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PRESENTACION

Se dice que las personas tienen talento para tal o cual cosa (o que no lo
tienen), y se realizan similares comentarios en lo referente a las
competencias y, en particular, al desarrollo del talento o de las
competencias.
Ambos
(talento y
competencias
estn envueltos
en un halo de misterio, casi mgico, y muchos preconizan que se nace
con talento o con unas ciertas competencias, o se adquieren en el
transcurso de la vida, pero de una manera determinista, porque
as lo quiso el destino, o Dios, para los creyentes. Si se piensa de esta
manera, nada puede hacerse: se tiene talento o no se tiene, se tienen ciertas
competencias o no. Por qu unimos estos dos conceptos, talento y
competencia? Veremos ms adelante sus respectivos significados, pero
en esta obra sern utilizados casi como sinnimos, y tomndonos alguna
libertad semntica crearemos la ficcin de que el talento, para tener xito en
determinados puestos de trabajo, se puede desdoblar en competencias; por
lo tanto, el talento necesario para ser un buen gerente de ventas o un buen
director
mdico
se
podr
abrir
en
las
competencias
necesarias para ser exitoso en esa posicin.Aceptadapor
el
lector
esta
licencia que nos hemos tomado, el concepto talento perder el halo de
mgico o divino para transformarse en algo que se puede medir y, no sin
dificultad, desarrollar. En la introduccin del captulo 2 de un libro anterior,
Direccin estratgica de Recursos Humanos.
Gestin por competencias, relatamos muy brevemente la historia de
Charles Cros, que aunque contaba con el talento para ser un
inventor destacado, no lleg a serlo ya que, robablemente, tena alta
creatividad pero careca de otras competencias necesarias. Por lo tanto,
creemos
importante
definir
el
concepto
det
alento dentro de
un marco organizacional y, a continuacin, realizar su desglose en los
elementos que lo conforman, como una manera de trabajar sobre l.
En trabajos de otros autores se hace referencia al talento humano con cierta
resignacin: se tiene o no se tiene talento y, en consecuencia, benditos son
aquellos que lo poseen. Siempre est planteado como algo que se ha
recibido como don y respecto de lo cual poco (o nada) se puede hacer.
Nuestro aporte ser, justamente, ofrecer caminos para mejorar en materia
de talento humano. Muchas organizaciones invierten significativas sumas de
dinero en la implantacin de un modelo de Gestin por competencias, pero
luego no saben cmo seguir. En realidad, no es que estrictamente no sepan
cmo hacerlo, sino que all radica la problemtica mayor. El modelo en s
apunta al desarrollo de competencias, y se basa en tres subsistemas:
Seleccin, para que a partir de la puesta en marcha slo ingresen personas
que
tengan
las
competencias
deseadas;
Evaluacindel desempeo, para conocer los grados de competencias de
cada integrante de la organizacin; y el fundamental, el Desarrollo
delasmismas.

O sea que, una vez que se ha puesto en marcha un modelo de Gestin


por competencias es decir, cuando se han definido las competencias
cardinales y especficas, y estas fueron relacionadas con los diversos puestos
de trabajo (job description), los tres pilares de la metodologa son: seleccin,
evaluacin del desempeo, y desarrollo (vase figura de la pgina siguiente).

Nos hemos ocupado en obras previas sobre los dos primeros seleccin y
evaluacin del desempeo, y quedaba pendiente el tratamiento del ltimo:
desarrollo.
Por qu seguimos ese orden?
No tengo ninguna explicacin precisa al respecto; quiz sea porque el tema
de la seleccin resultaba sencillo para alguien que realiza esa tarea desde
hace aos, y luego nos encontramos con un trabajo avanzado sobre las
evaluaciones de desempeo por competencias y las evaluaciones de 360
grados. Por un motivo u otro, el tema del desarrollo de competencias qued
postergado, sin un tratamiento especial en materia de publicaciones, aunque
bajo ningn concepto esto significa que hayamos pensado que no era
relevante, todo lo contrario. Sobre seleccin tenemos varias obras; fue el
primer tema que abordamos relacionndolo con competencias, y es el eje de
la primera publicacin del ao 1999. Para muchos es el primer sistema a
implementar y es, quiz, la parte menos complicada desde sus
repercusiones internas: simplemente, a partir de un momento dado se
comienza a seleccionar a las personas en base a nuevas capacidades o las
mismas, pero medidas de otro modo.
En todos los casos, un sistema de evaluacin del desempeo por
competencias es imprescindible, pero sus resultados se ven luego de un

tiempo; como mnimo es necesario que transcurra un ejercicio fiscal desde


su implementacin. Sin embargo, si se realiza la evaluacin de competencias
del personal en el momento de la puesta en marcha de la Gestin por
competencias, se pueden conocer tempranamente las brechas entre el perfil
requerido y el perfil real de las personas, que sern el primer problema a
resolver a travs del desarrollo de las competencias. Como el lector puede
ver hasta aqu, no hay un orden preestablecido en el desarrollo de los
subsistemas; y todos son relevantes para el xito de la metodologa. Antes
de continuar nos permitiremos compartir con el lector una referencia a cmo
naci esta obra. En septiembre del 2002 participamos de un congreso sobre
recursos humanos en El Salvador.
En el viaje de regreso, ms precisamente en el tramo SanSalvador-Miami, en
las hojas pequeas de una libreta tomamos las notas que dieron lugar,
luego, a un trabajo de investigacin de ms de un ao, y a la posterior
preparacin de la presente obra. Durante mucho tiempo nos habamos
desvelado pensando cmo desarrollar las competencias de las personas,
luego de la evaluacin de las mismas, sin arribar a una respuesta
satisfactoria. La bibliografa existente es muy somera y los colegas al menos
eso decan se debatan con las mismas dudas.
Otros simplemente llegaban hasta su medicin y al clsico setiene o no el
nivel deseado de la competencia. La conferencia inaugural del mencionado
congreso que estuvo a mi cargo se titulaba Desarrollando laderes basados
en competencias, y en la misma hicimos foco especialmente en los aspectos
ticos; la propuesta, presentada a una audiencia de ms de 500 personas,
fue incorporar valores como la tica al modelo de cmpetencias.
5. Las competencias de un lder propuestas en la conferencia Desarrollando
lderes basados en competencias fueron: Liderazgo, tica, Prudencia, Justicia,
Fortaleza, Habilidades mediticas, Cosmopolitismo, Entre preneurial y
Competencia del nufrago. Podr encontrar la definicin de cada una de
estas competencias en mi obra Gestin por competencias. El diccionario,
EdicionesGranica, BuenosAires, 2002, 2003, 2004.
----En ese momento (ao 2002), an estaban muy frescos el caso En ron y la
debaclede Arthur Andersen. Tal fue la repercusin del tema que el mismo fue
recogido por la prensa local (estaba en el peridico que lea un compaero
de asiento en el mencionado trayecto de avin). De todos modos, nuestra
sensacin era que no sabamos cmo desarrollar competencias, y que lo
dicho en la conferencia era insuficiente. Si bien se haba presentado un tema
de alguna manera provocador, como fue incorporar las virtudes aristotlicas
a un modelo de management, sentimos que debamos avanzar un paso ms
y proponer vas, caminos para el desarrollo de competencias.
Y la idea lleg; el esquema se hizo en menos de dos horas, y llevarlo al
presente nivel de desarrollo de mand casi dos aos. A travs de este
trabajo no slo demostraremos que si bien es cierto que las competencias
se
tienen o no, es
igualmente
cierto que
las
personas
pueden trabajar sobre ellas para lograr algn grado demejora. No es simple.
No intentamos generar la idea de que es fcil ni que se pueda lograr
cualquier cosa que se desee en materia de desarrollo de competencias. Es
nuestro propsito, en una primera instancia, aclarar dudas sobre qu

significa realmente desarrollo de competencias, ya que muchas personas


tienen una idea equivocada.
Si una persona asiste a un curso sobre liderazgo y/o estudia con ahnco
sobre el particular, podr saber mucho sobre esa temtica, podr incluso
ser docente y ensear a otros qu significa ser lder, pero eso no querr
decirque esa persona sea un lder y quiz la distancia entre una cosa y otra
sea muy grande, ni que ha mejorado o incrementado sus comportamientos
de liderazgo.
Esta obra tiene como antecedente previo una investigacin financiada por
nuestra empresa consultora y que hemos denominado Manual de Desarrollo.
Esa investigacin demand un trabajo de varios aos, y nos ha llevado a
analizar materiales y actividades de diversa ndole que podran ayudar al
desarrollo de competencias, como pelculas comerciales y libros. En una
apretada sntesis, las caractersticas de ese trabajo fueron las siguientes.
Se realiz una investigacin amplia y detallada sobre diferentes
actividades, deportes y hobbies que coadyudan al desarrollo de
competencias.
Dicha investigacin incluy otras opciones; por ejemplo, anlisis de
centenares de pelculas comerciales con el propsito de ubicar
competencias, y con el mismo fin lecturas recomendadas. En ambos casos
se sugiere el porqu de la eleccin y qu podr encontrar en ambas
(pelculas y lecturas); y un elemento adicional, que explicaremos ms
adelante: lasfiguras referentes.
La investigacin realizada se focaliz en 50 competencias, y contamos con
una amplia base de datos de diferentes actividades, deportes y hobbies
para abarcar todo el espectro de posibilidades y todas las edades, gustos,
preferencias y estilos de vida (cultura).
En la parte prctica del captulo 8 del presente libro se presentan dos
competencias con sus definiciones, cuya fuente es una obra anterior
(Gestin por competencias. El diccionario 7). Las competencias
seleccionadas han sido:
Trabajo en equipo
tica Como se ve, hemos tomado slo dos competencias: una clsica, pero
no por ello menos necesaria, como es Trabajo en equipo, y, en las antpodas
de esta, otra competencia que muchos dicen que no se puede desarrollar,
como es tica.
Consideramosque, si bien la tica se encuentra dentro de los valores
personales, las organizaciones pueden hacer algo en esta materia a travs
de promover el desarrollo de esta competencia.
Qu encontrar en esta obra
Partiendo de la idea expuesta, acerca de que la administracin de una
gestin de recursos humanos por competencias se basa una vez que se ha
implantado el sistema en lo que hemos denominado tres pilares: seleccin,
evaluacin del desempeo, y desarrollo, en este trabajo haremos foco en el
ltimo de estos ejes, y nos ocuparemos de l a lo largo de ocho captulos,
abordando integralmente todos los elementos que lo componen. El desafo
al desarrollar recursos humanos no es solamente capacitar y/o entrenar al

personal en materia de conocimientos, sino tambin desmitificar el concepto


cerrado que existe sobre el trmino talento a travs del tratamiento
particular de las distintas partes en que el mismo puede ser desagregado:
las competencias.
Como nuestro trabajo se relaciona con las organizaciones, el talento ser
tratado con referencia a los puestos de trabajo que la persona ocupa u
ocupar en algn momento, y no estableceremos relacin con otros tipos de
talento, tales como el artstico o el deportivo. Coincidimos con otros autores
en que el conocimiento propio de las organizaciones es mucho ms que la
sumatoria de los conocimientosm de los individuos que las integran.
En ese mismo sentido, podemos decir que las competencias
organizacionales requieren, para su desarrollo, de elementos adicionales no
tratados en este libro. Sin embargo, y sin desconocer este enfoque, en esta
obra nos referiremos a los esfuerzos que las organizaciones y los individuos
realizan, o pueden realizar, para la mejora de los comportamientos
individuales dentro de un marco organizacional. Si bien el talento requiere
adems conocimientos, y estos son muy importantes, no abordaremos esta
temtica en la presente obra. Slo se har referencia al desarrollo de las
competencias como determinantes del talento humano.

En el captulo 1 presentamos nuestra propuesta para el desarrollo del


talento humano, que expresada en muy pocas palabras consiste en la
apertura de un concepto cerrado como suele concebirse al de talentohu
mano mediante una segmentacin del mismo basada en la metodologa de
gestin de recursos humanos por competencias. De esta manera, las
personas podrn trabajar para el mejoramiento de ciertas competencias
como una manera de acercarse al concepto de talento.
En los captulos 2 y 3 explicamos cmo es el desarrollo natural de las
competencias y los distintos caminos para concretarlo.
En los captulos 4 y 5 se presentan los mtodos ms habituales utilizados en
las organizaciones para el desarrollo de personas, tanto dentro del ambiente
de trabajo (cap. 4), como fuera de l (cap. 5). Y a partir del captulo 6 tiene
lugar todo lo concerniente a nuestra propuesta de autodesarrollo de
competencias a travs de las guas de desarrollo. Los mtodos expuestos en
los captulos 4 y 5 reflejan los ms usados en las organizaciones y no difieren
de los que se pueden encontrar en los manuales clsicos sobre el tema.
Nuestro aporte diferencial, por el cual creemos que se justificar que se
analice nuestro trabajo, es la interrelacin entre los mtodos tradicionales y
nuestra propuesta del uso combinado de las guas de desarrollo (captulos 6

a 8), tanto para el auto desarrollo como para una actividad dirigida, como
por ejemplo, coaching y codesarrollo.

Esta obra tambin puede ser til a los responsables del desarrollo del talento
humano en las organizaciones, o a los docentes y alumnos que deban
estudiar esta temtica. Para los primeros hemos intentado ofrecer, en todos
los casos, un enfoque prctico orientado a resolver los problemas que se
planteen. Para los segundos, nos hemos asegurado de haber investigado los
temas a fondo, consultando diversas fuentes, a fin de brindar un enfoque
abarcativo, que incluye diferentes opiniones. Desde esta perspectiva, hemos
hecho lo posible para que la presente obra constituya un verdaderomanual
sobre el tema que nos ocupa: el desarrollo del talento humano. Seguiremos
en contacto con nuevas obras sobre capital humano.

Captulo1
Talento humano y competencias

Los textos antiguos desde una perspectiva actual


La preocupacin por cmo mejorar en materia de comportamientos o
conductas humanas viene de muy antiguo. Dejando de lado los documentos
y textos religiosos, es posible observar esta preocupacin en muchos textos
populares, por ejemplo, en las fbulas y cuentos. A modo de introduccin de
la temtica que nos ocupa voy a compartir con ustedes una fbula de origen
indio.
La rata transformada en nia
Dijo el bho: Dicen que un buen hombre religioso, cuya voz Dios oa, estaba
un da en la ribera de un ro y vio una rata lastimada; tuvo piedad de ella, la
tom en sus manos, la arrop con una hoja y quiso llevrsela a su casa.
Temiendo que fuese muy difcil de criar, le pidi a Dios que la transformase
en nia. Y as fue que se transform en una hermosa nia, la llev a su casa
y la cri muy bien, sin decirle a ella la verdad sobre su origen. Llegada a una
determinada edad, el buen hombre le dijo que necesitaba elegir marido que
la cuidase. Dijo la nia: Quiero un marido del cual no haya par en valenta, en
esfuerzo y en poder. A lo cual el religioso le respondi: Nos de otro como
el Sol, que es muy fuerte y poderoso. Rogar para que as sea. Ante los
pedidos del religioso, el Sol sugiri que el ngel era ms fuerte que l.
El ngel, a su vez, dijo que el Viento lo era. Este ltimo reconoci la
superioridad del Monte sobre s mismo. El Monte sugiri como el ms fuerte
al Mar. Lleg el religioso al Mar y le propuso casarse con su nia, y el Mar
dijo: Cmo podr casarme con una mujer siendo mar? Entonces le dijo el
religioso a la moza: Quieres que le ruegue a Dios que te convierta en rata y
te cases con el mar? Vivirs con l en su cueva y yo podr visitarte, no te
abandonar del todo. La nia respondi: Padre, no dudo de tu consejo, que
as sea. Y rog a Dios que la transformase en rata, y fue as, y se cas con
el mar, entr con l a su cueva y volvi a su raza y a su naturaleza. Para

cerrar con una moraleja muy dura: Y t, traidor, falso, mentiroso, tal sers
que volvers a tu raza y a tu naturaleza.
Calila e Dimna la fbula que quise compartir con el lector, es un texto
traducido a ms de 40 lenguas y cuyo origen se remonta, segn algunos
estudiosos, a los aos 300 despus de Cristo. Aseguran los autores de la
obra donde se transcribe esta historia que en el lejano Oriente era
frecuente recurrir a fbulas de animales para caricaturizar o moralizar sobre
las relaciones humanas. Dicen ms adelante que estos textos
estaban destinados a transmitir reglas de conducta a los reyes y prncipes,
por medio de fbulas de animales. Por qu eleg este texto?
Ms all de la interpretacin individual de la fbula cada uno podr sacar de
ella su propia conclusin, creo que puede hacerse un anlisis interesante en
la perspectiva del capital humano de las organizaciones. El devoto asceta
que estaba a orillas del Gang es para baarse y purificar sus pecados y fue
sorprendido por la aparicin de la rata, quiz sea una imagen muy lejana en
nuestros das, pero la historia puede ser analizada de todos modos. Textos
como el de Calila e Dimna u otros ms cercanos en el tiempo, presentan bajo
la frmula de fbulas o cuentos, modelos de comportamientos humanos
En el siglo XX el cine ha intentado llenar este espacio a travs de verdaderas
obras de arte, en algunos casos, u otras producciones que no lo son tanto; al
igual que cierta literatura denominada de autoayuda, que muchas veces a
travs de cuentos marcar mbos de conducta a seguir. Sin embargo,
tambin dentro de la ciencia de la administracin se encuentra un paralelo
con estos textos antiguos de fbulas y cuentos.
A fines del siglo XX y en el comienzo del siglo XXI, la literatura sobre
management busca de no dadamente caminos para el desarrollo de la
personalidad en el mbito de las organizaciones. En la metodologa de
gestin de recursos humanos por competencias se hace a travs del
desarrollo de estas, lo que constituye un objetivo de difcil consecucin y que
demanda mucho tiempo.
En el mbito de las organizaciones no slo hacen falta las competencias, sino
tambin los conocimientos, y para el desarrollo de estos ltimos se cuenta
con el know ledge management.
Qu tienen en comn el desarrollo de competencias y el know ledge
management con textos como Calila e Dimna u otras fbulas y cuentos sobre
animales?
Que
todos
ellos, tanto los
mtodos
contemporneos
por ejemplo, los citados en primer trmino como los de la antiguedad,
requieren un anlisis del texto, un inters sobre el mismo y el deseo de
modificar el comportamiento, que debe partir del propio interesado. En otros
captulos de esta obra explicaremos en qu consiste el desarrollo de
competencias
a
travs
de
las
llamadas
guas
de
desarrollo
y aquello que los especialistas denominan Know ledge management (o KM).
Las organizaciones invierten fuertes sumas de dinero en ambas
herramientas, pero estas slo sern de utilidad para los miembros de la
organizacin si ellos desean realizar el cambio. Antes de continuar, le
preguntamos a usted, lector: Cul es su interpretacin de la fbula de la
rata transformada en nia? Y compartimos con usted la nuestra: la nia tuvo
la oportunidad de cambiar y seguir siendo nia o mujer, o bien no hacer
cambio alguno y volver a su raz y a su naturaleza y seguir siendo rata.

Cuando se habla de desarrollo de competencias se hace referencia al


cambio de comportamientos para mejorar algunos aspectos profundos de
nuestra personalidad. Cada uno de nosotros puede intentarlo, o no. Las guas
de desarrollo u otros caminos propuestos por diversos autores son slo una
ayuda para lograrlo. El hacerlo o no depende de nosotros mismos.
Talento y competencias
Como dijimos en la presentacin de esta obra, hemos relacionado estos dos
conceptos, talento y competencias, y los usaremos a lo largo de este trabajo
casi como sinnimos, y, si el lector nos lo permite, nos tomaremos la libertad
de crear una ficcin donde el talento necesario para tener xito en de
terminados puestos de trabajo se puede desdoblar en competencias; por
ejemplo, el talento paraser un buen gerente de ventas o un buen director
mdico se puede abrir en las diversas competencias que son necesarias para
ser exitoso en esa posicin. Aceptadapor el lector estalicencia que nos
hemos tomado, el concepto talento perder el halo de mgico o divino para
transformarse en algo que puede ser medido y, no sin dificultad, tambin
desarrollado. En trabajos anteriores hemos dado nuestra propia definicin
del trmino competencia, el cual hace referencia a las caractersticas de
personalidad, de venidas comportamientos, que generan un desempeo
exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener
diferentes caractersticas en empresas y/o mercados diferentes.
Antes de continuar, definamos con precisin cules el significado de la
palabra talento. Segn el diccionario de la RAE6, en su segunda acepcin
talento es un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios
enriquece a los hombres, y en la acepcin tercera: dotes
intelectuales, como ingenio, capacidad, prudencia, etc., que resplandecen en
una persona. En esta ltima definicin podramos encontrar casi un
sinnimo de la palabra competencia, con igual sentido con el que la
utilizamos en nuestro trabajo. Por lo tanto, si partimos de esta similitud en la
utilizacin de los trminos, cuando se dice gestin del talento se hace
referencia a gestin de las competencias. Si partimos de la definicin de
talento que ofrece el
Diccionario del espaol actual 7 (conjunto de dotes intelectuales de una
persona), el paso siguiente ser discernir cules o cmo est conformado el
conjunto de dotes intelectuales. En la perspectiva de la gestin de recursos
humanos por competencias, ese conjunto de dotes intelectuales se
conforma por la sumatoria de dos sub conjuntos: los conocimientos y las
competencias; sin embargo,
sern estas
ltimas
las
que
determinarn un desempeo superior.
El verdadero talento en relacin con una posicin o puesto de trabajo estar
dado por la interseccin de ambos subconjuntos en la parte que es requerida
para esa posicin. Las personas tenemos diferentes tipos de conocimientos y
diferentes competencias; slo un grupo de ambos se pone en accin cuando
hacemos algo, y as sea trabajar, practicar un deporte o llevar a cabo una
tarea domstica. Cuando se hace referencia al talento de un colaborador,
slo se piensa en el talento en relacin con la tarea a realizar; lo mismo
sucede si la posicin analizada es, por ejemplo, la de un deportista, el
cual puede tener talento para el tenis, sin que ello signifique que lo tenga

para otra cosa. Estos errores son muy frecuentes en el mbito de las
organizaciones. Por eso, volveremos a referirnos a esta problemtica ms
adelante. El significado de la palabra talento me trae a la memoria una
ancdota muy apreciada por m. A mediados de los noventa, presentaba a
un grupo de mis exsocios de Ernst & Young en la Argentina el tema de
competencias.
An no haba
desarrollado
mi propia
metodologa;
simplemente presentaba el tema tal como estaba planteado hasta ese
momento. Luego de una detallada explicacin, un socio mayor o senior
partner de la firma, hoy y a retirado, me dijo:
En sntesis, t nos quieres decir que una persona es competente. El tena
razn, hablbamos del verbo competer, que deriva de la palabra latina
competer.
En espaol existen dos verbos, competer y competir, que se diferencian
entre s a pesar de provenir del mismo verbo latino, competere. Para
Corominas abocado al anlisis etimolgico del trmino, competencia es una
palabra tomadadel latn Competer, que significa ir una cosa al encuentro de
otra, encontrarse, coincidir, ser adecuado, pertenecer, que a su vez deriva
de petere, dirigirse a, pedir y tiene el mismo origen que competer,
pertenecer, incumbir. Estos significados sere montanal siglo XV. Coro minas
incluye como derivados de competir las palabras competente (adecuado,
apto) y competencia, originadas hacia fines del siglo XVI. Mi ex socio deca
lo mismo, ni ms ni menos, que Corominas; en aquel momento nos
estbamos refiriendo a una persona adecuada y apta para realizar un
determinado trabajo o desempearse en un determinado puesto. Sin
embargo, la metodologa de gestin de recursos humanos por competencias
tiene un enfoque ms ambicioso, y a que, en definitiva, se busca que cada
persona que ocupe una posicin sea adecuada y apta. Si, como deca
aquel exsocio, nos quedamos slo con que una persona debe ser
competente, a lo sumo podremos medir esto subjetivamente, pero no
mucho ms. Si, como proponemos tanto en esta obra como en otras,
desarrollamos la apertura de una conducta competente en diferentes
comportamientos que se relacionan, a su vez, con diferentes competencias,
este modelo as definido permitirn o slo determinar de una manera
objetiva si alguien es competenteono, si tiene talento o no, sino que tambin
permitir a las organizaciones planificar y desarrollar un recurso tan
importante como es el capital humano. En una obra titulada Gestin
del talento, su autora menciona la importancia de la voluntad para la puesta
en prctica de las capacidades:
El talento requiere capacidades juntamente con compromiso y accin,
lostresal mismo tiempo.
Y luego contina: Si el profesional tiene compromiso y acta, pero no
dispone de las capacidades necesarias, (como es casi obvio) no alcanzar
resultados aunque haya tenido buenas intenciones. Si, por el contrario,
dispone de capacidades y acta en el momento, pero no se compromete con
el proyecto, puede que alcance resultados. El nico inconveniente es que su
falta de motivacin le impedir innovar o proponer cosas ms all de las
impuestas por su jefe. Si, por el contrario, el profesional tiene capacidades y
compromiso, pero cuando acta ya ha pasado el momento, tampoco
obtendr los resultados deseados por la sencilla razn de que algunos e le
ha podido adelantar.

Estas ideas se ven plasmadas en el grfico siguiente.

Quiz estos conceptos parezcan un poco obvios, pero representan muy


acertadamente el funcionamiento de las personas en su vida laboral, y en
especial en el mbito de las organizaciones. En la misma obra, en un
captulo denominado Del profesional con talento al talento organizativo, la
autora dice que una de las leyes naturales del talento es que este obtiene
los mayores resultados a travs de la interaccin. Si la organizacin facilita la
interaccin, actuar como un efecto multiplicador. Si, por el contrario, en vez
de facilitar, la limita, no slo la compaa no innovar, sino que adems
correr el peligro de que sus profesionales con talento no encuentren a
licientes en su trabajo, y disminuyan su compromiso.
Contina ms adelante preguntndose cmo lograr crear el talento
organizativo, y sugiere dos caminos:
1. Seleccionando profesionales con capacidades (competencias) acordes a lo
que la empresa necesita.
2. Generando un entorno organizativo que cree valor profesional y que
motive a los empleados a aportar y a continuar en la organizacin. Para
ello se deber trabajar en polticas de retencin.

Como se ver en el captulo 4 de este libro, cuando las organizaciones se


ocupan de la gente cuentan con un rea de Recursos Humanos o Capital

Humano en lugar de una oficina de personal. Aplican, adems, buenas


prcticas en la materia; parte de los objetivos a lograr radican tanto en la
buena seleccin de las personas como en las polticas de retencin, y un
aspecto muy importante en el desarrollo del personal. En el grfico se
mencin a la capacitacin de profesionales en base a las capacidades, el
compromiso y la capacidad de accin.
Estos temas sern tratados nuevamente en el captulo 5. En una obra
titulada Estrategias de capital humano, su autora, LyndaGratton, dice: Crear
el alma de la empresa significa saber tomar el pulso del compromiso y la
confianza de los empleados, y comprender realmente sus esperanzas,
sueos y aspiraciones. Sin estas medidas, nos encontraremos en peligro de
que el compromiso desaparezca, y sin que nos percatemos de ello.
Ms adelante la autora hace referencia a la importancia de tener encuenta la
opinin de las personas, y dice que cuando se escucha a las personas, estas
sienten que se les trata con justicia. Si se les permite influir en las
decisiones, tienen ms oportunidades para expresar sus aspiraciones y sus
quejas, para reconocer sus verdaderos intereses y para tomar decisiones que
les parecen justas.
Respecto de la necesidad de incentivar a las personas a que perfeccionen
sus habilidades, me parece interesante incluir la opinin al respecto de Juan
Carlos de Pablo, expresada en una entrevista que le hicimos para otra obra:
Yo siempre me imagino que Mozart fue un chico triste, adems de un msico
precoz; no slo por los problemas econmicos de su familia, sino porque
cuando tena tres aos y tocaba bien el piano todos lo aplaudan, pero
cuando jugaba a la bolita todos se burlaban, con locual Mozart debe haber
dicho: vamos a tocar el piano todo el da y dejemos de jugar a la bolita;
entonces sali como sali. Los consumidores de su msica, agradecidos;
pero no estoy seguro de que l haya sido muy feliz...
En aquella ocasin, el doctor De Pablo se refera especficamente a la
conveniencia o no de adelantarse en los estudios. No obstante, me pareci
un punto de vista interesante con relacin al desarrollo de competencias,
porque muchos especialistas sostienen que si una persona no tiene una
competencia fundamental para un determinado puesto, ser mejor asignarle
otra tarea. Ante un caso extremo, estamos de acuerdo. Sin embargo, nuestra
opinin tendr un matiz diferente si la persona tiene algn grado de la
competencia requerida, en cuyo caso se puede trabajar para que la mejore.
Parafraseando al doctor De Pablo, si Mozart hubiese jugado a la bolita un
poco bien o no tan mal, podr haber mejorado su performance insistiendo en
el juego, aprendiendo de sus errores para alcanzar un nivel mejor.
A partir de la definicin de talento, y vinculando este concepto con el mundo
de las organizaciones, podemos relacionarlo con las descripciones de
puestos yo otras buenas prcticas de recursos humanos. Utilizando un
lenguaje comn, podemos decir que para tener talento hacen falta
conocimientos y ciertas caractersticas de personalidad que, de acuerdo con
una definicin que dimos al inicio de este captulo, llamaremos
competencias.
Una persona que trabaja posee, a un sin proponrselo, un conjunto de
conocimientos que podemos denominar Ayuna serie de competencias que
podemos denominar B. Entre los conocimientos se pueden mencionar desde

los especficos que tengan que ver con los estudios de esa persona (por
ejemplo, leyes si es abogado), hasta una serie de conocimientos que no
necesariamente usar en su tarea cotidiana (por ejemplo, una persona
puede conocer acerca de las calles de su ciudad o de vinos, y en alguna
ocasin estos conocimientos podrn ser aplicados a su trabajo, o no). Lo
mismo suce de con las competencias: cada persona posee un conjunto de
competencias, algunas de las cuales usar para su trabajo y otras no le
sern necesarias. Por lo tanto, una persona (E) en el momento de trabajar
utiliza los sub-conjuntos A y B. Cuando esta persona ocupa un puesto de
trabajo pone en uso, aplica una parte de A y B, las requeridas para el puesto
de trabajo; en ese caso estaramos refirindonos a la interseccin de estos
subconjuntos. Tomando la misma nomenclatura que los autores
Lazzari, Machado y Prez: A B (la frmula representa la interseccin de los
conjuntos A y B)
Donde A= {a1, a2, a3,...an}
B= {b1, b2, b3,...bn}
Grficamente, la interseccin de los subconjuntos A y B, ambos de E,
sera la siguiente.

Utilizaremos1
para
indicar presencia
del elemento
y
0
paraindicar ausenciadel mismo de esta manera: AB = {(a1/1), (a2/1),
(a3/0), (b1/1), (b2/1), (b3/0)}
Talento humano ycompetencias
La terminologa aqu utilizada se corresponde con los conjuntos ntidos o
crisp. Sin embargo los conocimientos y las competencias encuentran una
mejor representacin dentro de los conjuntos fuzzy, ya que existe la
posibilidad de que una persona los posea, pero no la certeza. No se trata
este punto en profundidad porque no hace al foco del trabajo, pero
queremos dejar constancia del tema para el lector interesado en
profundizarlo. La autora lo ha desarrollado en
La incertidumbre y la gestin por competencias, una obra de prxima
publicacin.
EA= BA B
EnlainterseccindelosdossubconjuntosA yBseencuentranloselementosa1,a2,b1,b2,yestn ausenteslosrestantes.En unadescripcin
depuestosse requieren ciertosconocimientosycompetencias; en este ejemplo,seranaquellosdondesehaindicadopresencia(1).Paraejemplificar estaidea,

yapropsito deabogados(en el caso quelesrelatarlajoven eraslo


unaestudiantedeleyes), en lapelcula
Legal-menterubia
yen tonodecomediasuprotagonistaresuelveun casocriminalcombinando
susaventajadosconocimientoslegalescon otros,
tpicamentefemeninos,enmateriadepeluquera.Cuandolosvaronesnopuedenre
sol-ver el caso,ellapresentaunahiptesisapartir deunconocimientodiferenteal supuestamentenecesario.Unapersonaponeen accin
todoal mismotiempo, seao no lo requerido.
En estaocasin, laprotagonistaresuelveelcasoapartir
deunconocimientonorequeridoparael puesto,al cual lesum,adems,suspropiascompetencias,quelepermitieronser creativaparaponer
eseotroconocimientoenjuego.Comosurgedelamismadefinicinde
competencias
,
estasseconformanporlascaractersticasdepersonalidadquevehiculizanelxito;
norepresen-tan cualquier caractersticadepersonalidadsino slo aquellasquell
evarnaunapersonaatenerunaperformancesuperiorodexito.Porlotanto,seest
hablandodetalento,tal comoyafuedefinido.Volviendoalarepresentacingrfic
adelosdossubconjuntosdeconocimientosycompetenciaspertenecientesaunapersona,ypensandoenunadescri
pcindepuestos,observamosqueparaqueel desempeoseaexitososedeberda
r lainterseccin deunaseriedeelementos, como sedespren-dedel grficodelap
ginasiguiente.Como en estaobraslo seabordael temadel talento en el mbi
to
delasorganizaciones,otrasesferasdeactuacin,comolasartsticas,deportivasof
amiliares,slosemencionarnparaproporcionarejemplosquepermitanilustrar
mejor lasideasquesedeseadesarrollar.Paraocupar cualquier
clasedeposicinserequierealgntipodemez-cla, deproporcin entreconocimie
ntosycompetencias. El tipo deconocimientosycompetenciasvariardeposicinenposicin,deorganizacinenorganiz
acin.Hemostomado unaclsicafigura, como
esladel iceberg(queseusaparagraficar muchasideas),afin derepresentar el
grado
dedificultadenlaevaluacinyel desarrollodelosconocimientosycapacidadesdel
asper-sonas.

A la hora de analizar las capacidades de una persona, tres son los planos a
tener encuenta: los conocimientos, las destrezas y las competencias.

Lostresgruposdecapacidadesson importantes; veamosejemplosdecadaunode


ellos.
Conocimientos:
MatemticasaplicadasEstadsticaContabilidadgeneralCostosNormasdecalidad
(
ISO
)Normascontablesrequeridasenel pasdeincumbenciaSoftwaresespecficosMa
nejodeutilitariosIdiomasConocimientodemercadosespecficosEconomamacro
EconomamicroMantenimientopreventivoMedicinaasistencialComo usted podr
apreciar, algunosdelosconocimientosmenciona-dosrequieren mstiempo qu
e otrospara su desarrollo; por ejemplo, losidiomas.
Destrezas:
ManejodevehculosManejodeordenadores(
PC
)EscrituraomanejodetextosComunicacinoral
(buenavozydiccin)Resistenciaal cansancioPreparacindecomidasReparacin
deobjetos TrabajoconobjetospequeosResolucindeproblemascomplejosBuen
tratoconanimalesLasdestrezasohabilidadesson,en general,fcilmenteevaluabl
esynotan fcilmente
desarrollables, segn de cul de ellasse trate. A modo deejemplo,enel manej
odevehculosodeordenadoreslahabilidadodestrezasedesarrolla,bsicamente,apartir demuchashorasdeprctica;encam-

bio,lahabilidadparatrabajar con objetospequeospuedeconectarseconalgunac


ondicindetipomotrizenrelacinconel fsicodecadauno.Dadalaconexin quees
tablecemos, en nuestro trabajo, entrelasdes-trezasylamenor dificultad paras
u evaluacin, nospermitimoshacer lasiguienteagrupacin deconceptosparasu tratamiento
en estaobra: tomarcomo un conjunto lacombinacin entrelosconocimientosyl
asdestrezas,siendoestasltimas,enmuchoscasos,necesariasparalapuestaenpr
cticadelosprimeros.Aquellasdestrezasquetenganunarelacindirectaconcaractersticasdepersonalidadserntratadascomocompetencias.Delascompeten
cias, queintegran sin dudalaparteno visibledel iceberg,mencionaremossloalgunas
19
:
Adaptabilidadal cambioAltaadaptabilidadFlexibilidadAprendizajecontinuoAutocontrolAutodireccinbasadaenel
valorAutonoma
A
partir deloexpuesto,enestaobralosconceptosmencionadosserntratadosseg
nsepuedevisualizar enel siguientegrfico.

