3 - Presentacion - Motivar A Personas

3.
- MOTIVAR A PERSONAS
3.1 INTRODUCCIN.
3.2 MOTIVACIN Y DESEMPEO
3.3 EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
3.4 LA MOTIVACIN COMO SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES.
3.4.1 CENTRADAS EN EL CONTENIDO.
3.4.2 CENTRADAS EN EL PROCESO.
3.4.3 REVISIN DE LAS TEORAS.
3.5 ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES EN LAS ORGANIZACIONES.
3.5.1 EL HOMBRE COMO TRABAJADOR
3.5.2 HERRAMIENTAS DE MOTIVACIN
GRADO EN DIRECCIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ASIGNATURA DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y TRABAJO EN EQUIPO
Prof. Vicente Dez
3.1 INTRODUCCIN.
En los inicios del siglo XX un sistema

perfecto consolid la imagen de el palo y la
zanahoria como paradigma visual de las
formas ptimas de gestin del personal.
El problema es que, como ya plante
Levinson en 1973, entre la zanahoria y el
palo los directivos suelen imaginar un asno
(la falacia del gran asno) y ste suele
asociarse (no siempre de forma justa para
los animales) a la idea de esfuerzo y de
trabajo bruto, pero no a la de pensamiento
creativo, iniciativa, planteamiento de ideas
de mejora, asuncin de responsabilidades,
etc.
No te pago para pensar

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Durante el siglo XX los contenidos del trabajo

fueron transformndose y hacindose ms
cognitivos, el trabajo consiste ms en pensar,
analizar e interpretar informacin, clasificar datos,
tomar la iniciativa, anticipar consecuencias, tomar
decisiones, hacer propuestas, etc. Los sistemas de
primas e incentivos se manifestaron incapaces
para conseguir aumentar los resultados.
Los niveles de especializacin tcnica requeridos
para la ejecucin de cada vez ms trabajos, han
ido haciendo que estos no pudieran ser
controlados directamente por los superiores
jerrquicos de quienes los realizan, se ha tenido
que delegar la responsabilidad en los empleados, y
necesariamente, la ceder autoridad para tomar
decisiones.
Para que sea posible en la prctica es
imprescindible la existencia de unos niveles
mnimos de confianza y sta no se genera sin
implicacin del personal en la empresa.
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Actualmente est desapareciendo rpidamente la

idea de que basta con incentivar monetariamente
a las personas para conseguir que stas trabajen
y lo hagan bien. Adems, estamos asistiendo a
una situacin de complejidad creciente en la que
resulta casi imposible deslindar e identificar de
forma clara los desempeos individuales: estos
acaban entendindose nicamente en el contexto
de
acciones
colectivas
dentro
de
las
organizaciones.
De hecho, los resultados del trabajo han de ser
explicados necesariamente en funcin de
factores que se relacionan con los sistemas de
trabajo y la tecnologa,
pero tambin con
elementos de carcter psicosocial como la
cooperacin, el trabajo en equipo, la socializacin
de los conocimientos, etc. No solo son diferentes
los contenidos, sino tambin las relaciones entre
los trabajadores y sus organizaciones.

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En este momento ste vnculo es muy dbil, ya que no se puede garantizar la

estabilidad del trabajo, y al mismo tiempo, exigir un aumento de la carga de
trabajo, ms implicacin, menos sueldo, etc. Estamos asistiendo a la ruptura de
los contratos psicolgicos
Los directivos actuales tienen un reto muy difcil que es el conseguir

niveles adecuados de implicacin del personal. El directivo se tiene que
convertir en experto en relaciones humanas, y entre sus habilidades quizs
la ms importante sea la de establecer las condiciones adecuadas para que
sus colaboradores se motiven.

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Bsicamente, existen tres formas de conseguir que las personas quieran
seguir haciendo el esfuerzo fsico y mental que supone estar ocho horas
diarias trabajando:
1.La amenaza de castigos,
2.La esperanza de premios o
3.Convencindoles de que merece la pena trabajar.

