Programa de Mejora Continua - Tesis I PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

REA DE GESTIN DE LA PRODUCCIN
PROYECTO DE TESIS EN INGENIERA INDUSTRIAL I

GP - 535 U
IMPLEMENTACIN DE UN PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA

PARA LA DISMINUCIN DE COSTOS PRODUCTIVOS EN EL REA DE
CORTE DE UNA MEDIANA EMPRESA DE CALZADO
DOCENTE: DRA. GLORIA VALDIVIA CAMACHO
INTEGRANTES:
-
ALVARADO ABAD, LESLY YAKELINE
YAURI DE LA CRUZ, GIANMARCO
2014 II
RESUMEN
La presente Tesis se encuentra compuesto por captulos bien marcados que nos
permitirn realizar un Programa de Mejora Continua basado en el Ciclo de
Deming para la empresa Juan Leng Delgado S.A.C., perteneciente al Grupo
CALIMOD. El primer captulo, se enfoca en las generalidades de la empresa en
estudio y contempla tanto la descripcin y organizacin de la misma. Mientras
que el segundo captulo contempla la estructuracin y planteamiento del
problema de investigacin, en el tercer captulo presentamos el Marco terico, el
cual nos proporciona la base conceptual y las herramientas necesarias que se
utilizarn para el desarrollo del Programa de Mejora Continua, en el cuarto
captulo desarrollaremos la metodologa de la investigacin, en el cual se
desarrolla y aplica las fases de Ciclo de Deming para lograr la implementacin
del programa mencionado en la empresa en estudio. Finalmente, en el quinto
captulo, se presenta el anlisis de los resultados obtenidos.
Palabras claves: PHVA, Mejora continua, Programa, costos productivos.
ii
ABSTRACT
This thesis is composed of well-marked chapters that allow us to carry out a

program of continuous improvement based on the Deming Cycle for the company
Juan Leng Delgado SAC, belonging to CALIMOD Group. The first chapter
focuses on the general study of the company and includes both the description
and organization of it. While the second chapter looks at the structure and
approach of the research problem, in the third chapter we present the theoretical
framework, which provides the conceptual basis and the necessary tools to be
used for the development of Continuous Improvement Program in the fourth
chapter develop the research methodology, which develops and implements the
Deming cycle phases to achieve the implementation of the program referred to in
the company under study. Finally, in the fifth chapter, the analysis of the results is
presented.
Keywords: PDCA, Continuous improvement, Program, production costs.
iii
NDICE
RESUMEN........................................................................................................................ ii
ABSTRACT ..................................................................................................................... iii
INTRODUCCIN........................................................................................................... viii
CAPTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA ...................................................... 1
1.1.
MISIN ........................................................................................................... 1
1.2.
VISIN ........................................................................................................... 1
1.3.
VALORES ....................................................................................................... 1
1.4.
CLASIFICACIN DE LA EMPRESA POR TIPO DE PRODUCTO ................. 1
1.5.
LNEA DE PRODUCTOS Y MARCAS ............................................................ 1
1.6.
ORGANIZACIN ............................................................................................ 3
1.7.
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA............................................................... 4
1.8.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .............................................................. 5
1.9.
COMERCIALIZACIN .................................................................................... 6
1.9.1. Clientes ........................................................................................................ 6

CAPTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 7
2.1.
DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN ...................................................... 7
2.2.
IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA................................... 7
2.2.1. Importancia del problema ............................................................................ 7

2.2.2. Justificacin del problema ............................................................................ 8
2.3.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................. 8
2.3.1. Problema Principal ....................................................................................... 8

2.3.2. Problemas especficos ................................................................................. 8
iv
2.4.
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA .............................................................. 8
2.5.
ANLISIS DEL PROBLEMA ........................................................................... 9
2.6.
Formulacin de Objetivos ............................................................................ 10
2.6.1. Objetivo General ........................................................................................ 11

2.6.2. Objetivos Especficos ................................................................................. 11
2.7.
FORMULACIN DE LA HIPTESIS ............................................................ 12
2.7.1. Hiptesis Principal ..................................................................................... 12

2.7.2. Hiptesis especficas ................................................................................. 12
2.8.
Variables ....................................................................................................... 12
2.8.1. Variable independiente .............................................................................. 12

2.8.2. Variable dependiente ................................................................................. 12
2.9.
MATRIZ DE CONSISTENCIA....................................................................... 12
CAPTULO III: MARCO TERICO ................................................................................ 14

3.1.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA .......................................................... 14
3.2.
ACTIVIDADES BSICAS DE MEJORAMIENTO.......................................... 15
3.3.
CICLO PHVA ................................................................................................ 17
3.3.1. Planificar .................................................................................................... 19

3.3.2. Hacer ......................................................................................................... 20
3.3.3. Verificar ...................................................................................................... 22
3.3.4. Actuar ........................................................................................................ 22
3.4.
HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA ................................................ 23
3.4.1. Estratificacin............................................................................................. 23
3.4.2. Hoja de verificacin para el registro de datos ............................................ 24
3.4.3. Diagrama de Pareto ................................................................................... 24
3.4.4. Diagrama de Causa Efecto o de Ishikawa .............................................. 26

3.4.5. Diagrama de flujo ....................................................................................... 28
3.4.6. Diagrama de Dispersin o Correlacin ...................................................... 29
3.4.7. Grficas de Control .................................................................................... 30
3.4.8. Matriz de priorizacin ................................................................................. 31
3.4.9. Diagrama cmo cmo ............................................................................. 32
CAPTULO IV: PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA ................................................ 35
4.1.
METODOLOGA DE MEJORA CONTINUA CICLO PHVA ........................ 35
4.2.
PLANIFICAR................................................................................................. 35
4.2.1. Priorizacin de los procesos de produccin u operaciones y seleccin de un

proceso clave a estudiar ............................................................................... 36
4.2.2. Documentacin del proceso seleccionado tal como est .......................... 38
4.2.3. Anlisis y evaluacin del proceso crtico .................................................... 39
4.2.4. Mtodo de accin y aplicacin de contramedidas...................................... 43
4.2.5. Propuesta de mejoramiento del proceso crtico y de los problemas
identificados ........................................................................................................... 45
4.3.
HACER ......................................................................................................... 47
4.3.1. Ensayo de las mejoras en pequea escala ............................................... 47

4.3.2. Aplicacin integral de la propuesta de mejora ........................................... 48
4.4.
VERIFICAR................................................................................................... 54
4.4.1. Verificacin de las mejoras y medicin de su impacto ............................... 54

4.5.
ACTUAR ....................................................................................................... 55
CAPTULO V: ANLISIS DE RESULTADOS ................................................................ 56

5.1.
ANLISIS ECONMICO .............................................................................. 56
5.2.
TRATAMIENTO DE DATOS ......................................................................... 58

vi
5.2.1. Tratamiento de datos al inicio .................................................................... 58

5.2.2. Tratamiento de datos al final ...................................................................... 60
CAPTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................ 62
6.1.
CONCLUSIONES ......................................................................................... 62
6.2.
RECOMENDACIONES ................................................................................. 63
BIBLIOGRAFA.............................................................................................................. 64
vii
INTRODUCCIN
En el Per la principal fuente de empleo es constituida por las pequeas y

medianas empresas, las cuales dependen de una serie de factores para su
crecimiento y desarrollo, siendo uno de ellos la utilizacin de sus recursos de
manera efectiva a fin de disminuir sus costos de produccin para lograr ser
competitivos en el mercado.
Es por ello que el presente trabajo nace con la finalidad de abordar el proceso de
mejora continua dentro del rea de Corte de la empresa Juan Leng Delgado
S.A.C. perteneciente al Grupo Calimod, debido a la alta importancia que tiene
esta rea en la determinacin del costo productivo de los calzados.
Es as que el objetivo del trabajo es determinar en qu medida se disminuye los
costos productivos de la empresa en estudio, para ello se desarrolla e
implementa un Programa de Mejora continua basado en el ciclo PHVA
(Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), y se utilizan herramientas de mejora
continua como el Diagrama Ishikawa y Diagrama de Pareto.
viii
CAPTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1. MISIN
Contribuir al xito de nuestros clientes, brindndoles oportunamente calzado de
calidad, comodidad y moda, logrando la satisfaccin de nuestros usuarios y
contribuyendo al fortalecimiento de la empresa y el bienestar de nuestros
trabajadores
1.2. VISIN
Ser la Empresa ms competitiva del sector calzado a nivel nacional con alcance
Internacional
1.3. VALORES
Innovacin
Dedicacin
Pasin
Espritu de trabajo
Integridad
1.4. CLASIFICACIN DE LA EMPRESA POR TIPO DE PRODUCTO

El grupo Calimod se encuentra en el sector econmico de fabricacin de calzado de
cuero para el mercado nacional con alcance internacional.
CIIU 1920: Fabricacin y Comercializacin de Calzados
1.5. LNEA DE PRODUCTOS Y MARCAS
Principalmente el grupo Calimod produce y comercializa calzado para damas y
caballeros. Se tienen diferentes lneas como lneas de calzado urbano, casual o de
vestir. Muy aparte tambin se elaboran lnea de botas y sandalias.
Zapatos: Desde hace 50 aos, la empresa Juan Leng Delgado SAC se inici
en el rubro de fabricacin de calzado con este principal producto a base de
cuero y piel.
Sandalias: Producto con fuerte demanda en la temporada de verano y que

se caracteriza por el confort, comodidad y por su alcance internacional.
Botines: Producto con mayor demanda
en la temporada de invierno y
especialmente dirigido para damas.
Pantuflas: Producto para caballeros con gran aceptacin en todo el ao.
El grupo Calimod comercializa calzado con marcas propias como tambin con
marcas importadas y por licencias adquiridas.
Entre sus marcas propias se encuentran:
Calimod
Pierre Cardin
Chabely
Shaquil
Warlock
Las marcas que se importan son las siguientes:
Ipanema
Grendha
Zaxy
Rider
Cartago
Las licencias con las que se cuentan son las de:
Barbie
Monster High
Max Steel
Ultimate Spider-Man
Hot Wheels
HelloKitty
IronMan
Ben 10
1.6. ORGANIZACIN
El grupo Calimod est conformado por 4 empresas que se encargan de las distintas
funciones principales de la empresa.
Juan Leng Delgado: es la empresa dedicada al diseo, desarrollo y fabricacin de

los distintos productos del grupo Calimod
Industrias Windsor: es una empresa que se especializa en la importacin y

comercializacin de materiales y productos.
KimsamCorporation: es una empresa que se especializa en la importacin y

comercializacin de materiales y productos.
Bonanzza : Es la empresa que se dedica a la venta por retail de los distintos

productos del grupo Calimod
1.7. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Grfico 1: Organigrama general
Grafico 2: Organigrama de la gerencia comercial, financiera y administrativa
Grafico 3: Organigrama de la gerencia de operaciones
1.8. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Mejorar el desempeo econmico de la empresa y medir oportunamente

los resultados.
Ampliar la presencia en mercados internos y externos, a travs de una

adecuada estrategia de marketing diferenciada por segmento de
mercados y precios, elevando cada vez ms la satisfaccin del cliente.
Elevar la eficiencia y eficacia de los procesos de innovacin, suministros

y produccin.
Involucrar a todos los colaboradores en los objetivos de mejora de la

calidad de vida, productiva y de responsabilidad social al interior de la
empresa y con la comunidad. As como el fortalecimiento de Mdulo de
Gestin de recursos humanos.
Mejorar la seguridad y el manejo de la informacin en todo el grupo.
1.9. COMERCIALIZACIN
1.9.1. Clientes
Existen clientes nacionales e internacionales con alta exigencia y con una
frecuencia creciente, ya sea por mes o por campaa (6meses).
Principales Clientes Nacionales
Tiendas por Departamento Ripley S.A.