Losconocimientossonmuyimportantes,ysi noseverificanlomsprobableserquelapersonanopodrrealizar sutarea.Sinembargo,qumarcaladiferencia?Aquellascosasquenoshacendecir queunapersonatienetalent


o en lo suyo, quesedesempeaexitosamenteo quetieneunaperformancesuperior,sonelementosque,entodosloscasos,noserelacionanconloscono
cimientossino con lo que se denomina
soft
, la personalidad;
paranuestro trabajo, lascompetencias. Podremosdecir quealguien sabemuch
odeun
temaen particular,peronoeseseelementoaisladoel quedeterminequeesun prof
esional destacado; losconocimientosvan acompaadosdeunaseriedecaract
ersticaspersonalesquemarcanladiferencia.
El rol delamotivacin
Losquetenemosmuchosaosdeexperienciasabemosque, en
ocasiones,lainterseccin
delosdossubconjuntos(conocimientosycompetencias) noessuficienteyfaltaalg
oms:lamotivacin.Enlosmodelosdecompetenciassesueletrabajar unaqueden
ominamosCompromiso, lacual incluye, engeneral, lamotivacin. Pero con e
stesentido queledamosalamotivacin

queremosirunpocomsall,incluyendo,ademsdelcompromisodelapersonaconloquehace,supropiamotivacin;esdecir,cuandolatareaareali-zar coinci
decon susmotivacionespersonales, yaseapor suspropiosintere-ses,por
coincidenciaconsuspreferenciasopor cualquier otromotivo.Enunaobraprevia,
Diccionariodepreguntas.Gestinporcompetencias
20
,alpresentarlaspreguntasparaindagarsobrecompetenciasseincluyunaseccinespecial conrelacinalamotivacin,conlasiguienteapertura:
motiva-cinparaelpuesto
(expectativasdedesarrolloprofesional) y
motivacinparaelcambio
(detrabajo).Ysedioaestaindagacin sobrelamotivacin un trata-miento
similar al quedebehacerseparaevaluar competencias. Esteaspecto,marcadocomomuyfuerteenel procesodeseleccindepersonas,tienesuparale
loenotrasinstanciasdelarelacinentrelaorganizacinysusempleadosdetodoslosniveles.
En nuestroslargosaosdetrayectoriahemosconocido casosen losqueunaempr
esaofreceaun colaborador unaposi-cin
quealosojosdetodosesmuyatractiva,yaquemejorael nivel ylaretribucin,pero,provocandounasorpresageneralizada,lapersonaencues-tin no
se siente motivada con ello, y prefiere su actual situacin. Lamotivacin dela
spersonaspasapor carrilesdesconocidosen unaprimerainstancia,yesalgosobre
locual correspondeindagar.El
talento,cuandosepresenta(muchasveces,interpretadocomoalgocasi
mgico),simplementeest,seobserva,ysepuederepresentar comolaconjuncin
delostresele-mentosmencionados:conocimientos,competenciasymotivacin.

Laspersonastienenmotivacinparadiferentescosas,unasenrelacincon el trab
ajo yotrasen relacin con otrasactividades;tambin podremosencontrar
personasconmotivacionescompartidasque,si bientienenmoti-vacionespor tem
asextralaborales, poseen un adecuado caudal demotivacinensutrabajo.Enunaobraprevia,
Cmomanejarsucarrera
21
,apoyadaenunainvestigacin sobrelasrazonesdel xito de30ejecutivos, surgi
comounodeloselementosdefinitoriosdedichoxitoeltenerpasinporloquesehac
e.Lamotivacinhasidotratadapormuchosautores.Paraestetrabajoharemosunaespecial mencinaDavidMcClelland
22

.Exponemosacontinuacinunaapretadasntesisdeloquepostulaesteautor.Comprender lamotivacin h
umanaapartir deestemtodo llevaaladefinicin del concepto
motivo
como el intersrecurrenteparael logro deun objetivobasadoen un
incentivonatural;un intersqueenergiza,orientayseleccionacomportamientos.Laexplicacindelostrminosclavedeestadefini
cindeberaayudar-nosaclarificar yresumir lo quelospsiclogoshan aprendido
acercadelamotivacinhumana.Bsicamente,unmotivopuededarsecuandosepi
ensaacercadeun objetivo con frecuencia; esdecir, setratadeun intersrecurrenteynodepensamientosocasionales.Unapersonaqueacabadecomerpuedea
vecespensar acercadeestar sin alimento, pero unapersonaquepiensacontinua
menteacercadeverseprivadadealimentosauncuandonoest hambrienta, es
alguien a quien podramos caracterizar como fuerte-mentemotivadapor
lacomida.
LostressistemasimportantesdemotivacinhumanasegnDavidMcClelland
Loslogrosen el conocimiento acercadequson losmotivosycmo puedensermedidoshanllevadoaunprogresosustancial enlacomprensindetresimp
ortantessistemasmotivacionalesquegobiernanel comportamientohumano.
Loslogroscomomotivaci n
El primerelementoqueseinvestigintensamentefuelamotivacinporellogroo
nachievement .
Amedidaqueseprogresenestainvestigacinfueresultandoevidentequeunamej
ordenominacindeestamotivacinhubierasidolade
eficiencia
,porquerepresentaunintersrecurrenteporhaceralgomejor.
Haceralgomejor
implicaalgnestndardecomparacininternooexterno,yquizsesmejorconcebi
doentrminosdeeficienciaodeunratio
input/output
:
mejorarsignificaobtenerelmismooutputconmenostrabajo,obtenerunmayorout
putporelmismotrabajoo,preferiblemente,obtenerunmayoroutputconmenostrabajo.Deestamanera,lagenteco
n alto
nachievement
prefiereactuar en situacionesdondehayalgunaposibilidaddemejorasdeestaclase.Noesatradaypor
lotantonotrabajamsduro por situacionesdondenohayposibilidadesdelograr
mejoras,estoes,trabajosmuyfcilesomuydifciles.Laspersonasconaltaorientaci
nal logroprefierentenerresponsabilidadpersonalporelresultado.Siesbueno,lesdainformacindecun bien
lo estn haciendo.Losentrepreneursexitosostienen al-to
nachievement .

Elpodercomomotivaci n
Lanecesidaddepodercomoclaveenel pensamientoasociativorepresentaunapreocupacinrecurrentequeimpactasobrelagenteyquiztambinsobr
elascosas.Sehademostrado,conexperienciasqueinvo-lucran
sentimientosdefortalezafsicao
psicolgica,quelosmsaltosresultadoshansidoprovistospor individuosconalta
npower .

Loselevadosnivelesde
npower
estn asociadoscon muchasactividadescompetitivasyasertivas,conunintersenobtenerypreservarprestigioyreputacin.Sin embargo, desdequelacompetenciay, particularmente, la
sactividadesagresivassonaltamentecontroladasporlasociedaddebidoasusefectospot
encialmentedestructivos,lavlvuladeescapeparaestamotivacindelpodervaraconsiderablementedeacuerdoconlasnormasquelasperso
nashaninternalizadocomocomportamientosaceptables.

Lapertenenciacomomotivaci n
Sesabemenosdeestamotivacinquesobrelasdosanteriores.Estaraderivadadel
anecesidaddeestarconotros,peronohaycertezarespec
todecul eslacausanatural del amoroel deseodeestarconotroscomomotivacin.Estasmotivacionessecombinan con
otrascaractersticasparadetermi-nar accin.

Peretti
23
serefierealosgrandesdficits,parael sigloqueseinicia,derivadosdelasmutacionestecnolgicas, con
susconsecuenciasen materiadeempleo,calificacin,formacin,motivacin yre
muneracin.Mantenerunaadecuacin cualitativaycuantitativadel empleo
implicaun approachdinmico, unalgicaempleabilidad
decadaunadelaspersonas, unagestin preventivadelosrecursoshumanos, un esfuerzo permanenteparalacalifica
cin yrecalificacin del personal en suspuestosdetrabajo.El desarrolloylamovilidaddeempleadosylosnuevosmtodosdeseleccincons-tituyenel
encuadrenecesariodeunesquemadedireccindel empleoydelascompetencias.
ParalosautoresCarretta,DalzielyMitrani
24
loscomplejosescenariosdelfindesiglo,enespecial dentrodel
mundolaboral,requieren: Identificar lascaractersticasylascapacidadesperso
nalesnecesariasparaenfrentaradecuadamenteel actual contexto,cadavezms
com-plejoydesafiante.
Planificar lasorganizacionesylosrecursoshumanosparasatisfacerlasnecesida
desdelaempresaydelosindividuosqueen ellatraba- jan. Adoptar sistemasdeg
estin yevaluacin quecontemplen valorar ypremiar
deunmodocoherentealaspersonas.Partiendo deestosconceptos,
sepodran introducir otrosqueserela-cionan con lamotivacin.
Losempleadosylasorganizacionesinician unarelacin laboral con un grado
deentusiasmo quemuchasvecessevadilu-yendo

por muchasrazones, lamayoradelasvecesporqueno secumplenlasexpectativa


s, realeso imaginarias, quecadauno sehabaplanteado. Lacomunicacin
juegaun
rol fundamental,perotambin lafantasadequeapartirdedeterminadoshechoss
eproducirnotrosautomticamente;yestecomentariovaleparaelanlisisdelasit
uacinapartirdelaposicindelem-pleadoodel empleador.Paraello,ysobrelabase
deloextradodelaobramencionadadeCarretta,Dalziel yMitrani,proponemosel si
guienteesque-maquepuedeser tomadocomouncursodeaccinaseguir,ocomou
nes-quemabaseparalareflexin.

Paramejorar lamotivacin humanasedebetener en cuentalaimpor-tanciade:


Identificar caractersticasycapacidadesdelaspersonas.Esteaspectoserelaciona
con el puesto quelapersonaocupa.Esel msadecuadodeacuerdoconsuscapacidades,tantoconocimientoscomocom-petencias?
Lamejor situacin paraambaspartesescuandounaper-sona ocupa el puesto pa
ra el cual tiene las capacidades msadecuadas.Estoesbuenoparael empleado
yparael empleador.Pareceuncomentarioobvio,perolamentablementenoseverificaenlaprctica,al
menosenlaproporcinqueseradeseable.
Tenerencuentatantolasnecesidadesdelaorganizacincomodelaspersonas, de
modo delograr satisfacerlas. Paraello sedebertenerun
sistemadedescripcin depuestosyun
modelo decompetenciasactualizadoyadecuadoalasnecesidadesdelaorganizac
iny,acontinuacin,unacorrectaevaluacindelascapacidadesdelaspersonasqueocupane
sospuestos.Si esaadecuacinpersona/puestonoeslaconveniente,serresponsa
bilidaddelaorganizacinrealizarunacorrectaplanificacindesusrecursoshumanosdemododelograrla.Silaadecuacin
persona/puesto escorrecta, losempleadosvern susnecesidadessatisfechas,yl
aorganizacintambin. Por ltimo, pero no por ello de
menor importancia, implementarpremiosycastigosmedianteun adecuado
sistemadeevaluacin deldesempeoquepermitavalorar ypremiar

lagestindelaspersonas.Estesencillo esquema, quepuedeser fcilmenteimple


mentado desdelaspolticasderecursoshumanos,serelacionacon
dosdelasmotivacionesdescriptasporMcClelland,quetienenquevercontodaslasp
ersonasquein-tegranunaorganizacin.En unaobrasobreliderazgo
25
, susautores, Juan Mateo yJorgeValda-no,dicen:
Nadietriunfasinsentirlapasindecrearfuturo,yenesapasinesdondeencontramosnuestrosmsanheladosdeseosylafuerzanecesariaparaconsegu
ir-los.
Msadelantecontinan:
Setratadeunviajedelaimaginacinal mundodelosdeseos, conel findemovilizarl
ossentimientosenbuscadeunaimagendelaqueseremosprotagonistasenunplazo
determinado.
Laubicaci ndeunapersonaenunpuestodetrabajoysurelaci nconlamotivaci n
En
Liderazgo
,laobradeMateoyValdano,sedicemsadelante,enrelacinconeltalento:
Elmejorlugarparaunjugador,yparatodohombreencualquieractividaddelaquehablemos,esaquel quedescubrenuestrasvirtudesydisimulanues
-trosdefectos.
Por lotanto,laubicacindeunapersonaenel puestomsadecuado respecto de sus capacidades tiene una relacin directa con sumotivaci
n. En consecuencia, losestudiosquerealizan lasorganizacionesparalograruna
mejor
adecuaci npersona/puesto
26
noconstituyenunmerotrabajoadministrativosinoque,cuandoestatareaserealizacon el
nivelprofesional adecuado, sepuedecalificar como deganar-ganar;esdecir,
esbuenoparalaorganizacinubicarencadapuestoalapersonaquetienelasmejore
scapacidadesparallevar adelantelastareasrespectivas,yesimportantedestacarlo,aunqueparezcacasiobviotambinespositivoparalapersonaqueocupael puesto,ademsdequeaumentasumotivacin.Continan
Mateo yValdano:
Todohombretienevirtudesydefectos; setra-tadeencontrarel puestoendondepu
edaejecutarlamayorcantidaddevecesposiblesaquelloquehacemuybienynodebaestarobligadoarealizaraquelloquehacem
uymal.
Sobreestepunto meparecemuyimportantehacer unareflexin; us-ted
encontrardiferentesposturasal respecto. Si dentro deunaorganizacin existieselaposibilidad deasignar laspersonasalospuestoscon absolutalibertad,sincostosdeningntipoparalosinvolucrados,parecieracasiobvioqu
eseasignaranlospuestosalaspersonasdeacuerdoconsusfortalezas.Peronosiempreestan
simple.Latendenciadebeser aquelaspersonasocupenlospuestosdeacuerdoconsuscompetencias.Sinembargo,unapersonayunaorganizacindebensaber cmoactuar cuando,por algnmotivo,esnecesarioqueunaposicinseaocupadapor alguienquenotieneel perfil esperado,o al menosnoensut
otalidad.Todoslosquetrabajamosenorganizacionesdesdehaceaossabemosqu
eestoocurre.Unasituacinmuyfrecuentequesepresen-taen

lasorganizacionesestdadapor losgerentesu otrosnivelesdeempleadosque, con vasta actuacin en una organizacin, no califican en el


presenteparael nuevo perfil requerido.
Laempresaseencuentrafrenteapersonasquehandesempeadoexitosamentela
posicinenel pasadoynotienenanedadparalajubilacin.Quhacerconellos?
Muchasvecespuedendesarrollarlasnuevascapacidades.Otras,no.Ynosiempreesposiblesureubica
cinenotrasfuncionesolaadopcindeunamedidaextremacomoesel despido
Lacapacitacin tradicionalyel cambioen los comportamientos
Lacapacitacin noalcanza.Si slosetransmiten conocimientosrelacionadoscon unacompetencia, ello no essuficiente: se necesitalograr que
lapersonamodifique
comportamientos
.DiceGore:
27
Sabamosqueel
hechodequelosparticipantesen un cursoaprendieran individualmentenosiemp
resignificabaquefueranamodificarlasrutinas.
Relacionandoestecomentarioconnuestrapropuesta, diremosque
el conocimiento
slo en temasrelacionadosconcompetenciasnoalcanzaen absoluto.Lapersona
debemodificar compor-tamientos, lo cual implica cambios en sus
competencias (caractersticasprofundasdepersonalidad).El
trabajo
necesarioparalograrloimplica
cam-bios
quenoseproducen solamenteal adquirir conocimientos.Sin embargo, el come
ntario de Gore apuntaba
a otra situacin, quecompartimos:el conocimientoenlasorganizacionesesmuc
homscomple- joqueelaprendizajeindividualydependedeotrosfactores,entreell
oslapo-lticainterna,losjuegosdepoderylascomunicacionesalinteriordelaorganizacin,slopor nombrar algunos.
Delas competencias al talento
Partiendo denuestrapropuestadedividir dealgn modo el concepto detalento
yrelacionarlo con competenciasybasadosen queson lascompetenciaslasqueproducen opermiten el desempeosuperior deunapersona,debemostratar dedesglosar el talentoen pequeaspartes

Cmodescribirel talento?Usualmentesedice:Tal personatienetalento;oporlanegativa:Aquelnotienetalento.Simplemente,


lotieneonolotie-ne
.Si sepideunaexplicacinmsprofunda,noesposiblelograrlaapartirdeestetipode
frases.Cuandosedice,demanerapositiva,quealguientienetalento,seestdiciendoqueesapersonatieneundesempeosuperioral
estndar.Como vimosanteriormente, paralograr estetipo dedesempeo serequieren
conocimientos, competenciasymotivacin. ExplicadaestaltimaapartirdeMcCl
ellandyasumiendopordadoslosconocimientosrequeridos,elanlisissefocalizar
entratar dedesentraar quhacequeunapersonatengaonoundesempeosuperior,yseobservarqueesaperformancesuperiorsebas
aensuscomportamientos.Loscomportamientossonlapartevisibledelacompeten
cia,laquenosinformasobrecmoesunapersonaenrealidad.
Quesuncomportamiento?
Unprimercomentario:lostrminosconductaycomportamientosonsinnimos. En gestin por competencias se utilizan ambos conceptos
porigual.Segnel
Diccionariodelalenguaespaola
,estossonsussignificados:
C
:maneraoformadeconducirseocomportarse.
C
:conducta,maneradecomportarse,conjuntodereaccionesparticularesdeunindividuofrenteaunasituacindada.
Por qu hemos preferido utilizar comportamientos yno conduc-tas?
Comotodo,tieneunaexplicacin.Si bienenlajergatcnicaesutiliza-do el trmino
conductas, tenemoslapretensin
dedirigirnosatravsdeestetrabajoaunpblicomsamplioqueel delosespecialist
asunpblicoquepuedeser,por ejemplo,losclientesinternosensurol
deobservadores,loqueexplicaremosmsadelante.Entrelaspersonasajenasal
reaespecficadeRecursosHumanos,muchasveceslapalabraconductaserelacionaconla
malaobuenaconductacomocalificacinescolar.Paraevitarestacon-notacin
ycomunicarnoscon temasmsorganizacionales, yantelaconfir-macin de
que ambaspalabrasposeen el mismo significado, entendimosquecomportam
ientoseasociamsaunaconductaadultaenel mbitodelasorganizaciones.Pode

mosdecir: Uncomportamientoesaquelloqueunapersonahace(accinfsica)odi
ce(discurso). Un comportamiento NO esaquello
queunapersonadeseahacer odecir,opiensaquedeberahacer odecir. Loscomp
ortamientosson observablesen unaaccin
quepuedeservistaounafrasequepuedeser
escuchada. Ciertos comportamientos, como los de pensamiento conceptua
l,puedenser inferidosapartir deuninformeverbal oescrito.
Relacinentrecomportamientosycompetencias
Unavezmsnosvaldremosdeun grfico (vaselapginasiguiente)
paradarleallectorunamejorvisindeltema.Utilizaremoslafiguradelrbol,enlacu
al lapartevisibleel tronco,lasramasylashojas representaloquevemosenlaspersonasosea,suscomportamientos,ylarazlonovisible
lascompetencias.O sea,laparteobservabledelascompetenciassonloscomportamientos.Comosevioen pginasprecedentes,dondesepresentael
ModelodelIcebergdeSpencer ySpencer,
lascaractersticasdepersonalidad constitu-yenlapartenovisibledel iceberg:n
oesposiblecomoesobvio observarel interior deunapersona. Sin embargo, cu
ando cadauno denosotrosac-ta,en todo momento poneen juego,en
uso,susdiferentescapacidadesy
el concepto quecadauno tienedes mismo,por lo cual lo queel observa-dor
puedeversonnuestroscomportamientos.
Por lo tanto podemosdecir queloscomportamientoshacen visibleslascompet
encias(capacidades) yelconceptoquecadaunotienedes mismo(cmo usasuscapacidades). Deesemodo reiteramos son lapartevisibledelacom
petencia,queenelgrficosiguienterepresentamosconlafiguradelrbol.
Si bien todo proceso vistopor otrapersonaessujeto aunaciertainterpretacin,ynohaymiradatotalmenteneutrauobjetivapor partedeunobservad
or,latcnicadeobservarcomportamientosesunamaneradeobjetivar,hastadondeseaposible,el
procesodeevaluacin.Lallavedeestaherramientadetrabajo
esobservar laconductadelaspersonassobrelabasedeunaseriedecomportamien
tosdadospreviamen-tecomoejemplos(
Diccionariodecomportamientos
)

El grfico precedente le serde


muchautilidad, en especial cuandodebaexplicarleaun clienteinterno cmo

sedeberealizar unaevaluacindecompetenciasyllegar aalgunaconclusin


medianamenteobjetiva. Las
competencias, como su definicin lo expresa, son caractersticasprofundasde
personalidad,peroesacaractersticanodeberdesvelar asuclienteinter-no:l sl
o deberobservar lo queesvisiblealosojos,
loscomportamientosque, luego de que
han sido reconocidos, debern ser contrastadoscon loscomportamientostipoq
ueidentificanlascompetenciasysusgrados.Deestemodo,yatravsdeunaexplica
cin grficaysimple,podrquitarledramatismoalasituacin.Esteesquematambinserdeutilidadparaaquellosquenoten
ganprcticaprofesionalpreviaenlametodologadegestinderecursoshumanosporcompe
tencias, con el mismo propsito yaexpresado:diferenciar entrecompetenciasycomportamientos,yaqueslopodremosobservar estosltimos.Si los
comportamientospermitenllegar aladeterminacindelascom-petencias,el
talentopodradividirsedel siguientemodo.

En el ejemplo del grfico


precedente,correspondienteaunaposicindealtoliderazgo,el talentoseencontr
aradivididoenlassiguientescompe-tencias
Adaptabilidadal cambio Innovacin Cosmopolitismo Desarrollodeperson
as Liderazgo Comunicacin Direccindeequipos Entrepreneurial tica Pr
udencia Justicia TempleUnapersonacon talentoparaser un
altoejecutivodebertener un al-to desarrollo
delasmencionadascompetenciaso deotras, si as lo requirieraunnegocioenparticular.Slohemostomadodocecompetenciasrelevantesamodo deejemplo,lascualesson,adems,lasquerepresentan elperfil
deunaltoejecutivo
30
.Deacuerdo con lo expuesto hastaaqu,paratener xito
en un puestodetrabajoserequierenciertascompetenciasquemarcarnladiferen
ciaen-treun desempeomalo,unoestndar yunosuperior,peroal mismotiem-po
sern necesariosciertosconocimientos. Segn nuestraexperienciaprofesional, laproporcin entreamboselementoseslaquesemuestraen

elgrficosiguiente,dondeserevelaquetienemayorpesoosignificadolaparteblandaosoft,quetcnicamentesedenominacomocompetencias.Analiza
ndoel grficodelapginasiguiente,yaceptandoquelasdocecompetenciasmenci
onadastienenrelacinconunpuestoejecutivoalto,se-rnecesario quequien asu
maestepuesto conozca, adems, acercadelosmercadosofinanzasoalgnotrote
maimportantesegnlaorganizacindelaquesetrate. Sin embargo,
sin lascompetenciasmencionadasaun con-tandocon
losconocimientos esapersonanopodrllevar adelantesufuncin.Encambio,siposeeunaltodesarrollodelascompetenciasycarecedealgunosd
elosconocimientosnecesarios,podradquirirlosopedir soporteaalgncolaborad
or quelosposea.

Todohastaaquparecesencilloymeramentedescriptivo.Eltemaquenosocupare
n estaobraserquhacer cuandounapersonaquenotieneun altodesarrollodelascompetenciasquesupuestorequiere,logredesarrollar eltalent
onecesarioparadesempearcorrectamentelafuncinqueseleasigna.
Lapropuestadeestaobra:laaperturadel talentoencompetencias
Losesfuerzosparael desarrollodel talentohumanoquehacenlasorganizacionessuelenserimportantes,oal menosexisteunafuertepreocupacinalrespect
o.Muchosdirectivos,preocupadosporeltema,noencuentrancmoencararlo.Com
o severmsadelante, en ningn caso tratamosdedecir queeldesarrollo del ta
lento humano puedeser sencillo o mgico;por el contrario, presentamuchasdificultades. Admitiendo estarealidad, yconsideran-do ad
emsque si el desarrollo esposible este
demandar cierto tiempo,nuestrapropuestaconsisteen,primero,determinar q
usignificael talentoparaunadeterminadaposicin laboral,yluego expresarlo e
n trminosdecompetencias. Tener talento para una
determinada posicin quiere decir poseer unciertonmerodecompetencias,en
ungradodeterminado.Comosedesprendedelgrficosiguiente,alsegmentarseeltalentoencompetencias,lacomparacindeltalentorequeridoversuseltalentodelapersonaevaluadapermite,asuve
z,segmentar labrechaexistentecompetenciapor competencia.

Paralosqueno estn familiarizadoscon lametodologadegestin


derecursoshumanospor competencias,esoportunorecordar quelascompetenciasseexpresan atravsdeunadefinicin yquelasmismasseabren,
asuvez,engrados.En nuestra metodologa de
trabajo, hemosdesagregado an mslascompetencias,llevndolasal nivel de
comportamientosobservables
31
,locual espertinenteparaquitar el halo demisterio o
magiaquepuede,ysuele,dr-seleal talento.Enel ejemplopresentadoenel
grfico,el talentodel
altoejecutivofuedesglosadoencompetenciasqueasuvezsepuedenabrir engrad
os,yestosencomportamientosobservables.Apartirdeestaaperturasepuedeeval
uarel talento, detectar lasbrechasy, si bien no sersencillo, tambin emprender accionesparamejorar el talento, all donde

lasbrechasnosindiquenqueesnecesario.Sinosquedamosconlaideadequeunape
rsonaes
competenteono,
quetalentoesun
conjuntodedonesnaturalesosobrenaturalesconqueDiosenriquecealoshombres
,estosconceptostendrnunefectoparalizante,quenonospermi-tiraccionar
sobreel talentodemodoalguno.Si seaceptanuestrapropuestadequeel
talentopuedesegmentarseencompetencias,sepodractuar,tantodesdeunapos
turaindividual comodesdelasorganizaciones,paradesarrollareltalentoatravsdeaccionesdirigidasaincr
ementar lascompetencias,oguiandoalaspersonasparaquelohagan.
NOOLVIDARParaunexitosoprogramadedesarrolloprofesional delaspersonassed
ebentenerencuentalosconocimientosrequeridosporlaposicinquelapersonaoc
upaenel
presenteocualquierotraqueeventualmentepuedaasumirenelfuturo.En nuestro
trabajo no hemos tomado en cuenta los conocimientos, no porquelosmismosnoseanimportantes, sinoporqueestaobraestdedicadaatratar
exclusivamente el aspecto
diferenciador
quepermitealcanzarunde-sempeosuperiorenlaspersonas, esdecir, lascompet
encias.

SUMARIO TALENTOHUMANOY COMPETENCIAS


3
Definicinde
talento
:segnel diccionariodelalenguaespaola, talentoesel con- juntodedotesintel
ectualesdeunapersona. Apartirdeestadefinicinsernecesariodiscernircmoestconformadodichoconjunto.Enlaperspectivadelagestin
derecursoshumanosporcompetencias, eseconjuntodedotesintelectualesconsi
s-teen lasumatoriadedos subconjuntos: los conocimientos ylas
competencias: sinembargo, sernestasltimaslasquedeterminarnundesemp
eosuperior.
3
Definicinde
competencia
: el trminocompetencia hacereferenciaalas caractersticasdepersonalidad,
devenidascomportamientos, quegeneranundesempe-oexitosoen un
puestodetrabajo. Cadapuestodetrabajopuedetener
distintascaractersticas en empresas y/omercados diferentes.
3
Parael desempeoenunpuestodetrabajoserequerirunaciertacantidaddeconocimientosycompetencias.
Delainterseccindelosdossubconjuntosmenciona-dosselograrel
talentorequeridoparaundesempeosuperior.
Comoenestaobraslosetratarel temadel talentoen el mbitodelas
organizaciones, otras esferasdeactuacin, comolasartsticas, deportivasofami
liares, slosemencionarnparaproporcionar ejemplos quepermitan
ilustrar mejor las ideas quesedeseadesarro-llar. Para ocupar cualquier clase
de posicin se requiere algn tipo de
mezcla, deproporcinentreconocimientosycompetencias. El tipodeconocimie
ntosycompe-tenciasvariardeposicinenposicin,
deorganizacinenorganizacin.
3
Lainterseccin delos dos subconjuntos (conocimientos ycompetencias) noes
su-ficienteparadefinirel desempeo; faltaalgoms:
lamotivacin. El talentoparaundesempeosuperior severificaen
muchas ocasiones en conjuncin con lamotiva-cin; esdecir,
cuandoademsdel compromisoconloquehace,
lapersonatienesupropiamotivacin por ejemplo, porquelatareaarealizar
coincidecon sus intere-sespersonales, porcoincidenciaconsuspreferencias,
oporcualquierotromotivo.Enesoscasoslasumaesdeconocimientos,
competenciasymotivacin. Lamotiva-cin
hasidoestudiadapor muchos autores, entreellos por David McClelland, queha
definidolostressistemasimportantesdemotivacinhumana:1)loslogroscomomo
tivacin; 2) el podercomomotivacin, y3) lapertenenciacomomotivacin.
3
Comportamientoes aquelloqueunapersonahace(accin fsica)
odice(discurso).UncomportamientoNOesaquelloqueunapersonadeseahacerod
eciroquepien-saquedeberahacerodecir.
3
Larelacinentrecomportamientosycompetenciasylafiguradel rbol: loscompor
-tamientoshacenvisibles, desdenuestrointerior,

lascompetencias(capacidades)yel conceptoquecadaunodenosotros tienedes


mismo(cmousamos nuestrascapacidades); deesemodo, los comportamiento
s constituyen lapartevisibledelacompetencia.
3
Lapropuestadeestaobraes
laaperturadel talentoen competencias; dividirloenpartesdemododeaccionarso
brelasmismas.
Captulo2Desarrollodel talentohumanobasadoencompetencias

El desarrollodel talentohumano
Paradesterrar laideageneralizadadequetalentoes
undonquesetieneonosetiene
, ypoder tomar accionesparasu mejora,
nuestrapropuestaconsisteen trabajar apartir delascompetencias; no detodas,
sino deaquellasqueun puesto detrabajo requiereparaalcanzar
unaperformancesuperior. Laexcepcin respecto deestecomentario,
como todoslosquetrabajan en laespecialidad yasaben, laconstituyen aquellas
personasqueseencuentranenunplandecarreraoplandesucesin:enestoscasos,l

ascompetenciasadesarrollar sern
lasdelanuevaposicin aocupar.Sindejardereconocerlaimportanciadelosconoci
mientosenlaperfor-mancedelaspersonas,apartir
deestecaptuloslonosocuparemosdel de-sarrollo decompetenciascomo
lamaneramsadecuadaparael desarrollodel talentohumano.Al
menosseharfocoen esteaspecto,aunqueel
temareferidoalosconocimientospuedeser mencionadodemaneracolateral.

En el grfico
semuestran docecompetencias, aunqueno en todosloscasosdebenserestas,ni
tampocotienenqueserdoce.Deberanalizarselasquecadapuesto detrabajo
requiera. Detodosmodos,
laideaeslamisma:el desagregadoencompetencias,quesertil nosloparalaev
aluacindeestas,sinotambinparasuposteriordesarrollo.Paraqueesteseafructf
ero,deberbasarseen un adecuadodesgloseen competencias,esdecir,en una
correctadefinicindecompetenciasconrelacinalpuestodetrabajoy,desdeya,segn laMisin ylaVisin delaorganizacin.Estetemanosertra-tadoen e
staobra.
Desarrollodecompetencias: unpocodeteora
Qusignifica
desarrollodecompetencias
Peter Drucker escribaen 1989
1
:
Laeducacin setransformaren lasprximasdcadasmsdeloquelohahechode
sdeque,hacemsdetrescientosaos,fuecreadalaescuelamodernagraciasal libr
oimpreso. Unaeconomaenlaqueel conocimien-tohallegadoaserel verdadero
capital yel primerrecursoproductorderiqueza, formulaalasinstitucioneseducativasnuevasyexigentesdemandasdeeficaciayresp
on-sabilidadeducativas
.Continamsadelante:
Tendremosqueredefinirel conceptodepersonaformada. Estncambiandodemo
doespectacularyrpidolosmtodosdeaprendizajeydeenseanza,enpartecomor
esultadodenuevosdesarrollostericosso-breel procesodecomprenderyaprende
r,yenparteporlanuevatecnologa.