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El desempeo o rendimiento de los empleados de una organizacin es una
funcin de las competencias de que dispongan, la motivacin que muestren y
de los determinantes situacionales.
Desempeo = f (Competencias * Motivacin * Condiciones de trabajo)
Desempeo = f (Saber * Saber Hacer * Saber Estar * Querer * Poder)
La MOTIVACIN es un trmino que designa los determinantes de:
1. La decisin de iniciar el esfuerzo para realizar una determinada tarea.
2. La decisin de realizar un determinado nivel de esfuerzo.
3. La decisin de persistir en el desarrollo del esfuerzo durante un periodo
de tiempo.
El estudio de la motivacin resulta pues central para la organizacin

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Porter, Lawler y Hackman (1975), sealan que para una cabal comprensin
de la conducta en las organizaciones, es imprescindible establecer los factores
individuales y organizacionales que son sus determinantes
nicamente si los miembros permanecen en ella y si contribuyen

adecuadamente a la consecucin de sus objetivos podr sta mantenerse y
desarrollarse, pero para que esto ocurra los individuos han de poder
satisfacer sus necesidades y expectativas en la organizacin.

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3.3 EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
C = f ( E x P)
Frmula originalmente propuesta por Kurt Levin:
P
E
Procesos
psicolgicos
bsicos
Motora, Verbal (Accin)

Afectiva (Sentimiento)
Cognitiva (Pensamiento)
Procesos psicosociales y sociales

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Instintivas
Aprendidas
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONALES
GRUPALES
SITUACIN
(Estmulos)
INDIVIDUALES

CONDUCTA
(Respuestas)
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3.4 LA MOTIVACIN COMO SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES
El comportamiento humano se puede entender, bien estudiando las

necesidades que inician este comportamiento hasta lograr unos objetivos, o
bien examinando esos objetivos que busca alcanzar con este comportamiento,
lo que nos hace entender las necesidades que desea satisfacer.

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3.4.1 CENTRADAS EN EL CONTENIDO.
1- TEORA DE LA NECESIDAD DE McCLELLAND

McCLELLAND
1917-1998
1. La necesidad de logro: impulsa a los sujetos a superar las normas y

estndares establecidos al realizar sus actividades y a mejorar,
constantemente, sus propias realizaciones.
2. La necesidad de poder o dominacin: se describe como la necesidad de
tener influencia sobre los otros y la posibilidad de ejercer control sobre
ellos.
3. La necesidad de afiliacin: estos individuos tienden agradar y a buscar la
aceptacin de los otros y prefieren las situaciones cooperativas a las
competitivas.
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David McClelland y otras personas han propuesto esta teora. En su investigacin

encontr, que los individuos con grandes logros se diferencian de otros, por su
deseo de hacer las cosas mejor.
Las personas que tienen una fuerte necesidad de logro presentan las siguientes
caractersticas :
1. Prefieren tareas en las que pueden tener un alto grado de responsabilidad.
2. Se fijan metas realistas.
3. Planean meticulosamente sus acciones para alcanzar resultados.
4. Se interesan por reconocer sus xitos y fracasos.
5. Valoran ms la competencia que la amistad.
Las personas con una fuerte necesidad de poder buscan :
1. Estatus y autoridad como una va para satisfacer su necesidad
Las personas que tienen una alta necesidad de afiliacin se preocupan ms por :
1. La amistad que por salir adelante
2. Trabajo en equipo.

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CUESTINARIO DE
MOTIVACIONES LABORALES

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2- TEORA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

1. Las necesidades del hombre, se clasifican en necesidades de orden
inferior y necesidades de orden superior.
Necesidad de sentirse satisfecho

con el trabajo que uno hace
Necesidad de afecto y respecto
Maslow
Necesidad de amor, ser miembro
de un grupo
1908-1970
Necesidad de sentirse a salvo y
seguro
Necesidad de sentirse vivo,

comer, beber y dormir

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I Necesidades bsicas
Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis
(referentes a la supervivencia):
Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse.
Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.
Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.
Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o
con vestimenta.
Necesidad de vivienda (proteccin).
II Necesidades de seguridad y proteccin
Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren
a sentirse seguro y protegido:
Seguridad fsica (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar
la alimentacin futura).
Seguridad de recursos (disponer de la educacin, transporte y sanidad
necesarios para sobrevivir con dignidad).
Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.)
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III Necesidades sociales
Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:

Funcin de relacin (amistad).
Participacin (inclusin grupal).
Aceptacin social.
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que
incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano
por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una
comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en
organizaciones sociales. Entre stas se encuentran: la amistad, el
compaerismo, el afecto y el amor. stas se forman a partir del
esquema social.