Cliente nacional muy especial para la empresa por tener la mayor cantidad
de lnea de crdito. Las marcas conocidas de calzado para este cliente en
especfico son: Pierre Cardin, UomoPiu.
Saga Falabella S.A.

Cliente nacional
muy especial al igual que RIPLEY S.A.Las marcas
conocidas de calzado para este cliente en especfico son: Basement,

University Club, Calimod.
Distribuidores a nivel nacional

Clientes nacionales, entre los cuales destacan: Hipermercados Tottus S.A.,
Hipermercados Metro S.A., Adams S.A., Inversiones Rubins SRL., Lexus
S.A. entre otros, quienes distribuyen los calzados tanto en la capital como
en las principales ciudades del pas.
Clientes del Exterior

A clientes de EEUU, Canad, Rusia y pases de Latinoamrica.
CAPTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1.
DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
La presente investigacin se realizar
entre los meses de agosto hasta
diciembre del ao 2014, se realizar en la empresa Juan Leng Delgado S.A.C,

empresa perteneciente al Grupo CALIMOD. La informacin obtenida
fue
recopilada y autorizada bajo las normas establecidas en la empresa de estudio.

2.2.
IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA
2.2.1. Importancia del problema

En sta como en toda organizacin, el concepto de mejora continua no se puede
expresar en un solo trmino. Pues, al satisfacer un requisito de nuestro producto
o servicio aparece otro, siendo diferente la necesidad a satisfacer.
En esta
bsqueda de la calidad total se hace alusin a la mejora continua, se debe

mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio.
Existen diversas herramientas utilizadas para mejorar la calidad adoptadas en
las actividades de mejora continua para soporte de anlisis y problemas
operativos en una organizacin. Es por esto la importancia de un programa de
mejora continua en la empresa para buscar disminuir problemas operativos

frecuentes.
2.2.2. Justificacin del problema
La implementacin de un Programa de Mejora Continua, bien aplicado y
utilizando un mtodo estandarizado de solucin de problemas pueden resolver
los problemas operativos en gran porcentaje.
2.3.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa CALIMOD actualmente est realizando mayor inversin en
maquinarias y tiene un plan de aumentar la produccin, la demanda del mercado
est creciendo, sin embargo sus altos costos le impiden ser ms competitivos y
captar mayores ingresos. Es por ello, que esta empresa necesita mejorar sus
procesos y orientarlas de tal manera que los costos que se incurren sean los
menores posibles.
2.3.1. Problema Principal

En qu medida la implementacin de un programa de mejora continua
disminuir los costos productivos en una mediana empresa de calzado de Lima
durante el periodo 2014-2015?
2.3.2. Problemas especficos
-

disminuir los costos directos en una mediana empresa de calzado?

disminuir los costos indirectos en una mediana empresa de calzado?
2.4.
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

Situacin o hecho: Altos costos productivos en el proceso de corte de la
empresa
Ahora plantearemos una Lluvia de ideas (registro de situacin) para determinar

los principales problemas en el rea de Corte:
2.5.
Inadecuada disposicin de Planta en el rea.
Aumento de las horas extras.
Aumento de reprocesos.
Falta de un Programa de Mejora Continua en el rea.
Mquinas aprovechadas en un mximo de 60 %.
Mantas de cueros en inadecuado estado para producir.
Falta de un Estudio del Trabajo para las operaciones del rea.
Aumento del tiempo de ciclo de los procesos.
Mala programacin de la produccin de la mano de obra y de la maquinaria.
ANLISIS DEL PROBLEMA

Luego de haber encontrado ciertos puntos apoyados en la lluvia de ideas,
encontraremos los principales problemas de la empresa la cual nos apoyaremos
en el rbol de Problemas.
ARBOL DE PROBLEMAS:
DISMINUCIN DE LA
RENTABILIDAD
DISMINUCIN DE LA
PRODUCTIVAD
DESAPROVECHAMIENTO
DE LA CAPACIDAD
INSTALADA
AUMENTO DEL COSTO DE

VENTAS
ALTOS COSTOS
PRODUCTIVOS
MATERIA PRIMA DE BAJA

CALIDAD
FATLA DE UN PROGRAMA
DE MEJORA CONTINUA
BAJA UTILIZACIN DE LAS

MQUINAS
AUMENTO DE HORAS
EXTRAS
FALTA DE UN ADECUADO
ESTUDIO DEL TRABAJO
AUMENTO DEL TIEMPO DE

CICLO
rbol de Problemas
2.6.
Formulacin de Objetivos
Se utiliza el rbol de Problemas para poder identificar las posibles soluciones del
problema.
Convirtiendo la condicin negativa en positiva. Las causas pasan a ser medios,
los efectos pasa a ser fines y el Problema Central viene a ser el Objetivo Central.
RBOL DE OBJETIVOS:
10
AUMENTO DE LA
RENTABILIDAD
AUMENTO DE LA
PRODUCTIVAD
APROVECHAR LA
CAPACIDAD
INSTALADA
DISMINUCIN DEL
COSTO DE VENTAS
DISMINUIR COSTOS
PRODUCTIVOS
MATERIA PRIMA DE
ALTA CALIDAD
IMPLEMENTACIN DE
UN PROGRAMA DE
MEJORA CONTINUA
AUMENTO DE LA
UTILIZACIN DE LAS
MQUINAS
DISMINUCIN DE
HORAS EXTRAS
IMPLEMENTACIN DE
UN ESTUDIO DE
MTDOOS ADECUADO
DISMINUCIN DEL
TIEMPO DE CICLO
rbol de Objetivos
2.6.1. Objetivo General
Determinar en qu medida la implementacin de un programa de mejora continua
disminuir los costos productivos en una mediana empresa de calzado de Lima en el
periodo 2014-2015.
2.6.2. Objetivos Especficos
-
Determinar en qu medida un programa de mejora continua disminuir los costos

directos una mediana empresa de calzado de Lima durante el periodo 20142015.
Determinar en qu medida un programa de mejora continua disminuir los costos

indirectos una mediana empresa de calzado de Lima durante el periodo 20142015.
11
2.7.
FORMULACIN DE LA HIPTESIS
De lo obtenido luego de desarrollar nuestra Matriz de Consistencia, se considera

hiptesis principal y especfica.
2.7.1. Hiptesis Principal
Si se implementa un programa de mejora continua, entonces disminuirn los costos
productivos en una mediana empresa de calzado.
2.7.2. Hiptesis especficas
La implementacin del programa de mejora continua asegura la reduccin de

costos directos gracias a la solucin de los problemas crticos.
La implementacin del programa de mejora continua asegura la reduccin de

costos indirectos gracias a la solucin de los problemas crticos.
2.8.
Variables
2.8.1. Variable independiente

-
Programa de Mejora Continua
2.8.2. Variable dependiente

2.9.
Costos de produccin del rea de Corte

MATRIZ DE CONSISTENCIA
12
OPERACIONALIZACIN
PROBLEMA
OBJETIVO
HIPTESIS
VARIABLE
DEFINICIN
DIMENSIONES
INDICADORES
PREGUNTAS
a)
b)
c)
d)
e)
15
10
MTODO
PRINCIPAL
1.1.1.1. Cunto es el promedio del nmero
20
de NC por da?
1.1.1.2. Cuntos subprocesos cuentan con la
>10
mayor cantidad de No conformidades?
1.1.2.1. Cunto es la duracin promedio por
>6min
par de modelo?
1.1.2. Tiempo de los
procesos
1.1.2.2. Cuntos subprocesos cuentan con la
>10
mayor cantidad de actividades?
1.1.3. % de mermas por 1.1.3.1. Cunto es el % de mermas por zona
>25%
zona de trabajo
de trabajo?
1.2.1.1. Cunto es el TIR del programa?
<10%
1.2.1. Beneficio / costo
1.2.1.2. Cunto es el beneficio/costo?
<0.5
1.2.2.1. La eficiencia de las mejoras en
<20%
1.2.2. Ensayo de las
trminos de porcentaje es:
mejoras
1.2.2.2. Qu % se ensay?
0-20%
1.2.3.
Tiempo
de
1.2.3.1. Cunto durar la ejecucin?
2 aos
ejecucin
1.3.1.1. El impacto en el rea en trminos de
0-20%
1.3.1.
Medicin
del
porcentaje es:
impacto
1.3.1.2. Qu % costo es innecesario?
>20%
0%
1.3.2. % de avance del 1.3.2.1. Cunto es el % de avance?
cronograma
de 1.3.2.2. La eficiencia del avance de las
<20%
actividades
actividades en trminos de porcentaje es:
1.4.1.
Subprocesos 1.4.1.1. Cuntos subprocesos se han
0
estandarizados
estandarizado?
1.4.2.
Subprocesos 1.4.2.1. Cuntos subprocesos se han
0
mejorados
mejorado?
1.1.1. No conformidades
1.1. Planificar
En qu medida la
implementacin de un
programa de mejora
continua
disminuir
los costos productivos
en
una
mediana
empresa de calzado
de Lima durante el
periodo 2014-2015?
Determinar
en
qu
medida
la
implementacin de un
programa de mejora
continua disminuir los
costos productivos en
una mediana empresa de
calzado de Lima en el
periodo 2014-2015.
1. Programa de
actuacin
que
sigue los pasos
Si se implementa un
Variable
de
la
programa
de
mejora
Independient metodologa del
continua,
entonces
e
(X):
1. PHVA (el ciclo de
1.2. Hacer
disminuirn los costos
Programa de Deming) para la
productivos
en
una
mejora
ejecucin
y
mediana
empresa
de
continua
verificacin
de
calzado.
planes de mejora
en las reas
estudiadas.
1.3. Verificar
1.4. Actuar
10 - 8
8-5
5-3
<3
6 - 5.5
min
5.5 - 5
min
5 - 4.5
min
<4.5
min
10 - 8
8-5
5-3
<3
25% 15% 10% 15%

