes enfoques o abordajes, aspectos que slo
nos los pueden ofrecer diferentes personas con variadas experiencias,
105

intereses y valores, por ello y para el complemento de la metodologa de

investigacin, se abord el tema de clima organizacional.

En los grupos focales se dieron procesos de interaccin, discusin y

elaboracin de unos acuerdos dentro del grupo acerca de la temtica que fue
propuesta. Por lo tanto el punto caracterstico que distingui a los grupos
focales fue la participacin dirigida y consciente y unas conclusiones
producto de la interaccin y elaboracin de unos acuerdos entre los
participantes (Anexo 6).

Con esta referencia y por considerar a Matex Spain del Ecuador una empresa
relativamente pequea, se utiliz para la realizacin de este trabajo, a todos
los miembros que conforman la misma (25 personas entre hombres y mujeres,
entre los 27 y 48 aos de edad), de modo que se puedo obtener una
informacin completa y confiable al momento de proceder con la aplicacin
de los mtodos y tcnicas que se utilizaron.

Los grupos focales los integraron todos los miembros de la empresa, se utiliz
alrededor de diez a quince minutos por cada grupo, esto con la autorizacin
de la gerencia general.

El primer grupo focal estuvo conformado por los directivos, mismos que
sumaron 5 personas; el segundo grupo y el tercer grupo se conformaron de
trabajadores, con 10 personas cada uno.

Los grupos focales estuvieron direccionados a obtener mayor informacin

sobre los agentes que estn influyendo en el clima de la empresa, mismos que
sirvieron para integrarlos con los resultados de las encuestas.

Prembulo utilizado
Buenas tardes. Antes de comenzar quera agradecerles su asistencia. Les
hemos convocado para hablar del clima organizacional; estamos llevando a
cabo una investigacin laboral sobre este tema, y para ello estamos realizando
diversas reuniones como sta, en las que se trata de que ustedes discutan
106

sobre el tema, como en una mesa redonda, abordndolo inicialmente desde la

perspectiva que les parezca ms relevante u oportuna. Despus iremos
concretando los diversos aspectos que vayan apareciendo espontneamente y
otros de inters para el estudio. Como comprendern, para esta investigacin
es de capital importancia que sometan a discusin aqu sus opiniones, y que
comenten todo cuanto se les ocurra sobre este tema del clima organizacional.

3.4.4 Anlisis de la informacin y resultados

Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto y sin perder de vista las
limitaciones de la informacin para extrapolar o hacer inferencia acerca de la
poblacin constituida por los trabajadores de la empresa Matex Spain del
Ecuador, se presentan los resultados que pueden apuntar al diagnstico del
clima organizacional y el desempeo, para optimizar el crecimiento personal
y laboral dentro de la organizacin; el tratamiento de la informacin est
dividido en 14 bloques, mismos que implican temas relacionados con el clima
organizacional:

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
1. MATEX SPAIN estimula el desarrollo de los funcionarios:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
12

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

TOTAL

25

28%
48%

24%

107

DESACUERDO TOTAL
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL

2. MATEX SPAIN tiene criterios definidos para el entrenamiento de los

funcionarios:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
13

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

TOTAL

25

28%
DESACUERDO TOTAL
52%

TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL

20%

3. Los entrenamientos ofrecidos por MATEX SPAIN atienden las necesidades

de desarrollo en el puesto de trabajo:
OPCION DE
RESPUESTA
POCO

NMERO DE
PERSONAS
12

TERMINO MEDIO

MUCHO

TOTAL

25

28%
48%

POCO
TERMINO MEDIO
MUCHO

24%

108

Los resultados de los tems del indicador entrenamiento y desarrollo:

MATEX SPAIN estimula el desarrollo de los funcionarios: desacuerdo total,
trmino medio, acuerdo total?, MATEX SPAIN tiene criterios definidos para
el entrenamiento de los funcionarios: desacuerdo total, trmino medio,
acuerdo total?, Los entrenamientos ofrecidos por MATEX SPAIN atienden
las necesidades de desarrollo en el puesto de trabajo: mucho, trmino medio,
poco?; determinaron que el 49% no est de acuerdo con lo planteado, el 23%
se encuentra en un trmino medio y el 28% reconoce lo planteado; esto nos
puede indicar que los empleados en su mayora no se sienten satisfechos con
el entrenamiento que les brinda la empresa, que no existe la suficiente
capacitacin de los temas que son importantes para el desempeo de sus
funciones y por ende que su desarrollo profesional se ve afectado por el
mismo hecho de que no existe el suficiente entrenamiento.

CONDICIONES DE TRABAJO
4. Las condiciones generales de trabajo, instalaciones fsicas,
mquinas, equipos, herramientas en MATEX SPAIN son:
OPCION DE
RESPUESTA
INADECUADAS

NMERO DE
PERSONAS
0

TERMINO MEDIO

ADECUADAS

20

TOTAL

25

0%
20%
INADECUADAS
TERMINO MEDIO
80%

ADECUADAS

109

5. Los procesos que dan soporte a las actividades son:

OPCION DE
RESPUESTA
INADECUADOS

NMERO DE
PERSONAS
3

TERMINO MEDIO

ADECUADOS

14

TOTAL

25

12%
INADECUADOS
TERMINO MEDIO

32%

56%

ADECUADOS

6. Las mquinas y equipos que se utilizan en MATEX SPAIN estn bajo las
normas de seguridad requeridas:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
5

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

13

TOTAL

25

20%

DESACUERDO TOTAL

52%

TERMINO MEDIO
28%

110

ACUERDO TOTAL

El indicador condiciones de trabajo: Las condiciones generales de trabajo,

instalaciones fsicas, mquinas, equipos, herramientas en MATEX SPAIN
son: inadecuadas, trmino medio, adecuadas?, Los procesos que dan soporte
a las actividades son: inadecuados, trmino medio, adecuados?; Las
mquinas y equipos que se utilizan en MATEX SPAIN estn bajo las normas
de seguridad requeridas: desacuerdo total, trmino medio, acuerdo total?;
determinaron un promedio positivo en donde el 63% piensa que las
condiciones para realizar su trabajo son adecuadas y seguras; por otra parte, el
27% se encuentra en un trmino medio y el 11% piensa que no son adecuadas
las condiciones de trabajo; por lo cual se podra indicar que la gran mayora
se sienten en un entorno adecuado para desempear sus funciones.

COMUNICACIONES
7. Los funcionarios son informados sobre las decisiones y cambios en MATEX
SPAIN:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
6

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

15

TOTAL

25

24%
60%

DESACUERDO TOTAL
16%

TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL

111

8. MATEX SPAIN tiene canales de comunicacin para que sus funcionario

puedan comunicarse:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
5

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

14

TOTAL

25

20%
DESACUERDO TOTAL

56%

TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL

24%

9. La informacin que le proporciona su institucin es:

OPCION DE
RESPUESTA
SUFICIENTE

NMERO DE
PERSONAS
7

TERMINO MEDIO

INSUFICIENTE

10

TOTAL

25

28%

40%

SUFICIENTE
TERMINO MEDIO
INSUFICIENTE

32%

112

El indicador comunicaciones: Los funcionarios son informados sobre las

decisiones y cambios en MATEX SPAIN: desacuerdo total, trmino medio,
acuerdo total?, MATEX SPAIN tiene canales de comunicacin para que sus
funcionario puedan comunicarse: desacuerdo total, trmino medio, acuerdo
total?, La informacin que le proporciona su institucin es: suficiente,
trmino medio, insuficiente?, determinaron que el 52% est de acuerdo en
que la empresa le brinda una buena comunicacin, el 24% se encuentra en un
trmino medio y el otro 24% piensan que la empresa no les brinda la
suficiente comunicacin; se puede decir entonces que en su mayora en la
empresa existe un lenguaje comn, una buena fluidez de las palabras y un
entendimiento entre las personas aceptable, sin embargo se debera buscar
perfeccionarse, ya que es importante que existan las relaciones espontneas
con las otras personas, donde haya mayor entendimiento entre ellas de forma
satisfactoria, para lograr la mentalidad necesaria al momento del desempeo
de las funciones de cada empleado.

CALIDAD DE VIDA
10. Logro equilibrar mi vida personal y profesional:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
3

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

17

TOTAL

25

12%
20%
68%

EN BAJO GRADO
TERMINO MEDIO
EN ALTO GRADO

113

11. Las actividades sociales y culturales que MATEX SPAIN realiza, estimulan
la unidad familiar:
OPCION DE
RESPUESTA
EN BAJO GRADO

NMERO DE
PERSONAS
14

TERMINO MEDIO

EN ALTO GRADO

TOTAL

25

24%
EN BAJO GRADO

56%

TERMINO MEDIO

20%

EN ALTO GRADO

12. MATEX SPAIN estimula el equilibrio entre la vida personal y profesional

de los funcionarios:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
7

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

10

TOTAL

25

28%

40%

DESACUERDO TOTAL
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL

32%

114

El indicador calidad de vida: Logro equilibrar mi vida personal y

profesional: en bajo grado, trmino medio, en alto grado?, Las actividades
sociales y culturales que

MATEX SPAIN realiza, estimulan la unidad

familiar: en bajo grado, trmino medio, en alto grado?, MATEX SPAIN

estimula el equilibrio entre la vida personal y profesional de los funcionarios:
en desacuerdo, trmino medio, de acuerdo?, determinaron que el 44% logra
equilibrar su vida personal y profesional en conjunto con los estmulos que la
empresa le brinda, el 24% est en un trmino medio y el 32% piensa que no
existe tal equilibrio con su vida en relacin a lo que la empresa estimula. Se
puede decir entonces que los criterios estn algo divididos y se puede notar en
la mayor parte una respuesta un tanto negativa, misma que podra mostrar que
a la empresa le falta estimular la vida profesional de sus empleados, as como
tambin el relacionarse ms con ellos para conocer su vida familiar y poder
lograr que cada uno encuentre ese equilibrio para desarrollarse de mejor
manera en su lugar trabajo.