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IV Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra
baja.
La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e
incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestra,
logros, independencia y libertad.
La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad
de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama,
gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el
complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el
sentido de vida y la valoracin como individuo y profesional, que
tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la
autorrealizacin.
La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser
humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el
individuo se convierta en el hombre de xito que siempre ha soado, o en
un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por
sus propios medios.
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V Autorrealizacin o autoactualizacin
Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos
para denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser
y autorrealizacin.
Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla
en la cima de las jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se
encuentra una justificacin o un sentido vlido a la vida mediante el
desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos
los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al
menos, hasta cierto punto.

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2. Las necesidades se presentan escalonadamente, de forma que no

se busca la satisfaccin de determinada necesidad sin haber
satisfecho antes las necesidades de niveles inferiores.
AUTORREALIZACIN
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLGICAS

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3 - TEORA X Y TEORA Y DE DOUGLAS MCGREGOR

Douglas McGregor propuso dos puntos de vista distintos acerca de la
naturaleza de los humanos. Uno es bsicamente un punto de vista negativo,
denominado teora X, y la otra es bsicamente un punto de vista positivo
llamado teora Y. La siguiente tabla presenta las premisas sobre la naturaleza
humana de cada una de estas perspectivas.

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QU IMPLICACIONES TIENE EL ANLISIS DE MCGREGOR RESPECTO A

LA MOTIVACIN?
La respuesta se expresa mejor teniendo en cuenta la teora de la jerarqua de
necesidades presentada por Maslow.
La teora X supone que las necesidades de orden inferior dominan a los
individuos, mientras que la teora Y supone que las necesidades de orden
superior son las que lo dominan. El mismo McGregor sostena la creencia de
que las posiciones de la teora Y son ms validas que las de la teora X. Por
tanto, propone que la participacin en la toma de decisiones, en puestos de
responsabilidad y desafiantes adems de las buenas relaciones de grupo
incrementaran al mximo la motivacin en el empleo.
Lamentablemente, no existe evidencia que confirme que cualquiera de la dos
series de hiptesis sea vlida o que el aceptar la teora Y y modificar las
acciones de manera consecuente, har que los empleados estn ms
motivados.
En el mundo real, hay ejemplos de gerentes efectivos que apoyan las hiptesis
de la teora X.

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CASO DE EDICIONES VIZCAINAS

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4 - TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG
Factores Productores Insatisfaccin
Factores Productores de Satisfaccin
Factores de HIGIENE
Factores del CONTENIDO
DIMENSIONES DEL CONTEXTO
DIMENSIONES DE CONTENIDO
Normas y procedimientos de gestin

Supervisin
Relacin con el superior
Condiciones de trabajo
Interferencias con la vida privada
Relaciones con los compaeros
Relaciones con los subordinados
Estatus
Seguridad
Logro personal
Reconocimiento en si mismo
Trabajo en si mismo
Responsabilidad
Autonoma
Progreso y Desarrollo Personal
Su presencia no produce Satisfaccin con el Su presencia produce Satisfaccin, su ausencia

trabajo sino que evita el descontento
no produce necesariamente Insatisfaccin
Maslow 1,2,3
Maslow 4,5
El hecho de que yo no est insatisfecho, no quiere decir que est satisfecho"

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La clave para comprender correctamente la teora de motivador-higiene de

Herzberg es reconocer que no coloca la insatisfaccin y la satisfaccin en
extremos opuestos de un continuo nico e intacto.
Insatisfaccin
No satisfaccin
Neutralidad
Factores Higinicos
Factores Motivadores

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No insatisfaccin
Neutralidad
Satisfaccin
Se aconseja a los directivos que sigan siete principios cuando carguen

verticalmente los trabajos.
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

PRINCIPIOS
1.- Suprimir ciertos controles manteniendo la
responsabilidad
2.- Aumentar la responsabilidad del individuo por
su propio trabajo
3.- Dar a la persona una unidad natural de trabajo
completa.
4.- Proporcionar autoridad adicional al empleado
en su trabajo, libertad en el trabajo
5.- Proporcionar al trabajador informacin
peridica sobre su actuacin
6.- Introducir tareas nuevas y ms difciles nunca
desempeadas previamente
7.- Asignar a personas individuales tareas
especficas o especializadas que les permitan
llegar a ser especialistas.
MOTIVACIN IMPLICADA
Responsabilidad y cierto sentido
personal
Responsabilidad y reconocimiento
del
logro
Responsabilidad y cierto sentido del logro y

reconocimiento
Responsabilidad y cierto sentido del logro y
reconocimiento
Reconocimiento individual
Desarrollo y aumento del saber
Responsabilidad, desarrollo y proceso en la
organizacin