10%
5%
11-20% 21-30% 31-39%
0.5 - 1 1 1.5 1.5 - 2
>40%
>2
21-30% 31-40% 41-50%
>51%
<5%
21-40% 41-60% 61-80% >81%

1.5
1.2
1 ao 6 meses
aos
aos
21-40% 41-60% 61-80%
>81%
20-15% 15-10%
25%
50%
10-5%
80%
<5%
100%
21-30% 31-40% 41-50%
>51%
12
15
12
15
ESPECFICOS
En qu medida la
implementacin de un
programa de mejora
continua
disminuir
los costos directos en
una mediana empresa
de calzado?
Determinar
en
qu
medida un programa de
mejora
continua
disminuir los costos
directos una mediana
empresa de calzado de
Lima durante el periodo
2014-2015.
La implementacin del
programa
de
mejora
continua
asegura
la
reduccin
de
costos
directos gracias a la
solucin de los problemas
crticos.
Desembolsos
directos
que
Variable
estn
Dependiente
2.1. Costo
relacionados con
(Y): 2.Costos
directo
los
procesos
directos
productivos
en
una empresa.
En qu medida la
implementacin de un
programa de mejora
continua
disminuir
los costos indirectos
en
una
mediana
empresa de calzado?
Determinar
en
qu
medida un programa de
mejora
continua
disminuir los costos
indirectos una mediana
empresa de calzado de
Lima durante el periodo
2014-2015.
La implementacin del
programa
de
mejora
continua
asegura
la
reduccin
de
costos
indirectos gracias a la
solucin de los problemas
crticos.
Desembolsos
indirectos
que
Variable
estn
Dependiente
3.1. Costo
relacionados con
(Y): 3.Costos
indirecto
los
procesos
indirectos
productivos
en
una empresa.
2.1.1.1. Cunto es el costo MD por producto?

2.1.1. Costo de MD por
producto
2.1.1.2. Cunto es el % de merma por manta
de cuero?
2.1.2.1. Cunto es el costo MOD por
2.1.2. Costo de MOD pro producto?
producto
2.1.1.2. Cunto es la tasa hora hombre en
S/.?
2.1.3.1. Cunto es el costo SD por producto?
2.1.3. Costos de SD por 2.1.3.2. Qu cantidad de SD se utilizan?
producto
2.1.3.3. Cul es el grado de valor de los SD?
3.1.1.1. Cunto es el costo de los MI?
3.1.1 Costo de MI por
3.1.1.2. Cul es el grado de intervencin de
producto
la MI?
3.1.2.1. Cunto es el costo de la MO?
3.1.2. Costo de MOI por
3.1.2.2. Qu cantidad de personal interviene
producto
en el rea?
S/. 50 S/. 45 S/.45

S/. 40
25%
20% >25
20%
16%
S/. 12- S/. 10 >S/. 15
S/. 10
S/. 8
>S/. 50
S/. 40 S/. 35
16% 10%
S/. 8 S/. 6
<S/. 35
<10%
<S/. 6
S/. 4.5-5 S/. 5-5.5 S/. 5.5-6 S/. 6-6.5 S/. 6.5-7
>S/. 8
5
<0.1
>S/. 8
S/. 8 - 6 S/. 6 - 4 S/. 4 - 3

4
3
2
0.1 - 0-2 0.2 - 0.3 0.3 - 0.4
S/. 8 - 6 S/. 6 - 4 S/. 4 - 3
>0.5
0.5 - 0-4 0.4 - 0.3 0.3 - 0.2
>S/. 10 S/.10 - 7 S/. 7 - 4 S/. 4 - 2

10
<S/. 3
1
>0.4
<S/. 3
<0.2
<S/. 2
1
S/. 100 - S/. 80- S/. 60 3.1.3.1. Cunto es el costo/m2 diario?

>S/. 100
<S/. 40
80
60
40
3.1.3. Costos de otros
indirectos por producto
S/. 250 - S/. 200 - S/. 180 - S/. 160 3.1.3.2. Cunto es el costo de energa diario?
<S/. 120
200
180
160
120
13
Tipo y Nivel:
Aplicada y
Correlacional
Diseo: Cuasi
experimental
CAPTULO III: MARCO TERICO

3.1.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA

El proceso de mejora continua es un enfoque sistemtico que se puede utilizar
con el fin de lograr crecientes e importantes mejoras en procesos que proveen
productos y servicios a los clientes. Al utilizar el PMC, el empresario hecha
una mirada detallada a los procesos y descubre maneras de mejorarlos. El
resultado final es un medio ms rpido, ms eficiente para producir un servicio
o un producto.
Para James Harrington, mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo
ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del
enfoque especfico del empresario y del proceso.
La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar
un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los
niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios
positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para
los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
14
Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos

de alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a
los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a
travs de la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo
que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas.
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organizacin.
A travs de la mejora continua se logra ser ms productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin
de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado
y hasta llegar a ser lderes.
3.2.
ACTIVIDADES BSICAS DE MEJORAMIENTO

De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica
en diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen
diez actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa,
sea grande o pequea:
a) Compromiso de la Alta Direccin:
El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales
directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que stos
adquieran, es decir, en el inters que pongan por superarse y por ser cada
da mejor. Este es importante ya que son ellos los que darn el ejemplo para
los dems departamentos y sobre todo a los operarios ya que es en ellos
donde se inicia el cambio.
b) Consejo Directivo del Mejoramiento:
15
Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes

estudiarn el proceso de mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a
las necesidades de la compaa.
c) Participacin Total de la Administracin:
El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la
implantacin del proceso de mejoramiento. Eso implica la participacin
activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organizacin. Cada
ejecutivo debe participar en un curso de capacitacin que le permita conocer
nuevos estndares de la compaa y las tcnicas de mejoramiento
respectivas.
d) Participacin de los Empleados:
Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se
darn las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo
el gerente o supervisor de primera lnea de cada departamento, quien es
responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las tcnicas que l
aprendi.
e) Participacin Individual:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los
medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus
aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.
f) Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de
los procesos):
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello
se elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen
mediciones, controles y bucles de retroalimentacin. Para la aplicacin de
este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del
funcionamiento completo de dicho proceso.
16
g) Actividades con Participacin de los Proveedores:

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las
contribuciones de los proveedores.
h) Aseguramiento de la Calidad:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la
solucin de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse
hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as
evitar que se presenten problemas.
i) Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo
Plazo:
Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo.
Despus debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la
estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto
plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan
y respalden la estrategia a largo plazo.
j) Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las
personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la
aplicacin de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren
hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y
grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportacin al
proceso de mejoramiento.
3.3.
CICLO PHVA
La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los
niveles, donde se ejecutan las funciones y los procesos de la organizacin.
Con la aplicacin de una modalidad circular, el proceso o proyecto no termina
cuando se obtiene el resultado deseado, sino que ms bien, se inicia un nuevo
17
desafo no slo para el responsable de cada proceso o proyecto emprendido,

sino tambin para la propia organizacin. Adems, permite identificar las
oportunidades de mejora y se aplican anlisis con mtodos ms simples y
eficientes para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los
productos y los servicios.
Hace aos, W. Edward Deming present a los japoneses el ciclo PHVA
Planifique Haga Verifique y Acte (en ingls PDCA Plan-do-check-act).
Los japoneses lo recibieron de buen grado como una metodologa para llevar
a la prctica lo que ellos ya conocan como KaiZen. Recientemente, este ciclo
es adoptado por la familia de normas ISO 9000, como se seala en el
apartado 0.2 (nota), de la norma ISO 9001:2008, comn ciclo de mejora
continua. Este ciclo es tambin denominado de Deming, en honor del hombre
que lo populariz, y el cual fue sugerido por primera vez por Walter Shewart a
comienzos del siglo veinte.
El ciclo PHVA es un ciclo dinmico que puede ser empleado dentro de los
procesos de la Organizacin. Es una herramienta de simple aplicacin y,
cuando se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la realizacin de
las actividades de una manera ms organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la
filosofa del ciclo PHVA proporciona una gua bsica para la gestin de las
actividades y los procesos, la estructura bsica de un sistema, y es aplicable a
cualquier organizacin.
A travs del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos,
definiendo los mtodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores
para verificar que en efecto, stos fueron logrados. Luego, la empresa
implementa y realiza todas sus actividades segn los procedimientos y
conforme a los requisitos de los clientes y a las normas tcnicas establecidas,
comprobando, monitoreando y controlando la calidad de los productos y el
desempeo de todos los procesos clave. 1
Aldana, L. A. (2011). Administracin por Calidad. Colombia: Alfaomega Colombiana.
18
Ciclo de Deming
La utilizacin continua del PHVA nos brinda una solucin que realmente nos
permite mantener la competitividad de nuestros productos y servicios, mejorar
la calidad, reduce los costos, mejora la productividad, reduce los precios,
aumenta la participacin de mercado, supervivencia de la empresa, provee
nuevos puestos de trabajo, aumenta la rentabilidad de la empresa.
3.3.1. Planificar
Es necesario establecer un Plan de Mejora para introducir los cambios
necesarios en el proceso previamente diseado. Este Plan debe contemplar
todos los aspectos que permitan conducir el proceso hacia la excelencia y, en
este sentido, debe responder a las siguientes preguntas:
Quin lleva a cabo la mejora?:
Aspectos relacionados con las personas, como el grado de implicacin de

los profesionales (objetivos individuales, incentivos, etc.), la capacidad de
introducir innovaciones y el grado de autonoma para hacerlas posible.
Cmo se lleva a cabo?:
Forma de organizar las estrategias de mejora, es decir, cuestiones tales

como quin las lidera, con qu estructura organizativa (comisiones, grupos
de trabajo, etc.).
Cundo?:
19
Si se planifican las actividades de mejora con carcter puntual o estn

integradas en el trabajo diario, etc.
Qu se necesita?:
Recursos de formacin, tiempo, personas, recursos materiales, etc.