PRINCIPIOS Y VALORES
13. MATEX SPAIN tiene un conjunto de principios y valores organizacionales
definidos:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
6

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

16

TOTAL

25

24%

DESACUERDO TOTAL

64%
12%

115

TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL

14. El conjunto de principios y valores organizacionales son practicados en

MATEX SPAIN:
OPCION DE
RESPUESTA
NUNCA

NMERO DE
PERSONAS
4

TERMINO MEDIO

SIEMPRE

17

TOTAL

25

16%
NUNCA
16%

68%

TERMINO MEDIO
SIEMPRE

El indicador principios y valores: MATEX SPAIN tiene un conjunto de

principios y valores organizacionales definidos: en desacuerdo, trmino
medio, de acuerdo?, El conjunto de principios y valores organizacionales
son practicados en MATEX SPAIN: nunca, trmino medio, siempre?,
determinaron que el 66% conoce o sabe que la empresa tiene un conjunto de
principios y valores altamente definidos y que son puestos en prctica casi en
su totalidad, el 14% se encuentra en un trmino medio y el 20% lo desconoce
por completo o no estn de acuerdo con lo planteado. Se puede decir entonces
que la empresa ha dado a conocer con claridad los principios y valores
organizacionales a todos sus empleados; sin embargo, existen personas que lo
desconocen, pero se puede sumar a una falta de atencin por parte de los
mismos, lo que de hecho podra ocasionar que se falle a la prctica de los
principios y valores de la empresa.

116

PLANIFICACIN
15. Las funciones y responsabilidades estn definidas por el jefe inmediato:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
6

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

16

TOTAL

25

24%

DESACUERDO TOTAL
TERMINO MEDIO

64%
12%

ACUERDO TOTAL

16. El jefe inmediato le explica los objetivos y las razones de los funcionarios
que le solicita:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
4

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

16

TOTAL

25

16%
64%

DESACUERDO TOTAL
20%

TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL

117

17. Participa en la definicin de las metas y objetivos con el jefe inmediato:

OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
7

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

16

TOTAL

25

28%

DESACUERDO TOTAL
TERMINO MEDIO

64%
8%

ACUERDO TOTAL

18. El jefe inmediato explica los criterios utilizados para evaluar el desempeo
por competencias:
OPCION DE
RESPUESTA
NUNCA

NMERO DE
PERSONAS
9

TERMINO MEDIO

SIEMPRE

11

TOTAL

25

36%

44%

NUNCA
TERMINO MEDIO
SIEMPRE

20%

118

19. Participa con entusiasmo en todas las actividades de recreacin

programadas por la Institucin:
OPCION DE
RESPUESTA
NUNCA

NMERO DE
PERSONAS
7

TERMINO MEDIO

SIEMPRE

15

TOTAL

25

28%

NUNCA

TERMINO MEDIO

60%
12%

SIEMPRE

El indicador planificacin: Las funciones y responsabilidades estn

definidas por el jefe inmediato: desacuerdo, trmino medio, de acuerdo?, El
jefe inmediato le explica los objetivos y las razones de los funcionarios que
le solicita: en desacuerdo, trmino medio, de acuerdo?, Participa en la
definicin de las metas y objetivos con el jefe inmediato: en desacuerdo,
trmino medio, de acuerdo?, El jefe inmediato explica los criterios utilizados
para evaluar el desempeo por competencias: nunca, trmino medio,
siempre?, Participa con entusiasmo en todas las actividades de recreacin
programadas

por

la

Institucin: nunca,

trmino

medio,

siempre?,

determinaron que el 50% est de acuerdo con que el jefe inmediato es quien
determina las funciones, los objetivos, las metas, los criterios de evaluacin y
en general el responsable de las actividades que desarrolla el personal que
tiene a cargo, el 24% se encuentra en un trmino medio y el 26% no est de
acuerdo con lo mencionado anteriormente. Se puede decir entonces que existe
una mayora que reconoce el trabajo del jefe inmediato y que est dentro de
los parmetros de la planificacin de la empresa; para la minora que no est
de acuerdo, podra generarse por falta de inters o simplemente porque no lo

119

quieren reconocer, generndose as un inconveniente en el ambiente de

trabajo, mismo que va creando un mal clima organizacional.

MONITOREO Y SOPORTE
20. El Jefe inmediato hace seguimiento al cumplimiento de objetivos:
OPCION DE
RESPUESTA
NUNCA

NMERO DE
PERSONAS
4

TERMINO MEDIO

SIEMPRE

16

TOTAL

25

16%
NUNCA
64%

TERMINO MEDIO

20%

SIEMPRE

21. El Jefe inmediato discute con usted dificultades o conflictos de trabajo:

OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
5

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

14

TOTAL

25

20%
56%

24%

120

DESACUERDO TOTAL
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL

22. El jefe inmediato le provee de los recursos y condiciones necesarias para el

cumplimiento de responsabilidades:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
3

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

17

TOTAL

25

12%

DESACUERDO TOTAL

20%

TERMINO MEDIO

68%

ACUERDO TOTAL

23. Puede discutir con el jefe inmediato sobre la toma de decisiones acerca de
usted:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
4

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

15

TOTAL

25

16%
DESACUERDO TOTAL
60%

24%

TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL

121

El indicador monitoreo y soporte: El Jefe inmediato hace seguimiento al

cumplimiento de
inmediato

objetivos: nunca, trmino medio, siempre?, El

discute con usted

jefe

dificultades o conflictos del trabajo: en

desacuerdo, trmino medio, de acuerdo?, El jefe inmediato le provee de los

recursos y condiciones necesarias para el cumplimiento de responsabilidades:
en desacuerdo, trmino medio, se acuerdo?, Puede discutir con el

jefe

inmediato sobre la toma de decisiones acerca de usted: en desacuerdo,

trmino medio, de acuerdo?, determinaron que el 62% estn de acuerdo en
que el jefe inmediato brinda a sus colaboradores el soporte necesario para
realizar las actividades y tareas designadas a cada uno y as mismo que existe
el seguimiento respectivo para que stas se cumplan; 22% se encuentra en un
trmino medio y el 16% no est de acuerdo. Se puede indicar entonces que
existe un resultado en su mayora positivo, sin embargo se tendra que poner
ms nfasis en ciertos empleados que quiz estn descontentos con la
supervisin de su jefe inmediato y trabajar ms con ellos.

REVISIN DEL DESEMPEO

24. El jefe inmediato discute con usted cuales son las posibilidades de
crecimiento profesional en MATEX SPAIN:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
8

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

11

TOTAL

25

32%
44%

DESACUERDO TOTAL
TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL

24%

122

25. El jefe inmediato discute con usted las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas para su perfeccionamiento personal y
profesional:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
8

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

13

TOTAL

25

32%

DESACUERDO TOTAL
TERMINO MEDIO

52%

ACUERDO TOTAL
16%

26. Los procesos de evaluacin del desempeo por competencias son objetivos y
justos:
OPCION DE
RESPUESTA
NUNCA

NMERO DE
PERSONAS
7

TERMINO MEDIO

SIEMPRE

10

TOTAL

25

28%
40%

NUNCA
TERMINO MEDIO
SIEMPRE

32%

123

El indicador revisin del desempeo: El jefe inmediato discute con usted

cuales son las posibilidades de crecimiento profesional en MATEX SPAIN:
en desacuerdo, trmino medio, de acuerdo?, El jefe inmediato discute con
usted las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para su
perfeccionamiento personal y profesional: en desacuerdo, trmino medio, de
acuerdo?, Los procesos de evaluacin del desempeo por competencias son
objetivos y justos: nunca, trmino medio, siempre?, determinaron que el 45%
est de acuerdo con lo planteado, el 24% est en un trmino medio y el 31%
est en desacuerdo. Se puede indicar entonces que a pesar de que la mayora
est de acuerdo en lo que se plantea en las preguntas, existe una
inconformidad con la revisin del desempeo, con el hecho de que no se
realizan las evaluaciones de manera justa y de que los empleados tal vez no
ven crecimiento profesional en la empresa debido a la falta de apoyo por falta
de la misma.

GERENCIAMIENTO DE CONSECUENCIAS
27. El jefe inmediato reconoce cuando se realiza un buen trabajo o prest un
servicio de calidad:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
5

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

17

TOTAL

25

20%
DESACUERDO TOTAL
12%
68%

TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL

124

28. El jefe inmediato acta de forma decisiva con personas que presentan
problemas de desempeo o conducta:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
5

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

12

TOTAL

25

20%
DESACUERDO TOTAL

48%

TERMINO MEDIO
32%

ACUERDO TOTAL

29. Cuando cometo errores, siento el respaldo del jefe inmediato:

OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
7

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

13

TOTAL

25

28%
52%

DESACUERDO TOTAL
TERMINO MEDIO

20%

125

ACUERDO TOTAL

El indicador gerenciamiento de consecuencias: El jefe inmediato reconoce

cuando se realiza un buen trabajo o prest un servicio de calidad: en
desacuerdo, trmino medio, de acuerdo?, El jefe inmediato acta de forma
decisiva con personas que presentan problemas de desempeo o conducta:
desacuerdo, trmino medio, de acuerdo?, Cuando cometo errores, siento el
respaldo del jefe inmediato: en desacuerdo, trmino medio, de acuerdo?,
determinaron que el 56% est de acuerdo en que el jefe inmediato reconoce el
trabajo de sus colaboradores y respalda a los mismos, sabiendo tomar
decisiones de manera correcta; el 21% se encuentra en un trmino medio y el
23% no est de acuerdo. Esto podra indicar que a pesar de que el porcentaje
de aceptacin a lo planteado es mayoritario, existen una buena cantidad de
empleados que estn necesitando sentirse reconocidos por el trabajo que
realizan y a su vez sentir el apoyo del jefe inmediato en todo sentido, por lo
cual se deberan tomar acciones al respecto.