Druckerplantea, adems, una relacin muyinteresante


entre tener informacin yqueestasetransformeenalgotil.
Cmolograrqueestoltimosuceda?Atravsdeun aprendizajeorganizado,siste
mticoycon objetivos.Finalmente,sibienlaobradeDruckeresinteresanteentodasuextensin,tomarunltimoco
nceptoconrelacinalatemticaquenosocupa:
Lasociedaddelconocimientorequierequetodossusmiembrosaprendanaaprender.
Como autoradelibrosmuchasvecesmeencuentro, anteperiodistasuotrasperson
as, expresndomeen contradel fotocopiado demateriales, defendiendolapropiedadintelectual.Conceptoal que,desdeya,adhieroentodasuextensin.Sinembargo,respectodeltemapuntualdeloslibros,mesor-prendo
frente a la actitud de muchos
colegas docentes, muchas veces conposicionesmsencumbradasquelamaen
lajerarquauniversitaria,quesugierenlaprcticadelfotocopiadodiciendoenocasiones:
Puedenhacercopiasdeestematerial, peronodiganquetienenmi autorizacin.
Por qumesorprendodeesto?Porquecreoqueel mejor
consejoqueselepuededar aunjoven(onotanto)
esquetengasupropiabiblioteca.Un profesional sin bibliotecaesco mo un
pintor sin pincel.Un profesional decualquier disciplinadebeaprender permanentementeyen ocasionesdesaprender paraaprender lo nuevo;par
aello,comobienlodiceDrucker,sernecesario
aprenderaaprender.
Cuando setrabajacon adultos, como sucedeen el mbito delasorganizaciones,ladificultadmayor est,frecuentemente,en
quesedebelograrque laspersonasdejen de lado conocimientosobsoletosylosre
emplacenporotrosnuevos.Enel casodelascompetenciasel problemaesmuchom
sdifcil an:laspersonasdeben cambiar
comportamientos,hbitos.Paralatransmisindenuevosconocimientossesugier
eentodosloscasosundoblecamino:losconocimientostericossumadosalaexperimenta-cin
prctica, como unaformadecomprender mejor
latemticaydefijarlosconocimientos. En ocasioneslaspersonasrechazan
loscambios,
yunaformadedebilitar susbarrerasfrenteaestosesatravsdelaexperimentacin. Cuando unapersonapuedellevar asu universo cotidiano losconocimientostericos,sesientemsprocliveaaplicarlosen el daada.Si lacapacitaci
n deadultostienetodasestasdificultadescuando tanslodeconocimientossetrat
a,imaginemosloquesucedecuandoselespi-de a personasadultasque
modifiquen mucho o poco suscomportamien-tos Desarrollodecompetencias
implica
cambiodecomportamientos
.Cuando se hace
referencia a la necesidad de capacitar en materia decompetenciasseutilizael
trmino
desarrollo
comounaformadeincluir den-tro del mismo concepto
tanto lacapacitacin como el entrenamiento.
Losdistintosespecialistascoinciden en este aspecto. Para modificar comporta-

mientosse requiere de un proceso que


explicaremosdetalladamente msadelante. Esteproceso
deaprendizajequepermitecambiar comportamientosnoselograsloconociendoacercadeltema.Nosetratadelafrmuladelintersc
ompuesto,queunavezconocidaseaplicaenel trabajoo,si selaestudienaosmsjvenes,tomandounlibrodelabibliotecasepuederefres-car el c
onocimientoycalcular el intersrequerido.(Por favor,noquierode-cir que
lasmatemticassean simples, slo lo menciono como un ejemplopara
explicar una idea.) Cambiar comportamientosesun proceso muchomslargo
ydificultoso. Sin embargo, en el mercado existen tambin falsosespecialistas
que pretenden hacer creer que a travs de cualquier cursoprearmado
quecomnmentesedenominan enlatados esfactiblemejo-rar comportamie
ntosrelacionadoscondeterminadascompetencias.
Por lotanto,ustedpodrasistir aactividadessobre
Trabajoenequipo,Lide-razgo
ocualquierotracompetencia,dondeenochohorasledirnsiesunbuen
o mal trabajador en equipo;si usted esun buen lder o slo
ayuda
al lderperoal finalizar nosabrcmomejorar sucomportamientoparaadquirir
unnivel msalto delacompetencia. Por qu?
Porqueestasactividadespuedensermuybuenasparapredecircomportamientos;
puedenserutilizadasamodode
assessment
(mtodoparalaevaluacindepersonas),peronosontilesconrelacin aaquello p
aralo quedicen quesirve: mejorar comportamientos,cambiarconductaspara
pasardeunnivel aotrodelacompetencia.Ojalestofueseposible.Si
fueratansencillo,todaslaspersonaspodrantomar
uncursodelascompetenciasmsrequeridasenel mercadoosobreaquellasqueles
in-teresanenparticular,yrpidamentemejorar.Lamentablemente,noesas.
Nuncatuvo,estandoen un hotel 5estrellasoen unaempresadeservicios,lasensacin dequeel empleadolesonreadelabocaparaafuerapero quesuactituderadecontrariedad,cuando no defastidio?En estoscasoshafalla
dolaseleccinyel
entrenamiento.Sevetodoslosdas.Primero,falllaseleccin,porquenoescorrecto
loquemuchoshacen:Tomamosalagen-teyluego laentrenamos; serequieren ci
ertascompetenciasmnimasparaocupar unaposicin,ciertabasedelacompeten
ciaparaluegodesarrollarla.Segundo,fallel entrenamiento:lapersonasonrepor
quelehan
dichoquedebesonrer,peronolehandichoporqu,niparaqu,nicmo.Nohandesarrolladoenesapersonalacompetencia
Orientacinalcliente,
sinoquelehandadoun cursodeatencin al
cliente,yquizesapersonanodeseesonrerydebatrabajar en otraposicin. Lose
ntrenamientossobre
Atencinal cliente
soneficacescuandolaspersonastienenlacompetencia
Orientacinalcliente.
Siestaestuvieseenel gradoquesedenominaNodesarrolladaosea,lacompetenciapor debajo desunivel mnimo selepodrdar aesapersonatodalacapa
citacindisponibleysloselograrunasonrisadeplstico. Tambin
seescucharn vocesdepersonasquedirn:Nohaynadapa-rahacer,senacecon
tal ocual competenciayyaest!.No estamosdeacuerdo ni con

unosni con otros. Pero antesdecontinuar veamosel significadodelapalabradesarrollo.Segn el diccionario de la


Real Academia Espaola
2
, en su segundaacepcin(figurado)
desarrollar
significa:acrecentar,darincrementoacosasdel orden fsico, intelectual o
moral, y
desarrollo
: accin yefecto dedesa-rrollar odesarrollarse.
Segnel
Diccionariodelespaolactual
3
,laprimeraacepcinde
desarrollar
es:dar mayor
magnitudorelevanciaaalgo,ylasptimaacepcin:crecerhastaalcanzar el grad
o demadurezo perfeccin. Estaltimaes, sin lugaradudas, ladefinicin que
msse aproximaal significado de laexpresindesarrollodecompetencias.Por
lotantopodramosdefinir
desarrollo
como
lasaccionestendientesaal-canzarel gradodemadurezoperfeccindeseadoenfu
ncindel puestodetrabajoquelapersonaocupaenel presenteoseprevqueocup
armsadelante
.Cuando hablamosdeautodesarrollo decompetenciasnosreferimosalasaccio
nesquecadaunoquiereencarar paraalcanzar el nivel demadurezoperfeccinqueenesacompetenciadeseatener.Paraqueestoseafactibledebertomarsealgnparmetrodecomparacin,por ejemplo,laevaluacindedesempeouotraevaluacinquehayadeterminadoel gradodedesarrol
lo,queun individuotiene,ono,deunaovariascompetencias.Por lo tanto, cuando
sehablade
desarrollodecompetencias
sehacerefe-renciaaunaseriedeactividadesqueserealizan con el propsito dem
ejo-rar laperformanceoel desempeoen unacompetenciaen particular.
Desarrollodecompetencias:cmotratanel temaotrosautores
Nosreferiremosavariosautores,haciendomencinespecialdetresquenoshan ser
vido de
referentesen todo nuestro trabajo sobre competencias: laprofesorafrancesaCl
audeLevy-LeboyerylosnorteamericanosLyleM.ySig-neM.Spencer.ClaudeLevyLeboyer
4
planteacuatropreguntasconrelacinal autodesarrollo decompetencias, quehemosdealgn modo adaptado en loscuatropuntossiguientes.1. El lugar queocupael desarrollodecompetenciasen
el conjuntodeactividadesdeformacin.2. Larelacin entrelaexperienciayel des
arrollo decompetencias. Silaspersonasno aprenden aaprender, seguramente
no lograrn eldesarrollodesuscompetencias.
3. Elrolqueejercen,enlaprcticaprofesional,losresponsablesdeRecursosHumanoso deFormacin. Laseventualesactividadesenfocadasatemasdecompetenciaslogran el desarrollodeestas?4. Lasactividadespa
rael desarrollo decompetenciasdeben ser indi-

vidualesopueden ser grupales?


Paralaautorafrancesa,elautodesarrollodecompetenciasylaformacintradiciona
l noserefierenalomismo.El desarrollodecompetenciasnosere-lacionacon
nuevastcnicaspedaggicas.Por el contrario,esuna
actitud
quedebeadoptar quien quieradesarrollar suscompetencias, actitud quepuede
ser compartidayreconocidacomotal por lasuperioridaddelaempresa.
Desdeestepuntodevista,el desarrollodelascompetenciasnopuedeserobjetode
manualespedaggicosynoesunaactividaddeformacin
colocadabajolaautoridaddeunresponsable.Serefierealavoluntaddeunomismod
eintentarconcretarsusposibilidadesdedesarrolloyencontrarlosmediosquefavorecernestedesarrollo,inclusoaunqueesteesfuerzodebahacerseencontactoconlosresponsablesdelagestindelosrecursoshumanosenlaempresa.
SegnLevy-Leboyer,nosepuedenelaborar planesdedesarrollomnibus.Volveremossobreestetemamsadelante;esimportantereflexionarsobreestepunto,yaqueserefiereaunaprcticahabitual en muchasempre-sas. Por
ejemplo, cuando en el momento derealizar un plan
deformacinlaempresadefinaqueparael ejerciciosiguienteseincluircapacitaci
nso-bretal o cual temticacon relacin acompetencias, pensando que, dees
emodo,estdesarrollandocompetenciasverdaderamente.En laactualidad,
yaincorporado el concepto decompetenciasalages-tin
empresarial,el desarrollodeestasseubicaen un
lugar diferente.En lasetapasinicialesdelacarreradeunapersonaselesuelebrinda
rfuertecapaci-tacinentemasrelacionadosconel
conocimiento.Bsicamente,estoobede-ceadosobjetivos:complementar laform
acindeorigeny/oquelapersonaadquieraconocimientosrespectodeaspectosesp
ecficosdelaorganizacinysusproductos. Laformacin en competencias, por s
u parte, puededarseenlasetapasiniciales,peroengeneralseverificaenetapaspo
steriores.Nosedes-tinaapersonasqueseestn integrando
alaempresasino aaquellasqueyaocupanunpuestoenella,conel objetivodehacer
lasmseficaces.Laformacinencompetenciasacompaaaunapersonaensucrecimiento.
Lasorganizacionessepreocupanporcrearcondicionesfavorablesparaquesusem
pleadosdesarrollen suscompetencias. Adquirir nuevascompetenciasnoesuna
actividadanterioral trabajooqueseefectaapartedel trabajo;serealizaenel tran
s-cursomismodel trabajoymedianteeste.
(Levy-Leboyer.)Lascompetenciasno son cualidadesinnatasquelaexperienciano
ha-cemsquedesarrollar.Sonelproductodeunaexperienciabuscadayexplotadaactivamentepor aquel queparticipaen ella, experienciaquepermitelainteg
racinconxitodelosconocimientosyde
l savoir-faire
afindecons-truir competenciasinditas.Porlotanto,unplandedesarrollodecomp
etenciasnopuedeserorganizadodelamismamaneraquelosplanesdeformacinenconocimientos.
Laclaveparaeldesarrollodelascompetenciassebasaensacarpartidodelaspropias
experienciasdelapersona,yqueestaadopteunaactitudcrticaencuantoalamaner
acomosepercibenyseresuelvenlosproblemas,yseacapazde
analizar suspropioscomportamientos, identificar lasfuentesde
posiblesproblemas y, finalmente, saber aprovechar activamente estas
observaciones.Con un detalleimportante:noslosetratadetener en
cuentalascompeten-

ciastradicionales,lasempresasnecesitancontarcadavezmsconnuevascompetencias.Por lotanto,lacapacidaddeaprender escadadamsrequerida.


Levy-Leboyer
5
diceque
loideal seraposeerunalistadecompetenciasyasuladounalistadelasexperiencia
squepermitensudesarrollo.
Si confeccionramosun ejemplo,sepodrarealizar,por cadaposicin,un
listadodeaquellasex-perienciasquepermitiranel desarrollodelascompetencias
necesarias.Unlistadodeestanaturaleza,quenosotroshemoselaboradoypresenta
mosenestaobra,distadesersencilloyslopodrserunagua,yaquelasexperienciasnotienen en todaslaspersonaslosmismosresultados.Si tomamosunaactivid
admuypopular,comoel ftbol undeportenetamentedeequipo,veremosquenonecesariamentesuprcticadesarrollalacom
petenciadetrabajo en equipo por igual en todaslaspersonas.
Estopuedeobservarseparticularmenteen
lasgrandesestrellasdeestedeporte,entre lascualesfrecuentemente se verifica
n comportamientosopuestosacualquierdefinicindetrabajoenequipo.
Estosignificaquelaexperienciadeportivano sirve?No, slo muestraquelamism
aactividad no desarrollalascompetenciasdelamismamaneraen todaslasperson
as.Msalldees-tecomentario, esimportantedestacar queaqu encontramosun
elementoimportanteparael desarrollodecompetencias:
laexperiencia
.
LevyLeboyernosereferaaundeporte,comoenelejemplomencionado,sinoalasexperie
nciaslaborales.Comoesobvio,estasdesarrollan oponen en juegovariascompete
nciasalmismotiempo.Sinembargo,elfenmenoessimi-lar. Unaactividad cualqui
eradesarrollavariascompetencias; por ejemplo, ellanzamientodeunnuevoprod
uctoenunplazobreverequeririniciativa,toleranciaalapresin,innovacinyconfianzaens mismo,slopormencionaralgunas.El desarrollodeestascompetenciasnoserigual entodaslaspersonas.
Si laexperienciaseconsideraun camino vlido
parael desarrollo decompetenciasaun con lalimitanteexpresada, sedebern
analizar lasdi-ferentesvariantesquesepueden presentar con relacin alasexpe
riencias;enespecial,experienciaeneltrabajooexperienciaenunentornodeaprendizaje.Desarrollaremosestosdosconceptosmsadelante.Como severluego,
laexperienciaserformativaen lamedidaen
queexistaevaluacinyretroalimentacin(feedback).Cuandoestosucede,laexpe
-rienciaesformativatantoen laperspectivadelaempresa(empleador)
comoenladelaspersonasintervinientes(empleados).
Laorganizacinpuededesempearunrolimportanteenlacreacindecondicionesfavorablesparaeldesarrollopers
onaldelconjuntodeindividuosqueconstituyensusrecursoshumanos
(Levy-Leboyer).Msadelantedicelamismaautora:
Laexperienciaesunacondicin
sinequanon
delaadquisicindelascompetencias, peronosiempreestil.
Paraluegocontinuar:
Adquirir competenciaspuedeparecer una actividadespontnea; dehe-cho, req
uiereunaactitudfavorable:antesdelanuevaexperiencia, preparndoseparaconsiderarlaalavezcomoun retoycomounaocasin dedesarrollopropio; des-

pusdelaexperiencia,tomndoseuntiempoparareflexionarsobreloquehasucedi
doyparaextraerconclusionesnecesarias.
Levy-Leboyer diceque
noseaprendeaaprenderescuchandolasleccionesdeunmaestro;sehacereflexion
ando,unomismooconayudadeuninterlocutorcompetente,sobrelasocasionesenqueunohaadquiridocompetencias,sobreloquehaapr
en-didoylamaneracomolohaaprendido
Losdiferentesestilosdeaprendizaje
ContinuandoconelanlisisdelaobradeLevyLeboyer,observamosqueellaenfatizaquecadaunodenosotrostieneunestiloparti
cular deaprendizaje.Estosestiloscognitivossonesencialmenteformasdetratar
lainformacindisponible,incluidoslosretornosdeinformacin.
Losestiloscognitivostienen rasgosindividualesquedeterminan lafor-maen quec
adauno denosotrostratalainformacin, organizanuevosda-tosy,
por estehecho, construyenuevascompetencias. Son determinados,
alavez,por lascaractersticasintelectualesypor losprocesoscognitivospropiosdecadauno. Hayquedistinguir entre
estilo
y
aptitud
: lasaptitudesco-rresponden alasposibilidadesmximasdecadauno;losestilos,a
lamane-rapersonal detratar lainformacin.ContinaLevy-Leboyer:
Porquinteresarseporlosestiloscognitivos?
Porquecadaunoaprendemejorcuandolaactividadpedaggicacorrespondeasupr
opioes-tilodeaprendizaje
.Laautorafrancesacitaensuobrael trabajodeD.A.Kolb(
Experiential learning: experienceasasourceof learninganddevelopment,
EnglewoodCliffs,PrenticeHall,1984),queserefierealamaneracomocadaunopercibeytr
atalasinformaciones. Kolb distinguecuatro estilosdeaprendizaje,cadaunodeloscualescorrespondeaun tipodeaprendizajequees,alavez,el
preferidoyel mseficazparael individuoen cuestin.

Sobreesto Levy-Leboyer haceel siguientecomentario:


Aunquetodavaseannecesariasinvestigacionesparavalidarestatipologayparas
ealarconmsfia-bilidadlosestilosdeaprendizajepropiosdecadauno, el hechod
etratar laadquisi-cin decompetenciasapartir deexperienciasconcretascomou
n procesopermitedistinguirperfectamentelafasequeconsisteenreunirinformacionesylaqueconsiste
entratarlas.Elloayudaacomprenderporqulaexperienciamismanobastaparaco
ns-truircompetenciasyajustificarel papel
delascondicionesempresarialesydelasdi-ferenciasindividuales.
ParaSpencer ySpencer
6
,un entrenamientobasadoen competenciasyactividadesparael desarrollo deb
eincluir programasformalesdecapacita-cin, centrosdedesarrollo
parael feedback (retroalimentacin), guaspa-rael autodesarrollo,
videosyprogramasdecomputacin paralaautocapacitacin,asignacionesespeciales(tareasoproyectos),programasdetutora(ment
oring) yunaculturaorganizacional quefomenteel incrementodelascompetencia
s.SpencerySpencer,aligualqueLevy-Leboyer,citaneltrabajodeKolbuti-lizandoel
grficodelapginasiguiente,dondesevuelcanestosconceptos:
Conceptualizacinabstracta
:unanuevateora,ideaoseriedeinstruccio-neshowto(cmohacer para...).
Experimentacin activa
: poner en prctica una teora abstracta, idea oinstruccionesparahacer algo.

Experienciaconcreta
:retroalimentacinsobrelosefectosdeloscomportamientosdeunaexperienciaen particular.
Observacinreflexiva
: pensar acercadelo sucedido, llegando quiz a
modificar teoraspersonaleso ideassobrecmo comportarseen el futuro.

Continuando con el texto deSpencer ySpencer, losautoresdicen


enunbreveresumenlosiguiente:queapesar
dequeusualmenteseprefierenunao dosmanerasdeaprendizajesobreotras,el
aprendizajedeadultosesmseficienteparacadapersonasiloscuatroelementosse
conectan(actuan-do unossobreotros), como semuestraen el grfico
precedente. Dan el si-guienteejemplo:paraensear lacompetenciaDesarrolla
r aotros, el instructor brinda una conferencia sobre cmo usar el estilo gerencial decoachin
g(experimentacin activa); luego
seintentaquelosalumnosusencomportamientosdecoachingen un
juegosimpledenegocios,dondeunapersonatienequedirigir
aotraparaquehagaalgo,por ejemplo,construirunatorreusando
bloques(experimentacin activa).Deestamanera,tantoel gerentecomo
el trabajadorexperimentan losefectosdeloscomportamientosgerencialesqueayudan o dificultan el cumplimiento
delatarea.Continan los autores citados
diciendo que luego de la simulacin, losalumnosreflexionansobrequfuncion
yquno(observacinreflexiva) ysobrecmoellospodranmejorar sudesempeo
enunasegundaoportuni-dad(experimentacin activa).
El ciclodeaprendizajerefuerzaconceptosabstractossobrecmodesarrollar lahabilidad deotrapersonaparadesempear unatareayhabilidadesinterpersonalesprcticasparahacerlo.LosautoresSpencerySpencercitanlate
oradela
motivacindelaadqui-sicin
(motiveacquisition), un trabajo deDavid McClelland publicado enun paper
titulado
TowardaTheoryofMotiveAcquisition

(1995),dondeidenti-fica12principiospor loscualeslaspersonaspueden
adquirir o
cambiar elncleodesupersonalidad,rasgoscomomotivacionesyelconceptodes
mis-mos.Losprincipiosennuestraopinin puedenresumirseencinco:
1. Modeloconceptual.
Losestudiantesdebentener unnuevomarcocon-ceptual parapensar
acercadesuscomportamientos,
yrazonesparacreer en estenuevo modelo (investigacionesparabuscar cosas,
en-trenadoresconfiables,referenciasprestigiosas,confianzaenelentrenador,conexin con objetivosvaliososparael alumno).McClellanddefine un
motivo
como
una red asociativa impregnada deafectividad
.Unaguadepensamientos(unmodelo) consensacionespositivasin-corporadas.
2. Autoevaluacin.
Losalumnosdeben recibir retroalimentacin sobrecunto
delacompetenciaellosposeen ycmo eso secomparaconel nivel decompetenci
aqueledaraellosloquequierenenlavidapor ejemplo,xitoen management.
3. Prctica.
Losalumnosdebenpracticarusandolosnuevospensamientosycomportamientos,primeroenactividadessimuladasyluego,deapoco,en acti
vidadesdelavidareal.
4. Establecimientodeobjetivos.
Losalumnosdeben establecer objetivosyplanear el uso
delacompetenciaen actividadesimportantesdesusvidas.
5. Soportesocial.
Losalumnosdebentener uncontextosocialmentesegu-ro ydesoporteen el cual
aprender,
experimentar ypracticar nuevospensamientosycomportamientos.Seraaltame
ntedeseablequeel en-trenamiento convirtieseal grupo en uno nuevo yprestigi
oso,queha-bleunnuevolenguajecomn,compartanuevosvaloresyestcomprometidoenmantenervivoel
aprendizajeobtenidoporsusintegrantes.ParaSpencer ySpencer,
lateoradel aprendizajesocial
sostienequelaspersonasadquieren
habilidadesinterpersonalesapartir del modelo de
comportamiento deroles:observando eimitando aotraspersonasquedemuestranexitososcomportamientosenunasituacin.Estoscomportamientosmuestran alosalumnosatravsdenumerososejemplosreales,filmesovideosd
equmaneraunapersonacomoel alumnodesarrollalacompeten-ciaespecficaen
unasituacin determinada. Por ejemplo, seobservaaungerenteensituacindec
onducirunaevaluacindeperformance;losalumnos,acontinuacin,sonestimuladosparaqueimitendichorol,diciendolasmismas
palabras,con lamismaentonacin,comosi estuvieran interpretandoesepapel.Paraquelosgerentesaprendancmohacerundiscursocarismticoso
-brelavisin,comolomencionan Spencer ySpencer
7
,selespuedemostrargrabacionesdegrandesoradores,comopor ejemplo,Winsto
nChurchill di-rigindoseal pblico britnico durantelaSegundaGuerra,
Martin LutherKingensudiscurso
Yotengounsueo

(I haveadream),oJohnKennedyha-blandoal pueblonorteamericanoal
asumirlaPresidenciadesupas.Acon-tinuacin, losalumnosintentan dar un disc
urso sobrelavisin por s mis-mos, imitando y aun exagerando los roles
de Churchill, Luther King oKennedy. Laexageracin ayudaaromper inhibicione
scuando seesttra-tandodetener
nuevoscomportamientos.Numerosos estudios han mostrado que modelar co
mportamientos atravsde referenteseseficaz paracapacidadesinterpersonale
sdifcilesdearticular. Tambin haescrito sobreel
aprendizajesocial
Judith Gordon
8
, quienpresentala
teora del aprendizajesocial, queintegra otrosenfoques(conductista ycognitiv
o) conlaideademodelar oimitar comportamientos. Loseducandosprimeroobse
rvan a otrosquelessirven demodelo. A continuacin, seforman una imagenme
ntal del comportamientoysusconsecuencias. Porltimo, ellosmismosintentan
elcomportamiento. Si lasconsecuenciasson positivas, el educandorepiteel co
mporta-miento;si lasconsecuenciassonnegativas, nohayrepeticin.

Estemtodo
puedeaplicarsealacapacitacin en el trabajo yfueradeeste. Hemostrabajado e
xtensamenteestosconceptosen unainvestigacinrealizadacomosoportedeunp
roducto
9
quecomercializanuestraconsultora,tendientealdesarrollodecompetenciasenbasealaobservacindecomportamientosfueradel mbitodetrabajoyenrelacin,por ejemplo,coneltiempoli
bre;siempreconunpropsitodemejoraenmateriadecomportamientosrequeridosparael puesto
detrabajo quelapersonaocupaen estemomentouocuparen el
futuro. Judith Gordon sepregunta:
Cmopuedenlosadministradorespropiciarlaposibilidaddequetantoelloscomoo
trosaprendandentrodel mbitodel trabajo?
Sepuedenfijarenqueexistancondicionesadecuadasparael aprendizaje:ofrecerl
oses-tmulosadecuadosentreellos, informacin
omaterial ntegroycomprensible debefacilitarlaadquisicindecapacidades,co
nocimientosoactitudes.Losadministrado-restambin deben reforzar loscompo

rtamientosdeseablesqueseaprenden. Por ejem-plo, deben alabar loscomporta


mientosdelosempleadosquegeneran clientessatisfe-chos. Asimismo, deben in
cluir en el entornosealesquepropicien el aprendizaje. Aefectodemejorarlaca
pacitacinyotrasformasdeaprendizajeindividual, losadministradorespuedenemplearlaestrategiaplanteadaenel cuadrosiguiente:

Continuamoscitando
laobradeSpencer ySpencer sobreotrostemasqueserelacionan con
lotratadoalolargodetodaestaobraen materiadedesarrollodepersonasy,en
particular,desarrollodecompetencias.
Teoradel cambioautodirigido
Las investigaciones
sobre cambio autodirigido sostienen que los adultoscambian
suscomportamientoscuandosedan trescondiciones:1. Insatisfaccin con
unacondicin existente(actual).2. Claridadacercadelacondicin deseada(ideal
uobjetiva).3. Claridad acercadequhacer parapasar delacondicin actual
alacondicin ideal (acciones).
Medir eidentificar competencias
Dicen Spencer ySpencer
10
queJohn
Raven haobservadoquelaeducacinpor competenciashasido retrasadapor ladi
ficultad demedir eidentificarlascompetenciasaprendidas.Ensusprogramasger
encialesbasadosencom-petencias, la
AMA
11
haidentificado
lostrescriteriosutilizadosparamedir eidentificar competencias: desarrollo sobr
eun test operativo, demostracin
delacompetenciaenunasimulacin(assessmentcenter) ydocumentacindel
desempeoenel
trabajo.Estepuntomencionadopor Spencer ySpencer deberelacionarseconunc
omentarioanterior deLevy-Leboyer:
nosepuedenelaborarplanesdedesa-rrollomnibus.
Primero sernecesario evaluar (medir eidentificar competencias),yluegoanalizar qutipodemejoranecesitacadapersonaen par-ticular.
Guasdeautodesarrollo
Spencer ySpencer
12

presentan ejemplospara lasguasde autodesarrollo:leer libros,tomar cursos,c


omprometersecon actividades,buscar asignacio-nesespeciales,participar en u
narotacin positivadetrabajos,trabajar paramentores.Todolomencionadodebe
presentarsecompetenciapor compe-tencia.
Si laguaesinterna(paraunaempresaen particular) sepodranconsignar,
por ejemplo, losnombresdeposiblesmentoreso ttulosdetrabajosrealizadospor personasdelamismaorganizacin,etc.Igualmente,alprepar
arse una gua de autodesarrollo a medida de una organizacin sepueden me
ncionar ofertasdeentrenamientodentroyfueradelaempresa,oportunidadesdec
arreraycursosdisponiblesen universidadeslocales,entreotrasvariantes.Lasguasdeautodesarrollotendrngranutilidad(yuso) slosi s
edandoscondiciones: quelaspersonasseautoevalen y/o conozcan su evaluacin decompetencias,yquedeseen desarrollarse.Si ambascondicionesnoseveri
fican esdecir,si no seconocequsedebedesarrollar y/o no setie-neel deseode
hacerlo todoserintil.Msadelantenosreferiremosaes-tetemanuevamente.
Senge
13
ylasdisciplinasdelaorganizacininteligente
Si deaprendizajesetrata,nosepuededejardeanalizarymencionarlaobradePeter
Senge. En resumen, esteautor exponelatemticadelasiguientemanera:lasorg
anizacionesquetendrn unamayor relevanciaen el futuro
sern lasquedescubran cmo
aprovechar el entusiasmo ylacapacidad deaprendizajedelagenteen
todos
losnivelesdelaorganizacin.Lasorganizacionesinteligentesson
posiblesporqueen el fondo todossomosaprendices. El concepto
sepuedeutilizar en sentido amplio al pensarquelasempresasconformangruposporsectoroporalgunaotraunidaddeintere
ses,yunasaprendendelasotras.El estudiodelasbuenasprcticassueleser unafor
mainteligentedeaprender deotros. Por lo tanto, no hayquepensar
literalmenteen un equipo,aunquenosreferiremosmuchasve-cesal equipoen
s.Loquedistinguealasorganizacionesinteligentesdelastradicionalesyautoritari
asesel dominio de ciertasdisciplinasbsicasque se
denominanlasdisciplinasdelaorganizacin inteligente.DiceSenge:
En laactualidad, cinconuevastecnologasdecomponentesconvergenparainnovarlasorganizacionesinteligentes.Aunquesedesarrollanporsep
arado,cadacualresultardecisivaparaelxitodelasdems,talcomoocurreconcual
-quier conjunto. Cada cual brinda una dimensin vital para la construccin de
organizacionesconautnticacapacidaddeaprendizaje,aptasparaperfeccionarc
on-tinuamentesuhabilidadparaalcanzarsusmayoresaspiraciones.
LasdisciplinasdelasquehablaSengeson lasquesedescriben acontinuacin.
Pensamientosistmico
No requieremayor explicacin, lasorganizacionesen general funcionancomounsistema.Elpensamientosistmicoesunmarcoconceptual,uncuerpo
deconocimientosyherramientasquesehadesarrolladoen losltimoscincuentaaosoalgoms,yquesuponenunavisindel mundoextremadamenteintuitiva.
Dominiopersonal
Lapalabra

dominio
esutilizadaparaindicarel nivel existentedeunahabilidad.Lagenteconaltoniveldedominiopersonalescapazdealcanzarcoherentementelosresultadosquemsleimportan. En general, lo
consigueconsagrndoseaun aprendizajeincesante.El dominiopersonal
esladisciplinaquenospermiteaclarar
yahondarcontinuamentenuestravisinpersonal,concentrar lasenergas,desarr
ollarlapacienciayver larealidadobjetivamente.Eslabasedeunaorganizacinque
aprende,yaqueningunaorganizacin puedealcanzar un nivel msal-toqueel
desusmiembros.
ParaSenge, no siemprelosadultosseafanan por desarrollar rigurosa-mentesu
dominio personal.Muchosdeellos,frentealapregunta
ququie-rendelavida
respondenmencionandoaquelloquequerrancambiarodeloquedesearandespre
nderse.Ladisciplinadeldominiopersonal,encambio,comienzapor
aclarar lascosasquedeverasnosinteresan,paraponer nues-travidaal serviciode
nuestrasmayoresaspiraciones.
Modelosmentales
Losdenominados
modelosmentales
son supuestoshondamentearraigados,generalizacioneseimgenesqueinfluyensobrenuestromododecomprender el mundo yactuar. A menudo
no tenemosconcienciadenuestrosmodelosmentalesolosefectosquetienen sobr
enuestraconducta.Ladisciplinadetrabajar con modelosmentalesempiezapor v
olver elespejohaciadentrodenosotrosmismos:aprender aexhumar nuestrasim
-genesinternasdel mundo,parallevarlasalasuperficieysometerlasaunrigurosoescrutinio.Tambin
incluyelaaptitudparaentablar conversacionesabiertasdondeseequilibrelaindag
acin(actitudinquisitiva) conlapersua-sin,
dondelagentemanifiestesuspensamientosparaexponerlosalainfluenciadeotros.
Construccindeunavisincompartida
Durantemilesdeaosseharelacionadoel liderazgocon lacapacidadparacompart
ir unaimagendel futuroqueseprocuracrear.Noesimagina-bleunaorganizacin c
on un desarrollorelevantequenotengametas,valores,misiones,yqueestosnosean compartidoscon laspersonasquelaintegran.Estoseverificabajodiferentestiposdeliderazgo.Cuandohayunavisingenui
nalagentesobresaleyaprendenoporqueseleordenasino porquelo desea. Mucho
slderestienen visionespersona-lesquenuncasetraducen en
visionescompartidasoestimulantes.Con frecuencia,lavisincompartidadeunacompaagiraentornodelcarismadellder,od
eunacrisisqueacicateaatodospor un tiempodeterminado.Laprcticade
lavisin compartidasupone aptitudesparaconfigurarvisionesdel futuro
compartidasque
propicien un compromiso genuinoantesqueunmeroacatamientodedirectivas.A
l dominarestadisciplina,loslderes aprenden que es
contraproducente tratar de imponer una visin,por sinceraquesea.
El aprendizajeenequipo
Peter Senge
14
sepregunta:

cmoesposiblequeungrupodetalentosos
managers
conuncoeficienteindividualpromediode120puedantenercomocolectivouncoefi
cien-teintelectual de63?
Paraesteautor,ladisciplinadel aprendizajeabordaestaparadoja.
Cuan-dolosequiposaprenden deveras, noslogeneran
resultadosextraordinariossinoquesusintegrantescrecenconmayorrapidez.
En otrapartedelaobradice:
lasorganizacionessloaprenden atravsdeindividuosqueaprenden.
El aprendizajeindividual nogarantizael aprendizajeor-ganizacional, peronohay
aprendizajeorganizacional sinaprendizajeindividual.
ParaSenge,
ladisciplinadel aprendizajeenequipocomienzaconel dilogo,lacapacidaddes
usmiembrosparasuspendersussupuestoseingresarenunautnticopensamientoconjunto.
Ladisciplinadel dilogotambinimplicaaprender areconocer lospatronesdeinteraccin queerosionan el aprendizaje.Lospatronesdedefensaamenudoestn profundamenteenraizadosen el
funcionamientodeungrupohumano.Si noselosdetecta,atentan contrael
aprendizaje.Si selosdetectayseloshaceaflorar creativamente,pueden acelerar
el aprendizaje.El aprendizaje en equipo es vital porque la
unidad fundamental deaprendizajeenlasorganizacionesmodernasnoesel
individuosinoel equipo.Si losequiposnoaprenden,laorganizacinnopuedeaprender,sintetizaSenge.
El aprendizajeenequipoesel procesodealinearseydesarrollarlacapacidaddeune
quipoparacrearlosresultadosquesusmiembrosrealmentedesean. Seconstruyes
obreladisciplinadedesarrollarunavisincompartida. Tambinseconstruyesobre
el dominiopersonal,
pueslosequipostalentososestnconstituidosporindividuosta-lentosos.
Sinembargo,diceSenge,
lavisincompartidayel talentonosonsuficientesparaaprender.
Siguemsadelante:
El aprendizajeindividual, enciertonivel, esirrelevanteparael aprendizajeorgani
zacional.Losindividuosaprendentodoel tiempoysinembargonohayaprendizajeorganizacional.
Senge asegura que el aprendizaje en lasorganizacionestiene tresdimensionescrticas:
1. Lanecesidad deresolver problemascomplejos.
Losequiposdebenaprender autilizar lasmentesbrillantesynofijar
el nivel del equipopordebajodel deunapersonaenparticular.El
equipodebeaprove-char lasmentesbrillantes.2. Lanecesidaddeunaaccin
innovadoraycoordinada.3. Elrolquelosmiembrosdeunequipopuedantenerenotr
osequipos.Si bienel aprendizajeenequiposuponeaptitudesyconocimientosindividuales,esunadisciplinacolectiva,queimplicadominarlasprcticasdeldi-logo
yladiscusin (lasdosmanerasen queconversanlosequipos). En eldilogo
existelaexploracin
deasuntoscomplejosdondeseescuchaalosdems.En cambio,en ladiscusin s
epresentan ydefienden diferentesperspectivasysebuscalamejor,pararespaldar decisionesquesedebantomar.
Laquintadisciplina

Esvital quelascinco disciplinassedesarrollen como un conjunto. Esto representa un desafo, porque es mucho ms difcil integrar herramientasnuev
asqueaplicarlasporseparado.Perolosbeneficiosdedichaintegracinson
inmensos.Por eso,el pensamientosistmicoeslaquintadisciplina.Eslaqueintegraal restodelasdisciplinas,fusionndolasenuncuerpocoherentedeteorayprctica.Por ejemplo,lavisinsinpensamientosistmicoterminapin-tando s
eductoras imgenes
del futuro sin conocimiento profundo de lasfuerzasquesedebencombinarparal
legaraconcretarlas.Porello,noalcanzacondefinirlavisin,queesalgoquemuchasempresasrealizansinlograrun
resultadotangible,yaquelonicoquehacen al respectoesredactarla.El pensami
ento sistmico requieredelasotrasdisciplinasconcernientesalavisincompartida,losmodelosmentales,el aprendizajeenequipoyel domi
nio personal pararealizar su potencial. Laconstruccin deunavi-sin comparti
daalientaun compromisoalargoplazo.
Desarrollodecompetencias: unprocesonatural
Noshemosreferidohastaaqu adiferentesautores,deSpencer ySpencer aLevyLeboyer, quehan guiado nuestro trabajo, sin olvidar aPeter Sengeo
Peter F. Drucker. En funcin de los diferentes autores mencionados
msotrosconsultados, ycon el aportedenuestraexperienciaprofesional, presentamosacontinuacinunesquemaexplicativodecmosedesarrollanlascompe
tencias.Lossereshumanosadquierenydesarrollanconocimientosycompetenciasdesdeel momentomismoen quecomienzan
asocializarse.Unosdirnquedesdeel momento mismo del nacimiento;
otrossituarn eseinicio enel momento en queel nio
comienzaacursar el preescolar
15
. Sin tener laintencindedilucidarel
momentoprecisoenquecomienzaadesarrollarseeseproceso,afirmaremos,s,qu
eocurredesdelainfancia.El proceso deadquisicin deconocimientoslo podemo
sgraficar delasiguientemanera.