Es decir, Planificar es establecer los objetivos y procesos necesarios para
conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de
la organizacin.
-
Identificar servicios.
Identificar clientes.
Identificar requerimientos de los clientes.
Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones.
Identificar los pasos claves del proceso.
Identificar y seleccionar los parmetros de medicin.
Determinar la capacidad del proceso.
Identificar con quien compararse.
3.3.2. Hacer
Consiste en hacer mejor las cosas, asegurando que se miden los resultados
en cada paso, desde la entrada hasta el final del proceso (la cantidad y la
entrega de servicios, la calidad de los mismos, etc.). As, hay que medir el
tiempo de realizacin de las tareas previstas y el lugar ms idneo donde
stas se ejecutan, es decir, se debe valorar la eficiencia del proceso y su
efectividad, y no slo desde el punto de vista de la calidad cientfico tcnica
(que siempre tienen en cuenta los proveedores), sino tambin de la percibida
por los usuarios.
Para llevar a cabo estas mediciones, es imprescindible contar con un Sistema
de Informacin Integral en el que se contemplen las diferentes dimensiones de
la calidad, se utilicen diferentes mtodos para obtener la informacin, y estn
diseados los indicadores de evaluacin precisos.
20
Es decir, un sistema de evaluacin y seguimiento de calidad de un proceso

exige de un sistema de informacin que lo sustente, y que se constituye como
la base fundamental para la valoracin de la mejora a largo plazo. ste ha de
tener cobertura integral, con el fin de facilitar tanto la obtencin de indicadores
globales y poblacionales como las fuentes de datos que permitan la gestin de
casos y la trazabilidad de los mismos a lo largo del proceso.
Fig. : Factores a considerar en la evaluacin de los procesos.

En esta fase del ciclo, puede ser de utilidad contestar a una serie de preguntas
como las que siguen:
Estn satisfechos los clientes internos y externos del proceso con la

cantidad, calidad y entrega de servicios?
Estn satisfechos los clientes internos, durante las diferentes etapas

del proceso, con las entradas que le proporcionan sus proveedores?
Los costes del proceso son adecuados?
Los resultados del proceso son los deseados?
Los tiempos de ejecucin son los previstos? (puntos crticos)
Se ha minimizado la variabilidad del proceso?

21
Cul es nuestra situacin con relacin a los dems?
3.3.3. Verificar
Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las

polticas, los objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los
resultados.
Evaluar la efectividad.
Consiste en supervisar el cumplimiento de cada una de las actividades en

las fechas programadas y adems que se haya hecho correctamente segn
lo planeado.
Para ello, se hace uso de los Puntos de Verificacin para comprobar que la
actividad se haya cumplido de manera efectiva.
Consiste tambin en medir si el objetivo planeado se ha cumplido o no y en

qu medida. Para ello se hace uso de los Puntos de Control.
El control se realiza al trmino de todas las actividades planificadas y

termina en la fecha determinada en el objetivo
3.3.4. Actuar
Consiste en tomar acciones para CORREGIR, ESTANDARIZAR o

MEJORAR, basado en los resultados de la verificacin.
Analizar el proceso para detectar las causas principales del problema
Estandarizar para evitar que aparezcan las causas principales
Aseguramiento de resultados, para garantizar que las causas principales

estn bajo control.
Si las actividades planeadas no se han cumplido: Conocer por qu no se ha

cumplido; corregir la falta y establecer un nuevo plazo.
Si el objetivo no se ha logrado: Analizar el Diagrama de causa efecto;

determinar los otros factores que posiblemente tienen mayor influencia.
Luego de completar el ciclo P-H-V-A se revisa el resultado:
22
Si no se logr el objetivo , se debe elaborar un nuevo PHVA

orientado a corregir el problema y que logre los objetivos
determinados
Si se logr el objetivo, elaborar un nuevo PHVA orientado a

estandarizar, es decir establecer actividades para mantener el
resultado positivo
3.4.
Elaborar un nuevo PHVA orientado a MEJORAR los resultados obtenidos2

HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA
3.4.1. Estratificacin
Es la Clasificacin de la informacin recopilada sobre una caracterstica de
calidad. Busca como objetivo determinar por orden de importancia, para mejorar
algn trmino de Calidad.
Pasos:
1. Recopilar Datos.
2. Hacer las muestras correctas.
3. Clasificar la informacin siguiendo los criterios efectivos para su
estratificacin:
Tipo de defecto. Causa y Efecto.
Localizacin del defecto.
Material, Producto, Fecha de Produccin, Grupo de Trabajo, Operador,
Individual, Proveedor, Lote, Etc.
4. Analizar los datos representados.
5. Extraer la informacin de cada estrato analizado.
lvarez, M. (1998): El liderazgo de la calidad total. Madrid: Editorial Escuela Espaola.
23
3.4.2. Hoja de verificacin para el registro de datos

Una hoja de verificacin es un formato que se usa para recolectar datos de
manera organizada. Se usa para recolectar datos, para validar u problema o una
causa o bien, para verificar el progreso durante la implementacin de una
solucin.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
-
De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos

(peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc)
De clasificacin de artculos defectuosos
De localizacin de defectos en las piezas
De causas de los defectos
De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.
Hoja de Verificacin
3.4.3. Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una herramienta grfica para clasificar las causas de un
problema desde la ms significativa hasta la menos significativa. En 1950 el doctor
Joseph M. Juran aplic este principio.
Este enunciado se conoce tambin como los pocos vitales y los muchos triviales, o
tambin como la ley 80-20, que quiere decir, el 20% de las causas ocasionan el
80% de los fenmenos.
24
Aunque no siempre es 80-20, el diagrama es un mtodo visual par identificar

cules problemas son ms significativos.
Esta herramienta es usada para encontrar las causas que generan los defectos de
produccin, de esta manera podremos encontrar que ocasiona el fallo, y as
atacarlo directamente y lograr la calidad del producto. El uso de los diagramas de
Pareto tambin limita la tendencia de la gente a enfocarse en los problemas ms
recientes en lugar de los ms importantes.
Procedimiento de elaboracin:
1.- Seleccionar el problema que se desea solucionar
2.- Identificar los datos a recopilar
3.- Preparar la tabla para recolectar los datos
4.- Ordenar los datos en orden de frecuencia
5.- Obtener un porcentaje relativo de cada causa
6.- Calcular los porcentajes acumulados
7.- Dibujar los ejes: eje horizontal, de izquierda a derecha, en orden
decreciente de frecuencia se colocan los factores; % a la derecha y a la
izquierda el nmero de datos observados. En el eje x se muestran las
categoras de no conformidades, defectos o elementos de inters.
8.- Dibujar las barras de acuerdo a su frecuencia
9.- Graficar los porcentajes. Las barras ms grandes representan los pocos
problemas importantes.
25
Diagrama de Pareto
3.4.4. Diagrama de Causa Efecto o de Ishikawa
Es una representacin grfica que organiza de forma lgica y en orden de mayor
importancia las causas potenciales que contribuyen a crear un efecto o problema
determinado.
Fue creado por Kaoru Ishikawa en la Universidad de Tokio en 1043 para su uso
por los Crculos de Calidad. Tambin se le conoce como espina de pescado por la
forma que adopta.
Diagrama de Ishikawa
Ishikawa propuso 8 pasos para la realizacin de estos diagramas:
26
a) Identificar el resultado insatisfactorio que queremos eliminar, o sea, el

efecto o problema.
b) Situarlo en la parte derecha del diagrama, de la forma ms clara posible y
dibujar una flecha horizontal que apunte hacia l.
c) Determinar todos los factores o causas principales que contribuyen a que
se produzca ese efecto indeseado. En los procesos productivos es
frecuente utilizar unos factores principales de tipo genrico denominados
las 6M: materiales, mano de obra, mtodos de trabajo, maquinaria, medio
ambiente y mantenimiento.
d) En los problemas de servicios son de utilidad: personal, suministros,
procedimientos, puestos de trabajo y clientes. Estos factores principales no
constituyen un elemento inmutable y pueden ser modificados segn cada
caso.
e) Situar los factores principales como ramas principales o espinas de la
flecha horizontal.
f) Identificar las subcausas o causas de segundo nivel, que son aquellas que
motivan cada una de las causas o factores principales.
g) Escribir estas subcausas en ramas de las ramas principales que les
correspondan. El proceso seguira descendiendo el nivel de las causas
hasta encontrar todas las causas ms probables.
h) Analizar a conciencia el diagrama, evaluando si se han identificado todas
las causas (sobre todo si son relevantes), y someterlo a consideracin de
todos los posibles cambios y mejoras que fueran necesarios.
i) Seleccionar las causas ms probables y valorar el grado de incidencia
global que tienen sobre el efecto, lo que permitir sacar conclusiones
finales y aportar las soluciones ms aconsejables para resolver y controlar
el efecto estudiado3.
Galgano, A.(1995): Los siete instrumentos de la calidad total: manual operativo. Madrid, Espaa:
Daz de Santos
27
3.4.5. Diagrama de flujo

El Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de pasos que
se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un
servicio, o bien una combinacin de ambos.
A continuacin se comentan algunas caractersticas que ayudan a comprender la
naturaleza de la herramienta:
Capacidad de Comunicacin
Permite la puesta en comn de conocimientos individuales sobre un proceso, y

facilita la mejor comprensin global del mismo.
Claridad
Proporciona informacin sobre los procesos de forma clara, ordenada y

concisa.
Debido a sus caractersticas principales, la utilizacin del Diagrama de Flujo ser
muy til cuando:
-
Se quiere conocer o mostrar de forma global un proceso.
Es necesario tener un conocimiento bsico, comn a un grupo de personas,

sobre el mismo.
Se deben comparar dos procesos o alternativas de uno dado.
Se necesita una gua que permita un anlisis sistemtico de un proceso.
El Diagrama de Flujo es una herramienta de gran aplicacin en la solucin de

problemas:
-
En la fase de definicin de proyectos para identificar oportunidades de

mejora, guiar la estimacin de costes asociados al problema, identificar los
organismos implicados en el mismo y establecer las fronteras de la misin
del grupo de trabajo que debe abordarlo.
En el inicio de cualquier proyecto, para unificar el conocimiento bsico de

los participantes en el mismo.
28
En la fase de diagnstico, para la planificacin de las recogidas de datos y

para la elaboracin de teoras sobre las causas.
En la fase de diseo de soluciones, para guiar en el diseo de sistemas de

control y para la identificacin de posibles focos de resistencia al cambio.
En la fase de implantacin de soluciones, para mostrar el proceso y los

cambios realizados y para identificar las necesidades de formacin
existentes4.
Diagrama de flujo
3.4.6. Diagrama de Dispersin o Correlacin
Estos diagramas sealan relaciones entre variables puesto que no son
rigurosamente estadsticos, existen tres tipos de correlacin. Si la
correlacin es positiva, un aumento de la variable x se relaciona con un
aumento de la variable y; si es negativa, un aumento en la variable x se
relaciona con una disminucin en la variable y; y si la correlacin se acerca
a cero, no hay relacin lineal entre las variables.
FUNDIBEQ (2009). Herramientas de Metodologa. Recuperado de

http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/t
ools/diagrama_de_flujo.pdf
29
Diagrama de Dispersin
3.4.7. Grficas de Control
Grfica con una lnea central que muestra el promedio de los datos producidos.
Tiene lmites de control superiores e inferiores basados en clculos estadsticos.
Con frecuencia, el anlisis del desempeo de un proceso comienza con la

elaboracin de un histograma y el clculo de rangos, promedios y desviaciones
estndar. La nica desventaja de este tipo de anlisis es que no muestra el
desempeo del proceso.
Las grficas de control tienen dos funciones bsicas:
a) Proporcionar una base econmica para tomar una decisin. La informacin de

una grfica de control sirve para determinar la capacidad de un proceso.
b) Ayudan a identificar problemas en el proceso. La grfica de control se puede
utilizar para localizar e investigar las causas de la calidad inaceptable. Los
grficos de control mejoran el anlisis de un proceso al mostrar cmo se est
desempeando.
30
Grficos de Control
3.4.8. Matriz de priorizacin

La Matriz de Priorizacin es una tcnica muy til que se puede utilizar con los
miembros de su equipo de trabajo o con sus usuarios a efecto de obtener un
consenso sobre un tema especfico. La matriz le auxiliar en clasificar problemas o
asuntos (usualmente aportados por una tormenta de ideas) en base a un criterio
en particular que es importante para su organizacin. De esta manera podr ver
con mayor claridad cules son los problemas ms importantes sobre los que se
debe trabajar primero.
Utilizarlo cuando requiera priorizar problemas o llegar a un consenso sobre un
asunto especfico.
Cmo se elabora?
a) Lleve a cabo una tormenta de ideas sobre problemas que se tengan con su
programa o el servicio que presta.
b) Llene una Matriz de Priorizacin con el grupo o equipo de trabajo.
31
En la primera columna ponga los problemas mencionados en la sesin de

tormenta de ideas. De la segunda a la cuarta columnas, defina el criterio.
Ejemplos de criterios tpicos son:
Frecuencia: Qu tan frecuente es el problema?, Ocurre seguido o

slo en raras ocasiones?
Importancia: Desde el punto de vista de los usuarios, Cules son los

problemas ms importantes? Y Cules son los problemas que quiere
resolver?
Factibilidad: Qu tan realista es que podamos resolver el problema?,

Ser fcil o difcil?
Puede seleccionar otro tipo de criterios si resuelven de mejor manera el asunto

en discusin.
c) Votacin: Llevar a cabo una votacin entre los miembros del equipo. Cada
uno votar tres veces por cada criterio. Cada participante votar entonces
un total de nueve veces.
d) Totalice los votos. Al hacerlo se ver claramente la prioridad de los
problemas.5
Matriz de priorizacin
3.4.9. Diagrama cmo cmo
Este diagrama constituye un complemento del por qu-por qu, dado que se
combina con ste para encontrar solucin a las causas previamente ubicadas,
5
Management Sciences for Health (1998). The Guide to Managing for Quality. Recuperado de
http://erc.msh.org/quality/pstools/psprior2.cfm
32
yendo ms all de las estrategias de implementacin obvias, al promover modos

de pensamiento divergente.
Para concretar un diagrama cmo-cmo:
El coordinador prepara la sesin convocando a las personas que pueden

ayudar a obtener informacin sobre el problema.
Explica al grupo el procedimiento.
El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla,

preguntandoen cada etapa Cmo?
Frente a cada Cmo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas

para encontrar las soluciones ms creativas.
En general, el anlisis no se extiende ms all de los cinco Cmo?
Cada etapa es encarada, aqu, como un proceso divergente, por lo que

necesita ser complementada por un proceso de tamizado convergente que
permita disminuir las alternativas.
El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la ms

conveniente.
Terminada la sesin, el coordinador agradece a los participantes, y encara

la organizacin de nuevas reuniones que permitan evaluar tcnica y
econmicamente las soluciones seleccionadas6.
Greco, Oscar (2002). Los Grupos y sus Herramientas de Mejora Continua. Recuperado de
http://www.fediap.com.ar/administracion/pdfs/Los%20Grupos%20y%20sus%20Herramientas
%20de%20Mejora%20Continua.pdf
33
Diagrama cmo cmo
34
CAPTULO IV: PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA

4.1. METODOLOGA DE MEJORA CONTINUA CICLO PHVA
La metodologa empleada en este trabajo es la utilizada en la filosofa de la Mejora
Continua, la cual vamos a trabajar como variable independiente por ser un
esquema que se utiliza frecuentemente en la actualidad para lograr el
mejoramiento continuo de la calidad de los procesos. Esta metodologa consta de
cuatro fases las cuales son Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, mismas que irn
apareciendo en el desarrollo de este trabajo de acuerdo al orden en que se
utilizaron. Esta metodologa disminuir los costos productivos, el cual es nuestra
variable dependiente.
4.2. PLANIFICAR
Todo trabajo de mejora debe tener un propsito, un objetivo, de tal manera que
orientemos todos los esfuerzos en la misma direccin. Luego debemos elegir el
mtodo ms apropiado para trabajar. En el presente trabajo se tendr una serie de
guas que nos ayudarn a la realizacin del mismo, y paso a paso se obtendrn
los mejores resultados.
35
4.2.1. Priorizacin de los procesos de produccin u operaciones y seleccin

de un proceso clave a estudiar
Para la eleccin del proceso crtico se debe evaluar qu factores se van a
considerar, en nuestro caso sern los siguientes:
-
Impacto en el cliente: Se le asignar un total del 30% del total debido a la

importancia de la atencin al cliente y su satisfaccin total.
Impacto en la empresa: Representar el 35% debido a la importancia que

debe tener el proceso en la empresa y cmo influir algn cambio que se
presente en el mismo.
Factibilidad: Se le evaluar con un 15% porque es necesario saber si el

proceso se puede cambiar y que tanto beneficio nos puede brindar.
Desempeo: Un 20% porque se necesita saber si el proceso conlleva una
importancia grande dentro del flujo en la empresa y de si su desempeo

actual es el suficiente.
Seguidamente se proceder a evaluar a la empresa utilizando la Matriz de

Confrontacin o de Decisiones para determinar el rea crtica de la empresa, para
la cual se preguntar a los encargados o actores principales del rea por su
opinin respecto al tema de estudio.
Luego se definirn los problemas que presentan el rea crtica y se priorizarn los
problemas ms urgentes basados en los factores que determinaremos antes, para
luego pasar al paso de comprensin del problema donde especificaremos al
problema con sus datos respectivos.
36
Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas

MATRIZ DE CONFRONTACIN
PROCESOS
Impacto en la
Impacto en el cliente (30%)
Factibilidad (15%)
empresa (35%)
Desempeo (20%)
Puntaje
Ponderado
Priorizacin
PCP
10
10
12
9.9
Corte
12
14
14
10
12.6
Prefinito
14
12
10
10
11.9
Aparado
14
14
12.05
Montaje
13
13
11.2
Acabado
10
10.5
Control de calidad
13
10
9.8
Ventas
14
11
10.6
13
10
12
10.6
Atencin de quejas y
reclamos
37
Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Industrial y de

Sistemas
4.2.2. Documentacin del proceso seleccionado tal como est
Como se puede observar, el rea crtica de la empresa es el rea de Corte, y al
ser esta rea donde inicia todo el proceso productivo, es quien abastece a las
dems y quien marca el comienzo de la produccin y por lo tanto la importancia
dentro de la empresa de que esta rea cuente con una productividad
considerable.
A continuacin se presenta el proceso productivo del mismo:
PROCESO PRODUCTIVO
17.25
CORTE
Corte
Manual
Corte
Troquel
AMP
Grabado
Habilitado
Corte
Automatico
Sellado
Dividido
Intertelado
Desbaste
Timbrado
C. Calidad
APARADO
Cambrado
Corte Forro
a) Descripcin del proceso

El proceso de Corte tiene la principal funcin de cortar las mantas de cuero
y obtener las piezas necesarias para la elaboracin del zapato, las cuales
depender del modelo que se procese. Luego de que son cortadas las
piezas, estas pasan por otros subprocesos para reducir su espesor, marcar
las zonas para la costura y delimitar las costuras que tendr, marcar el sello
y la marca de la empresa y de ser necesario grabar diferentes estilos que ya
38

Sistemas
varan de modelo en modelo de zapato el cual debe pasar por el proceso de
intertelado.
b) Indicadores del proceso
Los principales indicadores que se pueden mencionar para el proceso de
Corte son los siguientes:
Nombre
Variables
No
Cantidad de no
conformidades
conformidades por trabajador
Productividad
Frmula
Unidad de medida
Conteo simple
Nmero
Productos programados.
Productos programados
Recursos utilizados.
Recursos utilizados
4.2.3. Anlisis y evaluacin del proceso crtico

En primer lugar, se deber identificar los principales problemas con los que
cuenta este proceso, para la cual utilizaremos la ayuda de diferentes
herramientas.
Comenzaremos con la lluvia de ideas, con la cual determinamos los posibles
problemas que acarrean esta rea:
-
Aumento de costos productivos.
Disminucin de la productividad del rea.
Aumento de no conformidades.
Incumplimiento de los estndares de la ISO 9001.
Aumento de problemas con el almacn de materia prima.
Luego de hacer un listado de los principales problemas en el rea, se

proceder a evaluarlo mediante una matriz de priorizacin mediante diferentes
factores:
-
Importancia: Para determinar cmo afectar nuestro problema al

proceso si este es solucionado.
Frecuencia: El nmero de veces que sucede el problema dentro del

rea de Corte.
Factibilidad: Las condiciones y recursos necesarios para la solucin del

problema.
Teniendo esto en cuenta, procederemos a realizar la evaluacin con el aporte

de expertos del rea.
39

MATRIZ DE PRIORIZACIN
PROCESOS
Aumento
de
Importancia
costos
productivos.
Disminucin
de
la
productividad del rea.