HABILIDAD Y JUSTICIA
30. El jefe inmediato trata a sus colaboradores con igualdad:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
4

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

15

TOTAL

25

16%
60%

DESACUERDO TOTAL
24%

TERMINO MEDIO
ACUERDO TOTAL

126

31. El jefe inmediato acta de acuerdo con lo que habla:

OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
4

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

16

TOTAL

25

16%
DESACUERDO TOTAL
20%

64%

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

32. Las decisiones con relacin al personal que toma el jefe inmediato los realiza
con equidad y justicia:
OPCION DE
RESPUESTA
NUNCA

NMERO DE
PERSONAS
5

TERMINO MEDIO

SIEMPRE

14

TOTAL

25

20%
NUNCA
56%

24%

127

TERMINO MEDIO
SIEMPRE

El indicador habilidad y justicia: El jefe inmediato trata a sus colaboradores

con igualdad: en desacuerdo, trmino medio, de acuerdo?, El jefe inmediato
acta de acuerdo con lo que habla: nunca, trmino medio, siempre?, Las
decisiones con relacin al personal que toma el jefe inmediato los realiza con
equidad y justicia: nunca, trmino medio, siempre?, determinaron que el 60%
est de acuerdo en la imparcialidad del jefe inmediato para con sus
colaboradores en relacin a lo enunciado; el 23% se encuentra en un trmino
medio y el 17% no est de acuerdo. Se podra decir entonces que a nivel
general en la empresa existe justicia e igualdad para con los empleados, sin
embargo se podra trabajar con aquellos casos en los que se dan favoritismos
y preferencias ya sean por cuestiones de afinidad o simpata.

PLANIFICACIN Y GESTION
33. MATEX SPAIN tiene objetivos bien definidos:
OPCION DE
RESPUESTA
DESACUERDO TOTAL

NMERO DE
PERSONAS
0

TERMINO MEDIO

ACUERDO TOTAL

18

TOTAL

25

0%
28%

DESACUERDO TOTAL
TERMINO MEDIO

72%

ACUERDO TOTAL

128

34. Los planes y las actividades de MATEX SPAIN estn coordinados e

integrados entre las diversas reas:
OPCION DE
RESPUESTA
NUNCA

NMERO DE
PERSONAS
6

TERMINO MEDIO

SIEMPRE

15

TOTAL

25

24%

NUNCA

60%

TERMINO MEDIO
16%

SIEMPRE

35. La toma de decisiones en MATEX SPAIN son:

OPCION DE
RESPUESTA
LENTAS

NMERO DE
PERSONAS
5

TERMINO MEDIO

RAPIDAS

14

TOTAL

25

20%

LENTAS

56%

TERMINO MEDIO
24%

129

RAPIDAS

36. Las respuestas de MATEX SPAIN a los cambios del ambiente externo como
competidores, economa, mercado, tecnologa son:
OPCION DE
RESPUESTA
LENTAS

NMERO DE
PERSONAS
5

TERMINO MEDIO

RAPIDAS

13

TOTAL

25

20%
52%

LENTAS
TERMINO MEDIO

28%

RAPIDAS

El indicador planificacin y gestin: MATEX SPAIN tiene objetivos bien

definidos: en desacuerdo, trmino medio, de acuerdo?, Los planes y las
actividades de MATEX SPAIN estn coordinados e integrados entre las
diversas reas: nunca, trmino medio, siempre?, La toma de decisiones en
MATEX SPAIN son: lentas, trmino medio, rpidas?, Las respuestas de
MATEX SPAIN a los cambios del ambiente externo como competidores,
economa, mercado, tecnologa son: lentas, trmino medio, agiles?,
determinaron que el 60% est de acuerdo en que la empresa tiene sus
objetivos definidos y que existe la planificacin y gestin adecuada al
momento de realizar planes o actividades para la empresa y sus empleados; el
24% se encuentra en un trmino medio y el 16% no est de acuerdo. De
manera general se podra indicar que la empresa maneja buenos
procedimientos en relacin a las actividades que tiene predestinadas para sus
empleados y al seguimiento para el cumplimiento de las mismas.

130

RELACION EXTERNA
37. MATEX SPAIN se involucra en la proteccin del medio ambiente:
OPCION DE
RESPUESTA
POCO

NMERO DE
PERSONAS
10

TERMINO MEDIO

MUCHO

10

TOTAL

25

40%

40%

POCO
TERMINO MEDIO
MUCHO

20%

38. MATEX SPAIN est comprometido socialmente con la comunidad:

OPCION DE
RESPUESTA
POCO

NMERO DE
PERSONAS
11

TERMINO MEDIO

MUCHO

TOTAL

25

POCO

36%

44%
20%

TERMINO MEDIO
MUCHO

131

39. MATEX SPAIN maneja las relaciones con sus proveedores:

OPCION DE
RESPUESTA
INADECUADAMENTE

NMERO DE
PERSONAS
3

TERMINO MEDIO

ADECUADAMENTE

18

TOTAL

25

12%

INADECUADAMENTE

16%
72%

TERMINO MEDIO
ADECUADAMENTE

40. MATEX SPAIN administra las relaciones con sus clientes:

OPCION DE
RESPUESTA
INADECUADAMENTE

NMERO DE
PERSONAS
4

TERMINO MEDIO

ADECUADAMENTE

18

TOTAL

25

16%
72%

12%

INADECUADAMENTE
TERMINO MEDIO
ADECUADAMENTE

132

El indicador relacin externa: MATEX SPAIN se involucra en la

proteccin del medio ambiente: poco, trmino medio, mucho?, MATEX
SPAIN est comprometido socialmente con la comunidad: poco, trmino
medio, mucho?, MATEX SPAIN maneja las relaciones con sus proveedores:
inadecuadamente, trmino medio, adecuadamente?, MATEX SPAIN
administra las relaciones con sus clientes: inadecuadamente, trmino medio,
adecuadamente?, determinaron que el 55% est de acuerdo en que la empresa
se compromete con sus clientes y les brinda la atencin adecuada, el 17% est
en un trmino medio y el 28% no est de acuerdo. Se podra decir entonces
que la empresa est consciente de la atencin que debe brindar a sus clientes
y del compromiso que mantiene con los mismos, sin embargo sera necesario
que todos los empleados tengan mayor conocimiento de sus clientes para que
se les brinde un mejor servicio.

CREDIBILIDAD
41. MATEX SPAIN transmite a los funcionarios una imagen de confiabilidad y
credibilidad:
OPCION DE
RESPUESTA
EN BAJO GRADO

NMERO DE
PERSONAS
0

TERMINO MEDIO

EN ALTO GRADO

20

TOTAL

25

0%
20%
EN BAJO GRADO
TERMINO MEDIO
EN ALTO GRADO

80%

133

42. MATEX SPAIN transmite a los clientes una imagen de confiabilidad y

credibilidad:
OPCION DE
RESPUESTA
EN BAJO GRADO

NMERO DE
PERSONAS
0

TERMINO MEDIO

EN ALTO GRADO

19

TOTAL

25

0%
24%

EN BAJO GRADO
TERMINO MEDIO

76%

EN ALTO GRADO

43. Las informaciones que recibe oficialmente de MATEX SPAIN son:

OPCION DE RESPUESTA
MUY POCO CONFIABLES

NMERO DE
PERSONAS
1

TERMINO MEDIO

ALTAMENTE CONFIABLES

19

TOTAL

25

4%
20%

MUY POCO CONFIABLES

TERMINO MEDIO

76%

ALTAMENTE CONFIABLES

134

44. Cree que los resultados de esta encuesta sern utilizados de forma positiva
para la Direccin de Recursos Humanos:
OPCION DE
RESPUESTA
POCO

NMERO DE
PERSONAS
3

TERMINO MEDIO

MUCHO

22

TOTAL

25

0%
12%
POCO

TERMINO MEDIO
88%

MUCHO

El indicador credibilidad: MATEX SPAIN transmite a los funcionarios una

imagen de confiabilidad y credibilidad: en bajo grado, trmino medio, en alto
grado?, MATEX SPAIN transmite a los clientes

una imagen de

confiabilidad y credibilidad: en bajo grado, trmino medio, en alto grado?,

Las informaciones que recibe oficialmente de MATEX SPAIN son: muy
poco confiables, trmino medio, altamente confiables?, Cree que los
resultados de esta encuesta sern utilizados de forma positiva para la
Direccin

de

Recursos

Humanos:

poco,

trmino

medio,

mucho?,

determinaron que el 80% est de acuerdo en que la empresa transmite a sus

empleados y a sus clientes credibilidad y confianza, adems piensan que la
empresa podra mejorar con los resultados que genere esta encuesta; el 16%
est en un trmino medio y solamente el 4% no est de acuerdo con lo
planteado. Esto podra indicar que la empresa en general brinda seguridad a
sus clientes internos y externos, pero sin embargo se ve en la necesidad de
mejorar ciertos elementos que podran estarle generando inconvenientes en su
entorno y por ello la necesidad de evaluar su clima organizacional.
135

MOTIVACIN
45. Comparando con otras organizaciones, considera a MATEX SPAIN como:
OPCION DE
RESPUESTA
UNA DE LAS PEORES
PARA TRABAJAR
TERMINO MEDIO