El conocimiento semejorayseincrementacon lapuestaen


prctica.Laexperienciapermiteanalizar
xitosyfracasos,yen esteprocesosegenerannuevosconocimientos.Sislosedesarrollanenunplanoterico,losco-

nocimientostambinseincrementan,ycontinaneneseplano;peroel ver
daderoenriquecimientodelosmismostienelugarcuandoseverificanenlaprctica.
Si unapersonanorealizaunverdaderoanlisisdelaexperiencia,atravsdesusxitosyfracasos,el conocimiento no
sedesarrolla.Muchasvecesunapersonano reconocelosverdaderosmotivosdelos
resultadosobteni-dos,ydice:tuvesuerteoalgonosalibien,sinidentificar lasc
ausasrealesyconcretas.Unprocesoanlogosepresentaenmateriadecompetencias.Enelm
o-mentoderealizarlamedicindeunacompetenciasepodrverificarsuexistenciayen qugrado sepresenta, o su inexistencia. Esto
puedereferirseaunapersonade7aosoaotrade40.Aunenunniosepuedenidenti
ficarnivelesdeciertascompetencias.Elprocesodeadquisicindecompetencias,m
somenosconsciente,essimilar al delaformacindel
conocimiento,conunadiferenciafundamen-tal:respecto
delosconocimientos, eshabitual queseverifiquesu incorporacinatravsdelaeducacinformal.Enmateriadecompetencias,no.Detodosmo
dos, lasdiferentesactividadesquetodoslosnios, adolescentesyadultosrealizan
coadyuvanaldesarrollodecompetencias.Igualmente,atra-vsdeun
anlisis,conscienteono,todos,aun losnios,analizan el resultadodesusacciones.Deestemayoromenoranlisis,delaobjetividaddelmismoysuaceptacin(enlocual el procesopsicolgicopersonal decadaunoesdefinit
orio) dependerquelaspersonasdesarrollen o no
determinadascompetencias. Si unapersona, cualquieraseasu edad, puede
analizar susxitosyfracasos,reconocerlascausasdeestos,ylosaciertosyloserror
es,po-dr
modificar suscomportamientos. En losniosyjvenesjuegan un rolfundamenta
l los adultos que de alguna manera tienen influencia sobreellos,
como ser docentes, instructoresdeportivoso deactividadesen general,ademsde,por supuesto,lospadresyfamiliarescercanos.En lasactividadesdeportivas, por ejemplo, losdirectoresy/o entrenadoresayudan alanlisi
sdeloscomportamientosal marcar erroresyaciertosdelosequipos.Acontinuaci
npresentamosungrficosimilar al deformacindel conocimiento,ahoraconrelacinaldesarrollodecompetencias.Eldesarrollodeunac
ompetenciaseverificaluegodesupuestaenprctica,esdecir,conlaexperiencia.
Como yasedijo, paraqueestecrecimiento seareal laspersonasdeben analizar tanto losxitoscomo losfracasos, agregando deesemodo
valor asu experienciayacrecentando suscompetenciasatravsdeldesarrollodel
asmismas.

Si serealizaesteanlisisconrelacinalavidalaboral delaspersonasy,por
ejemplo,setomael casodeunapersonaal
iniciodesucarreralaboral,eseprimer dadetrabajo estatendrsuscompetencias
en
un determinadogrado dedesarrollo. Habrpasado algn proceso deseleccin
dondeima-ginamosquelasmismashabrn sido evaluadas, yseleasignaron ciert
asta-reasyresponsabilidades.A partir deall, lapersonacomienzaadesempear
sesegn el puestoasignadoyconlasupervisindeunjefe.Estemomentocorrespo
ndealpun-to 1del grfico quehemosdenominado El proceso
natural del desarrollodecompetencias,porquedeesosetrata,del natural desar
rollodecompe-tencias. Siempreocurri, aun antesdequenospusiramosaestud
iar estetemayaintentar describirlo.Comoesobvio,desdelosalboresdelahistorial
aspersonashantenidoydesarrolladosuscompetenciasdemaneramsomenosint
uitiva.Nohacefaltareferirnosni apersonasejemplaresni alasotras;unasyotrasha
ntenidounaltodesarrollodecompetencias,nosiempreaplicadasparaelbiendelasocied
ad.Acontinuacinsepresentaunaexplicacindetalladadeunprocesona-tural de
formacin de competenciaspara que a partir de una cabal com
prensindel mismosepuedandisearcaminosalternativosparael desarrollodecompetenciasparatodosaquellosquenecesiten algn tipodeayudaparalog
rarlo.Nuestroaporteenesteaspectoculminaconlafiguradela
es-piral creciente
(vaselapgina86)
,
quehemosacuado paradar unavisingrficaal lector.

Dentro delo quehemosdenominado


proceso naturalypor el merohechodetener experiencia,esfactiblequelascom
petenciassedesarrollensin
intencionalidadpor partedelapersonainvolucrada.Cuandoun indivi-duo puede
analizar su desempeo, ayudado por sus superiores
o no, escuandolaexperienciapermitemejorar anmsel desarrollodelascompe
-tencias.Llevadoaunlenguajesimple:
si conozcoaquelloquedebomejorar,podrhacerlo.
Siunapersonapuedeconocerloscomportamientosesperadosensuposicinyacon
tinuacinseledicesi supropiocomportamientoesel espe-radoono,selefacilitael
procesonatural del desarrollodecompetencias.En sntesis, en el
paso 1
unapersonacomienzasu vidalaboral; en el
paso 2
poneen juego suscompetenciasyganaexperiencia; en el
paso 3
aumentael nivel delacompetenciaproducto delaexperiencia,
siempreycuando se produzcaun proceso de observacin yreflexin sobre
laexpe-rienciavivida. Si el anlisisdelosresultadosesfructfero, severificaun incremento en el desarrollo delacompetencia(
paso 4
). Lapersonallegaalmomento1con
un nivel msaltodelacompetenciayel circuitosigueotravezcon
el paso2,peroen
un nivel msaltoqueal principio.Veamoslarepresentacin grficadel procesod
ecrecimiento.

Lapersonaseencuentraenel paso1,comounasegundaetapadel procesonaturaldedesarrollodecompetencias,conunnivelmsaltodelacompetencia,desarrolloquesehalogrado,comosevioenelgrficoanterior,productodelaexperienciaydeun procesodereflexin yanlisisfructfero;enesecaso,


tendren el paso1un nivel superior delacompetencia.Esprecisorecordar al
lector queestamosdescribiendoel procesonatural del
desarrollodelascompetencias, por lo cual el individuo realizaesteproceso
deanlisissinintencin;esdecirque,comopartedelprocesonatural,sinproponr
se loespecialmente,realizaunprocesodereflexinfructferoquelepermitedesarrollar lacompetencia.
Lo queseveren loscaptulossiguientessern losdiferentescaminosparaayudar
aaquellaspersonasquenorealizandemaneraespontneaesteprocesoqueestamosdescribiendoaqu comonatural.Contin
uandocon laexplicacin del segundogrficodel procesonatu-ral dedesarrollo d
ecompetencias, observamosquecon el nuevo nivel delpaso1lapersonaponeen
juegonuevamentelacompetencia,ypodemosde-cir quelausaen su tareadiari
aen el paso 2. Si laexperiencialepermiteunavezmsrealizar
unprocesodeanlisisyreflexin(paso3)
severificarunnuevoincrementodel nivel decompetencia(paso4) parallegarotr
avezalpuntodeinicio,paso1,peroconunnivelmsaltodelacompetenciaquecuand
o secomenz esteproceso. Yel proceso serepitenuevamentecuandolapersonaponeotravezen usolacompetencia(Paso2).
Espiral creciente
Si lecuestaimaginar el proceso descrito o relacionarlo con lastareascotidianas,imaginemoslasituacin deun individuoquedebehablar en pbli-co
y, al mismo tiempo, esten proceso dedesarrollo desu capacidad
parahacerloexitosamente.Cadavezquedebehablar en pblicoponeen juegosu
capacidadparahacerlo;si luegodecadaunadeestasexperienciaslograreflexiona
r ysacar conclusionesquelepermitanmejorar,cadavezsuactua-

cinserunpocomejor,yas desarrollarsucapacidaddehablar enpbli-co. Si, p


or el contrario,
no realizaun anlisisprovechoso delaexperienciaypiensaquenoestuvobienpo
rquefallelsonido,oporqueelpblicoes-taba desinteresado, o porque tena
prisa no sacar conclusionesque lepermitan mejorar suprximaactuacin
en pblico.Si el sonidofalldebe-rprocurarsequeesto no
sucedalaprximavez, ysi el pblico estabadesinteresado,habrquetenerloencuenta;peroademsdeloexteriorsedebean
alizar el interior, o sea, lospropioscomportamientosdeuno, pa-raas poder
mejorarlos.Si usted deseaunaimagen visual deesteproceso, el mismo
podrade-finirseo representarse como una
espiral creciente.
En el momento depreparar estetrabajotuvimoslaideadetomar comoreferencialafiguradeunhuracn,
peronospareciunaasociacinpocofeliz,por elloutilizamosundibujomssimple.

Si ustedconoceel edificiodel MuseoGuggenheimdeNuevaYork,tendrall unabuenarepresentacingrficademi idea.Si noloconocepersonalmente,lopuedever en fotos:


http://images.google.com.ar/images?q=guggenheim&ie=ISO-88591&hl=es&btnG=B%FAsqueda+en+GoogleEspiral creciente
significaadquirir y/o perfeccionar demaneraprogresivalascompetenciasyconocimientosquelaspersonasposeenparatenerxi-to
en suspuestosdetrabajo. Sin olvidar queadquirir y/o perfeccionar demanerapr
ogresivalascompetenciasimplicatener unaorganizacin orientadaal aprendizaje: unaorganizacin queaprende. Unaorganizacin
queaprendesignificaquetrabajaen formapermanenteparamejorar; lo
cual,en consecuencia,implicaunamejoracontinua.Enuntrabajorelacionadocon
otradisciplina
16
,susautoresintroducenel concepto de
autopoiesis
, el cual sirveparadescribir un
fenmeno quesecaracteriza por su circularidad: las
molculas orgnicas forman redes dereaccionesque
producen a lasmismasmolculasque integran lasredes.

Lasredeseinteraccionesmolecularesqueseproducen as mismasydeterminan s
uspropioslmitessonlosseresvivos
.
Msadelanteen esemismo trabajo, losautorespresentan cinco caractersticasque distinguen al fenmeno autopoitico: autonoma, emergencia, clausura, autoconstruccin yautopoiesis. Meinteresaofrecerleaustedunab
revedescripcin delosdosltimosfactores.
Autoconstruccin
:enlamedidaenquelaoperacindel organismoestclausurada(suscomponentessonproducidosdentrodeunprocesorecursivoquesedaens
uinterior) nopuedeimportarestructurassinoquedebeconstruirlasl mis-mo, de
maneraquelaautoconstruccindebeentendersecomoproduccindeestructuraspropiasmedianteoperacionespropias.
Autopoiesis
: esladeterminacindel estadosiguientedel sistema, apartirdelaestructuracin
anterior.
Si bien parael desarrollodecompetenciassetoman elementosdel exterior en todassusvariantesincluso cuando seproponeel autodesarrollo,como
severendetalleenel captulo6,Tcnicasparael
autodesarrollodecompetencias
,
larelacin lavemospertinenteporqueparaqueel proce-so
dedesarrollo severifiquesedebeactuar sobreel interior del individuo,
comoproduccin deestructuraspropiasmedianteoperacionespropias.
El deseo,
lavoluntad deesecambio, debeproducirseen lo ntimo delapersona, medianteaccionesquel mismodecidarealizar.En nuestrapropuesta,lafiguradela
espiral creciente
pararepresentar eldesarrollo de competenciassignifica casi lo mismo que
en autopoiesis: elnuevo estado
tienelugar apartir del anterior.Si severificael desarrollo
delacompetencia,esteseconstruye,seestructura,sobreel nivel anterior.Enuntra
bajopresentadoenuncongresodel ao2002por losmismosautores
17
, estosofrecieron su punto devistasobrelo quedieron en llamarla
perspectivasistmica,
quetambin serelacionacon laimagen delaespiral.
El conocimientoyel
sistemadelasorganizacionesformanpartedeunprocesonico:conocer esvivir yv
ivir esconocer.
Paramsadelante
reconocer el carcter circulardel conocimiento,perodesdeunaposicinsistmic
aquelepermitepensarlacircularidadnocomounobstculosinocomounacondicindel conocer.
Lascompetenciasyel balance
corecard
oel cuadrodemandointegral
El origen del balance
scorecard
sebasen lacreenciadequelaformatradicionaldemediralasorganizaciones, atra
vsdelosestadosfinancieros, erainsuficiente, oqueestosseestabanvolviendoob
soletos.Enotrostrabajossehanvistoinquietudessi-milares.

Muchosautoresentreloscualespodemoscitar aThomasStewart
18
yAnnieBrooking
19

handefinidoelvalordelasorganizacionesmsalldeloquesurgedelosbalances.St
ewartdiceque
esdifcil encontrarunaramadeactividad,unaempresa,unaorganizacindecualquiertipo,quenosehayavueltoms
informacin intensiva queantes; msdependientedel conocimientocomorec
ursoparaatraerclientesydelatecnologainformticaparasugestin
;mientrasqueAn-nieBrookingamododedefinicin dicequeel capital
intelectual deunacompaa puede
dividirse en cuatro categoras: activosdel mercado (porejemplo,clientela,mar
cas,canalesdedistribucin),activosdepropiedadintelectual
(comolossecretosdefabricacin ylasfrmulas),activoscentra-dosen el
individuo, yactivosdeinfraestructura(como
lasmetodologasyprocesos).Laimportanciadelosactivosintangibleshasidotamb
inampliamenteconsideradapor Kaplan yNorton en su libro
BalanceScorecard
20
, en el quese incluyen cuatro tiposde
objetivosaser consideradosequilibradamenteparaponer laestrategiaen accin
:econmicos/financieros, cliente-mercado,procesosinternosyestrategia.EnunaobradeUlrich,BeckeryHuselid
21
semuestraunejemplodeba-lancescorecard aplicado
arecursoshumanos,referido aun modelo implementadoen un cliente,quesepuederesumir del siguientemodo:

Estemodelo(balancescorecard)
consisteenunsistemadeindicadores(financierosynofinancieros)
quetienecomoobjetivomedir losresultadosobtenidospor

laorganizacin.El modelo integralosindicadoresfinancieros(del pasado) con


losnofinancieros(futuros) en un esquemaquepermiteentender lasinterdependenciasentresuselementos,as comolacoherenciaconlaestrategiaylavi-sin del
aempresa.Paraexplicarlodeunamanerasimple,el cuadrodemandointegral seba
saen cuatro pilaresqueasu vezinteractan entres:comunicacin;cla-rificacin
ytraduccin delavisin ylaestrategia;formacin yfeedback estratgico,yplanificacin yestablecimientodeobjetivos.Lavisinylaestrategiase
venreflejadas,asuvez,encuatrofactoresqueinteractanentres:finanzasoaspect
osfinancieros,clientes,procesosinter-nos,yformacin ycrecimiento.Esteltimo
aspecto esel queconectael balancescorecardcon lagestin derecursoshumanospor competencias(quesever
acontinuacin),yaqueambasmetodologasproponenlaformacinyel
crecimientodel personal enfuncindelavisin(ylaestrategia).
EnlaobradeBonani
22
sehacereferenciaaunesquemamuysimilar aldeKaplanyNorton,yselodenomina
el nuevobalanceorganizativo,defi-niendolaplataformadel valor agregadocom
o
lacreacindevaloragregadoenel productoyenel serviciode
knowledge
(conocimiento) centradaenlarelacindelossiguientesfactores:

El capital humano

El capital organizativo

El capital derivadodelaclientela
Cul esla relacin de nuestro tema, el desarrollo de competencias,conelbala
ncescorecard?Seobservamuygrficamenteenlaobracitada
The
HR
Scorecard
23
,dondeen un esquemarelacionadocon el readeventas,las competenciasen
esecaso,lasrequeridasparatener xitoen un
puestodeesesector permitirn al final del proceso, si son lasadecuadas, incr
emen-tar el valor accionariodelaempresa.

Lasinstanciasdenominadaspor nosotrospasos1, 2, 3y4no representanmsquetareasofuncionesconrelacinalasreasdeRecursosHumanosoCapit


alHumano,comoseverenelcaptulo4.Enelgrficoleshemosasignadounligerosombreado,dentrodel denominadomapaestratgico.Si estepro
ceso funcionaadecuadamente, esdecir,
si laestrategiaeslaadecuadaylascompetenciasfuerondefinidasdeacuerdocone
saestrategia,ysi losprocesosoperativosserealizanadecuadamente,conlaevalua
cindecompetenciasyel desarrollo delasmismas,severificarn lospasossiguien
-tes,queidentificamospor mediodeletras:Mejorservicioalosclientes(A),llegando
atenerconellosunarelacintal comosi fueran
socios,esdecir,laempresaseinteresapor
losnegociosdesusclientescomosi fueran losdelapropiaorganizacin (B).Si
lospasosA yBseconcretan,selograrunincrementoenlosbeneficiosapartir delosclientesactuales(C);ypor ltimo,comocorolariodetodoelaccionardelmapaestratgico,severificarunincrementodelvaloraccionario (D). Esteaspecto esel objetivo final del balancescorecard yser,casi
con seguridad,lametadelamayoradelosempresarios,odetodos.

Contodoelrespetoquememerecenlosautoresmencionados,meper-mit hacer
otramodificacin en su modelo, observando que, si lascompetenciasson lasadecuadas, se
podrn incrementar losbeneficiosno slo apartir delosclientesactuales, sino t
ambin deotrosnuevosy, asu vez, denuevosproductos, tanto
paralosclientesqueseincorporen como paralosyaexistentes

El mapaestratgicopuededisearseconunesquemamuysimilar paracualquier
reade laorganizacin y, tambin, paracualquier estrategiadenegocios. No
slo esaplicableaempresascon finesdelucro,
yaquetodaslasorganizacionestienenunaestrategiaytodasdeseanincrementars
uvaloraccionario,yaseaen sentido literal,como puedeverificarseen unaempresacon finesdelucro,oen sentidofigurado,comopuededarseen una
ONG

o en unadependenciaestatal, dondeno serestrictamenteel valor accionario lo que se desee


incrementar, pero s podr interesar, por ejemplo,mejorarlaimagenantelaopin
inpblicaoincrementarlaintencindevo-todeloshabitantes.
Comoyasedijo,si lascompetenciassedefinendeacuerdoconlaestra-tegia, se
podrlograr su cumplimento atravsde
unacorrectapuestaenmarchadeloquesedenominalasbuenasprcticasderecur
soshumanos.Unadeellaseslagestin derecursoshumanospor competencias.S
i aplicamosunimaginariozoomal grficoprecedenteyslomiramoslazonaidenti
ficadaconel sombreadogris,podremosapreciar el mbitodeaccin en el que, d
esdelafuncin especficadenuestraespecialidad yco-moresultadodel
desarrollodecompetencias,sepuedeaportar,noslopa-rael cumplimiento
delaestrategiasino parael incremento
final del valoraccionariodelaorganizacin.Lastareasbsicasarealizar
sern:1. Armadodeun modeloadecuadodecompetenciascon relacin
alaestrategiaysucorrespondienteasignacin apuestos.En consecuencia,competenciaspor puestodetrabajoquepermitan un desempeosuperior.2. Determinacin inicial debrechasparael
desarrollodeestascompe-tencias. Estaetapaserealizaatravsdelaevaluacin
decompeten-ciasdelaspersonasqueocupan losdistintospuestosdetrabajo
25
.3. Evaluacin permanente
del personal clave para detectar yrealizarunseguimientodelasbrechasentreel
perfil requeridoparael pues-toylascompetenciasdelapersonaqueloocupa
26
.4. Proveer accionesparael entrenamiento ydesarrollo deestasperso-nas.A
estetemahemosdedicadoestaobra.Estospasosson losmismosqueseproponen
en el momentodeimple-mentar gestin por competencias.Como
sedesprendedel grfico delapginasiguiente, el plano opera-tivo
derivadelaestrategia. Cadaorganizacin tendrunaestrategia(en
elejemplo,lademaximizar resultadosatravsdelaventadeproductososerviciosalosclientes).

Esteesquemaseverificatambin,comoyasedijo,enorganizacionessinfinesdelucr
oonoempresariales;loquevariarenestoscasosserlaestra-tegia,
pero no laformadealcanzar losobjetivos. Igualmente,
lasfuncionesdel readeRecursosHumanoso Capital Humano son,en cuanto

al mane- jodelaspersonas,lasmismasen
todosloscasos.Amododeejemplo,sielesquemaanteriorrepresentaraelgobierno
deunaciudad,enlugardeclientestendremosalosciudadanosquelahabitan,ypara
sentir aestoscomosociossedebertener en cuentaculesson losbeneficiosq
ueesperan.El resultadoaobtener serlacalidaddevidadeloshabitantes.Cambia
n losresultadosesperadosylosactores,no as lanecesi-daddedeterminar lasco
mpetenciasrequeridasyel desarrollopermanentedelascompetenciasdeaquello
squedebenrealizar el servicio,enestecaso,alacomunidad.
Desarrollodel talentohumanoycambioorganizacional (CO)
Losdistintosestudiossobrecambioorganizacionalycmolograrlosebasan,en gen
eral, en obtener cambiosdel comportamiento atravsdelaformacin.ComoyahemosobservadoenlaPresentacindeestaobra,el desarro-llo
serelacionacon laimplementacin deGestin por competencias;vere
mosacontinuacinquetambinserelaciona,atravsdelaimplementacindeesta
metodologa,con el cambioorganizacional.
Losdistintostiposdecambiocultural
Enlosltimosaosel cambiocultural hadejadodeconsiderarsealgomgicoparapasar aser ejedeanlisisderivadosdelalgicaylaprcticacotidiana.SegnUlrich,
27
esposibledistinguirtrestiposdeiniciativasdecambiodecultu-ra, basadasenlaexp
eriencia:

Dearribaabajo
Untipodecambiocultural esel conducidodesdeladireccindelaor-ganizacin.
Estoscambiossuelen derivar delamximaconduccin ybajar
encascada
atodalaempresa.Serelacionan usualmentecon lossubsistemas
decapacitacin yentrenamiento, comunicacionesinternasy, si correspondiera,conlossubsistemasdecompensaciones.Losejemplosmsusualessonaquel
losrelacionadoscon lasnormasdecalidad.
Deladoalado

Demodaen losnoventa, esteenfoqueconsisti fundamentalmente


enexaminar
yredisear losprocesosempresarialesparael trabajoyfueronutilizadosen reem
plazodelosprogramas
dearribaabajo
.Lareingenieradeprocesosestudiael modo en quesehaceel
trabajoyluegomejorasistemticamenteelprocesorespectivo,actualizandolasop
e-raciones, utilizando la automatizacin, reduciendo los pasos repetitivos
ymejorando larelacin entreel flujo del trabajo ylosclientes. Con esteesquema,losnuevosprocesostraenconsigouncambiodecultura.Usualmenteesteestudiodeprocesosrequieredepersonal expertoparasurealizacin(much
asvecesseconvocaaconsultoresexternos).
Deabajoarriba(darautorizacinparaactuar)
ParaUlrichexisteuntercer tipodecambiodecultura,quesedacuandolaculturadeseadasetraducerpidamenteenaccionesdelosempleados.Nosetr
atadequelosempleadospresentenquejasniqueserenanparade-cir quesloque
andamal enlaorganizacin.Losempleadosseidentificancon el problemasin nec
esidaddeculpar aotros;noofrecen sugerenciassi-no conductasconcretasparaso
lucionar losproblemas.
Sonbastantemsquegruposdediscusinaislados,enlosqueseformulandistintas
opinionesacercadecmomejorareltrabajo;sonconjuntosintegradosdeactividadesqueautorizanalose
m-pleadosparaactuarenbasealanuevacultura.
Ningunaorganizacinsebasaenunasoladeestasformasdeencararelcambio.S q
uizsecentrenenunestilodecambioyadoptenotrodecreerlopertinenteomsconveniente,llegadoelcaso.Losejecutivosmsflexiblesutiliza
nencadacasoelquesepreveacomomsadecuado.Otros,menosfle-xibles,siguen
un estiloen particular,quizel quelesdiomsresultadosenel
pasado;pero deben rpidamenteaprender ausar losdems. Cuando seutilizan
en paralelolastresformasdeencarar lastransformaciones,el cambiodeculturaqueselograsueleser msperdurable.
CuandolosresponsablesdeRecursosHumanosoCapitalHumanoayu-dan alaorga
nizacin atravsdel asesoramientoalosgerentes,paraqueseconcentren en
estosfactoresdexito, crean un plan decambio deculturaapropiado.Ulrich
28
puntualizaalgunasobservacionesrespecto del rol del responsabledeRecursosHumanosen loscambiosdecultura,yacercadepor quserealiza
n estoscambios:1.
Paraqueuncambiodeculturatengasentidoparaunaorganizacin,debeagregar v
alor alosclientesdelamisma.2. Losresponsablesde
RecursosHumanoso Capital Humano debenpoderpensarloscambiosatravsdel
ostrescaminospresentadosenel grfico: de arribaabajo, de lado alado yde
abajo arriba. Quizalgunosgerentesnopuedanhacerlo,perootros,ydeesemodo
es-tepodrser un lder del cambio
29
.3. Muchasdelas
verdades
en materiadecambioson slomitos.Si bienescierto quehacefaltael
compromiso deladireccin paraconcre-tar un cambiodecultura,con
estosolonoalcanza.Lomismoseve-rificasi pensamosencapacitacindepersonas
oenparticipacindelosempleadosen lagestin; todosycadauno son
necesarios, peropor

s solosnoalcanzan.4. LosresponsablesdeRecursosHumanostienen un rol


fundamentalen los cambios de cultura. Estos contribuyen de ese modo con
latransformacin delascompaas.5.
Laprcticaderecursoshumanoshoyincluye,ademsdelotradicio-nal, un rol con
relacin al cambio decultura, ayudando deesemodoalatransformacin delacompaa.El cambio laboral tieneunaparticularidad:
en ocasiones(o casi siem-pre)
secomplicaporquelasreaccionesnotienenrelacindirectaconel hechoqueloprovoc.
Respuestaglobal al cambio
Elcambiolaboraloconrelacinalaspersonasesanmsdifcil,porquenose logra e
n forma directa, cuando se implementan acciones
correctivas.Operauncambioenlasactitudesdecadaempleadoparaproducir unar
es-puestacondicionadaasuspropiassensacionesfrenteal cambio.ParaUlrich,
30
unadelasdiferenciasentreganadoresyperdedoresnoeslacapacidaddeseguir el
ritmodel cambio,sinoladeresponder adichoritmo.
Lagamaderespuestasqueunaorganizacinpuededaralcambiodebeexpandirseal ritmoenqueseincrementael
cambiofueradelafirma.Sepuedenidentificartrestiposderespuestas:iniciativas,
procesosyadaptacionesculturales.
Iniciativaparael cambio:secentraenlaimplementacindenuevosprogramas,p
royectosoprocedimientos. Cambiosde procesos: modificacionesrespecto de
cmo se hace
eltrabajo. Cambiosculturales:sedan cuandoen unaempresasereconceptualizanlosmodosfundamentalesdehacernegocios,renovndoselaidentidaddelafirmatantoparalosempleadoscomoparalosclientes.
LaGestinpor competenciasyel cambioorganizacional
Cuando
unaorganizacin decideimplementar Gestin por competencias,laposibilidad
delograruncambiodependerdecmosehayandefinidolascompetenciasy,
en consecuencia, del modelo diseado. Si el modelo vehiculizauncambioapartirdelascompetenciasdefinidas,esteseverificarenlastresd
ireccionesplanteadaspor Ulrich. El cambio
de arriba abajo
: como la definicin de competenciasserealizadesdeladireccin
o mximaconduccin delaorganizacin,serestalaqueconcibauncambioylopro
ponga;poresosedicequelaconduccin proponeydirigeel cambio. El cambio
deladoalado
:al implementar Gestin por competenciasse transforman procesos; por ejem
plo, la seleccin de personal, la
evaluacin del desempeo, planesde carrerayplanesde sucesin,entreotros.
El cambio
de abajo arriba
: cuando se desarrollan competencias. Deestaformasemodifican loscomporta
mientosdelaspersonascon laguadelaorganizacin
paralograr el cambio.Si laspersonasadquie-ren unaperformance superior,
esto implicaun cambio que se hacedesdelasbasesmismasdelaorganizacin.

Cuando lasorganizacionestrabajan sobre su estrategia, para cumplirconellare


quierenciertoscomportamientostantodesusdirectivoscomodelosempleadosqu
elasintegran. Por ello actan al mismo tiempo
sobrelascompetenciasdelaspersonas.Actuarsobrelaestrategiapresuponetrabaj
aracortoyalargoplazo.Lasorganizacionesdefinen su visin alargo plazo en re
ferencia,
de algunamanera,alasituacinactual,ydeterminanunabrechaogapentrelavisi
ndeseadaylasituacin presente. Parallegar aesavisin se
deberfijar unplan deaccin.Lasaccionesdeben tomarsedemaneracoordinada
ysobrelosdosejesdetiempo:acortoyalargoplazo.En materiadepersonasodecapi
tal humano,el esquemaessimilar.
Accionesdecortoplazoenmateriadedesarrollodepersonasycam-biocultural:
Reclutamiento yseleccin de personas con las competencias requeridasdeacuerdoal nuevomodelo. Fijacin deobjetivosdeacuerdo
alanuevaestrategia, tanto parafuncionariosque
yapertenecen alaorganizacin,
como paralaspersonasquepuedan integrarse. Modificacin de los sistemas d
e evaluacin del desempeo deacuerdoalasnuevaspautasdeestrategiayobjeti
vos. Compensacionesdeacuerdo alosobjetivos, atravsdelamodificacin del sistemaderemuneraciones. Planesdeformacin.

El grfico precedentehasido confeccionado apartir deunacombinacin dedosesquemastomadosdelaobradeGratton


31
,yamencionada.
Accionesdelargoplazoen materiadedesarrollodepersonasycam-biocultural:
Transformacindelosdirectivos,bsicamenteatravsdel desarrollodecompetencias.Sibienesciertoqueenalgunoscasosserfactibleelreemplazodealgunodeellosenesecaso,elcambiosepo-dra lograr dentro
de un plan de
corto plazo (reclutamiento yseleccindel directivo),enlamayoradelassituacio
nesnoespo-sible,porquesonaccionistasdelaorganizacin;por
eso,conestaspersonassernecesariotrabajar en el desarrollodesuscompetencias,motivodeestaobraen particular. Transformacin del personal,
atravsdel mismo mtodo:el desarrollodecompetencias.Enciertosnivelesoposicioneselrecambiodepersonasser
mssencilloqueenotros.Adems,muchasorga-nizacionestienen como
polticael cuidado desu personal, por
locualenestoscasosnopuedeconsiderarseladesvinculacindeper-sonasslopor
unabajaenel rendimiento,ysetrabajaconahncoen el desarrollodel personal. T
ransformacin delaempresaatravsdelograr, bsicamente,
losdospuntosanteriores.
El gobiernodelasorganizacionesyel desarrollodel talentohumano
Diceel profesorEtkin
32
quelasorganizacionesson
comounespaciosocialdon-deexistenacuerdosydivergenciasalmismotiempo.
Estosconceptos
acuerdos
y
di-vergencias
sepresentanentodaslasvariantesmencionadasyentodaslasor-ganizacionesen
general.Lasorganizacionespuedenser dirigidaspor undueoounequipogerencial queslo tengaparasu empresaunavisin autnoma; pero el con-

texto, aun asu pesar, losobligaraintroducir otravisin. Lasorganizaciones, aun las pequeas empresas
de familia, de un modo u otro se veninfluenciadaspor el contexto
local einternacional. El comportamiento or
ganizacional, incluso lalneadirectivade lacompaa, se ve afectado poramba
svisiones:autnomayheternoma.En unamuysimpledescripcin
deambasvisiones,sepuededecir que: la
visinautnoma
sepreocupapor laculturainternaylascongruenciasentreindividuosyorganizacin; la
visin heternoma
se preocupa por la adaptacin de la empresacon el medioexterno.
Sepuedegerenciar unaorganizacinenbaseaunsolotipodevisin?
Parecieraquenopor muchotiempo.

Si sedeseaunir lasdosvisionesen un mismo concepto,sedebeutilizarel trmino


gobierno,
entendindolo como la
conduccindelacomplejidadenuncontextocambianteeincierto.
Enfrentarlarealidadinternadondelaspartesintegrantesbuscanyplanteansuspropiosfineseintereses
33
.Etkin diceen otrapartedelaobra
34
que
lafuncindegobiernosedesarrollaenunmediocaracterizadopordeman
dasmltiples,nosiemprecongruentes.Paracumplirsumisin,laorganizacinnop
uedemirarslohaciadentro,haciasupropiadefinicindelocorrecto.Debeconsiderarl
osmotivosyfinesdelosintegrantes,comotambinlasnecesidadesdelacomunida
d.

Si secompararan estosconceptoscon otrasteorasquetratan el comportamientoorganizacional,llegaramosalasmismasconclusiones.ParaElliottJaq


ues
35
,
lanocindeorganizacinrequeridaestprofundamentetransidadevalores.Entiendoporrequerida
(diceJaques)
unabuenaorgani-zacin,tantoenel sentidodeeficaz(desdeel puntodevistadel
ograrqueserealiceeltrabajonecesario) comoenel deproporcionarunsentimient
osegurodesatisfaccinydeconfianzaatodosycadaunodesusempleados,desdelo
smsaltosdirectivoshastalosobrerosdeltallerolosoficinistas.Laideadeeficacianonecesitamayorescome
n-tarios:laineficacianopropendeal biendenadie.
Con el mayor delosrespetos, mepermito no estar absolutamentedeacuerdo c
on el profesor Jaquescuando elaboraun concepto que,
segn lmismodice,hadefinidounpocoenbromaparaenfatizarsupensamiento
36
:
loscambiosenlaconductaproducidosporloscambiosenlaorganizacinpuedenllegarasertanespectacularesque,medioenseriomedioenbroma,heformuladolaqu
edenominteoradel cambiosocial ydelaconductalogradoen un fin desemana
,por oposicin alavisin corrientedeque, parainstaurar loscambiosrealmentei
m-portantes, seprecisanmuchosmesesoaos.
ContinaJaques:
Mi experienciamedicequesi selogradescubrircmoeslaor-ganizacin existente
ysellevaacaboun cambiohaciaunaorganizacin requerida,puedentenerlugarfr
enteanuestrosojosprofundoscambiosenlaconductaindividual.
Desdemiexperienciaprofesionaldemsde25aosenorganizacionesdediferente
estilo de management, esto puede verificarse en pequeas
islasdentro decadaempresa. Un determinado sector puedeverificar un cam
bionotableapartir del reemplazodeun supervisor solamente.Peroen
cuantoalaorganizacinensuconjunto ojalfuesetanfcil!
Detodosmodos,siem-presertil conocer la
organizacinexistente
(cmofuncionadehecho) ydefi-nir la
organizacinrequerida
(cmodebieraser;osea,adndesedeseallegar).Dealgunamanera,cuandonospro
ponemosdefinirlascompetenciascardina-lesyespecficas
37
delaorganizacinenfuncindelosobjetivosestratgicos,lamisinylavisin,esta
mosdefiniendolaorganizacinquesedeseaalcanzar.
ContinuandoconelanlisisdelaobradeJaques,observamosqueelau-tor
dicemsadelante
38
que
puededefinirselaalineacinfuncional requeridacomoelprocesodecolocarencadaestratodeunaorganizacinlasfuncionescorrecta
s.Esteprocesoesfundamental para instaurar con xitoel cambiodela
organizacinexistente(losprocesosestructuralesygerencialesqueefectivament
erigenenunmomen-todado)alaestructurayprocesorequeridos.