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3.4.2 CENTRADAS EN EL PROCESO

5 - TEORA DE LA EQUIDAD DE J. S. ADAMS
Adams (1965) propuso una teora de la

motivacin de los trabajadores basada
en el principio de la comparacin social.

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La teora del equilibrio tiene cuatro partes principales:

1. La persona se percibe a s mismo en comparacin con los dems.
PERSONA.
2. Se supone que la persona se compara a s misma con otras personas. A
estas otras personas se les llama OTROS.
3. Todas las ventajas que las personas aporta al trabajo son las ENTRADAS.
Pueden incluir la formacin de la persona, su inteligencia, experiencia,
habilidades, nivel de esfuerzo, salud, etc. Es decir, cualquier cosa que la
persona aporte al trabajo y que se considere valiosa o de importancia para
el mismo.
4. Todos los beneficios que la persona obtenga del trabajo son las SALIDAS.
Puede ser el salario, las condiciones de trabajo, los smbolos de estatus, los
beneficios derivados de la antigedad, etc. Son aquellos factores que se
derivan del empleo.
La teora de la equidad afirma que la Persona establece una relacin de
entradas y salidas y las compara con las percepciones acerca de la relacin
entradas/salidas de los otros.
Persona, 50:50 Otros, 50:50 equidad
Persona, 50:50 Otros, 50:75 inequidad
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6 - TEORA DE LAS VALENCIAS Y EXPECTATIVAS

Es una teora cognitiva; se supone que cada persona toma la decisin
racional de dedicar cierto esfuerzo a las actividades que le reportarn las
recompensas o resultados deseados. La Motivacin est regulada por la
expectativa de que un determinado curso de accin producir ciertos
resultados. Pero las personas actan en base a sus creencias sobre lo que
pueden hacer y sobre los resultados de la ejecucin.
FM = EXPECTATIVA (e) [ VALENCIA (v) * VALOR INSTRUMENTAL (i) ]
Expectativa: Es la creencia de una persona de que determinado

esfuerzo le llevarn a conseguir un resultado dado.
Valencia: El valor de los resultados de la accin
Instrumentalidad: Es el grado de relacin percibido entre la
ejecucin (capacidad de la persona) y la obtencin de resultados.
(creencia de autoeficacia percibida)
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1. En primer lugar, si una persona se siente indiferente hacia los resultados

(VALENCIA baja), no hay razn para que se esfuerce en conseguirlos.
2. En segundo lugar, la idea de EXPECTATIVA tambin explica que ciertos
trabajos parecen que crean una mayor motivacin que otros:
En una cadena de montaje, el nivel de rendimiento de grupo est

determinado por la velocidad de la cadena, no importa cuanto se
esfuerce una persona. Por lo tanto los trabajadores pronto aprenden
que lo nico que necesitan es acomodar su ritmo de trabajo a la
cadena.
Por el contrario, los trabajadores de ventas se caracterizan por sus
altas expectativas, ya que los vendedores que cobran comisin se dan
cuenta de que cuanto ms se empeen, mayor ser su rendimiento.
La teora de las expectativas predecira que la motivacin es mayor en
trabajos con expectativas altas.
3. En tercer lugar, la persona debe creer que existe alguna relacin entre el
rendimiento laboral y la consecucin de resultados (el VALOR
INSTRUMENTAL debe ser alto). Si el sujeto desea los resultados pero
considera que su ejecucin no es un medio para alcanzarlos, no existe
ningn vnculo entre lo que se hace y lo que se desea.