NMERO DE
PERSONAS
0

UNA DE LAS MEJORES

PARA TRABAJAR
TOTAL

13

12

25

0%
UNA DE LAS PEORES
PARA TRABAJAR
TERMINO MEDIO

48%

52%

UNA DE LAS MEJORES

PARA TRABAJAR

46. Ve el porvenir de MATEX SPAIN:

OPCION DE
RESPUESTA
CON PESIMISMO

NMERO DE
PERSONAS
0

TERMINO MEDIO

10

CON OPTIMISMO

15

TOTAL

25

0%

CON PESIMISMO
60%

40%

TERMINO MEDIO
CON OPTIMISMO

136

47. El nivel de incentivos para el trabajo es:

OPCION DE
RESPUESTA
BAJO

NMERO DE
PERSONAS
16

TERMINO MEDIO

ALTO

TOTAL

25

16%
BAJO

20%

TERMINO MEDIO

64%

ALTO

48. Se siente que le reconocen en MATEX SPAIN por la dedicacin que le

presta:
OPCION DE
RESPUESTA
POCO

NMERO DE
PERSONAS
16

TERMINO MEDIO

MUCHO

TOTAL

25

8%
POCO
28%

64%

TERMINO MEDIO
MUCHO

Todos los grficos/Fuente: La autora

137

El indicador motivacin: Comparando con otras organizaciones, considera a

MATEX SPAIN como: una de las peores para trabajar, trmino medio, una
de las mejores para trabajar?, Ve el porvenir de MATEX SPAIN: con
pesimismo, trmino medio, con optimismo?, El nivel de incentivos para el
trabajo es: bajo, trmino medio, alto?, Se siente que le reconocen en
MATEX SPAIN por la dedicacin que le presta: poco, trmino medio,
mucho?, determinaron que el 34% est de acuerdo con lo planteado, el 34%,
est en un trmino medio y el 32% no est de acuerdo. Estos resultados estn
bastantes divididos lo que podra indicar que falta motivacin para los
empleados, que no existen los suficientes incentivos para mejorar la forma de
trabajar y que hacen falta estmulos para que la produccin de la empresa en
general sea ms efectiva.

CONCLUSIONES

En conclusin, se puede diagnosticar que los puntos en los que ms se debera

trabajar con la empresa son la capacitacin, los incentivos remunerativos y no
remunerativos y la motivacin para el personal, pues se debe tener en cuenta
que la naturaleza de los individuos imponen condiciones que requieren ser
ponderadas para obtener un trabajo efectivo de equipo, considerando que el
mismo est constituido por personas que responden a intereses y necesidades
individuales por lo cual se hace necesario ofrecer condiciones apropiadas que
posibiliten una satisfaccin de dichas necesidades. Cuando el individuo logra
satisfaccin tiende a desarrollar las conductas apropiadas para el desempeo
eficiente de su labor y a persistir en ellas, pero si se siente frustrado se
comportar en forma inadecuada pudiendo llegar hasta el abandono del
equipo.

Por otra parte, en base a los resultados de las encuestas realizadas y segn la
opinin de los trabajadores de la empresa Matex Spain del Ecuador, en
trminos generales presentan debilidades y fortalezas, en primer lugar, se
encuentra la parte del pago ya que no cubre las necesidades de sus empleados,

138

con esto se considera que el aspecto econmico sigue siendo importante para
incrementar e impulsar la motivacin del personal de la institucin.

En segundo lugar, las promociones, ascensos y beneficios no se consideran

justas, por lo que el ambiente de trabajo que se encuentra en la organizacin
no es bueno y la mayora percibe poca presin en el desarrollo de sus labores.
Por tanto, es posible distinguir distintos tipos de motivacin, teniendo en
cuenta cules son los factores que en cada circunstancia determinan
preponderadamente la conducta del sujeto. De esta manera se podra
determinar la motivacin intrnseca que corresponde a la satisfaccin que
siente el sujeto, producida por la misma conducta o tarea al ser realizada, en
este caso el hecho de realizar sus funciones colaborando con sus compaeros
la cual se da de manera apropiada, y la motivacin extrnseca que es lo que
mueve a la persona, es el beneficio obtenido como resultado de su
desempeo, que no se proporciona de manera eficiente en la institucin.

En tercer lugar, la satisfaccin por realizar la tarea, es buena, pero los

empleados perciben que su trabajo no es debidamente valorado ni retribuido,
es decir, la satisfaccin podra definirse como la actitud del trabajador frente a
su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el
trabajador desarrolla de su propia labor. Las actitudes son determinadas
conjuntamente tanto por las caractersticas actuales del puesto como por las
percepciones que tiene el trabajador de lo que debera ser. Bajo este mismo
contexto se podra decir que la satisfaccin laboral es un conjunto de
sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los
empleados consideran su trabajo, por lo tanto esta implicacin hace constar
que existe insatisfaccin laboral en la empresa Matex Spain del Ecuador.

Por otro lado, para el personal de la empresa, la resolucin de los conflictos

que pudieran presentarse durante el desarrollo de sus labores es de
significativa importancia, pues siempre que las necesidades del individuo y la
organizacin se oponen, se generan conflictos a nivel individual, el conflicto
organizacional se origina a menudo debido a los intentos de la organizacin
por plantear las asignaciones de trabajo. Es imposible que la administracin
139

los evite, puesto que son inherentes a su estructura jerrquica. Lo que puede
hacer la administracin es tratar de resolverlos de la manera ms adecuada, de
esto depender gran parte el xito y desarrollo de la organizacin. El nivel de
conflicto en la empresa investigada es bajo, y la bsqueda de solucin al
mismo es importante por lo que no se contempla a la misma como una
organizacin en la cual se genere conflictos que pongan en riesgo la
permanencia del personal en la empresa.

Por ltimo, el personal mantiene un alto estrs laboral, adems de la

inexistencia de una estructura organizacional adecuada, que de la mejor
manera represente la forma de manejar el talento humano, tambin se
evidenciaron factores que pudieran estar incidiendo en la adaptacin a los
grandes retos del entorno como son: toma de decisiones centralizadas, sistema
deficiente de remuneracin del personal. Todo esto se manifiesta en un
ambiente de incertidumbre y conflictos internos, lo que pudiera estar
generando un clima organizacional insatisfactorio. De all el inters de la
directiva de que se realizara esta investigacin por el inters de reorganizar la
empresa.

140

CAPITULO IV

DISEO DEL MODELO DE GESTIN PARA LA EMPRESA

MATEX SPAIN

En el diagnstico situacional se pudieron detectar tres factores principales que estn

influyendo en el clima organizacional de la empresa y sobre los cules se va a
presentar a continuacin una propuesta para el mejoramiento.

En primer lugar est la capacitacin para el personal en general, pues la capacitacin

y desarrollo del recurso humano, es una estrategia empresarial importante que deben
acompaar a los dems esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven adelante,
ya que mediante esta estrategia los colaboradores aprenden cosas nuevas, crecen
individualmente, establecen relaciones con otros individuos, coordinan el trabajo a
realizar, se ponen de acuerdo para introducir mejoras, etc., en otras palabras les
convienen tanto al colaborador como empresa, por cunto los colaboradores
satisfacen sus propias necesidades y por otra parte ayudan a las organizaciones
alcanzar sus metas.

Siendo de esta manera, dentro de esta propuesta de capacitacin, se pondr mayor

nfasis en el rea comercial (vendedores) debido a que en ellos existen las mayores
falencias para el cumplimiento de sus funciones por el hecho de que la empresa no
les ha brindado la capacitacin suficiente; por otra parte est la capacitacin en
atencin al cliente, ya que existen algunos inconvenientes con la falta de
conocimiento para el trato a los clientes tanto internos como externos y tomando en
consideracin que la calidad de atencin al cliente es hoy en da la principal
diferencia entre empresas competidoras para atraer o rechazar compradores.

En segundo lugar est la remuneracin y los incentivos para los vendedores, sobre
los cuales se va a proponer una poltica de cumplimiento que podr satisfacer de
mejor manera sus necesidades y con ello lograr una mayor produccin, pues
remunerar a un empleado mediante la figura de comisiones, es una buena estrategia
141

para condicionar el salario a la productividad, puesto que el monto de las comisiones

devengadas, est en funcin de la productividad alcanzada por el trabajador. Sin
embargo, est tambin la importancia de los incentivos no econmicos, que estarn
incluidos en esta propuesta, ya que esta clase de incentivos son los que levantan la
moral del trabajador en grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo y
empeo, ayudando a crear sentimientos de confianza y satisfaccin.

Y por ltimo est la motivacin para todo el personal, ya que existe un descontento
de los empleados por la falta de atencin hacia los mismos, as como, por
consecuencia de ello, un clima laboral deteriorado que est afectando a toda costa los
procesos que maneja la empresa; en este sentido, la motivacin la propuesta de
motivacin para el personal estara enfocada en ayudar a la autorrealizacin del
individuo, a que se sienta competente y til y tambin a mantener el autoestima,
logrando adems la satisfaccin del colaborador dentro de la empresa.

142

4.1 Propuesta de capacitacin para el personal de la Empresa Matex Spain

4.1.1 Capacitacin para vendedores

CAPACITACIN PARA VENDEDORES

ESTRATEGIAS DE VENTA
DESTINATARIOS: rea comercial, gerencia administrativa y gerencia general.