Como especialistas en Recursos Humanos o Capital Humano, nopodemosdej


ar de estar absolutamente de acuerdo con el prrafo precedente,perolaexperienciaprofesional nosdice,unavezms,quesi laconduccindelaorganizacinnodirigealaempresaenladireccindeseada,no
habrdefinicin defunciones, por mscorrectasquesean, quepermi-tarealizar
el cambio.Laspersonashacenel
cambio,desdelaconduccinycon laintegracin dehastael ltimo delosemplead
os. Paraello estame-todologa
necesaria
(lacorrectadefinicin defunciones) noes
suficiente
.
Organizacinesunconjuntodepersonasqueconvivensobrelabasedeacuerdosyp
ropsitosexplcitos,queconstruyenycompartenunarealidadsocialcompleja.Esc
omplejaenelsentidodequeenesarealidadcoexistendistintaslgicasyracionalidades
po-lticas,econmicas,sociales
39
.Comoesobvio,lasorganizacionessondediferentetipoytamao;porlotanto,elgradodecomplejidadsertambindiferenteentre e
llas. Si nos situramos en dos contextos
diametralmente opuestos,igualmentepodramosverificar estaafirmacin;inclu
so en unapequeaorganizacindediezpersonassepodrnobservaracuerdosydesacuerdosentresusi
ntegrantes.Lacomplejidaddeunaorganizacinsermayorsi el nmerodesusinte
granteseselevado,eirenaumentosi aellosesumalaactuacinendiferenteszona
sgeogrficas,laslneasdenegociosdiversas,etc.Lasgran-des corporaciones tran
snacionales disean numerosos procesos y procedimientostendientesaunificar culturas,acrear lomsparecidoaunaculturacomn
apesar deladiversidad,integrandolasdiferenciasparacrear un vnculodeunin.Nosiemprelologran,peromuchaslointentan.Unaformadelograride
ntidadenlaorganizacinesremitirseal pensa-miento desusfundadores.Sin
embargo,diceSenge
40
que,
confrecuencia, lavisincompartidadeunacompaagiraentornodellder,perola
mayoradelagen-teprefiereperseguirunametaelevada.
Expresamsadelanteen lamismaobra:
Las organizaciones queprocuran desarrollar visiones compartidas
alientan a losmiembrosadesarrollar susvisionespersonales.
Si lavisin personal no coincidecon lavisin delaorganizacin selograr
acatamiento, nuncacompromiso.
En el mundo de lasempresaslatinoamericanasesfrecuente observarque,quiz
paralograr suidentidad,muchasveceslosdirectivosactualesnosloignoran
notienenencuentalosfines,lamisindelosfundadores,si-noquehastapiensan
diferente.En funcin de la bibliografa consultada podemos graficar de la siguientemanerael esquemadeunaorganizacincentradaenunavisinsolamenteautnoma.

Cuandoladireccin sebasafundamentalmenteen laorganizacin (vi-sin


autnoma),lasprincipalesfuerzasqueinfluyen
son: Laspersonas:individuosygrupos. Laestructura:puestosyrelacionesentre
ellos. Tecnologa,maquinaria,comunicaciones,informtica.
Un lder con visin autnomaestarpreocupado en lograr unaarmonizacin delosdistintosfactores. Pero estavisin esinsuficiente. Tanto elentorn
o local (visin autnoma) como el global (visin heternoma) inciden en laorganizacin. Por lo tanto, unaconduccin deberconsiderar eintegr
arambasvisiones,comosemuestraenel grficosiguiente.Alostemssealadosde
bern sumarse: El entorno global:medidasdeotrosgobiernos, competenciagl
obal,presionessociales, fenmenosquesuceden en otrospasescomo eltristem
entefamosofenmeno9/11olaguerradeIraken el 2003. Entornodirecto(oent
ornolocal):medidasdelosdistintosnivelesdegobierno, competencia, presioness
ocialesdel propio entorno delaorganizacin.Laintegracin
delavisin autnoma(basadaen laorganizacin) conlavisin heternoma(quei
ncluyeconsiderar, ademsdel entorno
directodelreadondesedesarrollalaorganizacin,lainfluenciaglobal) conformarel yamencionado
gobiernodelaorganizacin
.

Si bien laspresentacionesdeunayotravisin parecen


constituir dosenfoquesextremos, en lavidaprofesional hemosconocido organi
zacionesquerepresentanunouotroenfoquedemanerantida.Unasbasansuaccionar directamenteen larelacin con
losmercados.En estoscasos,setomanmedidas, por ejemplo, de adaptacin de
estructurasanuevasnecesidadessintomarencuentaelperjuicioqueestopuedeca
usaralaorganizacin.Es-ta debe adaptarse a las decisiones tomadas en base
al entorno externo.Otras,con un enfoqueopuesto,brindan serviciosoelaboran
productossintomar en cuentalasnecesidadesdelosclientesy/osin adaptarsealo
scam-bios,dndosecuentadeellomuchasvecescuandoyaestarde.
Esposibledesarrollarcompetenciasenel mbitodelasorganizaciones?
Paraanalizar
cmo
sedesarrollan lascompetenciashayquetener en cuentaunaideaquehemosexpli
cadoantes,enestamismaobra.Lascompetenciaso lascaractersticasdepersonal
idad seencuentran en lo profundo decadaunoyseponenenevidenciacuandoso
nllevadasalaaccin;esdecirqueesposiblever
lascompetenciasdeunapersona(analizarlasyevaluarlas) atravsdesuscomportamientos.Cuandounapersonarealizacualquier accin,sealab
oral o relacionadacon su vidaprivada, en
todosloscasosdespliegasuscaractersticasdepersonalidad o competencias,
deacuerdo con ladefi-nicin dadaen estaobra.Si
unaorganizacindeseamodificar
lascompetenciasorganizacionalesylasdesusempleados,osi
unapersonadeseaactuarporsupropiadecisinen el mejoramiento de
suscompetencias, el camino arecorrer tiene relacinconaccionesdiversasparalamodificacindecomportamientos.Pores-tava
elcambioenloscomportamientos
semodificanlascompetenciasdeunapersona.Si bien unaorganizacin
no puedeplantearseun objetivo
queinvadalavidaprivadadesusempleados,larealidadindicaqueaunquedecir es

topuedeparecerexageradootemerariolasactividadesdedesarrollodecompetencias, quesiempreserelacionan con el mbito laboral, tienen,


deunmodouotro,planteadocomoobjetivoono,algunaincidenciasobrelapersonalidaddesusempleados.

Muchasvecessenoshadicho,enclasesoconferencias,nosloennues-tro
passino en muchosotros, queesdifcil el desarrollo
decompetencias.Escierto.Peroesigualmenteciertoquehaymuchoparahacer yq
uelasor-ganizacioneshacen muypoco.Nuestro
feeling
personal esquemuchosediceypocosehace,ynosiempresehacebien.Enloscaptulossiguientesnosreferirem
osaloscaminosadicionalesalprocesonatural dedesarrollodecompetenciaspara
el mejoramientodelasmismas,ylosdividiremosen
tresgrandesgrupos: Losmtodosdentrodel
trabajo(captulo4). Losmtodosfueradel
trabajo(captulo5). El autodesarrollo(captulos6,7y8).
Lasterapiaspsicolgicascomounavaparael desarrollodecompetencias: s ono
?
En unadelastantasactividadesquerealizamosfueradenuestro pas,
unaparticipantenospregunt quopinbamossobrelaposibilidad desugerir
al personal querealiceunaterapiapsicolgicacomo camino parael desarrollodecompetencias.Enbaseanuestraperspectivaledijimosqueno,queunasug
erenciadeestanaturalezanosparecaunasuertedeintromisinenlavidadel otro.
Sin embargo, en otro pas, otraparticipantenoscomentqueen su empresa,
dondeyallevaban cinco aostrabajando en laimplementacindeGestinpor competencias,sehabautilizadoestaprcticadelasigui
entemanera:unavezaplicadoel modelo,yluegodelaprimeraeva-luacin de com
petencias, las
brechas detectadas fueron significativas yelgradodeaceptacin (delasbrecha
s) por partedelosinvolucrados,bastantebajo.Frenteaesteproblema,laDireccindeCapital Humanosepregun-t
quhacer,ycon un enfoquefuertementeinfluenciado por laprofesindeorigen
desusintegrantes(psicologa) sedesignaun nmerodetermi-nado

decoachscon estaformacin,licenciadosen Psicologa,queen reunionesindividualesprimerolograronquelosevaluadosaceptaranlosresultadosdesusrespectivasevaluacionesylasbrechasexistentesen materiadecomp


etencias. yluego, paulatinamente, se lesfue sugiriendo el camino aseguir,con
el apoyodeun profesional queencarlasolucin del
temavaunaterapiadeapoyo,queenlamayoradeloscasosfuecosteadapor laorganizacin.Si esplanteadaenformaerrnea,unapropuestadeterapiapsicolgica
parael desarrollodecompetenciaspuedeser consideradapor el empleadocomo
acoso detipo moral
41
(
mobbing
42
).Si bien lasugerenciaesen su propiobeneficio,sedebeser muycuidadosoal respecto,paranoherir susceptibilidades.Aunqueen el casoquehemosrelatadoel resultadofueexitoso(al menosas nosfuereferido), seguimossosteniendo quesugerir alaspersonasquecon
sultenaunprofesional,comounamaneradedesarrollarcompeten-cias, constituy
eunaintromisin en lavidaprivadadelaspersonas. Consideramosqueenmuchoscasosunaterapiapuedesereficaz?
Desdeyaques,perodebeser unadecisin personal.Comocierredeestecomentar
io,vamosacomentar unejemplobasadoen un casoreal.
Unapersonadebadesarrollar variascompetencias, como
Habilidadesmediticas
,
Relacionespblicas
y
Modalidadesdecontacto
43
, por sufrir ciertainseguridad,productodesufaltadeexperienciayunasobreexigenciaperso-nal por l
ograr laperfeccin. El desarrollo de
estastrescompetenciaseramuyimportante, yaqueas selo exigael puesto
queocupabaen esemomento. El apoyo deunaterapiaquelapersonayaseguapor propiadeci-sin (ypo
r otrosmotivos), en conjuncin con laexposicin pblicareiterada, dio como resultado, en el presente, una persona caracterizada poruna
fenomenal capacidad para llevar adelante
susexposicionespblicas,tantofrenteaauditoriosnumerososcomoantealascm
arasdetelevisin,enlaradio,etc.Enestecaso,comopodemosver,laterapiafuedeg
ranayu-da, pero ladecisin fuetomadapor el propio interesado yno por
laorga-nizacin en lacual sedesempeaba.
SUMARIODESARROLLODEL TALENTOHUMANOBASADOEN COMPETENCIAS
3
Definimos el desarrollocomolas acciones tendientes aalcanzar el gradodemadurezoperfeccindeseadoenfuncindel puestodetrabajoquelapersonaocupaen el presenteoseprevqueocuparen el futuro.
3
Losestiloscognitivostienenrasgosindividualesquedeterminanlaformaenquecad
aunodenosotros tratalainformacin, organizanuevos datos y, por estehecho, construyenuevas competencias. Son determinados, alavez, por las
carac-tersticas intelectuales y

por los procesos cognitivos propios de cada persona.Hayque


distinguir entre estilo yaptitud: las aptitudes corresponden a las posibilidades
mximas decadauno; los estilos, a la manerapersonal detratar lainformacin.
3
Procesonatural del desarrollodecompetencias: 1) unapersonacomienzasu vida laboral. 2) Pone en juego sus competencias ygana
experiencia. 3) Aumentael nivel delacompetenciaproductodelaexperiencia,
siempreycuandosepro-duzcaun procesodeobservacin yreflexin
sobrelaexperienciavivida. 4) Si elanlisisdelosresultadosesfructfero,
severificaunincrementoenel desarrollodelacompetencia. Lapersonavuelveal
punto1 conunnivel msaltodelacom-petenciayel circuitosigueotravez en
el paso2, peroen un nivel ms altoqueel anterior.
3
La
espiral creciente
es un esquemaquegraficadequmaneralas personas adquiereny/operfeccionanprogresivamentesuscompetenciasyconocimientosparatener xitoen sus puestos detrabajo.
3
Parael
balancescorecard
ycon relacin acompetencias, separtedelas requeridas(paso1) paraluegomediryanalizarlasbrechas, esdecir, constatarpermanentementesi laspersonasquesedesempeanenunadeterminadafuncintienen las competencias requeridas o, en su
defecto, cul es ladistanciaobrechacon el nivel requeridoparatener un
desempeoexitosoosuperior (paso2). Esteanlisis nosehaceunasolavez (paso2) sinoen formapermanente(paso3),para
luegoproveerles entrenamiento(paso4). Los pasos mencionados representanfuncionesacargodel readeRecursosHumanosoCapital Humano. Laconsecuenciafinal u objetivoserincrementar el valor accionario.
3
Los distintos estudios sobrecambioorganizacional ycmolograrlosebasan, generalmente, en obtener cambios del comportamiento a travs de la
formacin.Gestin por competencias permiteaccionar en los tres tipos
decambiocultural:dearribaabajo, deladoaladoydeabajoarriba.
3
La integracin de la visin autnoma (basada en la organizacin) con
la visinheternoma, queincluyeconsiderar, adems del entorno directo
del rea donde sedesarrollalaorganizacin, lainfluenciaglobal,
conformarloqueyasemen-cioncomo
gobiernodelaorganizacin
.
3
Si unaorganizacin deseamodificar las competencias organizacionales ylas
desus empleados, o si una persona desea actuar por su propia decisin
en el me- joramiento de sus competencias, el camino
a recorrer tiene relacin con accio-nes diversas para la

modificacin decomportamientos. Por esta va cambio enlos


comportamientos semodifican las competencias deunapersona.
3
Las terapias psicolgicas pueden ser eficaces para el desarrollo de
competen-cias, perodeben realizarseapartir deunadecisin personal.

En este captulo se tratarn los siguientes temas:


Los planes de formacin dentro de las organizaciones
Mtodos ms frecuentes para el desarrollo de personas
Anlisis de perfil requerido versus competencias yconocimientosen forma
individual
Evaluacin del grado de desarrollo de competencias para uncolectivo en
particular
Caminos para el desarrollo de competencias
Pluralidad de mtodos desde
la organizacin para el desarrollo decompetencias
Cmo debe o puede manejar una organizacin el caso decompetencias
no desarrolladas?
Es posible medir el desarrollo de competencias?
Los tres pilares de nuestra propuesta para el desarrollo decompetencias

Lascompetencias. Cmodesarrollarlas
Hemosdestinadoelcaptuloanterioralanlisisdeldesarrollodelascompetenciasespecficamente, explicando el proceso natural deestedesarrollo yanal
izando,asuvez,bibliografadiversasobreel particular.
Comoyasehacomentadoen prrafosanteriores,
desdesiempre
lasperso-nashandesarrolladosuscompetenciasdemanera
natural
.
Lasorganizacionestambinhantrabajadoparaeldesarrollodelascompetenciasd
esusintegrantes,aunquenolasdenominarancompetenciasy,enocasiones,sinserespecialmenteconscientesdellevar estedesarrolloadelante.Unejemploclsico,queseuti
lizadesdeantiguoyesadecuadoenelpresenteyloseguirsiendo:de-signar aun
apersonaenformainterinaenunpuesto,asignarledeterminadasfunciones,etc.To
dasestasvariantestienenundenominador comn:poner alapersonaensituacin
paraquedemuestresi tieneonolascompetenciasparaelpuesto,ydesdeunaresponsabilidadmenordarlelaoportunidaddeequivocarseocorregir sudesempeo.Estametodologatradicional del
desarrollodelashabilidadesgerencialessemejoraatravsdeprcticasadicionales
oal-ternativas. Todaslasmetodologasde maestro-discpulo puestasen prctica
desdelaantigedad, con mayor o menor generosidad por partedequienesasu
menlafuncindocente,sebasanenesteprincipio:lograrlamadurezprofesionalatravsderecibirunaguaexpertaparaeldesarrollo.Porlotanto,eltrnsito
serealizaratravsdelaexperienciaenel trabajoolasimulacindetareaslaborale
sparael aprendizajedecompetencias.

Como semencion en el captulo 1, lasfbulasycuentoscomo guasdel compor


tamientohumanotienenantiguadata.LapropuestaquerealizalaGestin
por competenciasradicaen detectar lascompetenciasquegeneranundesempeosuperior,ytrabajar enesadireccin.
Experienciaenel trabajo
El desarrollodecompetenciasdemaneraintuitivayapartir
delaaccinesquizsel mtodomsutilizadodesdesiempre.Hicemi escuelaprim
ariaenEsquina
1
, donde existe un Colegio Normal
2
de larga historia, donde los
alumnoscursan susestudiosparaegresar como maestrosdeprimeraenseanza.Deacuerdocon losmtodosdeaquellosaos,losalumnosquecursabancuartoyquintoaodelsecundarioenespecialidadmaestrodeescue-la
jvenesde16y17aos,respectivamente,debandar clasesaalumnosdelaescuel
aprimaria
3
.Eran lospracticantes.Recuerdodeaquellosaosquelosniosambamosaalgu
nosdeestospracticantes, yaotrosno. Losqueno ganaban nuestrosafectoseran,
en general, blanco denuestrasbromas.Habadesdealgunosmuytmidosquerepetansincesarpalabrasamododemuletillas,hastaotrosconloscualesnosidentificbamosporsuaspec-to
exterior. No importaban, desdenuestrapticainfantil, lasenseanzasolosconte
nidosdelasclases,sinoqueconsiderbamosloexterior ylacomu-nicacinens
misma.Endefinitiva,elcaminoparaprepararmaestrossebasaba,especialmente,eneldesarrollodesuscapacidadesatravsdelaprctica.Comotodosyasaben,u
nbuenmaestrodebetenerciertosconocimientosbsicosquemuchasvecesquienesenseannoposeen y,por sobretodo,lascompetenciasneces
ariasparatransmitir partedeestosconocimientosy,asuvez,formar
alosmsjvenes.
Experienciaenunentornodeaprendizaje
Nuestro trabajo estenfocado en estamismadireccin, siemprecomo uncompl
ementodel desarrollodecompetenciasenel trabajo:poner
enjuegolascompetenciasparasudesarrollo.Cuando sehacereferenciaaun
entorno deaprendizaje, sepiensaenun contexto apropiado
parafavorecer el proceso deaprender;
pero dichoprocesorequiereincluir,adems,unseguimiento.Paraquelasexperien
ciasseanvlidas,debengenerarreflexin.Si bienescierto,comoyasedijo,queexis
teun desarrollo natural, en otroscasoslaspersonasnecesitan ayuda.Cuando
el desarrollo debeser inducido, estedebeestar necesariamente
acompaadopor unprocesodeanlisisdeloactuado,parasacar provechodelaex
periencia.Porejemplo:sisedesignaaunapersonaparacumplirunadeterminadafu
ncin yestano tienelaposibilidad derecibir feedback es
decir,si noseleasignaunsupervisor
quelogue,sermuydifcil lograr elobjetivopropuesto.
Losplanesdeformacindentrodelasorganizaciones
Utilizaremosel trmino formacinapartir deladefinicin
deformar,quesegnlaterceraacepcindel
Diccionariodelespaolactual
4

significa:daraalguienpreparacinintelectual,moral oprofesional,y,enlacuart
aacep-cindelamismaobra:dar desarrolloaalgo.Porlotanto,la
formacin
sintetizalasdiversasactividadesquedebeencararunaorganizacinparalatransmisindeconocimientosyeldesarrollodecompet
enciasconel objetivodelograr unamejor adecuacinpersona-pues-to
5
ensupersonal,enreferenciatantoal puestoquecadapersonaocupaactualmentecomoal queocuparenel futuro.Ennuestrametodologa,
formacin
implicatantolacapacitacinenmateriadeconocimientoscomolasactividadesdeformacinderivadasdel codesarrollo,el coachingyel autodesarrolloatravsdelasguasrespectivasysuinclu
sinenlaintranetdelaorganizacin,comoseverenprximoscaptulos.Usualmentelasorganizacionesincluyen en susplanesdecapacitacin
queenestaobrallamaremos,apartirdeestemomento,
planesdeformacin

solamentelosaspectostcnicosodeconocimiento;porejemplo,respectodelautili
zacindealgnsoftwareoelajustedeestadoscontablesporinflacin.Ambosaspec
tospuedensermuynecesariosnotenemosopininencontra-rio,peroseolvidan
otros.Paratener xitoen un puestodetrabajo,losco-nocimientosno
alcanzan.Deben estar,pero son insuficientesen
lamayoradeloscasos.Lasustitucin del trmino
formacin
por el de
desarrollo
noespuramen-te formal, ya que con este ltimo concepto pretendemos
ser mucho ms abarcativos.Si
bienpareceobvio,esnecesarioresaltarquenoesposiblepre-parar losplanesdefor
macin en competenciasdelamismamaneraquesedefinenlosplanesdeformaci
nenmateriadeconocimientos.Al tratar el temadedesarrollodecompetencias,l
amayoradelosauto-resconsultadosserefierenalaspersonasdentrodel marcode
unaorganiza-cin.Creemosqueesteconceptoeslimitado.Laspersonasdeben apr
endercosasnuevas(conocimientosycompetencias) constantemente,encualqui
ertipodeactividad,yaseaenrelacinconunaorganizacinoenotrocontexto.EnunlibropublicadoenEstadosUnidos,elperiodistaJohnAllenJr.
6
,es-pecialistaentemasdelVaticano,dicequeunPapamodernodebeserunintelectual,un pastor,unaestrelladelosmediosyun manager al
mejor estilodelosdelrankingdelas500empresasmsimportantesdelarevista
Fortune
.Allennoloexpresaconnuestraspalabras,peroendefinitivaserefiereacompetencias.Por poner un ejemplo,si pensamosen MaraCallasoen LeCorbusier(CharlesEdoaurdJeanneret),amboshacangalademuyvaloradascapacidadespersonalesocompetencias,cadaunoensudimensin.Porlotanto,vemo
squeel desarrollodecompetenciaspuedeverificarsedentrodel
mbitodelasorganizacionesofueradeellas.El
tratamientoqueharemosdeestetemaserensumayorparte

enbasealaperspectivaorga-nizacional, pero no
queradejar demencionar queel concepto decompetenciasnoesexclusivodeestembito.El aprendizajecontinuo,
en nuestraconcepcin, comprendetanto
losconocimientoscomolascompetencias.Siunaorganizacindecidecomercializar un producto en un nuevo mercado o nuevosproductosen el mismomerca
do, lasnuevastareasseconformarn tanto con
conocimientoscomoconcompetencias.Nuevosrequerimientospararealizar nue
vastareas.El desarrollodelosnuevosrequerimientos,dentrodel contextodeunao
rganizacin,serresponsabilidaddel readeRecursosHumanos.Por ello,en
losplanesdeformacin sedebern tener en cuentalosnuevosrequerimientos, yestosse dividirn en necesidadesde
capacitacin paraadquirirnuevosconocimientos,yaccionesparalograrel desarr
ollodecompetencias.Deesteltimopuntonosocuparemosenestaobra.
Mtodosmsfrecuentesparael desarrollodepersonas
Losmtodosmsusualesparael desarrolloderecursoshumanossonlossiguientes.
Mtodosdedesarrollodepersonasdentrodel trabajo
(Sobrecadauno deestosmtodossedarunaexplicacin detalladaen
elcaptulo4.) Coaching/ Mentoring Rotacindepuestos
Asignacinataskforces
Asignacinacomits/ nuevosproyectos Asignacincomoasistentedeposicione
sdedireccin PanelesdegerentesparaentrenamientoEl desarrollodecompeten
ciasseverificarcuandoestasasignacionesespecialessecorrespondanconunplandedesarrollodebidamentediseado.
Mtodosdedesarrollodepersonasfueradel trabajo
(Sobrecadauno deestosmtodossedarunaexplicacin detalladaen
elcaptulo5.) Cursosformalesdecapacitacinoformacin Lecturasguiadas
Capacitacinonline Seminariosexternos Mtododeestudiodecasos
Juegosgerenciales Programasrelacionadosconuniversidades Roleplaying Licenciassabticas Actividadesoutdoorsofueradel mbitolaboralEl d
esarrollodecompetenciasseverificarcuandolaaplicacin deestasherramientasdeformacinsecorrespondaconunplandedesarrollodebidamentediseado.
ParaCole,
7
losmodernosmtodosde capacitacin incluyen desde
laparticipacinactivahastalaexperimentacindelconocimiento.Asuvez,losprog
ramasdeben ser flexibles, acordesaladisponibilidad
del trabajador ydelaorganizacin.Lacapacitacinpuramentetericaestendes
usoylasnuevasgeneracionesquierenunarpidaexperimentacinprctica.Delosinstructoresseesperalafrmulaparasolucionar losproblemas
bien yrpido.
Lahabilidad decombinarteoraconprcticadando
recetas
sindescuidarlateorarequierecadavezmsdelacapacitacinydeloscapacitadores.El desafoescreciente.SegnC
ole,el aprendizajeexperimental olacapacitacinconbaseenlaexperienciapuede
resumirseen etapas.En unaprimerainstanciael par-ticipantepartedeuna
experienciaconcreta
quetraeconsigo.Enunasegun-dainstancia,el aprendizajeseiniciaen

formainducida
por el instructor.Apartir deall sigueunaetapade
formacin abstracta
deconocimientos, fi-nalizandoconuna
etapadeductiva
queserelacionaconlaexperienciacon-cretadel participanteaportadaal iniciodel
aactividad.

Losnmerosenel grficomuestranel
caminoarecorrer partiendodelacapacitacin:
paso 1
,seimparteunacapacitacin formal;
paso 2
,seapli-canlosconceptosasituacionesnuevas;
paso3
,elparticipanteaportasupro-piaexperiencia(previa);
paso 4
,el participanteagregaobservacin yrefle-xin para llegar a un
paso 5
, a partir del cual se puede
comenzar otrocircuito,conunanuevacapacitacinformal.Sepuedeanalizarlasitu
acindesdelaexperienciaaportadaporel par-ticipante:
paso 1
, lapersonaaportasu propiaexperiencia(esto esmuyimportanteenloscasosdepersonasconexperiencialaboral);
paso2
,observayrealizaunareflexin sobrelatemtica(puedeser unacompetencia);
pa-so 3
, recibecapacitacin formal;
paso 4
, aplicalosconocimientosanuevassituaciones;parafinalizar enel
paso5

,enel cual lapersonapresentaunniveldeexperienciadiferente.Apartirdeall sepuedeiniciarotroprocesodereflexin


(nuevo
paso2
).

En esteejemplo secombinalacapacitacin en el aulacon laexperienciaconcretaqueel participanteaportaal iniciodelaactividad;apartirde


ella, la persona establece relacionescon losconocimientosadquiridos
locualesrepresentadoenelcentroyconlasflechas,yluegodelpasoporlasaulasrel
acionalosconocimientoscon nuevassituacionesconcretas, generandouncrculodeenriquecimiento.
Desdelapticadelaorganizacin,lacapacitacinpuramentetericaesinsuficiente.En el aprendizajeocapacitacin experimental el participantecombinasu propiaexperienciacon losconocimientosadquiridos, yal aplicar
losnuevosconocimientosaexperienciasconcretasselograelxitodelaactividad.
El aprendizajeenequipo
En
Laquintadisciplinaenlaprctica
8
,
enlaseccinAprendizajeenequipo,serelataunaancdotamuyinteresanteenrel
acinconunequipodebaloncestonorteamericano, Boston Celtics.
El aprendizajeen equipoestabaincorporadoalaprcticacotidianadelosCeltics
describeel libro
,pormediodediversasmanerasdeconcentrarseenel potencial colectivo.
Losjugadoresquesejubilabanllevabanapartealosnovatosparainformarlesqupo
dranesperardesusoponentes.Russell,unjugadorretirado,deca:Yojugababienc
uandopermitaquemiscompaerosjugaranbien.
Enestepuntoesimportanterecordar quela
quintadisciplina

serelacio-nacon lasorganizacionesqueaprenden en un proceso conjunto.


En estaperspectiva,esimportantedestacarelrolquelosjugadoresveteranostena
nrespecto delosnovatos:servan deguaparaellos,seconstituan en un referente
9
parasudesarrollo.OtroaspectoimportantequesealaelrelatodeRussell:
cadajugadorsa-baquesequedaraenel equipomientrascontribuyeraalavictoria.
Estafraseen-cierradosconceptosmuyfuertes:confianzayreto.Confianzaenque
noserremovidodemi puestosi hagolascosasbien
,yretoporque
debohacerlasbienparanoperdermi puesto.
Paralograr algo similar,
lasorganizacionestienen quellevar el trabajoenequipoverdaderamenteadelant
e,ynotransformarloenunameradeclamacindeprincipiosquenosecumplenalahoradelaverdad.Lamayoradelasorgan
izacionestienensistemasymetodologasparaevaluar el desempeoy,consecuentemente,remunerar al personal en formaindividual.
Sin embargo, el buen trabajo en equipo dependerdesi realmenteen el momentodeevaluaralosempleadossevaloraonosucomportamientogrupal,como
verdaderosjugadoresdeequipo.Como decaRussell:si
seconsideraque unapersonase hadesempeado bien cuando su labor haperm
itidoqueotrossedesempearansatisfactoriamente.Otrasfuentesdeaprendizaje
dentrodelaorganizacinsonlasimgenesreferenciales(porejemplo,ladelosfund
adores).Enlaobra
Laquintadiscipli-naenlaprctica
,yacitada,sededicaunaseccinalasVisionescompartidas.All semenciona,co
mounadelasformasdecrear unavisincompartidaenunaorganizacin,laimagen
queennuestrosdaspuedatenerseoconocersedesusfundadores.
Lasclavesparacomprenderelpropsitomsprofundodeunaorganizacinamenudoseencuentranenlasaspiracionesdesufundador,yenlosmoti
-vosporloscualesnaciunaindustria. Lamisinempresarial
olasproclamasdepropsitoamenudocarecendeprofundidadporquenolograncaptarlaprincipalraznp
orlacualexisteunaindustria.Cuandoesaconexincobranfasis,elcompromisode
unaempresapuedeguiarunaindustriaenterahaciaunpropsitomsprofundo.
Un problemageneralizado quetienen lasorganizacioneseslafaltadecalidad,oal
menosnoalcanzar el estndar decalidaddeseado.A
suvez,esigualmentecierto que
lacalidad
figuradentro del texto delamisin en lamayoradeellas.
Noestarpasandoalgocomolomencionadoenel prrafoprecedente,extradodel trabajodeSengeysuscolaboradores?
Noserquelamisin delaorganizacin no expresarealmentelo quesedesea?
Obien,si loexpresa,noserquenosehacomunicadodemaneraclaraysuficientealosempleados?Unabuenaformadeobviar ambosproblemasessi
espertinente di-vulgar lafiguradel fundador
delaempresaysusexpectativas.Lafiguradelfundador, como referente, puede
ser un motivador para el desarrollo deciertascompetenciasdeseadaspor
esaorganizacinenparticular.
Determinar objetivosynecesidades

El origen delasnecesidadesdecapacitacin o ladeteccin delasmismaspuedeprovenir dediferentesfuentes: como resultado deunaevaluacin de


desempeo, cuando unapersonaesdesignadacomo sucesoradeotra(planesde
sucesin),oenotrassituacionesquepuedenpresentarseenlasorganizacionesenr
elacinconel desarrollodelaspersonas.
Estasmerasnecesidadesformativasdeben transformarseen planesdecapacitac
inconcretosyoperativos.Cuandoseadministranformulariosderelevamientoden
ecesidadesdeformacin, o en el momento delasevaluacionesdedesempeo, o
cuandose inician programasde cambio cultural, lasnecesidadesde capacitaci
npueden superar lasposibilidadesconcretasdelaorganizacin. Por ello esimpre
scindiblepriorizar
lasnecesidades.Esnecesario, entonces, relacionar lasnecesidadesdecapacitac
in se-gn lamagnitud delosproblemasasolucionar con losrecursosdisponibles.As serposibleconfeccionar el presupuestodecapacitacin.
Cmofijar objetivosoperativos?
Lacapacitacin siempresevercondicionadapor lasposibilidadeseconmicas.Haymediosdecapacitacinmuycostososquerequierenmuchashorasdediseo, yotrosquedemandan menosrecursosytiempo. Debertenerse en cuenta, adems, si son programas a distancia o basados
en undiseoestndar.Parael presupuestodecapacitacinseconsiderandiferent
esaspectos: Losmediosdeformacin. Losparticipantes(nmero,tipo,caracter
sticas).Hayqueconsiderarquealgunasactividadespuedenrequerirunmnimoou
nmximodeparticipantes. Adems, en funcin delacantidad
departicipantesyel tema,puedevariar el nmerodeinstructorespor
cadaactividad. Loscapacitadoresnecesarios, en lacantidad ycon
el perfil requeri-dos, as como suscompetencias. Sedebeconsiderar
adems si losformadoresserninternosoexternos. El mbito
geogrfico dondeserimpartidalacapacitacin. En ocasionesesposiblequetodoslosparticipantessetrasladen alamismalocalizacin ge
ogrfica, o que los instructores lo hagan. Tambinpuedendesignarseplazasca
becerasparaoptimizar losrecursos. Objetivosdelacapacitacin;plazosytiempo
sdelasdiferentesactividades.Priorizarlasnecesidadespermiteordenarlaseneltiempoenfuncindesuur
genciaoimportancia.Sienungruposedetectan,porejemplo,sietecarenciasformativas,quizel presupuestoolosrecursospermitannicamente
incluir enel plandecapacitacinslounapartedeellas.Por lotanto,sesugieredeterminar prioridadesaltas,mediasybajas.A continuacin deben
definirseloscanalespor loscualesllegarlaformacinasusdestinatarios:enelaula,adistanciaopresencial,enelpuestodetrabajo
, asistida
por computadora, mediante videos, aulasvirtuales, etc. Laeleccindepender
delobjetivoacubrir:adquiriroincrementarconocimien-tos, cambiar actitudes,
desarrollar competencias, o variasdeestasposibilidadesalavez.Nuestrapropuesta,comosevermsadelante,noquedarestringidasloaestetipodeactividades.
Anlisisdeperfil requeridoversuscompetenciasyconocimientosenformaindivid
ual
Lacapacitacin oformacin deunapersona,yaseaen conocimientoscon-cretos
por ejemplo,unidioma oencompetencias,yasetratedeunaacti-vidad formativa

o de un programade
desarrollo, siempre deberser conrelacinalasnecesidadesdelaorganizaciny
enparticular del
puestoocu
padoporel/losparticipantesoelqueocupar/nenunplazodeterminado.Por lo tant
o, cuando seevalaun caso en particular sedebecomparar ladescripcin del
puesto actual o futuro con la evaluacin del
participante(evaluacindedesempeooevaluacindecompetencias).Delacom
paracin deamboselementospueden surgir diferencias,co-mo
lasquesemuestran en el grfico precedente.Un programaparael desarrollodecompetenciassurgirdelanecesidaddecubrir el
gap(brechaodiferencia)
existenteentrelosdosindicadores.Mostraremoslamismaideaapartir
deunaevaluacin del
desempeoporcompetencias.Si el resultadodelaevaluacinporcompetenciasd
eunapersonamuestradiversosgap o brechasentre
el nivel requerido yel queefectivamenteposee,sedeberpensar en
caminosadecuadosparafacilitarel desarrollodeestascompetenciasdondeseregi
straundficit.