Aumento
de
no
conformidades.
Incumplimiento
de
Frecuencia
Puntaje
Factibilidad
Ponderado
Priorizacin
15
10
14
39
10
11
29
13
11
33
12
29
11
10
29
los
estndares de la ISO
9001.
Aumento de problemas
con
el
almacn
de
materia prima
40

Sistemas
Como se puede observar, el problema de los altos costos productivos es la
prioridad en estos momentos, y este problema se viene dando debido a la gran
cantidad de horas extras que se pagan a los trabajadores, as mismo los
aumentos del costo del cuero (materia prima principal en el rea) y la baja
calidad de estos, lo que hace que se comentan ms errores durante el proceso
y por ende aumento de los reproceso, lo que genera mayores costos
productivos.
Las variables que se considerarn para este problema sern:
Nombre
Variables
Frmula
Costo de unidad
Costos totales.
Costos totales
producida
Productos finales
Productos finales
Horas estndar
Eficiencia
producidas. Horas
trabajadas.
Productividad
parcial
Unidad de medida
HH estndar producidas
HH trabajadas
Productos finales.
Productos finales
Costos de MD,
Costos de MD, MOD,
MOD, SD o de CI
SD o de CI
Valor medido
A continuacin se analizar las causas del problema, mencionando todas las

posibles mediante una lluvia de ideas, y luego las ubicaremos donde
correspondan en el Diagrama de Ishikawa correspondiente.
41
Materia Prima
Mtodo
Baja calidad del cuero
Procesos no estandarizados
Compra de material
De baja calidad
Falta de capacitacin
Errores al troquelar
Los Procesos no
tienen estabilidad
Aumento de reprocesos
POCA ILUMINACIN
Poco criterio para
la toma de datos
Piezas no uniformes
Recin se est incorporando

profesionales
Personal poco experimentado
para la toma de datos
Ruido intenso
en el trabajo
El sonido que
genera las maquinas
Prefinito
Altos costos productivos

No produce las 24 horas
trabajan al destajo y
se sobreesfuerzan
Hay bastantes pedidos
y se paga por docena
No hay capacidad
instalada
Aumento de
horas extras
No disponibilidad de
la maquinaria
Poca planificacin
Mermas en el
Lugar de trabajo
No avanza de
manera constante
Porque tienen mucha

Carga de trabajo
Personal no
Capacitado
Poco criterio para
la programacin de uso
Excesivos pedidos y
poca planificacin
No limpian hasta
el fin de turno
Medio Ambiente
Mano de Obra
Falta de manual
de funciones
Maquinaria
42
4.2.4. Mtodo de accin y aplicacin de contramedidas

Para dar solucin a las causas races principales se vali del uso de la siguiente tabla:
Causas Potenciales
C1
C2
Falta de un manual para diferentes funciones
Alternativas-contramedidas medios para

lograr un objetivo
Generar e implantar manual de funciones
Falta de una toma de tiempo adecuada para la Elaborar una toma de tiempos basada en
estandarizacin de procesos
procesos
C3
Mermas en el lugar de trabajo
Implementar 5s
C4
Aumento de horas extras
Capacitacin para reducir tiempos de ciclo.
C5
Mala programacin para uso de la maquinaria Implementar el Mantenimiento Planificado
C6
Trabajo bajo intenso ruido
C7
Poca iluminacin
Eliminar o disminuir mediante tapones para odo

Estudio del uso de fluorescentes en las zonas de
trabajo
Luego se procede a realizar el trabajo de campo para determinar la incidencia de estas causas
races:
43
Y para observar de mejor manera la incidencia de estos, elaboraremos nuestro diagrama de

Pareto:
Tomando como referencia el 20% de causas que inciden en el 80% de los problemas,
determinamos que las causas a eliminar para resolver el problema son C4, C3 y C2.
44
4.2.5. Propuesta de mejoramiento del proceso crtico y de los problemas

identificados
a) Objetivo
Disminuir los costos productivos en el rea de Corte haciendo un mejor uso de las
horas extras de manera diaria, estandarizando los procesos mediante una adecuada
toma de tiempos y eliminando todo tipo de desperdicios presentes en las zonas de
trabajo. Estas actividades se irn programando y verificando en todo momento
mediante el uso de los respectivos indicadores.
b) Definicin de acciones para el mejoramiento
Las acciones para el mejoramiento son las siguientes:
-
Elaborar un programa de capacitacin a los cortadores para disminuir sus

tiempos de ciclo en el subproceso de corte de cuero.
Plantear la metodologa de toma de tiempos para la estandarizacin de procesos

y proponer el plan de trabajo.
Mapear cada una de las actividades productivas mediante el uso de diagramas

de flujo y diagramas ASME.
Definir el cronograma de actividades para la implementacin de las 5S en el rea

de Corte
c) Justificacin de las Mejoras en trminos de beneficio-costo

El costo de la implementacin es bajo debido a que la mano de obra es la misma que
ya labora en la empresa en turnos variables de 6 a 8 horas diarias.
Los gastos menores sern los materiales utilizados para la implementacin de las 5S
para estandarizar las zonas de trabajo, as mismo en la compra de nuevos cronmetros
para realizar una toma de tiempos ms efectiva.
El proyecto se enfocar en la disminucin de los costos productivos en un 3%, lo cual
implicara ahorrar en costos 1.8 nuevos soles por par producido para una produccin de
45
2850 pares que nos dara una disminucin de costos por par de zapatos producidos por
semana de 5130 nuevos soles, y mensualmente sera 21546 nuevos soles.
d) Cronograma de implementacin de las propuestas de mejora
Actividades
Responsable
Elaborar
un rea
programa
de Recursos
capacitacin para Humanos
F. Inicio
de 03/01/15
F. Fin
10/01/15
Lugar
Mtodo
rea de Programas de
Corte
capacitacin
los operarios de Encargados

corte de cuero.
Plantear
metodologa
del rea.
la rea
12/01/15
de Gestin de la
toma de tiempos Calidad

para
de 03/01/15
rea de Datos
Corte
Estndares
la Desarrollo
estandarizacin de Humano
procesos
proponer el plan
de trabajo.
Mapear cada una rea
de 07/01/15
de las actividades Gestin de la

productivas
Calidad
10/01/15
rea de Diagramacin
Corte
de
Flujogramas
mediante el uso Desarrollo

de diagramas de Humano
flujo y diagramas
ASME.
46
Definir
el rea de G. C. 08/01/15
cronograma
de y
D.
H.
15/01/15
rea de 5S
Corte
actividades para la Encargados

implementacin de del
rea
de
las 5S en el rea Corte

de Corte
4.3.
HACER
4.3.1. Ensayo de las mejoras en pequea escala

Luego de haber realizado el estudio de la situacin actual del proceso de corte, se ha
llegado a determinar que debemos realizar un anlisis efectivo en el desarrollo del
proceso para reducir el costo productivo y mejorar la calidad en la especificacin de
producto terminado de la OPI.
Esta propuesta implica la de elaborar un plan de capacitacin para entrenar a los
trabajadores en las nuevas formas de trabajo, elaborar un Manual de Toma de Tiempos
basado en la metodologa de datos estndares e implementar las 5S en las zonas de
trabajo de la empresa.
a) Manual de Toma de Tiempos
El manual de Toma de Tiempos se propuso en una reunin al rea de Gestin de la
Calidad y Desarrollo Humano y se lleg a aprobar, este tendr las siguientes pautas de
accin:
Objetivos
o Estandarizar los procesos con los mejores mtodos de trabajo.
o Desarrollar un catlogo de tiempos que permita realizar proyecciones de
costos de productos antes de realizarse las corridas y determinar los
requerimientos de mano de obra con anticipacin.
47
o Servir como gua para mejorar los mtodos de trabajo.

o Servir como gua para la realizacin de programacin de produccin.
Alcance
o Este documento est dirigido al personal del rea de produccin y
desarrollo quienes realizan el proceso de costeo de nuevos productos,
programacin de produccin, balance de lnea, etc.
o En este manual se evaluarn todos los procesos productivos de las reas
de corte, aparado, prefinito y montaje y acabado iniciando el proceso
desde donde termina el despacho del almacn de materia prima hasta
donde empieza el despacho a almacn.
o Este manual presentara tiempos estndares por operacin y definir
factores estndares para el tiempo de aprendizaje.
Metodologa aplicada
La metodologa planteada consiste en realizar una toma de tiempos por procesos la

cual relacione la generacin del tiempo total con los elementos de asignacin de
tiempos. Estos elementos de asignacin varan dependiendo de la naturaleza de
cada proceso y de las actividades internas que se realicen.
Algunos ejemplos de elementos variables de asignacin de tiempos son: Longitudes
de costuras, nmero de piezas, grosor de hilo, ngulo de curvaturas, etc.
4.3.2. Aplicacin integral de la propuesta de mejora
Segn la ejecucin el plan de accin se determin que el personal de Recursos