OBJETIVO: Lograr que el vendedor domine las tcnicas bsicas de las ventas para cualquier negocio, utilizando las estrategias de ventas de acabados de la construccin, mediante
la capacitacin formal en esa actividad y considerando el entorno socioeconmico donde se desempea.
FECHAS DE
REALIZACIN

TEMTICAS

ACTIVIDAD

RECURSOS A UTILIZAR

DURACIN

RESPONSABLES

COSTOS

Y HORARIOS
Lunes

MDULO I: Comunicacin

Bienvenida general

Papelgrafos

06-09-2010

persuasiva

Conferencia del tema

Marcadores

Grupos de discusin

Exposicin de los grupos

8:30 a 12:30

4 horas

Docentes de la Universidad
Og Mandino

Andrea Guerra para

logstica y soporte

143

$ 85 por
persona

Martes

MDULO II: Estrategias

07-09-2010

bsicas para la planeacin de

Ventas

MDULO III:

08-09-2010

Los cinco pasos de la venta

diapositivas
-

8:30 a 12:30

Mircoles

Exposicin del tema con

Material con contenido del tema

tema

Cenefas: se utilizarn para la

Intervencin de los participantes

Exposicin audiovisual con

Og Mandino
-

Andrea Guerra para

logstica y soporte

Infocus para exposicin de

4 horas

video
-

Docentes de la Universidad
Og Mandino

Material con contenido del tema

8:30 a 12:30

Andrea Guerra para

logstica y soporte

Jueves

MDULO IV:

Conferencia del tema

Papelgrafos

09-09-2010

As se cierra una venta

Grupos de discusin

Marcadores

Exposicin de los grupos

4 horas

Docentes de la Universidad
Og Mandino

8:30 a 12:30

Andrea Guerra para

logstica y soporte

Viernes

MDULO V:

10-09-2010

Cmo conseguir nuevos

clientes

Exposicin del tema con

diapositivas
-

8:30 a 12:30

Clnica de ventas en relacin al

Infocus para exposicin de

4 horas

diapositivas
-

MDULO VI:

11-09-2010

Un 100 en Servicio al Cliente

Intervencin de los participantes

Exposicin audiovisual con

Intervencin de los participantes

Cierre: se procede a contestar

Andrea Guerra para

logstica y soporte

relacin al tema
-

Docentes de la Universidad
Og Mandino

Material con contenido del tema

tema

Sbado

8:30 a 12:30

Docentes de la Universidad

clnica de venta

relacin al tema
Intervencin de los participantes

4 horas

diapositivas

Clnica de ventas en relacin al

Infocus para exposicin de

Infocus para exposicin de

4 horas

video
-

Material con contenido del tema

Docentes de la Universidad
Og Mandino

Andrea Guerra para

logstica y soporte

preguntas sobre algn tema que

no les haya quedado claro

144

 Dentro de esta matriz podemos observar un plan de capacitacin para el

personal de ventas, mismo que abarca todas las modalidades para la ejecucin
de la propuesta de una manera fcil y entendible, para lograr que el personal
de ventas sienta que la empresa est poniendo inters en mejorar el rea
comercial, con el afn de un beneficio mutuo, pues la capacitacin ayudara a
ampliar el conocimiento de los vendedores para poder brindar un mejor
servicio a sus clientes, logrando aumentar sus ventas y un desempeo laboral
de excelencia.

145

4.1.2 Capacitacin para atencin al cliente

CAPACITACIN PARA ATENCIN AL CLIENTE

CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE

DESTINATARIOS: Para todo el personal de la empresa

OBJETIVO: Motivar a los participantes hacia la mejora de la calidad de servicio, para que existan comunicaciones eficaces y eficientes con el cliente y as desarrollar las competencias
que permitan aplicar un proceso de atencin al cliente satisfactorio para ste, mejorando a su vez la calidad de servicio percibida por los clientes y controlando las situaciones
conflictivas con el cliente para reducir su probabilidad de ocurrencia.
FECHAS DE
TEMTICAS

REALIZACIN Y

ACTIVIDAD

RECURSOS A

DURACIN

RESPONSABLES

COSTOS

UTILIZAR

HORARIOS
Lunes

MODULO I:

Bienvenida general

Papelgrafos

08-11-2010

Calidad de Servicio y Atencin al

Conferencia del tema

Marcadores

Cliente

Grupos de discusin

Exposicin de los grupos

Exposicin audiovisual con

8:30 a 12:30

Martes

MDULO II: Comunicacin y

09-11-2010

Atencin al Cliente
-

4 horas

Docentes de la Universidad Og
Mandino

Andrea Guerra para logstica y

soporte

Infocus para

relacin al tema

exposicin de

Intervencin de los participantes

video

8:30 a 12:30

4 horas

Docentes de la Universidad Og
Mandino

Material con

Andrea Guerra para logstica y

soporte

contenido del tema

Mircoles

MDULO III:

Conferencia del tema

Papelgrafos

10-11-2010

El Proceso de Atencin al Cliente

Grupos de discusin

Marcadores

146

4 horas

Docentes de la Universidad Og
Mandino

$ 75 por
persona

Exposicin de los grupos

8:30 a 12:30

Andrea Guerra para logstica y

soporte

Jueves

MDULO IV: Resolucin de

11-11-2010

Situaciones Conflictivas

8:30 a 12:30

Exposicin del tema con

Infocus para

diapositivas

exposicin de

Rol Play en relacin al tema

diapositivas

Intervencin de los participantes

4 horas

Docentes de la Universidad Og
Mandino

Material con

Andrea Guerra para logstica y

soporte

contenido del tema

Viernes

MDULO V:

12-11-2010

Tcnicas para atencin al cliente

8:30 a 12:30

Exposicin del tema con

diapositivas

exposicin de

Rol Play en relacin al tema

diapositivas

Intervencin de los participantes

-

Infocus para

Cierre: se procede a contestar

Material con
contenido del tema

preguntas sobre algn tema que

no les haya quedado claro

147

4 horas

Docentes de la Universidad Og
Mandino

Andrea Guerra para logstica y

soporte

 Dentro de esta matriz podemos observar un plan de capacitacin para todo el

personal de la empresa, mismo que abarca contenidos para mejorar la calidad

en la atencin al cliente, queriendo lograr con ello una transmisin de
experiencias, vivencias y conceptos que tienen como nica finalidad
simplificar la tarea que muchos realizan a tientas, en otras palabras, brindar
los atajos que ya se conoce para conseguir lo mismo con menos esfuerzo, lo
que conlleva una optimizacin de tiempos y recursos y as obtener mejores
resultados.

148

4.2 Propuesta de poltica de comisiones e incentivos para vendedores

4.2.1 Poltica de comisiones

4.2.1.1 Antecedentes
Actualmente la empresa Matex Spain paga a sus vendedores un sueldo fijo y lquido de $300 ya que la aportacin al IESS se la paga aparte, fuera de
esto paga en comisiones el 2.90% del total de sus ventas con una meta establecida en Quito de $30000, en Guayaquil de $28000 y en Cuenca de
$22000. En lo que es cobranza solo se est pagando el 1.10% del total recuperado.
POLTICA DE COMISIONES PARA VENDEDORES
OBJETIVO: Crear un balance entre ventas y cobros, para que las polticas no estn enfocadas ms a las ventas, sino tambin se d una preocupacin por la cartera vencida y de esta manera los vendedores
tengan ms opciones de comisionar, incrementando sus ingresos mensuales, pero a la vez esforzndose un poco ms y comprometindose con la empresa.
PLANTEAMIENTO GENERAL: La empresa Matex Spain oferta el 2,90% para el pago de las comisiones a los vendedores; se utilizar este mismo porcentaje pero dividido de la siguiente manera y
reduciendo $3000 de las metas establecidas actualmente:
VENTAS

VENTAS DE CONTADO

Se oferta el 1.50% de comisin, subdividido de la

siguiente forma:

El 1.20% dividido en: el 0.90%

se pagar por las

COBRANZAS

Se oferta una comisin del 1.50%

Se oferta pagar hasta el 1.40%

CARTERA INCOBRABLE

En lo que va de este ao se

NOTAS DE CRDITO

Las

notas

de

sobre todas las facturas cobradas

de comisin, de la siguiente

presenta un alza desmedida,

crdito

de contado.

manera:

por lo que se procede a

prohibidas

de

establecer el siguiente punto:

realizarlas

sin

A fin de ao se revisar los

antes

Se entiende como contado el cobro

Meta a cobrar:

estn

la

ventas obtenidas en el mes y el 0.30% adicional por

de la factura en un plazo mximo

Suma de la cartera vencida +

montos pendientes del ao

autorizacin

cumplimiento de meta establecida:

de 3 das.

cartera por vencer del mes en

en trnsito de cada vendedor,

Gerencia

149

de

General

Quito $27000,

Guayaquil $25000

Cuenca $19000

trnsito:

la empresa asume el 50% y

El 0.90% se pagar si se

el otro se descontar de la

Administrativa.

cobra el 70% de la meta

siguiente manera:

establecida.

La meta podra variar cada mes

El 1.15% se pagar si se

la meta establecida.
del

91%

Gerencia

El

16.6%

Gerencia

Administrativa

El 1.40% se pagar si se
cobra

16.6%

General

cobra del 71% al 90% de

El

Gerencia

El 16.6% Vendedor

en

adelante.
-

El 0.30% se pagar por el cumplimiento de parmetros

Estos cobros no se tomarn en

de las ventas por familias, quedando establecidas las

cuenta

siguientes familias:

comisiones por cobranza.

Sanitarios,

Lavabos,

Grifera,

Paneles

para

el cobro

de

las

de

Hidromasajes

En contrapartida si no se llega

Si algn vendedor sale antes

al mnimo de porcentaje de

de fin de ao se descontar

cobro (70%) se pagar de la

el 16.6% correspondiente, de

siguiente manera:

los que se considere cartera

incobrable.

(15 juegos completos)

El 0.65% se pagar si se
cobra de 69% al 60%

Porcelanatos: todos los productos que estn

fabricados en este material

El 0.40% se pagar si se
cobra de 59% para abajo.

(1500 dlares)

Fachadas
(3000 dlares )

PVC y Aluminios (1500 dlares)

Se deja claro que se tomar en cuenta la familia que

tenga stock en el mes en trnsito.