Enelcasoquesemuestraenelgrfico,elevaluadodebermejoraralgunascompetencias,comolasnmeros1,2,7y8(Integridad,Liderazgo,Tra-bajo en e
quipo yDesarrollo delaspersonas). Igualmente, deberamejorar
otras,comolasnmeros3,4y10.Sinembargo,sesugierecomenzarporlascuatropri
meras,yaquesonlasquepresentanel gapmssignificativo.
Comoyahemosdichoysemuestraenelgrficosiguiente,ladistanciaen-trelo requ
erido ylaevaluacin sedenominagap (brecha).
Si estadiferenciaessignificativasedebertomaralgunadecisin,quepuedeinclui
rmedidasdetipodrstico,comoreasignarunapersonaaotrasfuncionesodesvincul
arladelaorganizacin.Enlamayoradeloscasos,sinembargo,seencaraunprogramaparael desarrollodela/scompetencia/squeseanecesariomejorar.
El primer
pasoserlacomunicacinal interesado,yluegoloscaminosaseguir pueden ser v
arios,
desdeel autodesarrollo delapersonahastaunplandeaccinpor partedelaorgani
zacin.Enestaseccindelaobraslonosocuparemosdelcursodeaccinaseguirpo
rlaorganizacin;ymsade-lantenosreferiremosal autodesarrollo.Con baseen
laperspectivadelaorganizacin, sedebern planear accionesindividualesparalascuatrocompetenciasprincipales

Evaluacindel gradodedesarrollodecompetenciasparauncolectivoenparticular
Unaorganizacin puedeanalizar el desarrollodecompetenciasdetodosuperson
al,odeun colectivoen particular por
ejemplo,el readeventas,ounasucursal,oelnivelgerencial.Engrandesorganiza
cionespuedeperdersignificado trabajar con un informeconsolidado detodo el
personal, salvoalgunasexcepciones.
Larecomendacin,entodosloscasos,esqueantesdeplanearactividadesen mater
iade desarrollo de
competenciasparatodalaorganizacin o paragruposespecficosserealiceun an
lisisparadeterminar aquellascompeten-ciasquepresentanungap(brecha) sign
ificativo.Enocasionesseencaranprogramasparaeldesarrollodeciertascompetenciasque,sinembargo,nosonlasms
acuciantes.Siempreserbeneficioso,peroquiznosecuentecon presupuestosuficienteparatrabajarsobretodaslascompetenciasysedebaoptar.Enese
caso,seradecuadocomenzarporeldesarrollodeaquellasconmayorgap.

A modo deejemplo, el grfico nosmuestralaevaluacin por competenciasdeungrupodegerentes.


Cmoanalizarlo?Nosedebenobservar todoslosdesvossinolosgapmssignifi
cativos.Enelgrficosiguiente,estasituacinsepresentaendosdelascompetencia
s,OrientacinaresultadoseIniciativa.Enconsecuencia,estaempresadeberpens
arencursosdeaccinparaeldesarrollodeambascompetencias,destinadosatodoel grupodegerentesevaluado.Si bientodoslosdesv
ossonimportantes,cuandosetrabajasobreuncolectivodepersonaslousual esenf
ocarseen aquellascompetenciasdondeseverificaun desvomayor.Comohemosvistoenprrafosanteriores,setrabajaendosplanos,el colectivoyelindividual.Enamboscasosseidentificanlascompetenciasconma-yor br
echa o gap para encarar un plan de accin. Como en el planoindividual,laspe
rsonaspuedenencarar,asuvez,accionesdeautodesarrollo,dondeentran ajugar
laspreferenciasdecadauno;as,esposiblequeun individuo encare, adems, accionesparacompetenciasdondelabrechao gapsea
menor.Esteenfoquedebierasercomplementariodelplandeaccinaen-carar conr
elacinalascompetenciascongapmssignificativo.

Enlaobra
Estrategiasdecapital humano
10
,suautora,LyndaGratton,diceque esmuyimportante
comprender yanalizar lascapacidades,
actitudesyconductasdelosempleados,yaquesonestasltimas lasqueimpulsane
lren-dimiento. Loscaminosquemencionaestaautorason diversos, eincluyen,ad
emsdelosmencionadospornosotros,evaluacionesdedesempeojuntamenteconlaautoevaluacin,y evaluacionesde360grados
11
(ode180gra-dosen algunoscasos); sugiereademslacomparacin con
otrasempresasdelmercado(benchmarking),yencuestasentrelosempleados(en
cuestasdeclima) conpreguntasparaevaluar datos
duros
(por ejemplo,concuntafrecuenciahablanlosempleadosconeldirectordelrea) ydatos
blandos
(comoqugrado desatisfaccin tienen laspersonasrespecto desu propio rendimiento). A lasevaluacionesmencionadassepueden sumar lasqueserealizanatravsdeunassessmentcenter(
ACM
)
12
,olasentrevistasindividualespa-raevaluar competencias(entrevistapor
incidentescrticoso
BEI
13
).Mediantecualquieradeestosmtodos, debeevaluarselabrechaexistenteentrelorequeridopor el puestoylapersonaqueloocupa.
Caminosparael desarrollodecompetencias
Entrenamientoycapacitacin

El entrenamiento y la capacitacin en competencias


ofrecen diferentesaproximacionesyvertientes.Segnsedesprendedelgrficosi
guiente,lasaccionesparaeldesarrollodelascompetenciassebasanenlasumatori
adelossiguientescomponentes.
Uncursoformalsobrelacompetenciaadesarrollar,idealmentedetipomuyprctico,delosqueusualmentesedenominantalleres.
Elentrenamientoderivadodelpropiodesempeoenunpuesto:losresultadosdelasevaluaciones,loscomentariosdiariosdelossuperiores
ylasindicacionescotidianasdel trabajo sirven como retroalimenta-cinparael d
esarrollodelascompetencias Elautodesarrollo,queser,endefinitiva,labasepar
aeldesarrollodecompetencias.

Antesdeavanzar sobreel temameparecedemuchautilidad compar-tir


conustedesunaexperienciaprofesional.Realizbamosennuestrasoficinasunaactividaddecapacitacinsobredesarrollodecompetencias.El ejercicio realizado propona, en una etapa determinada, realizar un planpersonal
parael desarrollodecompetencias.Unajoven,especialistaen RecursosHumanos, se autoasign como competencia para desarrollar la deCali
daddel trabajo.El ejercicioproponarealizar un plan deaccin paralas
distintas temticas: formacin, lecturas yactividades
extracurriculares.Entrelasactividadesplaneadaspens(paras misma)
actividadesdecapacitacin.Enelmomentodeproponeractividadesextracurriculares,loplanea
dorondabatambinentornoasucapacitacin:aprendermssobresureaespecfi
caenestecaso,RecursosHumanos.Antenuestrapreguntaacercadel porqudec
adaeleccin,
landoledelasrespuestasnosllev apensarenlaconfusinqueavecesladefinicin
deunacompetenciaproduce,aunentrelosmismosespecialistasdelrea
Estajoven,alpensaren
calidad

,tra-ducalacompetenciacomo estudiar msen formaterica.Desdeya,no sepu


edetener calidad sin conocimientosbsicos, pero lacompetenciaCali-daddel t
rabajoserefierealacapacidaddetrabajar
concalidadnosloenlaactividadprofesional,sinotambinencualquier
otraactividadquesede-sarrolle.Por locual lepusimosel siguienteejemplo:
El cocineroJosAgustn,
conentrenamientoenFranciayreconocidacapacidadcreativaybuengusto,pasu
namalanochecuandounoscomensalestuvieronunproblemaporingerirunamayonesaenmalestado.Quhabapasado?
JosAgustn,queslovaloralacreatividadylacombinacindesabores,
notrabajaconcalidad:olvidverificarlafechadevencimientodelosproductosutilizados!
VeamosladefinicindelacompetenciaCalidaddel trabajo
14
:
Implicatener ampliosconocimientosen lostemasdel reabajosu responsabilidad. Poseer lacapacidaddecomprender
laesenciadelosaspectoscomplejos. Demostrarcapacidadparatrabajarconlasfuncionesdesumismonivelydenivelesdiferentes. Tener buena capacidad
dediscernimiento(juicio). Compartir con losdemselconocimientoprofesional
yexpertise.
Basarseenloshechosyenlarazn(equilibrio).Demostrarconstantementeinters
enaprender
.Elcocinerodelejemploposeaunapartedelconocimiento,peronotodo,ynoaplicsucapacidaddediscernimientonisebasenloshechosyenlarazn(e
quilibrio).Si bienenunaprimerainstancialacalidaddel
traba- josepuedeasociar conconocer untema(estudiar),el
conocimientodebesercompleto(entodossusaspectos),integradoconotroscomp
onentesadi-cionales,comoel buenjuicioyel
equilibrio.Laancdotasobrelaactividadrealizadaennuestraempresaconsultorafi
nalizdel siguientemodo:lajovenespecialistaenRecursosHumanosnosdijoamo
dodebromaquenolegustalacocinays encambiolafotografa,siendoestaparaellaunaactividadextracurricularque,segnellaenten
da,podraayudarlaadesarrollar lacompetenciaCalidaddel
trabajo.Deesemodo,suplan deautodesarrolloquedconformadocon lecturast
cni-casy,comoactividadextracurricular,laprcticadelafotografa.
El entrenamientoenel puestodetrabajo
Comoyasehadicho,estetipodeentrenamientoeslavapor
excelenciaparael desarrollodecompetencias.Peronoesaplicableentodosloscas
osni ento-daslascircunstancias.Ademsdelosrecursosyamencionados
coaching,rotacindepuestos,asignacinacomits,ocomoasistentedeposicionesdedireccin,ypanelesdegerentesparaentrenamiento sepuedenmencionar otros:

Asignacinaunproyectoespecfico,enreemplazodelaposicinqueocupaosumad
oalaposicinactual,locual dependerdeladedica-cinquerequierael proyecto.
Variantesalarotacindepuestos,comorotacinentrepares. Designacin deun
gerenteparaocupar el mismo puesto en otrafi-lial demayor tamao.

El rol del tutor-mentor-coachenel desarrollodecompetencias


Lasaccionesdedesarrolloseoptimizan con
laguaolasupervisin deunapersonaexpertaquedetermineculesaccionesson i
ndicadasen cadacasoycmoguiar
alapersonaensupropioautodesarrollo.Lapersonaexpertaalacualhacemosrefere
nciaenelpuntoanteriordebe,ennuestraopinin,cumplirciertosrequisitos,ypuedereunirdiversascaractersticas. Puedeser unapersonadelaorganizacinounasesor
externo. Si lapersonaesdelaorganizacin,debeser deun nivel superior
oigual al delapersonaalaqueayudaren su desarrollo decompe-tencias.Por
lotanto,podrser sujefedirecto,el jefedel jefeobienunapersonadeciertonivel
dentrodelaorganizacin,yun referen-teenlacompetenciaencuestin. Igualme
ntepodrser
unapersonadeRecursosHumanos,conperfildecoachyconunciertorangodentrod
elaorganizacin.
Si esun consultor externo,
deberser unapersonareconocidaporsusaptitudesenlamateria. En
cualquieradeloscasos(noimportasi lapersonaesexternaoin-terna),
debercontar con un alto grado dedesarrollo en lacompetenciadereferenciayconcondicionesespecficaspersonalidadyco-nocimientos
paraser unbuencoach.Por ejemplo,nopodrser
uncoach en lascompetenciasrelativasalanegociacin o el liderazgounaperson
aquenotengaunaltogradodedesarrollodeesasmismascompetencias. Adems,
el individuo deber tener la capacidad detransmitir esesaber (lacompetencia
) alaspersonasbajo su tutora.Endecir,debendarselasdoscondicionessimultne
amente:altogra-dodedesarrollodelacompetencia,mscapacidaddetransmisin
yentrenamientodeotraspersonas. Si espartedelaorganizacin,lapersonaasu
mirel rol bajoel nom-brede
mentor
o
tutor
,ysi esexterna,bajolafiguradecoach.
Ensntesis:paraseruncoach/mentor/tutorde,porejemplo,lacom-petencia Lider
azgo, la persona debe ser un lder y
debe podertransmitir estacapacidad aotros, aun sin contar con
conocimientostericossobreel particular.Enelmatutino
LaNacin
15
sepublicunanotainteresante,tituladaLaenseanzadelospremiosNobel.Cmo
EstadosUnidoslogrconvertirseenlagranpotenciamundial,quenospermitirre
flexionar sobreel rol delostutores,mentoresocoachsenrelacinconlaformacin
depersonas.Trans-cribimosacontinuacinsloalgunosprrafosdeeseartculo.
Si sepuedemedirel nivel cientficodeunpasporel nmerodesusinvestigadores
quere-cibieronpremiosNobel, noesvanorecordarqueAlemania,
desdequecomenzaronaotor-garsedichospremios, en1901, yhastael comienzo
delaguerra, en1939, fuepormuchaventajael pascuyoscientficosfueronmspr
emiados.Si el temasecircunscribe,adems,alospremiosNobel deFsica,
suventajaesanmayor.Desdefinesdel siglo
XIX
hastaprincipiosdeladcadade1930, lamayoradelosfsicosque,consusdescubri
mientos,iniciaronlafsicamoderna,eranalemanes.Paracualquiercientficoquebu
scarasaberoformarseenlafsicamsadelantada, laMecaeralaUni-

versidaddeBerln, obienladeGoettingen,
uotrasuniversidadesalemanas.FueimportantequelosinvestigadoresalemanesO
ttoHahn,FritzStrassmannyLiseMeitner
obtuvieranlaprimerafisinnucleardeuranioen1938.LostrabajosdeOttoHahnyde
Li-seMaitnerfueronpublicadosaprincipiosde1939enlarevistaespecializada
Naturwissen-chaften
y,poresedescubrimiento,OttoHahnrecibiel premioNobel deQumicaen1944.S
upongoqueesehechoalertenprimerlugaralfsicohngaroemigradoLeoSzilard,
que,alavizorarlaposibilidaddequeAlemaniallegaraadesarrollarunabombaatmi
ca, sepusoencomunicacinconAlbertEinstein,tambinemigradodeAlemania,q
ueyasehabaesta-blecidocomoprofesordeFsicaTericaenel CentrodeEstudiosA
vanzadosdePrinceton,enlosEstadosUnidos.Ambosdiscutieronesaposibilidady,
dadoelprestigiocientficoypblicodeEinstein,Szilardlesugiriqueleescribieraal
presidenteRooseveltparaalertarlosobrelaposibilidaddequeHitlerllegaraaposee
runarmacomosaysobrelanecesidaddeadelantarseaesaposibilidad.Esacartafuelachispaqueiniciel ProyectoManhattan,cuyo
resultadofueronlasbombasatmicasqueen1945searrojaronsobreHiroshimayN
agasaki.
QufueloquepermitiquelosEstadosUnidosseadelantaranaAlemaniaenunaes
pecialidaddelaFsicayenciertamedidadelaQumica,disciplinascientficasenlasc
ualesAlemaniaestabamuchomsade-lantada?Enprimerlugar, landoledel rgi
mendeHitler, represordelaslibertadesengeneral ydelalibertaddeopinin, junto
conlashiptesisylasleyesantisemitas, alasqueadhirielrgimenfascistadelaItal
iadeMussolini aosdespus. Todoelloprodujolaemigracindemuchosdesusfsic
osmsdestacados. As, AlbertEinstein, premioNobel deFsicaen1921,dejAlem
aniaen1933.YJamesFranck,queobtuvoesegalardnen1925,emigrdeAlemania
pararadicarseenlosEstadosUnidos, dondedirigiladivisinqumicadelLaborator
iodeMetalurgia dela UniversidaddeChicago, quefueel centrodel ProyectoManh
attan.TambinlafsicaLiseMaitner,quehabatrabajadoenduplaconOttoHahndur
ante30aosyhuydelaAlemanianazi en1938,fueinvitadaaincorporarsealProyectoManhattan.Ensumayora,quienesserangalardonadosconelpremioNobele
nfsicaeranemigradosdeAlemaniaydeotrospasesocupadosporlosnazis.Tambi
nloeranquienesrecibiranesadistincinenotrasdisciplinascientficas,comoqumica,entreotras.Esinnegablelainfl
uenciadeestospremiosNobel,ascomolademuchosotrosinvestigadorescientfic
osdegranvalaquenollegaronarecibirestospremios
perocuyonivelcientficoerasimilar
enlosadelantoscientficosqueselograronenEstadosUnidos,elpasquelosacogiy
queseconvirti,hoyporhoy,enel mspoderosodel planeta.Laimportanciaquetu
volainfluenciadelaciencia,ytambinladelatecnologa,enesecre-cimiento, seha
ceevidentesi setieneencuentael paralelismoentreel crecimientoeconmicodel
osEstadosUnidosal queseligasupoderpoltico yel crecimientodel nmerodep
re-miosNobel ganadosporlosinvestigadoresestadounidenses.Hasta1940,losEs
tadosUnidosrecibieronmuchosmenospremiosNobel queAlemania,InglaterraoFrancia,peroapartirdeeseaoseproduceunincrementomuyfuerteenlos
premiosNobeldeorigenestadounidense,atalpuntoque,enelao2002,elnmerodelt
otaldepremiosNobel deesanacinsuperael total
sumadoporAlemania,InglaterrayFrancia.Esinteresantesealarque,enel conjunt
odelosNobel estadounidensesdelosprimerosaosdespusdel cuarenta, unabu
enapartedelosquefiguransonciudadanosestadounidenses

nacidosenel extranjero. Esoimplicaqueel pasquepierdeunbueninvestigadorno


pierdesolamentelosresultadosdesusinvestigacionessinotambinlaformacind
ebuenosinvestigadores.Encontrapartida,elpasqueganaunbueninvestigadorganatambin,ade
msdesusdescubrimientos,laplyadedebuenosdiscpulosqueeseinvestigadore
xtranjeroescapazdeformar. Sonextremadamenteraroslosbuenosinvestigadore
squeseformansinmaestros,comoesel casodenuestroBernardoHoussay.
Enestesentido, podemosconsiderar el nmerodepremiosNobel
quealgunosdelospremiadosqueemigraronalosEstadosUnidoshancapacitado.Porejemplo,NielsBohri
nfluyconsusenseanzasenlavidacientficadediezpremiosNobel.Asuvez,alguno
sdeestosltimosformaronaotrosdiecinuevepremiosNobel.Directaoindirectame
nte,unto-tal de29galardonadosresultandelaobradel primero
16
.
Losdirigentesdelospasesquesehan desarrolladohan
tomadoconcienciadeque, paracrecer,lacienciaylatecnologasonmsimportant
esquelasriquezasnaturales,el
capitaloinclusolamanodeobrabarata. QudecirentoncesdeunaArgentinaquesis
temticamentehaexpulsadoalosinvestigadoresquetantocuestaformarentiempoydinero.
Tra-bajanfueradelaArgentinamsinvestigadoresdelosquelohacenenel pas. Par
asalirdeladifcil situacinenquevivimos, si biencienciaytecnologanosonsuficie
ntes, sonimprescindibles.
Unapersonaquefueentrevistadaparanuestrolibro
Cmomanejarsuca-rrera,
nombrcomounadelasclavesdesuxito
el tenerbuenosjefes,perobuenosjefesenelsentidodeexigentes,yaquedeellosseaprende
.Enel
contextoactualestafrasepuedeanalizarsecomodemod,yquizseacierto;losm
todosdeeducacin, capacitacin yentrenamiento varan con losaosylascostu
m-bres,nosloporelavancedelatecnologacomoenocasionessecree,simplificandolacuestin sinopor un
cambiocultural defondoen lasnuevasgeneraciones.Noobstante,figurascasi me
dievales,comolademaestro-dis-cpulo, siguen vigentescon otroscdigos, con
otrasherramientas en
lasmetodologasmodernasdementoringotutorasyotrasfigurasdecoaching.
Autodesarrollo
Senge
17
ycolaboradoresdestinanunaseccindesuobra
Laquintadisciplinaenlaprctica
al dominiopersonal,del quedicen:
Muchaspersonasdelmundo
delosnegociosnosdicenqueeldominiopersonaleslamsatractivadelasdisciplina
sdeaprendizaje
.
Esgentegenerosaquenoslodeseaaumentarsusaptitudessinomejorarlasaptitudesdelaspersonasquelarodean,puescomprendequelaorganizacin
sedesarrollajuntoconsusintegrantes.Algunosreconoceneltemacentraldeestadi

sciplina:nadiepuedeaumentareldominiopersonaldeotrapersona.Slopodemoscrear
con-dicionesquealientenyrespaldenalaspersonasquedeseenaumentarlo.
Paraasegurar msadelanteque
el aprendizajenopuedeserduraderoame-nosqueestrespaldadoporel intersyl
acuriosidadpersonal.
El concepto de
dominiopersonal
, queyasehaexplicado en pginasan-teriores, tieneunaconexin directacon
el autodesarrollo. Esun conceptoqueincluyeel autodesarrollo,
pero esmsamplio. CitamosotravezaSen-ge
18
,peroahoraen suobra
Laquintadisciplina:Lasorganizacionessloaprendenatravsdeindividuosqueaprenden. El aprendizajeindividual nogarantizaela
prendizajeorganizacional, peronohayaprendizajeorganizacional sin
aprendizajeindividual.
Msadelanteel autor dice
19
:
Dominiopersonaleslaexpresinquemiscolegasyyousamosparaladisciplinadel
crecimientoyel aprendizajepersonal.Lagenteconaltogradodedominiopersonal
expandecontinuamentesuaptitudpa-racrear losresultadosquebuscan en lavid
a. Desu bsquedadeaprendizajeconti-nuosurgeel espritudelaorganizacinint
eligente.
Lasempresaspuedenpromoverelautodesarrollomediantediversasac-ciones. Pa
racomenzar debern difundir lascompetenciasen relacin concadapuesto.
El primer paso
parael autodesarrollo esquelapersonatomeconocimientoacercadequseesper
adeella.Paralelamente,debernofrecersecaminosoguasparael autodesarrollo;por ejemplo, recomendacionesdelibros, pelculas, prcticasdedeportes, etc. Lo usual esquelasorganizacionesbrinden guasdedesarrollo decompe
tenciasen su intranet(si corresponde) o en bibliotecasdisponibles,por
ejemplo,enel readeRecursosHumanos.En contradeesteargumentomeparece
muyimportantecitar aElliott Jaques
20
:
Mi experiencia medicequesi selogra descubrir cmoesla organizacinexistent
eysellevaacabouncambiohaciaunaorganizacinrequerida,puedentenerlugar fr
entea nuestrosojosprofundoscambiosen la conducta individual.
Jaquesfundamentaestaafirmacin en que,segn su punto devista,no
esnecesa
rioquelaspersonascambienpsicolgicamente,yaquealcanzaconuncambiodelaorganizacin.Si bienreconozcolavaliosaobradeJaques
aquien,adems,admiro,su postulado escierto slo en parte. Comparto quela
sorganizacionessonunfielreflejodelcomportamientodesuslderes,perocuandoe
stamosfren-teaun caso individual, si lapersonaqueocupaun puesto
debemodificaralgncomportamiento,serequieredetodounprocesodecambiode
hbi-tosyconductasquenotienen lugar simplementehaciendoun cambiohacialaorganizacinrequerida.

El coachenel readeRecursosHumanos
Lafiguradel coach en RecursosHumanosparael desarrollodecompetenciasesfundamental, pero no todaslasorganizacionesdisponen de presu-puesto
paracontar con ella. Como unaformadesuplirla,
muchasveceseldirectordeRecursosHumanosasumeeserol.Hemosconfeccionad
oun
Dic-cionariodecomportamiento
s
21
quepuedeser deutilidad.Tantoel coachdesdeel
readeRecursosHumanoscomoel tutor omentor,puedenutilizarloco-mo
guaparaayudar alapersonabajo tutoraen el desarrollo desuscompetencias,delamaneraqueseexplicaacontinuacin. Primero:sedebeubicar
alapersonaenunasituacin. Luego:solicitarlequedescribasucomportamiento.
Acontinuacin:cotejarestecomportamientoconloscomportamientosesperados(ejemplos) paralosdistintosgrados. Por
ltimo:analizar dequotraformapodrahaber actuado o procedidoparaquesucomportamientosehubieseencuadradoenunni-vel
superior.Enel captulo6delapresenteobra,Tcnicasparael autodesarrollodeco
mpetencias,sepresentanmltiplesvasparaeldesarrollodecompetenciasqueno
reemplazanalasyaexistentes,sinoque,porelcontrario,selessuman.A continuaci
n sepresentaun resumen delosdistintoscaminosadi-cionalesal procesonatu
ral dedesarrollodecompetencias.
Pluralidaddemtodosdesdelaorganizacinparael desarrollodecompetencias
Siunaorganizacinseplanteamodificarlascompetenciasorganizacionales,lasde
un individuoolasdeun grupodeindividuos,disponedeunapluralidaddemtodosposibles,quehemosagrupadoentresgrandescategoras:dentro
del trabajo,fueradel trabajo,ylasdenominadastcnicasparael au-todesarrollo.

Si bien hemosgraficado un nmero


importantedecaminosaseguir,seguramenteomitimosalgunosotros.Comoyadiji
mos,hemosagrupadolosmtodosentresgrandescategoras,paraocuparnosene
specialdelaltimadeellas.
1
.Mtodosdedesarrollodepersonasdentrodeltrabajo.
Bajoestettuloseinclu-yen todaslasaccionespara el desarrollo de personasque
se realizan juntoconlatareacotidiana.Comoseversobreelfindeestemismocaptulo, nuestrapreferenciaentrelosmtodosdentro
del trabajo eselcoaching/mentoring.Estetemasertratadoenel captulo4.2.
Mtodosdedesarrollodepersonasfueradel trabajo.
En estegrupo deactividadeshemosincluidoatodasaquellasquesonplaneadasporlaorganizacinyquepuedenrealizarsetantodentrodel mbitodelaorganiza-cin como
fueradeella(desdelaubicacin geogrfica), ytanto en
elhorario detrabajo como en otro momento.
Como seversobreel findeestemismocaptulo,nuestrapreferenciaentrelosmt
odosfueradeltrabajoesel de
codesarrollo
.Estetemasertratadoenel captulo5.3.
Tcnicasparael autodesarrollo.
Setratadelarealizacin deunaseriedeactividadesqueserealizanfueradel
mbitodel trabajoyquenoserelacionanconlavidalaboral.Sibienalautodesarrollolodenominamosdirigido,yaq
uelaorganizacinpuedesugerir ciertasactividadescomolasmsconvenientesparael desarrollodetal ocual competencia,el emplead
olasllevaracaboslopor supropiainiciativa.El rol quetienelaorganizacinenest
egrupodeactividadeseseldehacertomarconcienciaalosempleadossobre
lanecesidad de su autodesarrollo,brindarles informacin sobre cules son las
competencias
que cadaunodebedesarrollar,yporltimoofrecerlesoportunidadeseinformacinrespectodequactividadespuedenrealizarparaconcretardichodesarrollo.E
ntodosloscasos,ladecisinderealizaronoesasactivida-desquedaenmanosdel e
mpleado.Estetemasertratadoenloscap-tulos6,7y8.
Delostresmtodosexpuestos, el conjunto deactividadesqueconfor-man
lastcnicasparael autodesarrolloconstituye,en
nuestraopinin,laalternativamseficazparaeldesarrollodecompetencias,noobs
tantelautilidaddelosotrosmtodosmencionadosenlospuntos1y2.DicenDorothyHarrisyBe
tteHarris
22
enunaobrasobrepsicologadeldeporte:
Lafijacindeobjetivosessimplementeidentificarloquetratamosdehacer
ollevaracabo;bsicamenteesel propsitoperseguidoconunaaccinounaseriede
ellas.
En atletismo,un objetivo
puedeser alcanzar unadeterminadamarca.Sinembargo,endeporte,
lafijacindeobjetivosseconsiderarelevanteparalaac-tuaciny, portanto, parala
conducta
,aseguranlasautoras.Ms adelante agregan:

Debemosdeterminar previamentenuestrosobjetivos,conel objetodecontarconl


amotivacinoel estmulonecesariosafindegenerarlaconductaadecuadaparaalc
anzarel propsitoperseguido
.
Lafijacindeobjetivosseconsidera,antetodo,comounmecanismoparalamotivacin,lacual seutilizaparadeterminarel sentidoenquesefijael propsito,el es
-fuerzoylapersistenciadelaaccinparaalcanzarel finpropuesto
,aseguran.ParaHarrisyHarris,lostresfactoressehallan influidospor
lafijacin deobjetivos,locual,bsicamente,noslocreauncentrodeatencinydeaccin,sinoqueademsproporcionaunpropsitoanuestrosesfuerzos.

Comosedesprendedelgrficoprecedente,atravsdelafijacindeob- jetivosselog
ralamotivacin. Unavezquesetienemotivacin,
por mediodelesfuerzoylapersistenciasealcanzaelobjetivo.Unavezalcanzadoun
ob- jetivo,sepuedenfijar
nuevasmetas.Eneldesarrollodecompetencias,aligualqueeneldeporte,existenni
-veles;porlotanto,unapersonapuedelograrmejorarsuscomportamientos,
mejorandosuperformance(desempeo) enunacompetencia,yapartirdeestenu
evonivel (msalto) plantearsenuevosobjetivosparaalcanzar unni-vel
aunsuperior.En materiade desarrollo de competenciasse
sugiere hacerlo paso apaso. Los logros se consiguen a travs de pequeas
nuevas marcas, aligual queenel deporteoenotrasdisciplinas.Como
sucedeen laprcticadedeportes, en materiadecompetenciasen ocasionesno
selograel resultado esperado. Segn
laobradeHarrisyHarris,lafijacin deobjetivosesel procedimientoparaalcanzar u
nameta,perolasautorassugieren,adems,
contarconestrategiasadecuadasparamantenerlosesfuerzosantetodotipodedificultades, fracasos
,
etc
.Quhacer?ParaHa-rrisyHarris,el componentededeterminacinpersonal esfu
ndamental.Elcompromisoslolopuedefijar cadauno.

Esindudablequeel compromisonece-sarioparatratar dealcanzar unnivel desta


cadoenel deporteestremendoentrmi-nosdetiempoyenerga()
Ningnatletaalcanzasupotencial mximosinadquirirpreviamenteuncompromisoserioysinsacrificarmuchascosasdelasquelosdem
sestngozando
23
,dicenlasautoras.Lepedimosal lector quecambieel trmino deporteylo reem
placepor cualquier profesin o actividad, yque
a continuacin reemplace delmismo modo lapalabraatleta. Bien
podramosdecir queningn
mdico
alcanzasupotencialmximosinadquirirpreviamenteuncompromisoserioysinsac
rificarmuchascosasdelasquelosdemsestngozando.Asimismo,puedereempl
azar
mdico
por abogado, ingeniero, especialistaen RecursosHumanosocualquier
otraactividadoprofesin...Creomuyimportantedestacarlamotivacinpersonal;s
inmotivacin,sindecisindelapersonainvolucrada,el
desarrollodelacompetencianoselo-grar.ComodicenHarrisyHarris,
nuestrospadres,nuestrosmejoresamigosonuestropreparadornopuedendecirnosculesdebensernuestroscompromisos,auncu
andomuchosdeelloslointentan
.
Nosotrossostenemosquesinvoluntad,sindecisin,sindeseodelapersonainvolucr
adanosepodrnobtener resultados.Comoenfatizalafigurasiguiente,eldesarroll
odecompetenciassloesposiblesi lapersonalodesea,peroestosolonoalcanza.Po
r lotanto,la/laspersona/sinvolucrada/sdeber/n participar deladecisin,compr
ometer-se en la decisin. En la vida profesional hemos visto empresas
gastandoenormessumasenplanesdecapacitacindondelosparticipantesnoten
an

intersni compromiso,por lo cual tomaban lasactividadesdemaneradespreocupada,casi como unadiversin o muchasvecesincluso con aversin.Enla
partefinal del captuloanterior hicimosunabrevereferenciaalasterapiaspsicolgicascomoapoyoparael
desarrollodecompetencias,ydimosnuestraopininacercadequelaorganizacin
nopuedesugerirlo;sinem-bargo dijimos, cuando lapersonadecidepor

s mismaencarar unatera-piadeestetipo puedeser muypositivo.


Seinscribedentro del mismo comentario que realizamos ac: el primer paso es que la persona deseedesarro
llar lacompetencia, luego deberbuscar el mejor camino parahacerlo.Cuandolabrechaesgrande,cuandosepartedeunacompetencianodesarrol
ladaquizlaterapiadeapoyo seaunabuenaidea. Pero
debeserunadecisin personal del individuo involucrado. l debe
desear su creci-mientopersonal atravsdel
desarrollodeunaovariascompetencias.Sepuededesarrollar unacompetenciasi
en laevaluacin seconcluyequelamismaestnodesarrollada?Si bien todo
esposibleen materiadeconductashumanas, cuando enlasevaluacionesse
observan comportamientosque revelan laausenciadeuna determinada
competencia (lo que usualmente se denomina compe-tenciano
desarrollada), el desarrollo deesacompetenciaseintuyecomodifcil y de largo
aliento.

Por lo tanto,
ydesdeunaperspectivaempresarial, cuando severificanestascircunstanciaslar
ecomendacin habitual eslaasignacin delaperso-naaotraposicin queno req
uieradela/scompetencia/squeseregistranen
gradonodesarrollada,sobretodosi estasson devital importanciaparaalcanzar el xitoenlaposicinqueactualmenteesapersonaocupa.Queuna
persona deba encarar un proceso de desarrollo de una
competenciacuando no poseecomo mnimo el nivel msbajo (grado D), enten
demosquerepresentaunatareamuyardua, deresultado incierto. Si el individuo

deseaencararel desafoylaorganizacinestdispuestaadestinaresfuerzosyespe
rar
el tiemponecesario,enesecasoserfactible.Paraqueeldesarrollodeunacompete
nciatengaunresultadoenplazosrazonablessedebepartir
dealgngradodedesarrollo(nivel) delamisma.

.
Ennuestroesquemadeevaluacindecompetencias
24
,hablardecom-petencianodesarrolladaserael equivalenteadecir queluegode
unaevaluacinloscomportamientosobservadosseencuentranpordebajodeloes-perado
o fueradelacompetencia, teniendo en cuentael doblejuego deanalizar
ladefinicin yel nivel requerido en cadagrado. Valerecordar
enestepuntoquelascompetenciasnoseidentificanconunasolapalabra
porejemplo,
liderazgo

sinocon unadefinicin,yaque
liderazgo
,slopor
tomaresteejemplo,puedepresentarseendiferentesformasyestilos.Paraqueel de
sarrollodelacompetenciaseafactible,sedebepartir deporlomenoselnivelmnimo
delacompetencia,segnsemuestraenelgr-ficosiguiente.