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El apoyo emprico del modelo es satisfactorio. Aunque no ha estado

exento de crticas. La teora de la expectativa tiene importantes implicaciones
para los gestores y las organizaciones.
MOTIVAR A ESTUDIAR
FM = EXPECTATIVA (e) [ VALENCIA (v) * VALOR INSTRUMENTAL (i) ]
Expectativa: Creencia de que si hago un esfuerzo (Si estudio lo suficiente)
me llevar a obtener un buen resultado o recompensa (una buena nota
en la asignatura)
Valencia: El valor que le atribuyo al resultado (Si saco una buena nota me
darn una Beca de Estudio (dinero/estatus social)
Instrumentalidad: Relacin entre lo que hace (Estoy convencido de que si voy
a clase, estudio un nmero suficiente de horas y adems estudio con mtodo) y
lo que desea resultado (obtendr buenas notas) y no va a depender de la
suerte que tenga, del tipo de examen, de si he dormido, o si de que le caigo
bien o mal al profesor.

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Segn la teora de la expectativa, los diversos resultados que se dan en las

organizaciones son valorados por los empleados en la medida en que se
satisfacen sus necesidades o facilitan el logro de sus metas personales. La
motivacin de esta persona depender de su percepcin sobre la relacin
esfuerzo-recompensa.
Las recompensas pueden ser de dos tipos:
RECOMPENSAS INTRNSECAS relacionadas con el contenido del trabajo y
que tienden a satisfacer las necesidades de orden superior (4 y 5 Maslow,)
y
RECOMPENSAS EXTRNSECAS relacionadas con el contexto del trabajo y
que tienden a satisfacer las necesidades de orden inferior. (1,2 y 3 Maslow)

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Hasta la formulacin de la teora de la expectativa se haba considerado que la

mayora de las personas tienen satisfechas sus necesidades de orden inferior
y que se hallan motivadas por las necesidades superiores.
Por tanto un trabajo motivador ser aquel que proporcione resultados capaces
de satisfacer estas necesidades, con lo que se prestaba gran atencin al
contenido de trabajo y se procuraba enriquecerlo de modo que originase
sentimientos de logro, de reconocimiento, de autoestima, etc. All donde
surgen sntomas de intranquilidad o insatisfaccin como baja moral, alta
rotacin, absentismo, escasa productividad, etc., se aplica inmediatamente el
enriquecimiento del trabajo.
La gran limitacin de esta tcnica sobreviene cuando consideramos las
diferencias individuales y nos encontramos con que no todos los sujetos
requieren un trabajo ms interesante. Y en esta cuestin se centra
precisamente la gran innovacin de la teora de la expectativa. Aunque el
modelo se apoya en muchos aspectos del enriquecimiento del trabajo, seala,
sin embargo que las personas tienen necesidades distintas y muy variadas y
que, por tanto, algunas personas no tienen por qu desear un trabajo ms
enriquecido, en el sentido sealado por Herzberg.

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7 - MODELO SOBRE LAS CARACTERSTICAS DEL PUESTO

El modelo que nos proponemos analizar trata de especificar el modo en que
interactan las caractersticas del puesto de trabajo y las caractersticas del
sujeto, para determinar las circunstancias en las que un trabajo enriquecido llevar
o no a resultados positivos.
El problema que se plantea es el de determinar cules son las condiciones para
que exista una elevada motivacin intrnseca.
Si un individuo desea resultados intrnsecos en su trabajo, es decir, si asigna una
alta valencia al logro, la responsabilidad, etc.
Cmo habr de disearse el trabajo para que el sujeto pueda autoadministrarse
este tipo de recompensas?

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TEST DE LAS EXPECTATIVAS

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8 - TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS.
La teora del establecimiento de

metas u objetivos formulada en el
contexto organizacional Locke (1968)
reconoce un papel motivacional
central a las intenciones de los sujetos
a la hora de realizar una tarea.
Son los OBJETIVOS o METAS que los sujetos persiguen con la realizacin de la
tarea los que determinarn, en buena parte, el nivel de esfuerzo que emplearn
en su ejecucin.

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Las METAS u OBJETIVOS

Tienen dos funciones:
1.- Son la base de la motivacin y
2.- Dirigen la conducta.
Una meta proporciona una direccin para decidir cunto se debe esforzar en
el trabajo. Es decir, las metas son conductas intencionadas, que a su vez,
influyen en la ejecucin de la tarea.
Para ello se han de cumplir dos condiciones:
1.- Primera, el sujeto debe ser consciente de la meta y debe saber cmo
alcanzarla.
2.- Segunda, el sujeto debe aceptar que la meta es algo por lo que desea
trabajar.