Los porcentajes de comisiones

La empresa considera cartera

(venta y cobranza) se pagaran

incobrable a las facturas no

de lo cobrado.

cobradas 60 das despus de

la fecha de vencimiento.

Duracin y revisin de stas polticas:

Fecha de implementacin:

Estas polticas se revisarn cada 2 o 3 meses segn se estime conveniente para la empresa de acuerdo al volumen de ventas realizadas.

150

Octubre del 2010

 Dentro de esta matriz podemos observar una poltica de comisiones para

vendedores, misma que est orientada a cumplimientos por metas; lo que se
quiere lograr con esto es garantizar un mayor esfuerzo por parte de los
colaboradores para con la empresa y de esta manera generar mayores
ganancias para ambas partes, siendo esta una forma de incentivar al personal
del rea comercial, reforzando la misma y tambin su clima organizacional.

151

4.2.2 Programa de incentivos

PROGRAMA DE INCENTIVOS

DESTINATARIOS: Vendedores

OBJETIVO: Motivar a los trabajadores de la empresa para que su desempeo sea mayor en aquellas actividades que realizan a diario como cumplimiento de sus funciones, as como
mejorar el nivel de trabajo de los mismos, para que se sientan comprometidos con la empresa y se logre un mejor clima organizacional.

FECHAS DE
REALIZACIN
Cada fin de mes

ACTIVIDAD

RECURSOS A UTILIZAR

DURACIN

RESPONSABLE

COSTO

El vendedor del mes: se coloca en la cartelera una

Cartelera

Todo el mes en

Supervisor de

Suministros: asume la

distincin para la persona que mejor se ha

Cuadro distintivo

curso

ventas

empresa

desempeado en el transcurso del mes, en base al

Foto del favorecido

cumplimiento de ventas de las metas propuestas; se

Informacin de las ventas

pondr en un marco una foto del beneficiado con su

obtenidas correspondiente al

nombre, cargo y una felicitacin adicional, indicando los

mes en curso

(Aproximadamente $10.00)

porcentajes de venta que ha conseguido en el mes.

Semestralmente

Concurso de innovacin y creatividad: se pide a los

Los que el vendedor

Una semana

Gerente

Premios: asume el Gerente

vendedores que realicen un diseo de un producto que

considere necesarios para la

para la entrega

General

General (Entradas al cine en

est relacionado con los productos que comercializa la

elaboracin del diseo: hojas,

del diseo

empresa y se entrega un premio a la mejor idea.

lpices, esferogrficos,

Vulcano Park)

pinturas, regla, etc.

(Aproximadamente $10.00)

152

das mircoles, pases a

Cada fin de ao

Cena: se organiza una cena solo para vendedores en

Los que se consideren

Una noche

Supervisor de

Cuota por persona

donde se har un reconocimiento al mejor vendedor del

necesarios para la realizacin

ventas y

incluyendo el supervisor y el

ao. Se elegir por sorteo una casa para la realizacin

de la cena: comida y bebidas

Gerente

gerente: $10.00

Informacin de las ventas

General

de la cena y se pondr una cuota.

obtenidas durante el ao en
curso

Cada ao

Viaje por acumulacin de puntos: cada mes que el

Presupuesto empresarial

El viaje tendr una

Gerente

Gastos del viaje: (traslado,

vendedor cumpla la meta establecida ir acumulando

Informacin de las ventas

duracin de 3 das y

General

hospedaje y comida) asume

puntos, luego al final de haber completado un ao (12

obtenidas correspondiente al

2 noches

meses) de ventas, el que ms puntos tenga

mes en curso

la empresa de acuerdo a su
presupuesto

acumulados ganar el viaje. Se les ir indicando mes a

(Aproximadamente $500.00)

mes cuantos puntos han ganado de acuerdo a los

resultados de venta obtenidos.
Trimestralmente

Sorteo de gorras y camisetas: se realizar un sorteo

Boletos numerados

entre los vendedores que mejores resultados hayan

Camisetas

obtenido; se les entregar boletos numerados cada

Gorras

marcas de los productos que

mes.

Informacin de las ventas

comercializa la empresa

obtenidas correspondiente al

(Aproximadamente $20.00)

mes

153

Una hora

Supervisor de

Gorras y camisetas: asumen

ventas

los representantes de las

 Dentro de esta matriz podemos observar un programa de incentivos, en su

mayora para el personal de ventas, pues es esta rea la que ms se ve

afectada en relacin a este factor; sin embargo, el incentivo de evaluacin de
desempeo est dirigido para todo el personal de la empresa. Lo que se quiere
lograr con este programa de incentivos es estimular a los colaboradores, para
que sientan que no son un recurso humano, sino que forman parte de la
organizacin, como un talento nico que ayuda al crecimiento y desarrollo de
la misma.

154

4.3 Propuesta de motivacin para todo el personal de la empresa

4.3.1 Programa de motivacin laboral para integracin del personal

PROGRAMA DE MOTIVACIN LABORAL PARA INTEGRACIN DEL PERSONAL

LUGAR: Cabaas Armona y Jardn de Orqudeas

DESTINATARIOS: Todo el personal que forma parte de la Empresa Matex Spain

OBJETIVO: motivar a todos los trabajadores de la empresa, fomentando y profundizando en las relaciones personales y cohesionando los equipos de trabajo, para lograr la fidelidad
de los mismos para con la empresa y a la vez fortalecer el clima organizacional.

FECHAS DE
ACTIVIDAD

REALIZACIN Y

RECURSOS A UTILIZAR

DURACIN

RESPONSABLES

COSTOS

30 minutos

Gerente general de la

$ 55 por

empresa

persona

HORARIOS
Sbado

Bienvenida:

Mapa del lugar

08-01-2011

Recepcin de grupo, explicacin de la jornada,

Camisetas para dada grupo con

8:30 a 9:00

entrega de material y divisin del total del grupo en

distincin de colores

subgrupos de 5 personas.

Sbado

Multiaventura 1:

Ropa deportiva y de abrigo

08-01-2011

Rappel: es una actividad que abarca el escalar la

Calzado deportivo atado con

Armona y Jardn de

9:00 a 11:00

cascada de Nambillo en grupo hasta llegar a su lugar

cordones

Orqudeas

de origen, pasando todas las dificultades que se

Impermeable

155

2 horas

Guas de las Cabaas

presenten en el camino.
Sbado

Multiaventura 2:

Ropa de bao

08-01-2011

Inner-tubing: es una carrera sobre boyas en el ro

Protector solar

Armona y Jardn de

11:00 a 13:00

Mindo, donde cada grupo deber hacer lo posible

Gorra

Orqudeas

2 horas

Guas de las Cabaas

para no caerse de su flota y llegar en primer lugar,

demostrando el trabajo en equipo.
Sbado

Almuerzo:

08-01-2011

Se proceder a tomar el almuerzo en las

Armona y Jardn de

13:00 a 14:00

instalaciones en el orden de llegada.

Orqudeas

Sbado

Multiaventura 3:

Ropa deportiva y de abrigo

08-01-2011

Observacin de mariposas: es una caminata hacia el

Calzado deportivo atado con

Armona y Jardn de

14:00 a 16:00

mariposario de Mindo en donde se podr disfrutar de

cordones

Orqudeas

1 hora

2 horas

Guas de las Cabaas

Guas de las Cabaas

la naturaleza y una variedad de mariposas.

Sbado

Despedida:

08-01-2011

Se rene a todas las personas para compartir en

16:00 a 17:00

dilogo las diferentes vivencias del da y aportar con

1 hora

Gerente general de la
empresa

las experiencias que hayan tenido.

156

 Dentro de esta matriz podemos observar un programa de incentivos para el

personal de ventas, pues esta rea es la que ms se ve afectada en relacin al

factor motivacin y por ello se ha dado mayor nfasis en trabajar con ellos.
Se observan incentivos no econmicos, pero que ayudarn a fortalecer las
relaciones de los vendedores con sus superiores pues habr recompensas al
trabajo realizado. Lo que se quiere lograr con este programa de incentivos es
estimular a los colaboradores, para que sientan que no son un recurso
humano, sino que forman parte de la organizacin, como un talento nico que
ayuda al crecimiento y desarrollo de la misma.

157

4.3.2 Evaluacin del desempeo

EVALUACIN DEL DESEMPEO

DESTINATARIOS: Todo el personal que forma parte de la Empresa Matex Spain

OBJETIVOS

Valorar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas en el desempeo de sus puestos de trabajo, mostrndoles sus puntos fuertes y dbiles
con el fin de ayudarles a mejorar.

Identificar los aspectos que necesitan ser renovados, para establecer planes de formacin, reforzar tcnicas de trabajo y gestionar el desarrollo profesional de los
trabajadores.

ACTIVIDAD

FECHAS DE

RECURSOS A UTILIZAR

DURACIN

RESPONSABLES

COSTOS

REALIZACIN
Trimestralmente

Definir el puesto: asegurar que el supervisor y el

Manual de funciones

1 hora aprox.

subordinado, estn de acuerdo con las

Consultor de RRHH y

Gastos por prestacin de

Gerencia General

servicios: asume la

responsabilidades y los criterios de desempeo del

empresa

puesto.
Trimestralmente

Mensualmente

Entrevista: establecer un dilogo con cada unos de los

(Aproximadamente
-

colaboradores sobre aspectos de su actuacin y

e informes del supervisor

resultados obtenidos durante un periodo de tiempo

acerca del cumplimiento de

determinado.

las funciones

Evaluacin del desempeo: comparar el rendimiento

real de los subordinados con los criterios de desempeo.

Mensualmente

Hojas de vida actualizadas

Retroalimentacin: analizar el desempeo y progreso

Herramienta de evaluacin

20 minutos

Consultor de RRHH

1 hora aprox.