Cmodebeopuede manejarunaorganizacinel casodecompetenciasnodes


arrolladas?
El primer pasoesinformar al respecto,explicarlesucasoalapersonainvolucrada. Si lapersonaaceptalasituacin, selepueden ofrecer diversoscaminosdeayuda. Si no laacepta, esdecir,
si seniegaareconocer labrechaexistenteentresuevaluacinylorequeridoparael
puesto,serbastantedi-fcil obtener resultados.Enestetipodesituaciones,el rol
del coachoel mentor ojefequecu-braesepapel puedeser
significativo.Enprimerainstanciadeberlograrsequelapersonaaceptelasituaci
nplanteada.En aquelloscasosen quelapersonaposeebajolacategoradenodesarrollada una o variascompetenciasrequeridas, en funcin del cargo
opuestoqueocupaenel presente,lamejor
solucinserasignarleuncoachquerealiceunseguimientodirectosobreesaperso
na.Noalcanzarconloscaminoseficacesperountantoindirectos,comoel autodes
arrollo.
Si el caso de unapersonacon lascompetenciasno desarrolladas
sepresentaraenplanesdecarreraodesucesin,lasituacindeberaevaluarseapar
tirdeotroselementos:primero,el tiempodisponibleparael desarrollodelascompe
tenciasy,ensegundolugar,si setienenonodentrodelaorganizacinotrasopcionesdeposiblescandidatosparaocupar el
puesto,osi sepuedecontemplarlaopcindebuscarunnuevocolaboradorenelmer
cado.Enel casodeposicionesacubrirenunfuturonotaninmediato,seam-plael
espectrodealternativasaanalizar.Detodosmodos, loscaminosdisponiblesno

difieren, entreun caso yotro,en cuantoal desarrolloen s


delascompetenciasdeun individuode-terminado.
Es posible medir el desarrollo de competencias?
La medicin del desarrollo de las competencias de laspersonas, as como
otras mediciones en relacin con el comportamiento organizacional y de los
individuos, presenta una gran dificultad. Si una empresa decide medir el
rendimiento de una nueva maquinaria, hacerlo es relativamente sencillo: se
deber medir la produccin de la mquina anterior y de la nueva, y
utilizando algn recurso matemtico se obtendr el retorno de la inversin.
En
materiadedesarrollodecompetenciassepodranmedirlascompetenciasdelasper
sonasantesydespusdelaimplementacin deplanesdedesarrollo,y de ese
modo, comparando los resultados obtenidos, sacar alguna
conclusin al respecto. De todos modos, ser dificultoso medir el retorno de
la inversin en este caso.
En el grfico siguiente se expone la metodologa propuesta para medir
el desarrollo de competencias. En el ejemplo se muestra un informe sobre
un colectivo de personas; el mismo puede igualmente elaborar se de manera
individual. Primero debe definirse el nivel deseado o requerido de las
distintas competencias; luego se evalan o miden las competencias en un
ao (en el grfico, ao1), y luego en los siguientes (ao2). Si las
competencias se acercan al perfil requerido, los programas de desarrollo de
competencias habrn sido eficaces. Como se puede apreciar en el grfico, el
desarrollo de competencias ha tenido una evolucin positiva entre el ao 1 y
el ao 2. Si en ese lapso la organizacin ha puesto en marcha un plan para el
desarrollo de competencias, esta puede ser una manera demostrar los
resultados obtenidos.

Sobre este punto


mepareceimportantecitaraunespecialistaindiscutidoenmateriademedicionesd
elagestinderecursoshumanos,JacFitz-enz
.Di-ceesteautor en relacin con lamedicin del desarrollodelaspersonas:
Paralaspersonasinteresadasenmedirlosresultadosdesuscursillosdedesarrolloh
ayunaso-lapreguntaimpulsora:Culessufinalidadprimordial?
Quiereeducaralaspersonasoquiereformarlas?
Laeducacineslapresentacindeconceptoseinformacinalaspersonasconlafinalidaddeimpartirconocimientos. Normalmentelaformacinesyde

beseralgoms.Esunejerciciointeractivocuyametaesdesarrollaraptitudesycomp
etenciasentreel personal.Unacosaessaberalgo;otracosaessercapazdehacerlo.
Esta ltima frase simboliza todo lo que hemosvisto hasta
aqu yquecontinuaremosdesarrollandoenloscaptulossiguientes.Continuamos
conlacitadeFitz-enz,quiendiceque
hacediezaoscalcu-lquecercadel75% deloscursosdesupervisinydirecciner
anmseducativosqueformativos. Estoestcambiandolentamente, asegura.
Agrega luegoqueenlaactualidadsedandemasiadoscursossobreliderazgoytemassimilaresapartir deloscualesel estudiante-trabajador acaba
mejor informado sobre estos principios de gestin, pero rara vez los puede
aplicar.
El autor cita un ejemplo que nosotros hemos verificado en nuestra
experiencia profesional, referido alaformacin tradicional en latemticade
resolu-cin de
conflictos;nosotroshemosmencionadolaformacinusual enma-teria
denegociacin,yenamboscasoslaconclusineslamisma.DiceFitz-enz que los
cursillos para formar en materia de resolucin de
conflictoscomienzanconlosavancesactualesdelainvestigacinenestostemas,yl
ue-gose describe un caso prctico o se realiza un juego de simulacin. Se
espe-raque,apartir deunaprofundacomprensin,mstardepuedatrasladarseal
trabajoel saber adquirido.Fitzenzopinaqueestemtodoesmuybuenoparaeducar,peronopa-raformar.Ydice:
Nopodemosafirmarquehemoshechoaalguiencompetenteenal-gosi slohemos
presentadoconceptos.Competentesedefineconunapalabra:experi-mentado.
Parallegaraserexperimentadosedebeteneralgomsqueconocimientos,seneces
itaaplicaresainformacin.
Paralosqueestn especialmenteinteresadosen lamedicin delosresultadosdelainversin en formacin sugiero lalecturadel captulo 16dela obra
de Fitz-enz. En el mismo captulo presenta una frmula
26
entreotras paralamedicindel cambiodeaptitudes(comportamientos):

Donde:
CAp=cambioobservableenaptitudescomoconsecuenciadelaformacin
.
Ap(d)=aptitudesdemostradasdespusdelaformacinporrendimientoenel trab
ajo, incidentescrticosderelacionesinterpersonalesuotrosfenmenosobservables.Ap(a)=ni
veldeaptitudexistenteantesdelaformacin usando
losmismoscriteriosdemedicin antes mencionados.
Losdatosparael clculo deesteratio decambio deaptitudes(com-portamientos)
pueden recopilarsemediantecuestionarios, entrevistas, ob-servacioneso
demostracionescon formadores, subordinados,
compaerososupervisores.Por otro camino, este autor presentaun enfoque
similar al expuestopor nosotrosen prrafosanteriores. Msadelante, Fitz-enz
presentaotrasfrmulassimilaresparamedir
laactitudylaactuacin.Parael clculodetodosestosratiosondicesserdecapital i
mportan-cialamaneraen queserealicelamedicin

delasaptitudes,lasactitudesolaactuacin.Ennuestrametodologa,estoserealiza
atravsdelamedicindelascompetenciasensusdiferentesvariantes:medianteu
naentrevistadeincidentescrticos
27
, laevaluacin del desempeo por competencias
28
, lasevaluacionesde360grados
29
yde180grados
30
dondejefes, pareseinclu-sosubordinadosevalan lascompetenciasdelaperson
aen desarrollo,losAssessmentCenterMethods(
ACM
)
31
Cadaunadelasherramientasdemedicinmencionadastienensuspropiosobjetivosymomentosadecuadosparasuutilizacin.Nosondeutilizacinindistinta.
Por ltimo,ycomocierredel temasobresi esposibleonomedir el desarrollodecompetencias,mepareceimportanteintroducirelconceptode
bo-rrosidad
.Losdenominados
fuzzysets
conjuntosborrosos ylamatemticabo-rrosaen s, son herramientasdereciente
reconocimiento
cientfico paralamedicindeaquelloqueesdifcil demensurar,comoesel casodel
compor-tamientohumano.
32
Por elloseintroduceel conceptode
posible
enreempla-zodel de
probable
:esposiblequeunapersonatengalacompetenciaTrabajoenequipoenel
gradoB,oenotraspalabras esposiblequeenunavaloracindeexpertosseestablezcaquesugradoenestacompetenciasea75.
Tomo prestadaspalabrasqueel doctor Rodolfo Prez dijo en 1999
33
:quesu trabajo harreferenciaalaincertidumbreepistmica, entendiendopor
esta
alaausenciadeconocimientoseguro, claroyevidente.
En lamismadisertacin dijo adems que
esun carcter cuantitativoyporlotantosusceptibledesermedido.Esteesel
principal desafoqueenfrentael anlisiseconmicoactual encontextosaltamenteinciertos.
Paraestudiososcomoel fallecidodoctor Prez,el estudiodelaincertidumbreatravsdelosconjuntosborrosos(fuzzysets) esel caminoparalo-grar
medir
aquelloquepresentamayoresdificultadescomotodoloconcer-niente al mundo
de las decisiones en las organizaciones. La nicacaractersticacomndelasd
ecisionesesquesetomanbajoincertidumbre.
Trespilaresdenuestrapropuestaparael desarrollodecompetencias
DiceChrisArgyris

34
:
Todaempresaqueaspireatriunfardependedel aprendizaje;sinembargo, lamayo
radelaspersonasnosabencmoaprender.
Estecomentariohacereferenciaal conocimiento, pero esto severificaan
mscuando
laspersonasdebenmodificarcomportamientosparadesarrollarcompetencias.
Presentamosacontinuacin nuestrasugerenciaparael desarrollo
decompetencias,quenossilograrquelaspersonassepancmoaprender,per
os presentaunenfoqueunpocodiferenteaotros.Sindescartar ningunodelosdenominadosmtodostradicionales,proponemosestastresvasparael
desarrollodecompetencias.En el grfico delapgina154semuestran, dando un
orden depreferenciasegn su grado deeficacia, losmtodospropuestosparael desarrollodecompetenciasqueserntratadosenloscaptulossiguientes.

Deacuerdoconel gradodeeficaciaenel mejoramientodecompetencias,lapropuestadecaminosaseguir parasudesarrolloes:


1.
Autodesarrollodirigido
,quetrataremosen los
captulos6, 7y8
,don-deseabordarn,respectivamente,lostemas:Tcnicasparael autodesarrollo decompetencias;Lagestin del conocimiento yel desarro-llo
decompetencias,yCmo armar unaseccin
deintranetparaeldesarrollodecompetencias.2.
Coaching
acargodeljefedirecto,deljefedeljefeodeunconsultorex-terno. Ser tratado en el
captulo 4
: Mtodospara el desarrollo decompetenciasdentrodel trabajo.3.

Codesarrollo
:
nombreconelcualdesignamosennuestrametodologalacapacitacinenmateriad
ecompetencias.Sertratadoenel
captu-lo5
:Mtodosparael desarrollodecompetenciasfueradel trabajo.
Si bien nuestraopinin esemprica,laexperienciaprofesional nosindicaqueel gradodeeficaciamsaltoseverificaatravsdel autodesarrollo,idealm
enteconunaguadeuntutor,mentor ocoach.

Por quno hemospresentado lostresmtodosautodesarrollo, coachingycodesarrolloenesteordenenellibro?Porquehemosseguidolasecuenciapartiendo delamodalidad mstradicional o conocidadesdehacemstie


mpo,laguadelosjefesenel desarrollodecompetencias,quepode-mosubicarlaen
lasrelacionesmaestro-discpulo delaantigedad, paraseguir conloscursosparael desarrollodecapacidades,hastallegar al autodesarrollo,comomtododemsrecienteaplicacinymseficaz,queincluye,aunque
nonecesariamente,el usodelatecnologa.Nuestrapropuestano espretenciosa.
En loscaptulossiguientestrata-remosdeser
muyprcticos,yesperamosquetantoel lector individual,profesoroalumno,comoaquel queutiliceestaobraparamejorarel comportamiento en sus
organizaciones, encuentren un material prctico de fcilcomprensin y,al mis
motiempo,deconcretayrpidaaplicacin en las organizaciones.
SUMARIOCMODESARROLLAR COMPETENCIAS
3
Laspersonashandesarrolladodesdesiempresuscompetenciasatravsdel deno
mi-nado proceso natural. El desarrollo decompetencias consisteen
definir caminosparaayudaraquelaspersonasdesarrollensuscompetenciascuan
doel procesona-tural noessuficiente.

3
El conceptode formacin
sintetizalasdiversasactividadesquedebeencararunaorganizacin para la trans
misin de conocimientos yel desarrollo de competenciasconel objetivodelogr
arunamejoradecuacinpersona-puestoentresupersonal, yasearespectodel pu
estoquecadapersonaocupaactualmenteodel queocuparenel futuro.
3
Los mtodos ms frecuentes parael desarrollodepersonas sedividen en dos
gran-desgrupos: losmtodosdentrodel trabajoylosmtodosfueradel trabajo.
3
Lacapacitacinoformacindeunapersona, yaseaenconocimientosconcretos
co-mounidioma, oencompetencias,
setratedeunaactividadformativaodeunpro-gramadedesarrollo, siempredeber
serenrelacinconlasnecesidadesdelaorga-nizacin y en particular del puesto
ocupado por el/los participantes o el queocupar/n en un
plazodeterminado. Por lotanto, cuandoseevalaun casoen particularsedebecompararladescripcindel puestoactual ofuturoconlaevaluacin
del participante(evaluacindedesempeooevaluacindecompetencias).
3
Unaorganizacin puedeanalizar el desarrollodecompetencias detodosu
personalodeuncolectivoenparticular. Engrandesorganizacionespuedeperdersi
gnificadotrabajarconuninformeconsolidadodetodoel personal. Entodosloscaso
ssereco-mienda
realizar un anlisis para determinar cules son las competencias con gap(bre
cha) significativo.
3
Seproponendiversoscaminosparael desarrollodecompetencias: cursosdeform
a-cinsobrelacompetenciaadesarrollar, el entrenamientoenel
puestodetrabajo, yel autodesarrollo. Todas
estas actividades sern ms eficaces si sellevan acabodelamanodeuntutor,
mentorocoach.
Lasorganizacionescuentanparaelloconunapluralidaddemtodos.
3
Las organizaciones debern tener en cuenta si las personas que
deben desarrollarcompetencias tienen una
evaluacin inferior al rango requerido o carecen de
lasmismas. Enesteltimocaso, serbastantemsdifcil quesi severificalacomp
e-tencia en algn grado, aunque sea mnimo. En todos los casos hay
que tener encuenta que el desarrollo es posible slo si la persona lo
desea, pero el deseo solonoes suficiente.
3
El desarrollodecompetencias sepuedemedir atravs denuevas evaluaciones;
deesemodoes posiblerealizar un
seguimiento, osea, medir lacompetenciaantes deiniciarlasaccionesdedesarrol
lo, yvolverahacerloluegodeunperodo, paraversilabrechahadisminuidoono.
3
Nuestrapropuestaparael desarrollodecompetencias sebasaen tres pilares: aut
o-desarrollo, coachingycodesarrollo.
Captulo4Mtodosparael desarrollodecompetenciasdentrodel trabajo

Pluralidaddemtodosdesdelaorganizacin parael
desarrollodecompetenciasdentrodel trabajo

En este captulo se tratarn los siguientes temas:


Grado deeficacia decada uno delos mtodos dedesarrollo decompetencias
dentro del trabajo
Nuestra propuesta para el desarrollo decompetencias dentro deltrabajo:
coaching
Glosario detrminos relacionados con coaching
Quentendemos por coaching?
Buenas prcticas en materia dedesarrollo depersonas
Las principales funciones del rea deDesarrollo deRecursosHumanos o
Capital Humano
Principales problemas en Latinoamrica
Desarrollo ycompetencias
Los planes decarrera ydesucesin ysu relacin con
el desarrollodecompetencias
Los principales objetivos delos planes decarrera yplanesdesucesin
Factores clavepara el xito del desarrollo ejecutivo
Mentoringo programas detutora
Lasaccionesparael desarrollodelaspersonas
Hemosdenominado
mtodosdedesarrollodepersonasdentrodel trabajo
1
atodaslasaccionesconestefinqueserealizanjuntoconlatareacotidianaenlaorganizacin.Losmtodosparaeldesarrollodepersonasdentrodelmbitodetraba- j
oserelacionan con
conocimientosycompetencias.Comohemossealadoen otraspartesdeestaobra
, nosfocalizaremosen lascompetencias, segnladefinicin dadaen el captulo1
.A continuacin haremosun breverepa-sodecadaunodeestosmtodos.


Coaching/Mentoring/Tutora.
Esunadelasmsantiguasvasparalacapacitacinyel desarrollodepersonas,desd
eel entrenamientodia-rio hastael feedbackbrindado por
unapersonaasuscolaboradorescon algunaperiodicidad como cuando serealiz
an lasevaluacionesdedesempeo.Unjefequecumpleel rol
decoachlohacedaadacon sussubordinados. En ese caso se produce
unarelacin abiertaentrelosempleadosysussupervisores. Muchasorganizacion
espro-veen alosjefescapacitacin al respecto,paralograr unaprcticaextendidaen materiadecoachingen todoslosnivelesdelaorganizacin. Para que esta capacitacin sea eficaz los jefes deben tenerciertascaract
ersticas(competencias) relacionadasconunaadecuadaaplicacindel coaching.
Msadelante,enestemismocaptulo,seharunareferenciaalosprogramasdementoringotutora,ycoaching.Como
complemento delaaccin delosjefesysupervisoressepueden implementar programas de coaching ad hoc, a travs de uncoachinterno
oexterno.Latareadecoachingpuedeserentrepares,oasumidaporunejecutivode
mayornivel,unintegrantedel readeRecursosHumanos,un
consultor externo,etctera.Laaplicacindelcoachingplanteadiferenciassegne
lniveldelaper-sonaaorientar.Noeslomismounjovenprofesional queungerente.R
espectodelosprogramasdetutoraomentoring,podemosincluir-losenel puntoqu
eestamostratando,perocabedecir quesi bienlostrminos coaching, mentoring
o tutora se usan como sinnimos,presentaremos ms
adelante un glosario en el que se observa queexiste en materiade
management unadiferenciacin entre estastareasde coaching, por un lado,
yde

mentoring o tutora, por elotro.Lafuncin deunosyotrosprogramas,en materi


adedesarro-llodecompetencias,essimilar,perolaprcticaesdiferente.
Rotacindepuestos.
Setratadeasignacionestemporariasdelasper-sonasaotrospuestosquenoson
lospropiosinclusopueden ser
deotrasreas,con el propsitodemejorar lascapacidadesdelosintegrantesdelaorganizacin.Ungerentecomercialpuedeserasignadoalafbricao,
inversamente,
un jefedeproduccin pasar al readeventas.Hacemuchosaostrabajenel gru
poBunge&Born,unver-daderoemporioempresarial enesosaos,ycuandosevea
unmovi-mientosemejantequeungerenteerasorpresivamentetransferidoa otra
rea, comenzaban a circular rumores sobre que esa
personaestabaencarreraparaunagerenciageneral,locualseverificabaencasi
todosloscasos.Larotacindepuestos(jobrotation) puedeserplaneada,ono.Ciertas organizaciones preparan verdaderos esquemas de rotacin
consusrespectivasfechas(planificacin), paracadaempleado. En otrasocasion
esseresuelvecasopor caso.
Asignacin atask forces.
Traduciendo laexpresin task forcescomogruposespecialesoequiposespeciales.Estasasignacionespue-denser enre
emplazooenadicinalashabitualesresponsabilidadessegn su descripcin del
puesto. Habitualmentesecombinacon elpuntosiguiente.
Asignacin acomits/nuevosproyectos.
Setratadelaasignacin degruposdepersonasacomitsquetienen siempreun
propsitoespe-cfico
(por temaso por proyectosson lasdosmodalidadesmsfrecuentes).Loscomitssuelen tener comoobjetivolasolucin deproblemas,dandolugargeneralmenteanuevosproyectos.Puedetratarsetambindel
aasignacindeunapersonaaunnuevoproyecto,enadi-cin o en reemplazo desu
stareashabituales, en formaindividual ocomointegrantedeungrupodeindividu
os.
Asignacin como asistente de posiciones de direccin.
Consiste
enasignaraunapersonacomoasistentedeunejecutivodemayornivel.Setratadeo
cupar unaposicin staff ubicadainmediatamentedebajodeladeungerenterelev
antedentrodelaorganizacin.Enesterol,elasistente puede
observar el comportamiento del gerente
al cual fueasignado,conunpropsitodeentrenamiento.DicenMathisyJackson
2
que
muchasorganizacionestienenjunior boardsof directorsor managementcabine
ts
comounasuertedeboardalternativo,
ogruposgerencialesdondecadaunoesentrenadorealizandoalmismotiempointeresantesasignaciones
tantoanuevosproyectoscomopararesolver problemasoperativos.Sedesignaala
personaquesedeseadesarrollarcomoasistentedeungerenteconunbuendesarrollodelascompetenciasobjetivo.

Panelesdegerentesparaentrenamiento.
Esunavarianteo despren-dimientodel puntoanterior.Al igual
queloscomits,setratadegru-posdetrabajocon un propsitoespecfico
por ejemplo,el desarro-llodeunaovariascompetenciasen particular.
Gradodeeficaciadecadaunodelosmtodosdedesarrollodentrodel trabajo

El grado deeficaciaen el
desarrollo decompetenciasyconocimientosserelacionamsconlaactituddel
individuoqueconlatcnicautilizada.Esdecirqueaunel mtodoque
enunaprimerainstanciaparezcamenosefi-caz,puedepasar aconstituir
unrecursodealtaeficaciasi
lapersonaqueloadoptaefectaal mismo tiempo un proceso dereflexin, yatrav
sdeellologracambiar comportamientos.Parael autor francsJeanMariePeretti,
3
larotacin
depuestosesunmtodoanticuado.Sinembargo,paranosotros,decirquelosmtod
os
deformacingerencialdentrodelmbitodetrabajosonlosmstradicionalesnotr
asuntaningunadesvalorizacin.Porel contrario,esosmtodossonlosmsutilizad
osyson losquemsseasemejan alo quehemosdenominado en elcaptuloanteri
or desarrollonatural decompetencias.El lector
debesaberqueestosmtodostradicionalesseutilizan desdeantiguo,aun
antesdequecomenzramosahablardecompetencias,ycontinansiendoadecua
dos.Sinembargo,
no siemprelascircunstanciaspermiten su aplicacin, por lo cuallosresponsable
sdeRecursosHumanosdebentener ygenerar alternativas.
Nuestrapropuestaparael desarrollodecompetenciasdentrodel trabajo: coachin
g
Sin descartar ninguno delosdenominadosmtodostradicionales, comoya
se ha dicho, proponemostresvaspara el desarrollo de competencias,unadela
scualesesel coaching,queconsideramosel segundomtodomseficazparael de
sarrollo decompetenciasdentro del trabajo. Nosocupare-mosacontinuacin de
l.

El trminocoachingesutilizadoprofusamenteen laactualidad.En re-lacin con


el desarrollo decompetenciasserequiereun tipo
determinadodecoaching: aquel quepermitirel desarrollo dela/scompetencia/
squesedeseendesarrollar.Paraello,el coachdebereunirciertosrequisitosespecficos, uno deellosmuyimportante:ser un
referenteen lacompetenciaadesarrollar. Esen estepunto queel coachingparael
desarrollo decompetenciassediferenciadeotrasprcticasqueutilizanlamismadenominacin.Esmuyi
mportante,asuvez,el rol decoachquepuedaejercer el jefedirectodelapersona.En nuestro trabajo hemoshecho referencia
al coaching, observandoquepuedeser realizado indistintamentepor un coach,
un mentor o tutor,o por un jefe. Paraprecisar el uso delostrminos,
quemuchasvecessonusadoscomo sinnimos,
haremosacontinuacin unabreveaclaracin res-pectodeellos.
Glosario
4
detrminosrelacionadosconel coaching
Exponemosacontinuacindiferentesdefinicionessegndiccionariosdelalengua
espaolayalgn autor como referencia, yen algunoscasosnuestrapropiaopini
n,paradaralfinalunadefinicindecoachingparaeldesarro-llodecompetencias.
Coaching:
entrenamiento,preparacin,ayuda.
Coach:
entrenador,preparador,personaquele/sdaclasesaotra/s.
Jefecomocoach:
unapersonaqueal mismotiempoquecumplesuroldejefellevaadelanteotrafunci
n:ser guayconsejerodesusem-pleados.Estosltimospueden ser personascon
osin experiencia,quiznohantrabajadohastaelpresente,yconlaguacotidianade
unbuenjefeadquierenlascompetenciasnecesariasparatenerxi-toen
suspuestosdetrabajo.Todobuen jefedeberaser unasuer-te de coach de
susempleados. Muchosno lo son, pero siemprepuedenser entrenadosparaello
.Por lotanto,si unaorganizacin
deseaquesusjefescumplanesterol adicional,puedebrindar atodoslosnivelesdesupervisinel entrenamientoycoachingnecesa-

riosparatransformar alosjefesen coachsdesussubordinados.(Como unaexplica


cin adicional respecto del rol delosjefes,mepermito citar un comentario
quenoshizo un entrevistado paralaobra
Cmomanejarsucarrera,
comounodelossecretosdesuxito:
seguiraunbuenjefe,notenerlesmiedoalosjefesestrictos.Cuandotuvejefesmediocreshicetrabajosmediocres. Losjefesestrictosson
losquehacenbuenosprofesionales!)
Mentor:
consejero o gua. En su segundaacepcin: educador o maestro.Eningls,mentor seescribeigual queenespaol.Otradefini-cin:
personademayor experienciaqueayudayaconsejaaotroscon menosexperienciaporunperododetiempo
5
.
Tutor:
en su segundaacepcin:personaquecuidayprotegeaotra.Eltrmino
tutor
tieneunaprimeraacepcin, queno serelacionadirectamenteconnuestrotema:personaquetienelatutela(hacereferenciaamenoresdeedadopersonascon algunadiscapacidad).
Mentoring:
actividaddesarrolladapor el mentor.
Tutora:
cargoofuncin detutor.
Counselingo counselling:
orientacin (psicolgica,acadmica,univer-sitaria,etc.).
Counselor ocounsellor:
consejero,orientador.
Dados los significados citados precedentemente y tomados directa-mente
de diccionariosde espaol e ingls, se
propone, en concordanciacon otrosautores, dejar lasdosltimaspalabras, cou
nseling ycounselor,para actividadesde consejo personal sobre la carrera
u otrasactividades;por lo tanto, no lasutilizaremosen estaobra, yaquetodo el
enfoquequesedaralamisma, aun en el captulo 7,
Tcnicasparael autodesarrollodecompetencias, estaren relacin con
un enfoqueo tratamiento desdelasorganizaciones.
Quentendemosporcoaching?
Un primer buen paso parael desarrollo decompetenciasestdado
por elrol delosjefesen el desarrollo decompetencias, quehemosdenominadoJ
efescomocoachs.*Unjefecumplediversosrolesdentrodeunaorganizacin,unod
eellosesyseradeseablequeas fueseen todosloscasos pasar deser slo
unapersonaquedirige
aser
lderdeempleados
,y,dandounsaltohaciadelante,
lderdeequipos.
EstolohemostomadodeunaobradeEsteveCarbPonce
6
,don-deesteautor ademsdiceque

unlder, al igual queundirectordeorquesta, podrrealizar un trabajodesntesis, haciendoquelosdiferentesequiposfuncionen


alcomps,coordinadamente,actuandojuntamente,conarmona,demaneraqued
eles-fuerzodel colectivoseobtengael resultadoesperado. Dealgunaformasepu
edeafir-marquelafuncindeunmandoesladegestordelaarquitecturasocial yhu
mana.
Carb Poncellegamsallen su
exposicin, asignndoleal papel del jefeunaseriederolesadicionales:1.
Jefe/suministrador:
permitiendo que
losempleadosdispongan delasherramientasylainformacin necesarias.2.
Jefe/maestro:
suministrandolaformacin necesaria.3.
Jefe/tutor:
facilitandoel feedbackoportunosobreel trabajorealiza-doysucontribucin
ono al xitodelosobjetivos.4.
Jefe/consejero:
apartir deunademandadel empleado,primeroes-cucharlo yluego, si esposible,
brindarleapoyo frenteasusproble-maspersonales
En laobradeCole
7
sedalasiguientedefinicin decoaching:entrena-miento gerencial individual o
grupal caracterizado por un entrenamientoenlatarea(onthejob),acompaadoporunaevaluacincontinuayapo-yo y cons
ejo personales. El coaching hace referencia a entrenamientosintensivosauna
o variaspersonaspor otracuyascapacidadesson indiscuti-das.En
cuantoalafiguradel coach,dicequedebeser unapersonacon altascapacidades,probadasantes mismo,antesusparesypblicamente.Co-le
hace una clasificacin interesante de los diversos tipos de coaching, a
partirdelascaractersticasdela/spersona/squerecibenel entrenamiento.Dichacl
asificacin es,sintticamente,lasiguiente:1.
Ponermanosalaobra
:un instructor denivel inicial sin muchaexpe-rienciacomocoach
peroqueconocebien latarea trabajacon per-sonas
sin experiencia o aprendices de
cualquier especialidad. Elaprendizaje se realiza en conjunto: uno gana experi
encia comocoach ylosotrossepreparan paraasumir suspuestosdetrabajo.2.
Dejarhacer:
uninstructor
conaltodesarrolloayudaaaprendicesconexperiencia,guindolosen suaccionar.
3.
Darsoporte
:losaprendicescon experienciautilizan un
paqueteflexible
deaprendizaje; esdecir, ellosdeciden cmo ycundo solicitar ayudaasucoach.4.
Serunreferente
8

:procesodeayudayguaparaquelosaprendicesde-sarrollen competenciasespec
ficas.El autor diceasuvezqueel coachingdetipo2dejar hacer ydetipo4ser unreferente sonlosmsfrecuentes,yqueesteltimosetransformamuchasvecesen un programadementoring. Dado
queusualmentelosgerentesnecesitan desarrollar aspectosespecficos
especialmentecom-petenciasrequeridaspor su trabajo, unapersonacon may
or trayectoriayantigedadpuedeayudarlosaconstruirconfianzaymejorarsuscap
acidadesen
el sentidodeseado.Ensntesis,coachinges:unarelacininterpersonal
orientadaal aprendizaje donde cada uno de los participantes del proceso cumple un rolcoach
yaprendiz.Notodaslaspersonaspueden ser buenoscoachs.
Cul esel primer pasoparauncoaching?Laeleccindel coach
Algunospuntosatener en cuenta:
Quinpuedeser uncoach?
El coachingpuedeser realizado por
unapersonapertenecientealamismaorganizacin.Enesecaso
podrseruntutoromentor
.Hemosexplicadoenprrafosanteriores,enestemismocaptulo,enquconsisteestametodologadetrabajo.
Elcoach
tambinpuedeserunapersonadelmismonivel
,unparounapersonadel readeRecursosHumanoso Capital Humano quecumplaesafuncin. Losbuenosjefespueden cubrir este rol bajo lafigurade
jefe comocoach.
Puedeser
unapersonaquenopertenezcaalaorganizacin
.Eneseca-soserun
coachexterno
,ysedebernpautarreunionesperidicasconunplandetrabajoparaqueel aprendi
zdespejedudasyseaorientadopermanentementerespectodel
temaespecficodel coaching.
Qurequisitosdebecumplir?
El
coachdebeposeer enaltogradolacompetencia
quedebeayudara desarrollar. Este es un punto muy importante, en ocasiones
loscoachstantointernoscomoexternos,peroenespecial
estosltimos,tienen conocimientostericosdelacompetenciapero no laposeen
ellosmismos,noal menosen el gradonecesarioparaser coachs. Poseer
adems
capacidad paratransmitir esacompetencia
. No todaslaspersonas, aun con un alto grado delacompetencia, puedendesarrollar
aotras;paraellodebenposeer otrascompetencias,enes-pecial
ladenominadaDesarrollodelaspersonas
9
.
Por ltimo
Cualquieradelasfigurasmencionadasparallevar adelanteun coa-ching
mentor otutor,jefecomocoach,coachexterno puedecom-binar sutrabajocon
el autodesarrollo(captulo6).
Pasosparael coaching

1. Primero como yasedijo, elegir el coach adecuado


en cadacaso(coach,tutor omentor).2. Fijar objetivosdetrabajo
mediblesyalcanzablesentrelosdosparti-cipantes: coach y aprendiz.
3. Fijar rutinas:dasyhorariosdeencuentro,lugar
yotrosdetalles.4. Definir metodologasdetrabajoen formaconjunta.5. Cada
uno deber llevar un registro de sustrabajosydel grado de cumplimiento de
los objetivos.

El coachingutilizadocomounavaparael desarrollodecompetenciasno
implicallevar acabo merasreunionesentredospersonas;esunametodologadetrabajo con un objetivo especfico:el desarrollo dela/scompetencia/sen baseaun plan deaccin yun propsito especfico,
realizandocadauno delosparticipantes, coach yaprendiz, un
control yseguimientodeloactuado.
Buenasprcticasenmateriadedesarrollodepersonas
El desarrollo delosrecursoshumanostieneunarelacin directacon el va-lor
delacompaa;por lotanto,hayquedesterrar ideastalescomoque
songastoscuyoretornoorendimientoesdifcil observar.
Losespecialistasen recursoshumanosdeben entender estadiferenciade
enfoque para
luego poderexplicarlaaotraspersonas(por ejemplo,losdirectivosdelacompa
a).Al-gunosdelostemasqueabordaremosacontinuacinloshemostratado,quizmssomeramente, en unaobraprevia, titulada
DireccinestratgicadeRe-cursosHumanos
10
.Veremosaqu queel desarrollo delaspersonasesunafuncin o ungrupo de
tareascorrespondiente al rea de
RecursosHumanoso CapitalHumano. Sin embargo, no debemosolvidar que
losempleadospertene-cenaun entorno msamplio queel desu

propio sector especfico,esde-cir,trabajan eintegran


equiposjunto aotrasreas.Por lo
tanto,lafuncindel especialistaendesarrolloesladeacompaar,guiaralosjefesya
losem-pleadosen un procesodecrecimiento
conjunto
.Lafuncindel readeRecursosHumanosoCapital
Humanorespectodel desarrollo depersonas, sepuedesintetizar en el
desarrollo deaccionestendientesaalcanzar
diversosobjetivos,asaber: Incrementar lascapacidadesde
losempleadospara asegurar creci-mientoyavanceen
lacarrera.Estascapacidadespueden estar en re-lacin con
conocimientosocompetencias.
Atravsdeciertasherramientas,comolasevaluaciones,esposiblelo-grar el mejor
amientodelascapacidadesdel personal tantoenconocimientoscomoenaspectosmenostangibles,comolasactitudesylosvalores. En n
uestrametodologa, esto severificaatravsdelameto-dologadeGestin
por competencias. Tener en
cuenta:1. Losdeseosdelosempleados,preferenciassobresuscarrerasysusmotiv
aciones.
2. Lasevaluacionesdelossuperioresatravsdelasevaluacionesdeldesempeo.3
. Lasevaluacionesdel entorno,atravsdeevaluacionesde360grados(ode180grados,segn
el caso).4. Lasnecesidadesorganizacionalesenfuncindelosplanesestratgicos.Armonizar estosaspectosserpartedel xitodelafuncindeDesarro-llodel
readeCapital Humano.
Lasprincipalesfuncionesdel
readeDesarrollodeRecursosHumanosoCapital Humano
LaautoraGratton diceen su obrasobre
Estrategiasdecapital humano
11
que
lasestrategiasempresarialesslopuedenrealizarseatravsdelaspersonas.
Lanicamanerademejorar el rendimientoempresarial essituar losrecursoshum
a-nosen el centromismodelatomadedecisionesestratgicas.Muchas organizac
iones tienen un rea de Personal, incluso bajo elnombre de reade
RecursosHumanos, que no cubre
todaslasfuncionesque,segnnuestrocriterio,deberaatender
conrelacinal personal,yqueno cumple, adems, un rol estratgico
dentro delaorganizacin. Veamosculesson estasfunciones. El readeRecurso
sHumanoso deCapital Hu-mano como lasltimastendenciassugieren denomi
narla tieneun doblegrupoderesponsabilidades.Porunlado,lasquedevienendel
merocumpli-miento delanormativavigente, quepodramosdenominar laparte
dura
o
hard
delasresponsabilidades,incluyendoentreestaslasvinculadasconlare-lacin entr
elaorganizacin ylossindicatos.El otrogran grupodetareasoresponsabilidadess
erelacionaexclusivamentecon las
buenasprcticas
;aes-tasltimasselasdenominadetipo
soft
o

blandas
.No entienda el lector que estamosvalorando
como msimportantesunastareasrespectodeotras,simplementesehaceunaagr
upacin parasumejor comprensin,en particular
paralosnoespecialistas.Paraunamejorvisualizacin delaideapresentamosel sig
uienteesquema.