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ELEMENTOS DE LA FIJACIN DE METAS

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En la mayora de los casos, las pruebas empricas sobre la

teora de establecimiento de metas ofrecen un soporte
bastante considerable.

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9 - TEORA DEL REFORZAMIENTO DE LA CONDUCTA DE SKINNER
CONDICIONAMIENTO CLSICO
EI - Estmulo innato o Incondicionado

(polvo de carne)
RI - Respuesta innata o Incondicionada
(salivacin)
EC - Estmulo Condicionado
Un estmulo como el sonido , la visin
del alimento o los pasos del
experimentador, -en principio neutro
EN- que slo provoca la respuesta con
la condicin de haber antecedido o
coincidido con l.
RC - La respuesta que tal estmulo provoca
se le llama Respuesta Condicionada

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Mdico
especializado
intestinal.
Fases de adquisicin
en
fisiologa
Premio Nobel en 1904 por sus estudios en

el aparato digestivo y jugos gstricos.
Formular la ley del reflejo condicionado,
que desarroll entre 1890 y 1900
El condicionamiento clsico es una respuesta

producida en forma natural por un estmulo llega a ser
producida por otro estmulo diferente, que antes era
neutral .

Ivan Pavlov
1849-1936
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El sonido de una sirena puede ser en principio un estmulo neutro. Pero si

antecede varias veces un bombardeo, termina convirtindose en un EC
que provoca miedo

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Neoconductista ms importante.
CONDICIONAMIENTO OPERANTE
Bas sus estudios en los trabajos

de Thorndike.
Ley del efecto: Una respuestas se hace ms o menos

probable dependiendo de sus consecuencias.
Su obra ms importante fue La

conducta de los organismos.
Dise la llamada caja de Skinner
y trabajo con ratas y palomas.
EC
RC
EI
Estmulo
discriminativo
Respuesta
Refuerzo
Feed-back
Skinner
1904-1990
Condicionamiento operante: Todo comportamiento humano produce un efecto

externo, agradable o desagradable para el sujeto, y ste tiende a repetir aquellos
comportamientos que le han causado placer y evitar aquellos que la han causado
dolor o infelicidad
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Tipos de condicionamiento operante

Consecuencia
Apetitiva
Aversiva
Obtencin
Cese
Recompensa
Castigo
REFUERZO
POSITIVO
ENTRENAMIENTO
POR
OMISIN
Castigo
Recompensa
CASTIGO
REFUERZO
NEGATIVO
Evitacin

Escape
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Disminuyen
la tasa de
respuesta
Aumentan
la tasa de
respuesta
RECOMPENSA
Si tras la conducta "A" viene el estmulo "B" y la conducta "A" queda fortalecida,
entonces el estmulo "B" = refuerzo positivo
Ejemplos: estudiamos y recibimos buenas notas; las buenas calificaciones fortalecen
nuestra conducta de estudiar, y mejor si por aprobar le regalamos una bicicleta.
El jefe felicita a un empleado por un trabajo bien hecho
CASTIGO
Elimina una accin o conducta
Ejemplos: la polica nos pone una multa despus de saltarnos un semforo: la multa
hace que disminuya nuestra propensin a saltarnos los semforos.
OMISIN
Si la conducta "A" no viene seguida por el estmulo "B" y la conducta "A" disminuye,
entonces el estmulo "B" = omisin (castigo negativo). Elimina una accin o conducta
Ejemplo: Si trabajas horas extra en momentos de sobrecarga, recibirs una
compensacin extra, qu pasara si esa compensacin no se recibe. Otro ejemplo
sera no dejar salir los fines de semana a un hijo que no a cumplido su tarea escolar.
ESCAPE/VITACIN:
Cuanto la conducta en cuestin permite huir de un estmulo negativo.
Evitacin: Evitar pasar por un callejo oscuro por temer ser agredido.
Escape: correr cuando nos van a robar
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REVISIN DE LAS TEORAS.

Una primera revisin de los trabajos actuales sobre la vigencia de las
teoras nos muestra que las estrategias de las teoras de proceso
especialmente los modelos de las expectativas y establecimiento de
metas- tienen ms probabilidad de predecir los factores determinantes
de la conducta del trabajo.
Ms, si bien el balance sobre el estado actual de las teoras nos induce a
aceptar la perspectiva de proceso, no supone sin embargo, el rechazar
por completo las aportaciones de las teoras de contenido. No conviene
dar prioridad absoluta de a una tcnica motivacional sobre las dems, ya
que una determinada estrategia puede ser conveniente en algunas
situaciones con determinadas personas y errnea en otras
circunstancias.
La eleccin de una tcnica adecuada requiere adoptar un enfoque
contingente en el que se conjuguen los objetivos perseguidos, las
caractersticas individuales y la incidencia de los factores del entorno.