Humanos se encargar de la capacitacin del personal mediante una
programacin por sub-rea a todo el personal, dando ms nfasis en los
cortadores de cuero a troquel debido a que son ellos los que tienen una mayor
tasa hora hombre.
El rea de Gestin de la Calidad y Desarrollo Humano programar los pasos que

se llevarn a cabo para la implementacin de las 5S. Estas debern
desarrollarse en los subprocesos ms influyentes del rea, as como definirse
48
mediante un cronograma el tiempo de duracin de cada paso, los responsables y

los actores principales, as como los subprocesos en donde se implementarn.
El Manual de Toma de Tiempos que se sustenta en la metodologa de datos

estndares, es un proyecto que nos ayudar a automatizar los procesos y
tiempos del rea para de esa manera programar la produccin teniendo
previamente los tiempos por modelo. Este proyecto ser elaborado por el rea
de Gestin de la Calidad y Desarrollo Humano con una duracin aproximada de
9 meses ya que abarcar todos los subprocesos del rea. Se disearn frmulas
y determinarn variables que influyen en los cambios de tiempo en las
actividades para poder proyectar tiempos y costos al momento de introducir un
nuevo modelo de calzado.
o Corte de forro a troquel
49
Manta de forro
Colocar manta de forro
Traer Jaba con troqueles
Lleva troquel a la mesa
Acomodar Troquel
Troquelar
Retirar la pieza
Acomodar piezas
Pintar piezas
Cortar sobrantes
10
Guardar sobrantes
11
Jalar manta
12
Atar piezas
13
Enrollar manta
Grfico 0.1 DOP del proceso de Corte de forro a troquel
En este subproceso se lleg a obtener como Tiempo Total por Par a la siguiente
ecuacin:
50
Los elementos que aqu se presentan son definidos de la siguiente manera:

-
Factor de variacin a: Tiempo que se necesita para trabajar una pieza pequea.
Factor de variacin b: Tiempo que se necesita para trabajar una pieza grande.
Elemento variable
: Nmero de piezas pequeas que hay por PAR.
Elemento variable
: Nmero de piezas grandes que hay por PAR.
Elemento constante c: Tiempos extras que se necesitan para trabajar un PAR.
Pieza grande = rea
Pieza pequea = rea < 100 cm2
100 cm2
Estos factores y constante tienen el siguiente valor:

-
Factor de variacin a = 11.384 segundos
Factor de variacin b = 15.392 segundos
Elemento constante c = 84.145 segundos
Al final se obtendra la siguiente ecuacin:

(
Ejemplo: 5Z003
Modelo presenta las siguientes piezas por PAR:
-
Piezas pequeas = 4
Piezas grandes = 8
El tiempo para hacer un par de este modelo sera:

( )
( )
o Corte de cuero a troquel
51
Grfico 0.2 DOP del proceso de Corte de cuero a troquel
52
En este subproceso se lleg a obtener como Tiempo Total por Par a la siguiente
ecuacin:
Los elementos que aqu se presentan son definidos de la siguiente manera:

-
Factor de variacin a: Tiempo que se necesita para trabajar una pieza pequea.
Factor de variacin b: Tiempo que se necesita para trabajar una pieza grande.
Elemento variable
: Nmero de piezas pequeas que hay por PAR.
Elemento variable
: Nmero de piezas grandes que hay por PAR.
Elemento constante c: Tiempos extras necesarios para trabajar un PAR.
Pieza grande = rea
Pieza pequea = rea < 100 cm2
100 cm2
Estos factores y constante tienen el siguiente valor:

-
Factor de variacin a = 12.753 segundos
Factor de variacin b = 15.740 segundos
Elemento constante c = 106.692 segundos
Al final se obtendra la siguiente ecuacin:

(
Ejemplo:
Modelo KE005 presenta las siguientes piezas:
-
Piezas grandes = 10
Piezas pequeas = 6
El tiempo para hacer un par de este modelo sera:

( )
53
4.4.
VERIFICAR
4.4.1. Verificacin de las mejoras y medicin de su impacto

Mediante la identificacin, mejora y rediseo de las actividades en el rea de Corte, se
logra los siguientes resultados operativos:
Resultado Operativo
Situacin actual
Situacin Propuesta
Programa de Capacitacin en las
20 %
30 %
30 %
50 %
10 %
30 %
nuevas formas de trabajo

2
Elaboracin del Manual de Toma

de Tiempos
Implementacin de las 5S
As mismo como es de saberse, los tiempos suplementarios son un problema bien

grande que se vive en las empresas de produccin, y en CALIMOD no poda ser la
excepcin, es por ello que las mejoras propuestas se enfocan tambin a la reduccin de
estos tiempos mediante una ptima toma de tiempos, un lugar ms limpio y ordenado y
operarios ms capacitados para trabajar ms rpido. Por ello mismo se cuenta incluir
impacto en los tiempos suplementarios de la siguiente forma:
TIEMPOS
AHORA
OPTIMISTA
PESIMISTA
AIRE
5%
1%
3%
RUIDO
2%
0%
1%
ILUMINACIN
3%
1%
2%
TOTAL
10%
2%
6%
8%
4%
SUPLEMENTARIOS
MEJORA EN TIEMPOS SUP.
Y en el siguiente cuadro observaremos las mejoras obtenidas en cantidad producida y

en cantidad de horas hombre por jornada ahorradas:
54
PROCESOS
CUERO
TROQUEL
FORRO
TROQUEL
FORRO
MANO
DESBASTE
4.5.
HORAS
REQUERIDAS PARA
PRODUCCIN
MANTENER LA
PRODUCCIN
AHORA
DESPUS AHORA DESPUS
696
752
11.25
10.41
660
712
11.25
10.40
480
518
11.25
11
1500
1620
11.25
10.52
ACTUAR
Se realiza las siguientes estandarizaciones:
Formatos de toma de tiempo basada en actividades y en tiempos de ciclo

predeterminados. As mismo para cada subproceso sus actividades mediante
diagramas de procesos y de flujos, sus tiempos promedio y las actividades que
incluyen.
Cronograma por semana de la capacitacin para cada operario de todos los

subprocesos del rea mediante la inscripcin de sus datos, su tiempo promedio
de realizar sus labores y el nuevo tiempo luego de haber sido entrenado.
Hojas de control de las actividades para realizar las 5S paso a paso en los
subprocesos.
Finalmente evaluamos los proyectos obtenidos y recopilamos informacin de los

resultados, comparamos con el estado inicial y determinamos en qu medida nuestro
Programa de Mejora Continua ha disminuido los costos productivos en el rea de Corte.
Si se logr el objetivo, planteamos un nuevo PHVA para seguir solucionando futuros
problemas que se puedan presentar, y de esa manera implementar el Programa en el
rea y posiblemente en las dems reas para introducir ese afn de mejorar que toda
empresa debera fomentar.
55
CAPTULO V: ANLISIS DE RESULTADOS

5.1.
ANLISIS ECONMICO
La aplicacin de la metodologa en el rea de la empresa generar diversas mejoras

que podremos ejecutar y por ende nos traer buenos resultados en la reduccin de
costos productivos y por ende un mejoramiento financiero de la empresa que se
reflejar en sus estados financieros y en el flujo de caja que elaboraremos.
DESCRIPCION
Encuestas
Horas hombre operario
Material de escritorio
Impresiones, fotocopia,
anillado, empastado
Equipos de proteccin
personal
Materiales y herramientas
Hora hombre administrativo
Capacitacin
Otros
PRECIO
UNITARIO
U.M CANTIDAD
2
SOLES
40
8
SOLES
400
-
15
20
10
150
-
SOLES
SOLES
SOLES
SOLES
-
20
30
135
20
-
U.M
UN
HORAS
-
TOTAL
80
3200
400
350
UN
300
UN
600
HORAS
1350
PERSONAS 3000
1000
TOTAL
10280
Este flujo de caja sera para el primer mes de la empresa en donde todos los puntos
seran egresos y que significaran que en el primer mes se estn realizando las
inversiones necesarias para cumplir con las mejoras propuestas, y en los siguientes
meses se vern los ingresos y disminucin de costos que se propusieron al comienzo.
Luego para los dems 5 meses, elaboraremos los flujos de caja para los meses
posteriores, posteriormente se calcularn los VAN y el TIR para determinar cunto ha
impactado nuestras mejoras a la organizacin, sobre todo en el rea de Costo.
Para los datos que se incluirn, se tendrn solo las variaciones que se han logrado con
las mejoras, ms no los datos iniciales ni finales.
56

Mes 0
Inversin activo
fijo
Inversin activo
intangibles
Ventas
Materia prima
Mano de obra
Costos fijos
Costo variables
Gastos
administrativos
Gastos de venta
Depreciacin
Utilidad antes de
impuestos
Impuestos
Utilidad despus
de impuestos
Flujo de caja
econmico
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
0
1000
5200
50
900
0
1000
6800
150
1000
0
1000
7850
550
1100
0
1000
9950
850
1200
0
1000
10560
1250
1300
-2550
-2550
-2550
-2550
-2550
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4600
6400
7950
10450
11560
-1380
-1920
-2385
-3135
-3468
3220
4480
5565
7315
8092
3220
4480
5565
7315
8092
-2730
-7550
0
-10280
Con un CCPC de 20 % calculado el VAN y el TIR:

VAN = S/. 4595.50
TIR = 39 %
57
Finalmente calculamos el costo/beneficio econmico de nuestras mejoras y el resultado

es el siguiente:
Costo/Beneficio econmico = 2.789
5.2.
TRATAMIENTO DE DATOS
5.2.1. Tratamiento de datos al inicio