Consultor de RRHH

(Anexo 7)
-

Resultados de la evaluacin

de los subordinados a fin de hacer planes de desarrollo.

1 hora aprox.

Consultor de RRHH y
Gerencia General

158

$1000.00)

 Dentro de esta matriz podemos observar un proceso de evaluacin de

desempeo para el personal de la empresa, en donde nos refleja las acciones a
tomar trimestral y mensualmente; lo que se quiere lograr es evaluar al
personal cada mes dentro de las funciones que desempea y dentro de las
polticas de la empresa, para ver si se est cumpliendo con lo requerido y de
esta manera ir tomando en cuenta a las personas que mejor desempeo tengan
para que ocupen a futuro cargos superiores o a su vez tengan oportunidad
para-su-desarrollo-profesional.

159

4.3.3 Eventos motivacionales

FESTIVIDADES Y DAS IMPORTANTES

DESTINATARIOS: Todo el personal que forma parte de la Empresa Matex Spain

OBJETIVOS

Reducir la rotacin de personal

Elevar la moral de la fuerza laboral

Reforzar la seguridad laboral

ACTIVIDAD

FECHAS DE

RECURSOS A

DURACIN

RESPONSABLES

COSTOS

8 horas

Gerente General y Gerente

$20 por persona

Administrativo

(Asume la empresa)

Gerente General y Gerente

$150

Administrativo

(Asume la empresa)

UTILIZAR

REALIZACIN
Anualmente

Da del trabajador: se organiza un paseo en el da mismo

(1 de mayo, todo el

para no perder horas de trabajo; el destino podra ser el

da)

Balneario de Mirasierra para iniciar y de ah cada ao segn

Capital

las ofertas del mercado.

Anualmente

Da de la madre: se realiza un agasajo a todas las

Pastel

(2 viernes de mayo,

colaboradoras de la empresa que sean madres, pero

Bocaditos

participan todos quienes formen parte de la empresa.

Rosas

culmine la jornada

Dentro de este agasajo se realiza un brindis en honor a ellas

Vino

laboral)

y se les podra obsequiar inicialmente flores, de ah cada

una hora antes de que

160

2 horas

ao segn el presupuesto.

Anualmente
(3 viernes de junio,
una hora antes de que
culmine la jornada

Da del padre: se realiza un agasajo a todos los

Pastel

colaboradores de la empresa que sean padres, pero

Bocaditos

participan todos quienes formen parte de la empresa.

Estuches de

Dentro de este agasajo se realiza un brindis en honor a ellos

y se les podra obsequiar

inicialmente

un estuche de

2 horas

Gerente General y Gerente

$150

Administrativo

(Asume la empresa)

Gerente General y Gerente

$650

Administrativo

(Asume la empresa)

20 minutos

Gerente General

Ninguno

20 minutos

Gerente General

$250

esferogrficos
-

Vino

esferogrficos, de ah cada ao segn el presupuesto.

laboral)
Anualmente

Navidad y fin de ao: se organiza una cena bailable, de

(Cada 27 de diciembre)

gala, para todo el personal, en una recepcin, inicialmente

Capital

6 horas

podra ser el Hotel Coln y de ah cada ao segn las

ofertas del mercado.

Mensualmente

Reuniones laborales: se realiza una reunin con todos

(Cada fin de mes)

quienes forman parte de la empresa, para tratar temas de

Sala de reuniones

trabajo y tambin para agradecer al personal por el buen

desempeo y la colaboracin del mes.

Anualmente

Obsequio de agendas: se realiza una reunin con todo el

(Primera semana de

personal para obsequiarles agendas para el trabajo diario,

trabajo, mes de enero)

dndoles la bienvenida al nuevo ao y augurndoles lo

Sala de
reuniones

Agendas

mejor para el tiempo venidero.

Las agendas tendrn el logo de la empresa en la pasta
como distintivo.

161

(Asume la empresa)

 Dentro de esta matriz podemos observar una serie de eventos festivos y

reuniones laborales con motivos de reconocimiento y agradecimiento por
parte de la empresa hacia el personal de la misma; lo que se quiere lograr
es que el personal se sienta comprometido con la empresa, que sienta que
sus necesidades de motivacin estn siendo cubiertas, pero sobro todo que
se sientan que la empresa se preocupa por su bienestar y seguridad.

162

CONCLUSIONES

Despus de haber realizado, analizado y procesado la investigacin sobre la evaluacin

del clima organizacional y el desempeo laboral del personal de la empresa Matex
Spain del Ecuador, se ha podido visualizar que el clima organizacional de la misma es
inadecuado, ya que se encuentran varias falencias en relacin al comportamiento de los
trabajadores en la organizacin; comportamiento que ocasiona la falta de productividad
de la institucin a travs de un desempeo laboral poco eficiente y eficaz.

Para que la organizacin pueda lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar
en ambientes sumamente motivadores, participativos y con un personal altamente
motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser
considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener
presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar
ndices de eficacia y de productividad elevada, ayudndose en todo momento con las
propuestas aqu expuestas.

De acuerdo con los resultados obtenidos se puede destacar que el personal est
parcialmente motivado ya que a pesar de que obtienen beneficios como parte de
reconocimiento de su buena labor, el pago otorgado por la empresa no es muy bueno ya
que no cumple con las expectativas de los mismos, con esto se considera que el aspecto
econmico sigue siendo importante para incrementar e impulsar la motivacin del
personal de la organizacin.

Las promociones, ascensos, no se consideran justas pero el ambiente de trabajo que

encuentran los trabajadores es bueno y no perciben mucho estrs en el desarrollo de sus
labores. Por consiguiente, se muestra una satisfaccin por fases, en las condiciones de
trabajo, compaeros de trabajo, reconocimientos, entre otros, pero un mayor grado de
insatisfaccin por la falta de un salario justo, una supervisin intransigente, falta de
motivacin, falta de capacitacin, lo que provoca presin por falta de polticas de
163

desarrollo profesional y promociones de ascenso, lo que ocasiona que el trabajador se

sienta insatisfecho, de no corregir esta situacin se puede producir una baja en la
eficiencia organizacional, que pueda expresarse a travs de las conductas de expresin,
negligencia, agresin o retiro.

La frustracin que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta

agresiva la cual permite manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresin directa.

Para los empresarios es muy claro que esperan de su capital humano, mxima
productividad en su trabajo o tarea, pero no tienen tanta claridad en lo que el personal
espera de su empresa, este es mxima satisfaccin en su trabajo.

El trabajador a su vez responde a la desatencin y manipulacin de la empresa con la

conocida frase como hacen que me pagan, hago que trabajo. Entonces se inicia ese
crculo de insatisfaccin y baja productividad, el personal est mal remunerado y por lo
tanto se siente insatisfecho por lo que se convierte en improductivo y esto provoca a su
vez insatisfaccin.

164

RECOMENDACIONES

En funcin de los resultados obtenidos, se procede a enunciar algunas recomendaciones,

tanto para la organizacin objeto de estudio como a otros investigadores:

1. Ms que considerar ste anlisis como una crtica destructiva, el clima laboral
detectado en la investigacin debe percibirse como una oportunidad real y nica
para mejorar las relaciones entre la empresa y su elemento humano, ya que la
satisfaccin laboral es un factor sumamente importante para que tanto la
empresa como el empleado tengan crecimiento y por otra parte puedan
desempear sus funciones en un ambiente de trabajo sano.

2. Difundir polticas de desarrollo que le permitan al personal experimentar un

progreso profesional e involucrarse con la organizacin. Las polticas debern
proyectarse por toda la empresa a fin de captar al personal para trabajar sobre la
importancia del desarrollo personal y los climas de trabajo favorables como
factor clave del xito.

3. Disear programas de ascenso que proporcionen retos y competencia entre los

trabajadores para que se esfuercen en realizar correctamente sus actividades y
ser sobresalientes dentro de la institucin, de esta manera se lograr un buen
clima organizacional, un eficiente y eficaz desempeo laboral, adems, de unos
trabajadores satisfechos y realizados profesionalmente.

4. No descuidar el ambiente fsico de la empresa, de lo contrario provocara un

atraso en la realizacin de las actividades normales de la misma, pues el
ambiente fsico y la atmsfera de colaboracin y buenas relaciones produce
extraordinarios resultados y baja el nivel de stress al que normalmente los
colaboradores estn sometidos.

165

5. Reconsiderar el pago que recibe su personal, por uno ms justo y equitativo

capaz de cubrir sus necesidades, se debe fomentar en un inicio la propuesta de
comisiones que se est planteando en este trabajo, pues la misma est
direccionada a que el personal tenga un mejor ingreso mensual pero
considerando el trabajo real que realicen.

6. Evaluar el mtodo de monitoreo de las actividades que ejecutan el personal ya

que la supervisin se caracteriza de ser intransigente lo que ocasiona presin en
sus trabajadores, para evitar esta situacin se sugiere una inspeccin controlada
pero condescendiente para lograr un equilibrio armnico entre la productividad,
la integracin y la moral de sus talento humano.

7. Implementar beneficios sociales para que se conviertan en una estrategia

organizacional que permita satisfacer las expectativas del personal y lograr una
conducta positiva hacia la organizacin.

8. Evaluar los resultados obtenidos por los diagnsticos y dar un nuevo

direccionamiento interno a la organizacin, pues es importante considerar todos

los factores que estn afectando el clima organizacional de la empresa para que
exista un cambio real y no se vean afectadas las relaciones laborales ni tampoco
la produccin empresarial.