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3.5 ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES EN LAS ORGANIZACIONES.

3.5.1 EL HOMBRE COMO TRABAJADOR
3.5.1.1 EN BUSCA DE LA SATISFACCION
Encontrar los factores que motivan a nuestro personal es como encontrar el
Santo Grial. Si se consigue el desempeo se puede hasta triplicar.
La motivacin depende de dos factores: externos al trabajador e internos al
mismo
La motivacin extrnseca consiste en aplicar recompensas o penalizaciones.

Dentro de las primeras (premios), se incluyen incrementos salariales,
promociones, etc. Las penalizaciones (castigos) seran: un descenso de
categora, despidos, congelacin salarial, etc. tanto las recompensas como
las penalizaciones tienen un lmite.
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3.5.1.2 SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES DEL TRABAJADOR COMO

CLAVE DE LA MOTIVACIN
Hoy en da, el trabajador no solo espera su nmina a fin de mes a cambio de su
prestacin laboral, sino que espera adems ciertas ventajas o beneficios
directamente relacionados con su trabajo
Las Necesidades y Deseos ms comunes de los empleados se pueden resumir
en:
1. Reconocimiento: suelen tener la sensacin de que su jefe solo se acuerda de
ellos para recriminarles algo o reprenderles por sus errores.
2. Seguridad: necesitan saber si en el futuro seguirn contando con su puesto
de trabajo.
3. Progreso: necesitan sentir que evolucionan profesionalmente, que tienen una
meta y que cada da dan un paso ms para alcanzar su destino final.
4. Comunicacin: desean saber cmo les valoran sus jefes, saber si la tarea
que estn realizando sigue el camino correcto.
5. Sentimiento de pertenencia: desean conocer cul ser el futuro de la
empresa, saber que decisiones se han tomado
6. Trato equitativo: necesitan sentir que son tratados y valorados de forma
ecunime y justa.
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3.5.1.3 DIRECCIN DE LA MOTIVACIN

El sueo dorado de cualquier directivo es conseguir que su gente haga lo que l
quiera, cuando el quiera y como el quiera..., pero solo porque la gente quiera
hacerlo. Que debera hacer para hacer realidad este sueo?
En primer lugar, preguntarse:
-Sabe algo de la vida personal de sus empleados?
-Ha intentado averiguar cuantos hijos tiene o que deporte practica?
Cuanta ms informacin sobre los empleados posea el director, ms fcil le
ser darse cuenta de que no hay dos individuos iguales, y que cada cul tiene
una escala de valores-deseos-necesidades distinta
Pero el directivo se enfrenta a otro problema aadido: muchas veces estas
necesidades o deseos no exteriorizan de forma directa El papel del director,
ser darse cuenta de estos deseos ocultos e intentar satisfacerlos. Este ser el
primer paso hacia una direccin eficaz. Para ello habr deber cuidar:
1. La actitud del propio director Un jefe/a debe tratar a las personas como tales
2. El clima laboral que l establezca.
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3.5.1.4 LOS EMPLEADOS TAMBIN DEBERN MOTIVARSE A S MISMOS

Lograr la satisfaccin de los empleados depende en parte de las polticas
adoptadas por la direccin, y en gran medida de los propios empleados.
Es imposible motivar a un empleado si l piensa que no se estn cumpliendo sus
propios objetivos.
La direccin deber analizar el proceso de motivacin desde la ptica del
empleado.