Escalas de
Variable
tem
Descriptor
valores en
Opcin
Cdigo
Malo
>20
a)
Regular
20 - 15
b)
Bueno
15 - 10
c)
Muy bueno
10 - 5
d)
Excelente
<5
e)
Columna
trminos
Cunto es
el promedio
del nmero
de NC por
No
conformidades
da?
Malo
Cunto es
la duracin
Opinin de los
promedio por
actores
par de
principales
modelo?
Duracin
implementacin
del Programa de
Mejora Continua
min
a)
Regular
5.5 min
b)
Bueno
5 min
c)
Muy bueno
4.5 min
d)
Excelente
respecto a la
Ms de 6
Menos de 4
min
Malo
>25%
a)
el % de
Regular
25% - 15%
b)
Bueno
15% - 10%
c)
Muy bueno
10% - 5%
d)
Excelente
<5%
e)
Malo
25% - 15%
a)
zona de
Mermas
trabajo?
Qu %
e)
Cunto es
mermas por
costo es
Costo
Regular
15% - 10%
b)
innecesario?
innecesario
Bueno
10% - 5%
c)
Muy bueno
<5%
d)
58
Del total de no conformidades encontradas en el rea de Corte de la empresa, se tom

una muestra de 500 para el tratamiento de datos y nuestra prueba de hiptesis.
Posteriormente realizaremos el pre-tratamiento de datos, para lo cual a nuestros
actores principales, que abarcan un total de 10 encuestados, se realizar la ficha de
tabulacin para cada pregunta.
Esta ficha estar compuesta por el conglomerado de respuestas que se obtuvieron de
la encuesta realizada, la cual incluye la opcin de No sabe / No opina, esta opcin
est destinada a las personas que no cuentan con los conocimientos ni la informacin
al respecto del tema en cuestin y por tal motivo pasaran de responder la pregunta. Es
por eso que uno de los objetivos es conseguir que los actores principales del rea y los
relacionados estn en capacidad de identificar los problemas, as como tambin
familiarizarse con ellos y tener las herramientas para mediante el trabajo en equipo
lograr solucionarlas.
Pregunta
Conglomerado de
Claves
Totales
> 20
a)
20 15
b)
Cunto es el promedio
15 10
c)
del nmero de NC por
10 5
d)
da?
<5
e)
respuestas
No sabe / No opina
TOTAL
10
Ms de 6 min
a)
5.5 min
b)
Cunto es la duracin
5 min
c)
promedio por par de
4.5 min
d)
modelo?
Menos de 4 min
e)
No sabe / No opina
TOTAL
10
59
>25%
a)
25% - 15%
b)
Cunto es el % de
15% - 10%
c)
mermas por zona de
10% - 5%
d)
trabajo?
< 5%
e)
Qu % costo es
innecesario?
No sabe / No opina
TOTAL
10
>25%
a)
25% - 15%
b)
15% - 10%
c)
10% - 5%
d)
< 5%
e)
No sabe / No opina
TOTAL
10
5.2.2. Tratamiento de datos al final

Luego de realizar el pre-tratamiento, a la variable dependiente se le aplicar nuestra
variable independiente para obtener nuevos valores de los indicadores medidos al
comienzo, entonces la propuesta que se va a plantear ser la que presentaremos a
continuacin como nuestro post-tratamiento.
Se elaborar al igual que para el pre-tratamiento una ficha de tabulacin con las
preguntas hechas en nuestra Matriz de Consistencia.
Como conclusin se puede observar que ha habido una mejora en los indicadores
medidos y esto se refleja en la percepcin de nuestros actores principales al realizarles
la encuesta una vez habremos aplicado el mtodo, que es nuestro caso es el Programa
de Mejora Continua.
Pregunta
Cunto es el promedio
Conglomerado de
respuestas
>20
Claves
Totales
a)
60
del nmero de NC por
20 15
b)
da?
15 10
c)
10 5
d)
<5
e)
No sabe / No opina
TOTAL
10
Ms de 6 min
a)
5.5 min
b)
Cunto es la duracin
5 min
c)
promedio por par de
4.5 min
d)
modelo?
Menos de 4 min
e)
No sabe / No opina
TOTAL
10
>25%
a)
25% - 15%
b)
Cunto es el % de
15% - 10%
c)
mermas por zona de
10% - 5%
d)
trabajo?
<5%
e)
Qu % costo es
innecesario?
No sabe / No opina
TOTAL
10
>25%
a)
25% - 15%
b)
15% - 10%
c)
10% - 5%
d)
<5%
e)
No sabe / No opina
TOTAL
10
61
CAPTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1.
CONCLUSIONES
Como resultado de la implementacin de nuestro programa de mejora continua
al rea de corte de la empresa Juan Leng Delgado S.A. se logra reducir los
costos productivos en 6%, llegando a cumplir con el objetivo propuesto. Siendo
esto prueba de la efectividad de la Mejora Continua en todo tipo de empresa.
La aplicacin de un programa basado en la Mejora Continua resulta ser muy

beneficiosa para la empresa, y queda sustentado que el ciclo PHVA es una
herramienta de mucha ayuda y utilidad para toda organizacin en general.
La fase de Planificar es la ms importante dado que en ella es donde se planea y

se cronograma todas las actividades de nuestro proyecto. Es aqu donde se
inicia todo y se sigue adelante con las dems actividades, luego continuamos
con el Hacer que es donde se implementan todas las mejoras propuestas,
posteriormente con el Verificar donde determinamos el impacto de nuestras
mejoras en el rea, para finalmente poner el Actuar y estandarizamos los
procedimientos que resultaron ser los adecuados y nos dieron excelentes
resultados.
La razn del Beneficio/Costo obtenido mediante la implementacin de nuestro

programa es igual a 2.7, es decir, mayor que 1, lo que significa que la empresa
obtiene mayores beneficios econmicos que la inversin realizada en el
programa, sin dejar de mencionar los beneficios referidos a los ahorros
relacionados con la disminucin de los costos productivos.
El VAN positivo obtenido por la inversin de la empresa significa que nuestro

proyecto propuesto, siendo esta un Programa de Mejora Continua, nos genera
una inversin menor a lo recuperado y a los beneficios obtenidos de aqu a 5
meses de haberlo implantado.
62
6.2.
RECOMENDACIONES
Un punto favorable para implementar mejoras en el rea de corte ha sido el buen
nivel de comunicacin entre la Gerencia de Operaciones, rea de Gestin de la
Calidad y Desarrollo Humano, la Gerencia General y todo el personal del rea de
corte, es por ello que se recomienda seguir este ejemplo para que
posteriormente se pueda implementar las mejoras en las dems reas de la
empresa, y de esa manera obtener mejores resultados para todos.
Siendo conscientes de la importancia que tienen las personas en la

implementacin de mejoras en las organizaciones, es necesario que la empresa
Juan Leng Delgado S.A. mantenga siempre una relacin con cada personal
mediante capacitaciones y actualizaciones constantes en temas de calidad,
mejora continua y productividad.
Para obtener resultados ms exactos al momento de proyectar nuestro Flujo de

Caja, se recomienda implementar in situ todas las mejoras propuestas al
momento de solucionar las causas races de nuestro problema principal. Por
ejemplo, las capacitaciones en una mejora del trabajo propuesta durante la
realizacin del proyecto se debera determinar los verdaderos costos y gastos
que estos generarn, lo mismo para el caso de la implementacin de las 5S en el
rea de Corte. Ambos costos y gastos de la implementacin fueron estimados
debido a que por cuestiones de tiempo no se llegaron implementar en la
empresa.
Es necesario tener cierta facilidad de acceso a cierta informacin de la empresa

como son los precios de venta, los costos en todos sus significados (directos e
indirectos), y por ello se recomienda consultar estos datos a los actores
principales del rea, como son los asistentes y supervisores.
63
BIBLIOGRAFA
Galgano, A. (1995): Los siete instrumentos de la calidad total: manual operativo.

Madrid, Espaa: Daz de Santos.
lvarez, M. (1998): El liderazgo de la calidad total. Madrid: Editorial Escuela

Espaola.
Aldana, L. A. (2011).
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64

Programa de Mejora Continua - Tesis I PDF

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

PROYECTO DE TESIS EN INGENIERA INDUSTRIAL I

IMPLEMENTACIN DE UN PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA

ALVARADO ABAD, LESLY YAKELINE

YAURI DE LA CRUZ, GIANMARCO

Palabras claves: PHVA, Mejora continua, Programa, costos productivos.

This thesis is composed of well-marked chapters that allow us to carry out a

Keywords: PDCA, Continuous improvement, Program, production costs.

CLASIFICACIN DE LA EMPRESA POR TIPO DE PRODUCTO ................. 1

LNEA DE PRODUCTOS Y MARCAS ............................................................ 1

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .............................................................. 5

1.9.1. Clientes ........................................................................................................ 6

DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN ...................................................... 7

IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA................................... 7

2.2.1. Importancia del problema ............................................................................ 7

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................. 8

2.3.1. Problema Principal ....................................................................................... 8

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA .............................................................. 8

ANLISIS DEL PROBLEMA ........................................................................... 9

Formulacin de Objetivos ............................................................................ 10

2.6.1. Objetivo General ........................................................................................ 11

FORMULACIN DE LA HIPTESIS ............................................................ 12

2.7.1. Hiptesis Principal ..................................................................................... 12

2.8.1. Variable independiente .............................................................................. 12

CAPTULO III: MARCO TERICO ................................................................................ 14

PROCESO DE MEJORA CONTINUA .......................................................... 14

ACTIVIDADES BSICAS DE MEJORAMIENTO.......................................... 15

CICLO PHVA ................................................................................................ 17

3.3.1. Planificar .................................................................................................... 19

HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA ................................................ 23

3.4.4. Diagrama de Causa Efecto o de Ishikawa .............................................. 26

METODOLOGA DE MEJORA CONTINUA CICLO PHVA ........................ 35

4.2.1. Priorizacin de los procesos de produccin u operaciones y seleccin de un

4.3.1. Ensayo de las mejoras en pequea escala ............................................... 47

4.4.1. Verificacin de las mejoras y medicin de su impacto ............................... 54

CAPTULO V: ANLISIS DE RESULTADOS ................................................................ 56

ANLISIS ECONMICO .............................................................................. 56

TRATAMIENTO DE DATOS ......................................................................... 58

5.2.1. Tratamiento de datos al inicio .................................................................... 58

En el Per la principal fuente de empleo es constituida por las pequeas y

CAPTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.4. CLASIFICACIN DE LA EMPRESA POR TIPO DE PRODUCTO

Sandalias: Producto con fuerte demanda en la temporada de verano y que

Botines: Producto con mayor demanda

especialmente dirigido para damas.

Pantuflas: Producto para caballeros con gran aceptacin en todo el ao.

Las marcas que se importan son las siguientes:

Las licencias con las que se cuentan son las de:

Juan Leng Delgado: es la empresa dedicada al diseo, desarrollo y fabricacin de

Industrias Windsor: es una empresa que se especializa en la importacin y

KimsamCorporation: es una empresa que se especializa en la importacin y

Bonanzza : Es la empresa que se dedica a la venta por retail de los distintos

1.7. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Grfico 1: Organigrama general

Grafico 2: Organigrama de la gerencia comercial, financiera y administrativa

Grafico 3: Organigrama de la gerencia de operaciones

1.8. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Mejorar el desempeo econmico de la empresa y medir oportunamente

Ampliar la presencia en mercados internos y externos, a travs de una

Elevar la eficiencia y eficacia de los procesos de innovacin, suministros

Involucrar a todos los colaboradores en los objetivos de mejora de la