166

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170

ANEXOS

171

ANEXO 1
INTERMATEX ESPAA

ANEXO 2
MATEX SPAIN DEL ECUADOR

172

ANEXO 3
ORGANIGRAMA MATEX SPAIN

PRESIDENCIA
AUDITORIA
INTERNA

GERENCIA GENERAL

GERENCIA ADMINISTRATIVA

LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO
REA COMERCIAL

SERVICIO AL CLIENTE

REA DE BODEGA

REA
ADMINISTRATIVA

REA DE
CONTABILIDAD

GYE
GYE

CUE

GYE

CUE
IMPORTACIONES

173

ADQUISICIONES

ANEXO 4
PROTOCOLO DE ENTREVISTA

NOMBRE DEL COLABORADOR: ........................................................ CARGO: ...............................

FECHA: ........................... ENTREVISTADOR: .................................................................................
Defina las actitudes y la conducta del colaborador, tomando en consideracin los aspectos que
figuran en la columna de la derecha de cada apartado. A continuacin, califique en cada
seccin, rodeando con un crculo un nmero de la escala, basndose en los hechos que haya
citado. Por ltimo, al final, de una apreciacin global del colaborador.
Aspecto
Modales
Expresin personal
Grado de colaboracin
Aspectos relevantes del trabajo
Eficacia en el trabajo
Capacidad y competencia
Adaptabilidad
Productividad
Motivacin
Relaciones interpersonales
Capacidad de mando
Promocin y desarrollo
Vitalidad
Distribucin del tiempo
Energa, madurez y juicio
Desarrollo intelectual
Nivel cultural
Circulo de intereses
Capacidad de relacin social
Capacidad de mando
Normas y mtodos bsicos
Factores situacionales
Capacidades, destrezas
Conocimientos
Voluntad
Motivacin
Intereses
Cualidades personales
Trato social
Carcter
Factores situacionales

IMPRESIN INICIAL
Favorable 1 2 3 4 5 Desfavorable

EXPERIENCIA PROFESIONAL
Favorable 1 2 3 4 5 Desfavorable

ACTIVIDADES E INTERESES ACTUALES

Favorable 1 2 3 4 5 Desfavorable

PUNTOS FUERTES (+)

PUNTOS DBILES (-)

RESUMEN GLOBAL Y RECOMENDACIONES

Favorable 1 2 3 4 5 Desfavorable

174

ANEXO 5
ENCUESTA: CLIMA ORGANIZACIONAL
OBJETIVO
Tener una visin amplia y clara de lo que usted conoce y siente en MATEX SPAIN es fundamental para el
desarrollo personal, profesional y de trabajo en equipo, por lo que su sinceridad en sus respuestas apoyar a
esclarecer el clima laboral actual y con el anlisis de los resultados se establecern planes y programas de
mejoramiento continuo.
La encuesta es annima para una mayor objetividad en sus respuestas.
EJEMPLO
MATEX SPAIN realiza capacitacin de sus funcionarios en todos los niveles:
Desacuerdo Total 1 2 3 4 5 Acuerdo Total
RESPUESTA
Ponga un circulo en un numero donde usted crea que es ms acertada su respuesta o si no lo sabe no
responda. Ahora contine.
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
1.

MATEX SPAIN estimula el desarrollo de los funcionarios:

Desacuerdo total 1 2 3 4 5 Acuerdo total
2. MATEX SPAIN tiene criterios definidos para el entrenamiento de los funcionarios:
Desacuerdo total 1 2 3 4 5 Acuerdo Total
3. Los entrenamientos ofrecidos por MATEX SPAIN atienden las necesidades de desarrollo en el puesto
de trabajo:
Poco 1 2 3 4 5 Mucho
CONDICIONES DE TRABAJO
4.

Las condiciones generales de trabajo, instalaciones fsicas, mquinas, equipos, herramientas en

MATEX SPAIN son:
Inadecuadas 1 2 3 4 5 Adecuadas
5. Los procesos que dan soporte a las actividades son:
Inadecuados 1 2 3 4 5 Adecuadas
6. Las mquinas y equipos que se utilizan en MATEX SPAIN estn bajo las normas de seguridad
requeridas:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 Acuerdo
COMUNICACIONES
7.

Los funcionarios son informados sobre las decisiones y cambios en MATEX SPAIN:
Desacuerdo 1 2 3 4 5 Acuerdo
8. MATEX SPAIN tiene canales de comunicacin para que sus funcionario puedan comunicarse:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
9. La informacin que le proporciona su institucin es:
Suficiente 1 2 3 4 5 insuficiente
CALIDAD DE VIDA
10. Logro equilibrar mi vida personal y profesional:
En bajo grado 1 2 3 4 5 En alto grado
11. Las actividades sociales y culturales que MATEX SPAIN realiza, estimulan la unidad familiar:
En bajo grado 1 2 3 4 5 En alto grado
12. MATEX SPAIN estimula el equilibrio entre la vida personal y profesional de los funcionarios:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De Acuerdo

175

PRINCIPIOS Y VALORES
13. MATEX SPAIN tiene un conjunto de principios y valores organizacionales definidos:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
14. El conjunto de principios y valores organizacionales son practicados en MATEX SPAIN:
Nunca 1 2 3 4 5 Siempre
PLANIFICACIN
15. Las funciones y responsabilidades estn definidas por el jefe inmediato:
Desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
16. El jefe inmediato le explica los objetivos y las razones de los funcionarios que le solicita:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
17. Participa en la definicin de las metas y objetivos con el jefe inmediato:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
18. El jefe inmediato explica los criterios utilizados para evaluar el desempeo por competencias:
Nunca 1 2 3 4 5 Siempre
19. Participa con entusiasmo en todas las actividades de recreacin programadas por la Institucin:
Nunca 1 2 3 4 5 Siempre
MONITOREO Y SOPORTE
20. El Jefe inmediato hace seguimiento al cumplimiento de objetivos:
Nunca 1 2 3 4 5 Siempre
21. El jefe inmediato discute con usted dificultades o conflictos del trabajo:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
22. El jefe inmediato le provee de los recursos y condiciones necesarias para el cumplimiento de
responsabilidades:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
23. Puede discutir con el jefe inmediato sobre la toma de decisiones acerca de usted:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
REVISIN DEL DESEMPEO
24. El jefe inmediato discute con usted cuales son las posibilidades de crecimiento profesional en
MATEX SPAIN:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
25. El jefe inmediato discute con usted las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para su
perfeccionamiento personal y profesional:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
26. Los procesos de evaluacin del desempeo por competencias son objetivos y justos:
Nunca 1 2 3 4 5 Siempre
GERENCIAMIENTO DE CONSECUENCIAS
27. El jefe inmediato reconoce cuando se realiza un buen trabajo o prest un servicio de calidad:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
28. El jefe inmediato acta de forma decisiva con personas que presentan problemas de desempeo o
conducta:
Desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
29. Cuando cometo errores, siento el respaldo del jefe inmediato:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo

176

HABILIDAD Y JUSTICIA
30. El jefe inmediato trata a sus colaboradores con igualdad:
En desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
31. El jefe inmediato acta de acuerdo con lo que habla:
Nunca 1 2 3 4 5 Siempre
32. Las decisiones con relacin al personal que toma el jefe inmediato los realiza con equidad y justicia:
Nunca 1 2 3 4 5 Siempre
PLANIFICACIN Y GESTIN
33. MATEX SPAIN tiene objetivos bien definidos:
En Desacuerdo 1 2 3 4 5 De acuerdo
34. Los planes y las actividades de MATEX SPAIN estn coordinados e integrados entre las diversas reas:
Nunca 1 2 3 4 5 Siempre
35. La toma de decisiones en MATEX SPAIN son:
Lentas 1 2 3 4 5 Rpidas
36. Las respuestas de MATEX SPAIN a los cambios del ambiente externo como competidores, economa,
mercado, tecnologa son:
Lentas 1 2 3 4 5 giles
RELACIN EXTERNA
37. MATEX SPAIN se involucra en la proteccin del medio ambiente:
Poco 1 2 3 4 5 Mucho
38. MATEX SPAIN est comprometido socialmente con la comunidad:
Poco 1 2 3 4 5 Mucho
39. MATEX SPAIN maneja las relaciones con sus proveedores:
Inadecuadamente 1 2 3 4 5 Adecuadamente
40. MATEX SPAIN administra las relaciones con sus clientes:
Inadecuadamente 1 2 3 4 5 Adecuadamente
CREDIBILIDAD
41. MATEX SPAIN transmite a los funcionarios una imagen de confiabilidad y credibilidad:
En bajo Grado 1 2 3 4 5 En alto Grado
42. MATEX SPAIN transmite a los clientes una imagen de confiabilidad y credibilidad:
En bajo grado 1 2 3 4 5 En alto Grado
43. Las informaciones que recibe oficialmente de MATEX SPAIN son:
Muy poco confiables 1 2 3 4 5 Altamente confiables
44. Cree que los resultados de esta encuesta sern utilizados de forma positiva para la Direccin de
Recursos Humanos:
Poco 1 2 3 4 5 Mucho
MOTIVACIN
45. Comparando con otras organizaciones, considera a MATEX SPAIN como:
Una de las peores para trabajar 1 2 3 4 5 Una de las mejores para trabajar
46. Ve el porvenir de MATEX SPAIN:
Con pesimismo 1 2 3 4 5 Con optimismo
47. El nivel de incentivos para el trabajo es:
Bajo 1 2 3 4 5 Alto.
48. Se siente que le reconocen en MATEX SPAIN por la dedicacin que le presta:
Poco 1 2 3 4 5 Mucho
GRACIAS POR SU APOYO!

177

ANEXO 6
DESARROLLO GRUPOS FOCALES QUITO

178

DESARROLLO GRUPOS FOCALES GUAYAQUIL

179

DESARROLLO GRUPOS FOCALES CUENCA

180

ANEXO 7

181

182