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3.5.2 HERRAMIENTAS DE MOTIVACIN
EL DINERO COMO FACTOR MOTIVADOR
1. El empleado debe tener clara preferencia valencia por el dinero, lo que

significa que tambin estar dispuesto a asumir los factores negativos
vinculados: trabajar ms horas, viajar ms, ms responsabilidad, etc.
2. La segunda condicin, es que el empleado sepa que el dinero est
ntimamente unido al rendimiento: existe una relacin directa entre cantidad
de dinero percibida y nivel de rendimiento exigido. .
3. El empleado debe darse cuenta de que el esfuerzo conduce al rendimiento.
A medida que aumenta su esfuerzo, el rendimiento aumenta en la misma
proporcin
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MOTIVAR SIN DINERO

Como decamos antes, es imposible para cualquier empresa, elevar
indefinidamente los sueldos de sus empleados como reconocimiento a sus
mritos.
Adems, el salario tampoco es los ms importante para muchos de los
empleados que trabajan.
Por este motivo, han aparecido numerosos estudios que han venido a
demostrar que el dinero no lo es todo.

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RECOMPENSAS INFORMALES
1. RECOMPENSAS SIN COSTE: Una sincera palabra de agradecimiento a la
persona correcta en el momento correcto, puede significar para un
empleado mucho ms que un aumento de sueldo, un certificado formal de
reconocimiento o una columna entera de emblemas y placas.
2. RECOMPENSA DE BAJO COSTE: Informarse del hobby de la persona y
comprar un detalle relacionado con l.
3. ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO: Muchas actividades de

reconocimiento consisten en celebraciones puntuales por la consecucin
de algn logro. Estas actividades necesitan ser planeadas y no
improvisadas y han de ser pertinentes con la situacin y la persona objeto
del reconocimiento.

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RECOMPENSAS FORMALES
Aunque no motivan igual que los reconocimientos individuales u otras formas ms
especficas de reconocimiento, las recompensa formales puede aportar tambin
cierta credibilidad.
1. PROGRAMAS DE RECOMPENSAS MULTINIVEL (tendentes a satisfacer
diferentes tipos de necesidades)
2. CONCURSOS (deteccin de anomalas o problemas)
3. VIAJES Y EVENTOS ESPECIALES (crucero por el Caribe, vacaciones UPV)
4. FORMACIN DEL PERSONAL (seminarios para directivos)
5. ACCIONES O PARTICIPACIONES ECONMICAS EN LA COMPAA (hacer
que se sientan dueos de la empresa para la cual trabajan, fondo pensiones)
6. BENEFICIOS SOCIALES Y SANITARIOS (gastos mdicos, educativos,
Lneas areas: billetes gratis para empleados y familiares)
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CONCLUSIONES
1. Basndose en el anlisis del comportamiento humano, se han desarrollado numerosas
teoras sobre la motivacin, cuyo punto en comn es la bsqueda de esa necesidad que
se considera fundamental en el hombre y que busca satisfacer con su comportamiento.
2. La bsqueda de aquellos factores que motivan al personal (satisfacen una amplia gama
de necesidades) es una tarea que requiere tiempo y dedicacin. Pero la recompensa
suele superar con creces este esfuerzo y se traduce en un incremento notable de la
productividad.
3. Existen tantas formas de motivacin como individuos. Sin embargo, la labor del
equipo directivo se basa en averiguar pautas comunes de comportamiento, para de esta
forma ir reduciendo y eliminando los deseos insatisfechos, que pueden agruparse en los
epgrafes siguientes: reconocimiento, seguridad, progreso, comunicacin, sentimiento
de pertenencia y trato equitativo.
4.Respecto a las herramientas de motivacin, incidir en que el dinero no es siempre (y en
muchas ocasiones, nunca), un factor motivador. Por contra, existen numerosos tipos de
recompensas (formales e informales) que son la clave de la moderna motivacin en las
organizaciones del siglo XXI

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CASO DE ESTUDIO:
LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS DE DANONE

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3 - Presentacion - Motivar A Personas

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3.3 EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

Motora, Verbal (Accin)

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3.4 LA MOTIVACIN COMO SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES

El comportamiento humano se puede entender, bien estudiando las

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3.4.1 CENTRADAS EN EL CONTENIDO.

1- TEORA DE LA NECESIDAD DE McCLELLAND

1. La necesidad de logro: impulsa a los sujetos a superar las normas y

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David McClelland y otras personas han propuesto esta teora. En su investigacin

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2- TEORA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Necesidad de sentirse satisfecho

Necesidad de afecto y respecto

Necesidad de sentirse vivo,

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III Necesidades sociales

Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:

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2. Las necesidades se presentan escalonadamente, de forma que no

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3 - TEORA X Y TEORA Y DE DOUGLAS MCGREGOR