En el grficoprecedentehemosdenominado
Oficinadepersonal
atodaslastareasvinculadasconloadministrativoyconelcuidadodelarelacincong
remiosysindicatos(
relacionesindustriales
).Bajoungranttulode
readeCa-pitalHumano
hemosagrupadoal resto:lasfuncionesquerealmenteseconsideransoftoblandasdelaespecialidad,quepresentamosentresgrandesgrupo
s:
Desarrollodepersonas
, delo cual nosocupamosen estaobra, yotrasdos,
Empleos
y
Compensaciones
. En un recuadro hemosindicado otrasfuncionesigualmenterelevantesquemuchasvecesseencuentran incluidas;entreotras,
nosreferimosalas
Comunicacionesinternas
yunaspectoqueenlasgrandesorganizacionessueletenerunsectorporseparadoyqueningunaempresa,aunpequea,debieraolvidar:las

Relacionesconlosempleados
.Enlaactuali-dad se requiere otra funcin, en adicin a
lasanteriores: el manejo de laintranet,
en especial en lo queconcierneal personal. En ocasionesel reamanejatodalai
ntranet,aunentemasquenoleataendirectamente.
En lo querespectaalasorganizacionesmedianasypequeas,debete-nerse
en cuentaque se mencionan
funciones
, no reaso secciones, por locual todaspuedenserllevadasadelanteporunamis
mapersona,si laestruc-turadelaorganizacin espequea, o por un grupo
deprofesionales, si esdegran tamao. Nuestro objetivo no eslaestructuraen s
sino recalcar lasfuncionesquedebenestar cubiertas.Enel casodequeunaempre
sadecidahacer outsourcingdel readeRecursosHumanosoCapital
Humano,siem-preesaconsejablemantener dentrodelanminadelaorganizacin
comomnimounaposicinquerealicelafuncindeenlace,velando,asuvez,porlac
ulturayel cumplimientodelaspolticasorganizacionales.El reaolafuncin de
Desarrollo
puedeasuvezsubdividirseen dos:
Capacitacinyentrenamiento
y
Desarrollodepersonas
.En estetrabajo nosocuparemosdel temaen orden inverso al mencionado.Enprimerlugar,nosreferiremosal
desarrollodepersonasdentrodelmbitodetrabajo,yensegundotrminoal desarr
ollodepersonasfueradelmbitolaboral,atravsdelacapacitacinyel
entrenamiento.Por separadotrataremosel autodesarrollo,quesi
bienpodraencuadrarsedentrodel desarrollo,fueradel mbitodel trabajodebe,porsunaturalezamisma,sertratadopor separado.ElreadeDesarrollodentrodeunaorganizacintendr,adem
s,otrastareas,todasrelacionadascon el desarrollodepersonas.Demodoenunciativo: Administrarlasdescripcionesdepuestos,supervisandolavigenciadelosmis
mos. Definir losplanesdecarreradelaorganizacin.
Realizar mapasdepuestosofamiliasdepuestos. Coordinar
lasevaluacionesdedesempeo eimplementar lasherramientas a utilizar, actualizndolas o modificndolas, segn corres-ponda. C
oordinar laimplementacin
deevaluacionesde360grados(o 180grados,segn el caso). Monitorear
lasencuestasdeclimaorganizacional. Administrar
lossistemasdesucesin. Enocasiones,lafuncindeDesarrolloincluye,osupervis
a,lacapaci-tacin
yel entrenamientodel personal. En ocasiones,el readeEmpleosdependedela
deDesarrollo.
Si analizamosespecficamenteel rol del director del readeRecursosHumanos
oCapital Humano,podemosobservar queentrelasfuncionesdeestaposicinseen
cuentraunaqueessegnmi opinin muyimportante,yserefiereacuidar el equi
libriodedosfuerzascontrapuestas:maximizarel capital humano ypor
endeel capital intelectual delaorganizacin, ver-susminimizar loscostosdel
personal.En
estedilemasedebatelagestincotidianadecualquier conductor deun
reaqueseocupedelostemasre-lacionadosconel personal,msalldel nombre
msomenospomposoqueselehayaadjudicado.

Enelgrficoprecedentesemuestrasolamentelamitaddelquepresen-tan
losautoresmencionadosen laobra
The
HR
Scorecard.
Hemostomados-lo estaparteparasealar dosaspectosimportantesdel rol del
responsabledelreadeRecursosHumanosoCapitalHumano:porunlado,accionar
so-breaspectosorganizacionalesapartir debrindar soporteestratgico ycuidadodelacapacidadcompetitivadelaorganizacin,maximizandopor me
dio deestasdosaccionescentralesel valor del capital humano (CH) y,
deesemodo,contribuyendoal valor accionario.Por otrolado,tambin podrcont
ribuir al valor accionarioatravsdeunadisminucin
deloscostos.Deestamaneraseobservaladoblefacetadel rol deresponsabledeRe
cursosHumanos: maximizar el CH, yminimizar loscostosdel rea.
Estapartedesugestin harfocoen losempleados,cuidandosuscompetenciasyh
abili-dades,yal mismotiemposuscostos.El
grfico delosautoresmencionadoscontemplaotrosaspectosigualmenteimportantes,perocreemosquecon
estosdoselementosdejamosenclaronuestroaporteaestetema.Ennumerosasoca
sionesnospreguntansobreel retornodelainversinrealizadaal implementarGest
inporcompetenciasoel desarrollodel talen-tohumano.En amboscasosnopued
ehaber unarespuestarealmenteseria,yaqueparaconocer fehacientementeel re
torno delainversin delatareadel readeRecursosHumanoso Capital Humano
deberaser posiblecontratarunamquinadeltiempoquenospermitavivirdosveceslahistoria,conysin lai
mplementacin decualquieradeestosprogramasy,al mismo tiempo,dejandofijaslasdemsvariables.Comoustedespuedenpercibir,estonoesposi
ble, por lo cual el retorno delainversin no puedecalcularsefinancieramente,peros puedededucirseenfuncindelosobjetivosacumplir.Entende
mosqueparamuchaspersonasestarespuestaesinsuficiente.Pero podramosinvi

tarlasacalcular el importedel perjuicio quesufrieronEnron o Arthur Andersen,


por entreotrascosas no tener suficientemen-te desarrollada
entre su personal superior la competencia tica. Dichoconotraspalabras,el
hechodenopodermedirunfenmenoconprecisinabsoluta,noimpideevaluarloe
n trminosrelativos.Losindicadores
12
aplicadosal rea funcionan como un elemento demedicin paraanalizar
tendencias,ynosecuentacon muchoms.
PrincipalesproblemasenLatinoamrica
Enrelacinconlasfuncionesdel readeRecursosHumanosoCapital Hu-mano ysu
ubicacin dentro delaestructuraorganizacional, sepuede ob servar
queunaltoporcentajedelasgerenciasresponsablesdel readepen-den
del gerenteo director deAdministracin yFinanzasno delaDireccin General,yasu vezun porcentajemsalto an,msalldesu denominacin, tiene como funciones y responsabilidades slo atenderproblemasd
etipolegalyadministrativo(loquehemosdadoenllamaroficinadepersonal).Lasgrandescorporacionestransnacionalesestnmsavanzad
asenma-teriadecapital humanoqueel restodelasorganizaciones,peronosiempr
eestemayor avancesevereflejado en filialespequeasdeestascompaas,ubic
adasen
pasesalejadosdelascasasmatrices.Sin embargo,latendenciaespositiva.En mu
chospasesquehemosvisitadoenelltimoaohemosvistopreocupacinenlamximaconduccindelasorg
anizacionesporincluiralaspersonasenlosplanesestratgicos.Laprincipal razn
del cambio, segn mi opinin,
no serelacionacon el niveldeactividad en losnegocios(aunquedesdeyaesto
esimportante), sino, yfundamentalmente,apartir delacomprensin dequelasb
uenasprcticasdeRecursosHumanos, como por ejemplo Gestin por compete
ncias, pro-veen ventajasestratgicasparalaorganizacin.El rol
del readeRecursosHumanosoCapital Humanoesfundamen-tal,
yaquepuedeser un agentedecambio al proponer
laimplementacindeciertasherramientasymetodologas.Si estasmetodologas
sonaplicadascorrectamente,contemplantantolosobjetivosempresarialescomol
asnece-sidadesdelostrabajadores. El gran desafo queenfrentael profesional d
elreaeslograr cumplir losobjetivosorganizacionalesvelandopor lasnecesidadesdelaspersonas.En
cuantoalatemticaespecficadel desarrollodelascapacidadesdelaspersonasrel
acionadasconcompetencias,utilizandoonoestadenominacin,existeunaclaraconcienciatantoenempresarioscomoengerentesdediversas
reas, sobrelanecesidad concretadetrabajar sobreel tema. Perono muchossa
ben cmo hacerlo o cmo encarar
un cambio deactitudesycomportamientos;por
esoesquepretendemosayudarloscon estetrabajo.Esimportante,adems,conoc
eryexplicarquesetratadeprocesosconciertadificultad, ycuyosresultadosno
seven deinmediato;pero al mismotiempo ycomo yahemosvisto
en captulosanteriores sepuedemejoraren el desarrollodecompetenciasatrav
sdeaccionessistemticasysosteni-dasorientadashaciaesteobjetivo.
Desarrolloycompetencias
Manejarsedentro deun modelo decompetenciasfacilitael desarrollo delperson
al claveylaconfeccindelosrespectivosplanesdesucesin.Atravsdelaevaluaci
n por competenciasen lossistemasregularesdeevaluacindel desempeo,obi
en comoresultadodeunaevaluacin puntual decom-petenciasparadetectar ne

cesidadesdedesarrollo,ocomoconsecuenciadelaadministracin
deevaluacionesde360grados,esposible: Identificar personascon alto
potencial dedesarrollo (
pool
detalen-tos,
keypeople
odenominacionessimilares). Identificar personascon
unabajaadecuacin al puesto ycuyo desarrolloseafactible. Identificar personas en condiciones para ocupar otros
puestos enfuncin delascompetenciasrequeridaspor
estos. Confeccionar planesdesucesin deposicionesclave. Planear
lascarrerasdeestosindividuos.LaGestinpor competenciastieneunrol
protagnicoenel desarrollodelosrecursoshumanosmaterializadoen
planesdecarrerayplanesdesu-cesin en basealascompetenciasdelospuestosy
delosindividuosquelosocupan olosocuparn en el futuro.
Aplicacindel modelo
En un modelo por competencias,el seguimiento delacarrerayel desarrollo delosindividuospermite, con baseen el acompaamiento ylaorienta-cin
profesional,confeccionar losplanesdesucesin en puestosclave.
(Entrminosgenerales,aunsinlaaplicacindeestemodelolosconceptosigualmentepueden ser
utilizados.)Unavezquesehadefinidoel ModelodeCompetenciasysusrespectivos
subsistemas(Seleccin,DesempeoyDesarrollo),explicadosen laPresenta-cin
deestaobra,el primer paso esqueapartir deesemomento
el ingresodenuevaspersonasalaorganizacinserealizasobrelabasedelascompe
tenciasrequeridasparacadapuestoaocupar(subsistemaSeleccin).Elsegundosubsi
stema,Desempeo,proveeinformacinsobreel gradodedesarrollodelascompet
enciasenlaspersonasysuadecuacin,ono,alpuestoqueocupan.

Paraconocer la
adecuacin persona-puesto
13
sedisponedediferentesinstanciasyherramientas.Lasmsusadasson:
Laevaluacindel desempeo.
En ocasin delaevaluacin anual (ocon cualquier
otrafrecuencia) del desempeo en nuestrametodologalocombinamosconlafijacindeobjetivos,esaltamenterecomendableincluir unainstanciadeevaluacin decompetencias, contresmiradas:
ladel propio individuo (autoevaluacin), ladel jefe, yladel jefedel jefe
14
.
Feedback360oEvaluacinde360.
Atravsdeunaconsultaadistin-tosnivelesdelaorganizacin y,en
ocasiones,apersonasexternasalamisma,comoclientesoproveedores seaporta
n distintasmiradas
sobre el evaluado. Se incluye la propia del individuo (autoevaluacin),yladesussuperiores,paresysubordinados
15
.
Feedback180oEvaluacinde180.
Esunaversinreducidadelaan-terior,queseaplicaen aquelloscasosen
quenosedeseaquelossu-bordinadosparticipen de laevaluacin o en
organizacionesdondenoexisteun nivel superior (por
ejemplo,firmasprofesionalesoem-presascon variossocios).A travsdeunacons
ultaadistintosnivelesdelaorganizacin y, en ocasiones,
apersonasexternasalamisma,comoclientesoproveedores
seaportandiferentesmiradassobreelevaluado
16
.
Assessment Center Method (
ACM
).
Evaluacionesespecficasdecom-petenciasque se realizan en
diferentesmomentos, paraconocer elgradodedesarrollodecompetenciasdelas
personasenel momentodeimplementar
Gestinpor competenciaso,enotrosmomentosdelaadministracin del modelo,
cuando sedeseen evaluar competen-ciasyaseaparatomar accionesdedesarrol
loobien paralaeleccindepersonasqueintegrarn planesdesucesin odecarrer
a
17
.
Entrevistapor incidentescrticos(
BEI
:siglaquecorrespondealaex-presin inglesabehavioral event interview
18
).
Se tratade un tipoespecial
deentrevistadondeseexploran,comosunombreloindica,losincidentescrticos,ta
nto positivoscomo negativos,deunaperso-na,juntocon suscompetencias.
Planesdecarreraydesucesin, ysurelacinconel desarrollodecompetencias

Enfuncindelasdistintasinstanciasdeevaluacinmencionadasenel puntoanterior,lasorganizacionesdefinen losplanesdecarrerayconfeccionanplanes


desucesin en loscualesseencuentran involucradosalgunosdesusintegrantes.
Con seguimiento yorientacin losindividuospodrn mejorar,
en el caso de ser necesario, sus capacidades (tanto conocimientos
comocompetencias) paraacceder aunanuevaposicin, siempreen funcin
delosrequisitosqueestapresente. Estaorientacin sematerializadediferentesmanerasqueiremostratandoalolargodeestetrabajo.ParalosautoresCarretta,
Dalziel yMitrani
19
lavaluacindeindividuoscon relacin al desarrollodecarreraspuedehacersecon
numerososmto-dos:laentrevistaporincidentescrticos(
BEI
),diversostest,simulacionesenun assessment center,
informessobrelaevaluacin del desempeo, o evaluacin desuperiores, colegasysubordinados(feedback
360o evaluacinde360).Paralaelaboracin del grficosiguientehemostomado
comoreferen-cialaobradeCarretta, Dalziel yMitrani
20
, ofreciendo nuestrapropiaver-sin.Hemossupuestounafamiliaprofesional apar
tir deun especialistajunior, no importa cul sea su especialidad: puede ser un auditor, unprograma
dor, un analistadesistemas, un mdico, o decualquier otra. He-mossupuesto
algunascompetenciaseimaginado su evolucin deacuerdocon el cambio de
posicin. Esencialmente, slo deseamosdejar una
ideafuerteatravsdeungrfico.Amedidaquelasposicionescrecenosecomplejizan sevan modificandolascompetencias,yaseaen el gradorequeridoobien
en sucontenidoespecfico.

Si este grfico condujeraaun planeamiento esdecir,


aun esquemaquepermitiesetomaraccionesconcretas
seconfeccionaraunaplanillacomolasiguiente,partiendo,entodosloscasos,delasrespectivas
descripcionesdepuestos
queincluyan lasdefinicionesdecompetencias.

El esquemaplanteadoessencilloydebeinterpretarsedel siguientemodo:lossectoresdel grficoquenotienentextoycuyointerior esungrisadooscuro,


estn anulados; slo debemosleer losrestantes. En laprimeracolumnadelaizquierdaseconsignan lasposicionesdelafamiliadepuestos.En
lasegundacolumnayalaalturadeEspecialistajuniorseindican
lascompetenciasnecesariasparael nivel inicial,yenestecaso,lasmismasparael
segundonivel,el deEspecialista.En laterceracolumnaseconsignalacompete
nciadiferencial,esdecir,aquellaqueserequiereparapasar al ni-vel superior. En
todosloscasosseplanean losrequisitos, tanto deconocimientoscomodecompetencias.Por lotantoen
esteejemplo,parapasardel nivel Especialistaal nivel
Especialistaseniorserequiereincrementar
losconocimientosenundeterminadosoftware,ymejorarciertascompetencias:ComunicacinyOrientacinaresultados.Enlacuartacolumnasecon-signael
plandeaccinaseguir:entrenamientoenel campodetrabajo.Enlaquintayltimac
olumnaseregistraeltiempoestimadoparaaccederalni-vel superior (enel ejempl
o,2aos).El plandeaccinesmscomplejoparael nivel superior.Deestamanera,paraaccederaunnivelmsaltoqueeldeEspecialistaseniorserequierenconocimientosespecialessobrecontratos,ylascompetenciasdiferencia-les s
on: Liderazgo, Flexibilidad, Autocontrol, Direccin de equipos yPlaneamiento
estratgico. El plan deaccin sugerido es:un curso sobrelatemticadecontrat
osy,parael desarrollodecompetencias,entrenamientoenDireccindeequiposyc
oachingsobreLiderazgo.Eltiempoestimadoenestecasoparaacceder al nivel sup
erior esde3aos.Como sedesprendedel grfico,no
debemosolvidarnosdelosconocimientosnecesariosparacadaposicin,aunqueen estaobranosocupemosenespe

cial del
desarrollodecompetencias.Altrabajareneldesarrollodeunindividuodebenevalu
arsesuscompetenciasatravsdelasdistintasvariantesmencionadasmsarriba,ysedebenconoc
er,adems,lascompetenciasrequeridaspor losdistintospuestos(
des-cripcindepuestosporcompetencias
) ylaevolucin delascompetenciasen losplanesdecarrera.
C moevolucionanlascompetenciasseg nlosdistintosnivelesjer rquicos?
Sianalizdetalladamenteelgrficoanterior,yatendrlarespuestaaesteinterrogante. En el ejemplo propuesto lascompetenciasse acumulan o suman,peronotienenlamismaintensidad.Enlosnivelesdejefaturaygeren-cia las
denominadas competencias gerenciales tienen ms
peso que lastcnicas,peroestasnopuedenestar ausentes.Ensntesis,enlamedi
daenquese
sube
enlaescalajerrquicalascom-petenciaspueden cambiar o cambiar su peso esp
ecfico para la posicin.Muchascompaassolicitan lacompetenciaLiderazgo
en
nivelesiniciales,por ejemplo,comoun mododeasegurarsedetener cuadrosgere
ncialeseldademaana,peroestacompetencianotienelamismadefinicinni fuerzaenestenivel queenel del gerentedel rea.
Cuandolosmodelosdecompetenciassearmanenfuncinderoles,ydeunamanera
rgida,sepierdeestaopcin;porlotanto,sielesquemadeGestinporcompetenciasensuorganizacinsehaimplementadobasadoenro-les
esdecir,asignandolosgradosdelacompetenciadeacuerdoconel niveldentro del
aestructuraorganizacional lesugerimosquelo flexibilicedeal-gn modo.Quiz
seamuycomplejorearmarlooredisearlototalmente,peroserimportantequenodesatiendaestepunto.Enciertasposiciones,sobretodo
en aquellasdondeseprevun fuertepotencial,
esaconsejableincluircompetenciasconrelacinanivelessuperioresalosdel
puestoorol actual.
Relaci ndelaevaluaci ndedesempe oconeldesarrollodecompetencias
Enotrasobrasyahemostratadoestetema;enestaocasinsloharemosunabreve
mencin,dadoquelaevaluacin
dedesempeotieneunaespecial yestrecha relacin con el desarrollo de comp
etencias. Slo basta recordarqueel objetivodelaevaluacindedesempeopor
competencias,as comoel delaevaluacinde360grados(yde180) esel desarrol
lodel individuo.Laconexin de laevaluacin de
desempeo con lossubsistemasde compensacionesseefectaatravsdelamedicindeobjetivos,aunqueconfor-men el
mismo formulario, como proponemosen nuestrametodologa
21
.Otrodelosbeneficiosoaplicacionesdelaevaluacindedesempeoestreferidoatomardecisionessobrepromocionesoplanesdecarrera.Porlotanto,unaadecuadautilizacindeestaherramientabrindarinformacinrelacionadacon todosestostemas: planesdecarrera, planesdesucesin, yelquenos
ocupaenestetrabajo,el desarrollodecompetencias.
C momanejarlakeypeopleopersonasclave?

Laprimerapreguntaes:aquinesseconsiderakeypeopleopersonasclave?
Sonlosindividuosespecialmentebrillantes,oaquellosquetienenasucargotareas
claveparalaorganizacin?Si lepreguntramosestoacien directores
deRecursosHumanos,imaginoquelamitaddelasrespuestasseraafavordeunade
estasdefiniciones,yel restoafavor
delaotra.Amboscriteriossonvlidos:desdeel puntodevistadelasresponsabilidades,lomsimportanteson laspersonasquetienen asucargotareasclave,ydesdeelpuntodevistadelavaluacindelosindividuos,sernaquellosespecial
mentebrillantes.Laempresadeberprestar atencin aambosgrupos, tratando
dequecoincidan laspersonasmsbrillantescon lospuestosmscrticos.Un reconocido entrenador deportivo
dicequeprefierejugadoresdespiertosantesqueinteligentes.Quizestopuedaa
plicarseaalgndeporte,peronoalasorganizaciones.Desdeya,lainteligenciaens
mismapuedenoser suficien-te,perosi seencuentraenconjuncinconlascompet
enciasrequeridaspa-rael puesto,esmuybeneficiosa.
Qusucedeenlasempresasenmateriadedesarrollodepersonas?
Unesquemafrecuenteesladeteccindeungrupodepersonasclaveparalaorganizacin,paraapartir deall tratarlasespecialmente.Enocasiones,tambin,las
empresasslodesarrollanyconfeccionanplanesdesucesinparaestegrupodepersonas.Si bienpuedenexistir muchosmotivo
svlidosparaquelasempresassemanejen deestemodo (bajospresupuestos,manejomslocalizadoenlaspersonasdealtorendimiento,etc.),parece
msjustoyconvenienteplanearlascarrerasdetodaslaspersonas.Lasposicionesm
scrticasdebernsercuidadasespecialmente,yesposiblerealizarprogramasespecialesparapotenciaralaspersonasdealtodesempeo.Haceu
nosaosun colegafuedesignado director deRecursosHumanosdeunholdingempresarialargentinoquehastaesemomentoslohabatenidoo
ficinasdepersonal,desdedondecuidaban alagentebasadosenun punto
devistaeconmico, con un estilo muypersonal, ynadams. Recuerdoqueesecolegamecomentenaquellosaos:Nospor dndeco-menzar.
En un principio design
nuevosgerentesdeRecursosHumanosencadaunadelasempresasquetuviesenu
nnmeroimportantedeperso-nas,ycomenzaimplementar
esquemasparalaevaluacindel
desempeoatodoslosniveles.DesdelafuncincorporativadeRecursosHumanos
yparaatenderdemanerarpidalatemticadeldesarrollodelplantelejecutivo,lanzlo
quedenominel grupodelos100.Identificconayudadeotrosdirectoresatodosl
osgerentesclave(el nmero coincidacon loscien delttulo del programa) ycom
enz con ellosunaseriedeciclosdeconferencias,enunaprimerainstanciasobretemasgenerales,paraluegoprofundizar
en otrosmsespecficos. Tiempo despusmecoment:
Mi plan delargoplazonoesocuparnosslodelaspersonasclavedelaorganizacin
.Mi ideaesllegar acadauno delosintegrantescon algn plan en materiadecrecimientopersonal yprofesional.Peroel

grupodeloscien
fueunabuenamane-radecomenzar;logrlomsimportante,interesar
alosdueosdel
holdingentemasdedesarrollo,sobreloscualesnuncaanteshabanpensado.
Losplanesdecarrera Lafamiliadepuestos
ParaSpencer,
22
eldesarrollotieneunaestrecharelacinconlacapacitacinquetrataremosen el c
aptulo siguiente ylarutaprofesional o losmapasoplanesdecarrera.Lacompara
cindelascompetenciasdelapersonaconlosrequisitosdecompetenciasdel puest
oindicarsi esapersonarequierecapacitacin,tantodeconocimientoscomodecompetencias,odebeserasistidaporunmen-tor
oguaparalograr alcanzar el nivel requerido.Losprogramasde ruta
profesional yde
desarrollo (capacitacin y/oasignacionesdedesarrollo) basadosen
competenciasseapoyan en lasbrechasexistentesentrelascompetenciasdelosempleadosylosrequisitosdecompet
enciasdelospuestosqueocupan oseprevqueocuparn.Losempleadosquecarecendeunacompetenciaenparticularpuedenserenviadosa una a
ctividad de desarrollo especfica diseada para entrenarlos
en lacompetenciarequerida,demododemejorarsudesempeolaboralyprepararlosparaquealcancenniveleslaboralesmselevadosenel futuro.Paranoreitera
rnosenlasexplicaciones,enelpuntosiguientesedetallarcmoseanalizancompetenciastomandoencuentalaposicinactualdelaperson
a,yotrafutura.Cuandolascompetenciasdeambasposicionessonlasmismasyslo
varaelgradoenquedebenpresentarse,sepuedeutilizarlaevaluacindeldesempeoparaconocerelgradodedesarrollodelascompetenciasrequeridasporlaposicinfutura.Cuandoenlanuevaposicinserequie-ran
otrascompetenciasdiferentesdelasnecesariasparael puesto
actual, sedeberapelar
aotrasherramientasdemedicin decompetencias,recomendndoselautilizacindel AssessmentCenter Method(
ACM
),yaexplicado.

Unejemplodelosplanesdesucesi n
A continuacin mostramos, a modo ejemplo, un plan de sucesionesparaunap
osicindegerentecomercial,tomadodeunaobraanterior

Seasumequeenestemomentoesposiblequelasucesinparael puestorecaigaendospersonas:opcin1,MaraS.;opcin2,PedroJ.MaraS.eshoyjefade
Marketing,con unaaltaperformanceyun
altopotencial.Selaconsideraunreemplazoidneo,esdecirqueyaestencondicionesde,llegadoel momento,ocupar laposicinoser unreemplazode JosM.,
actual gerentecomercial.Por lotanto,en laperspectivadeestaltimaposicineslaopcin1.

Si se analizael caso de Pedro J., lainformacin nosdice que


paraelreemplazodeJosM.annoesidneo,sinoquenecesitaunplazodedocemes
esparaalcanzar el nivel adecuado.Acontinuacinsedeberaindicar elplan
deaccin aseguir, o seaun plan dedesarrollo paraquepuedaalcanzar eneseperodoel nivel requerido.

El grfico precedente
nosbrindamsinformacin sobre Pedro J., yaquenosdicequeparaun eventual r
eemplazo deMaraS., jefadeMarke-ting,s esconsideradoidneo.Deestemodo
laorganizacin
tienecubiertoslosposiblesreemplazosdelospuestosclavey,enparalelo,setoman
encuentalosplanesdecarreradelaspersonasquelaintegran.
C mosedebeanalizarenelplandesucesioneseltemadecompetencias?
Lasorganizacionesque yallevan un tiempo utilizando
lametodologadecompetencias,en
general cometen algunoserroresdeapreciacin en el temadesucesiones.Paraexplicar mejor
estepuntoloharemosconsiderandolosdoscasospresentados,MaraS.yPedroJ.,a
mbosseleccionadosparaunplandesucesiones.
La evaluacin del desempeo de cualquier persona se realiza sobre elpuesto
queocupaen esemomento,pero si el individuo seencuentradentrodeunplande
sucesiones,laevaluacindebersercomparada,adems,conelperfildecompeten
ciasdelfuturopuesto.Veamoslaideaenelgrficodelapginasiguiente.Eneseejemplo,MaraS.tieneunaevaluacindecompetenciaspors
obrelorequeridoparasuposicinactual,yadecuadaalafuturaposicin,de gerente
comercial, por lo cual se la haba considerado idnea
para esepuesto.Esdecir queen el presenteyatienelascaractersticasrequeridas
porlaposicinparalacualesconsideradacomoposiblesucesor.Ellectordebete-ner
en cuentaquelosdoscasosquepresentamosson ficticios,en
larealidadlosgrficosnoson tan perfectos,esdecir quelaspersonaspueden tene
r msaltaunacompetenciaymsbajaotra;perolopresentamosdeestamaneraparatransmitirclaramentenuestraidea,yaquesibienloexpuestoaquparececa-si ob
vio,en lasorganizacionesexisteunafenomenal confusin con estapartedelaimp
lantacindeGestinporcompetencias.Igualmente,losgrficostambinmerecenunaaclaracin.Laslneasenel casodeMaraS. debieronha-ber si
dodibujadascomosuperpuestasencasodecoincidir enel mismogradodelacomp
etencia,peronolohemoshechoas afin depermitir visualizar lastreslneasal
mismotiempo:perfil delaposicin actual delapersona,evalua-cin
del desempeo con relacin alaposicin actual, yperfil delaposicin para la
cual es considerada en el plan de sucesiones.

Veamosahoralaopcin2,osealapersonaque,habiendosidoseleccionadacomounposiblesucesor del
gerentecomercial,annoestlistaparaocuparlaposicin,peroseestimaquepodr
hacerloenunplazocorto(do-cemeses).

competencias,sedeberaevaluar laoportunidadquetieneestapersonadealcanza
r el nivel deseado, yparaello lo recomendableseraevaluar el po-tencial
dedesarrollo.Lapreguntaclsicasobreestepuntoeslasiguiente:si severificaunde
-sempeo alto o por encimadelo requerido paralaposicin,eso significaquela
personapuedeserpromovidaaotronivel?Ylarespuesta(provisoria)es: depende.
Lanicamanerade responder fehacientemente aestacuestin espor medio deunacomparacin como laexpuestaen estaspginas:entrel
ascompetenciasactualesdelapersona,ylasrequeridaspor lanuevaposicin.Eno
casioneslaevaluacindeldesempeonobrindalainformacinrequerida,msalldequeseconfeonoen el sistemaoen quieneshan realizadolaevaluacin.Puededarseelcasosucedeconmuchafrecuencia
dequeparalanuevaposicin serequieran competenciasdiferentesdelasnecesariasen laposicin actual. Si esto fueraas, como decamosal inicio de
estecaptulo,sedeberan aplicar otrastcnicasparaevaluar
competencias;lo msrecomendableserlautilizacin deun assessment center
especial-mente focalizado en las competencias diferentes a las
requeridas por elpuestoquelapersonaocupaenlaactualidad.Losplanesdesucesi
ndebenrealizarseparatodoslosnivelesgerencia-lesdelaorganizacin yno slo
cuando seestimaqueun funcionario estprximoalaedadderetiro.Enestoscaso
sser,desdeya,imprescindible,pe-ro lasbuenasprcticasindican que no import
a la edad del ocupante
delpuesto:todosdebentener preparadouneventual sucesor.Aqu vienelasegun
dapreguntaclsica:nopuedeser unpotencial problematenerpersonasencondicionesparaocuparotraposicinynodrsela?
Otravezleresponder:depende.Laculturaorganizacional,lasposibi-

lidadesdedesarrollo,sonvaloresyconceptosquevanmsalldeocuparunpuesto
en particular. Que lapersonase sientavaloradayreconocida, quepuedaparticip
arenproyectos,quesuopininseatenidaencuenta,sonma-nerasdeutilizar esema
yor nivel alcanzado. Si,
por el contrario, lapersonaslopuedehacerloestrictamenterelacionadoconsup
uesto,sinohayotroshorizontes,quizsesientamal si
alcanzaundesarrolloparticular.Creoimportantereforzar unconceptounnimem
entecompartidoporlosespecialistas: lasbuenasprcticasindican
queunaorganizacin queseocupadelagenteyqueal
mismotiemposepreocupapor el capital intelec-tual
delaorganizacincomounvalor intangiblequedeterminasuvalor
enel mercado, tienecuadrosdereemplazo parasusprincipalesejecutivosenconj
uncinconotrasnormasinternas,talescomoquesusejecutivosnopuedenviajarjuntosenunmismomediodetransporte,automvil,avinocualquierotro.Porqu?
Porquesepiensaquepartedelvalordeunacompaaloconstituyesumanagement,
yqueestedebeser cuidadodesdetodopun-todevista.
Diagramasocuadrosdereemplazo
Diagramasdereemplazo
o
cuadrosdereemplazo
son otrasdenominacionesparalosplanesdesucesin. En
losmismosseincluyealoscandidatospotencia-lesparacadaposicin gerencial o
dedireccin.
Aunqueunaorganizacinnocuenteentresusbuenasprcticasel desarrollodesup
ersonal ynoconfeccioneplanesdesucesinparatodoslospuestosclave,sinqueimportela
edaddesusocupantes,serecomiendaquecomomnimo
seconfeccionencuadrosdereemplazocomoel quesemuestraen el
grficosiguiente,paralasposicionescuyosejecutivosestnprximosal retiro.Sila
organizacinnocuentaanconestetipodeprogramas,unaformadecomenzar esa
partir delaspersonasprximasasuretiro,paraluegoex-tender laplanificacin
atodalaorganizacin.Deestemodoseaseguraqueel candidatoapropiadoestdis
ponibleenel momentooportunoytengasuficienteexperienciaparamanejarlasresponsabilidadesdelanuevaposicin.

Hemostomadoel grficoprecedentedeunaobraanterior
24
.Lasitua-cinqueseobservaessimilar alaplanteadaconlosplanesdesucesin,yel
ejemplopresentadotambintienecomoejeunpuestodegerente(en aquel
caso,comercial;eneste,defbrica);ladiferenciaesqueenel casoyaanalizadonoexistaunasituacin deproximidadal retirodel gerente,algoques
sucedeeneste.Noobstante,lasituacinescomparable.LuisS.,el jefedemantenim
iento,puedeserindistintamenteunreemplazodeunparsuyo,el jefedeprocesos,o
desujefe,el gerentedefbrica.Enelcuadroexpuestoslosehacereferenciaaquela
evaluacindede-sempeoesexcelenteen
el casodeLuisS.,yacordeal puestoen el casodeAlbertoC.Sinembargo,paraunacorrectaapreciacinacercadesilosposiblesa
spirantesestn o no en condicionesdeasumir laposicin dege-rentedefbrica,
lacomparacin deberaefectuarseentreamboscandidatos,LuisS.yAlbertoC.,peronoconrelacinal actual
puestodetrabajodecadauno,sinoconlaposicinalaquepodranaspirar.Paraellod
eberaha-cerseunaevaluacin desuscompetenciasatravsdeun AssessmentC
en-ter yconocimientos,si fuesepertinente.
Losprincipalesobjetivosyfinalidad
delosplanesdecarreraylosplanesdesucesin
Favorecerlaretenci ndelpersonalclave
En ocasiones,cuando un empleado anunciaqueseretiradeunaorganiza-cin
porquetieneunaofertamejor muchasvecesdeun competidor
delaorganizacin,enesemomentoselehaceuna
contraoferta,
quesuperael sa-larioyaveces tambinel nivel del
puestoodelasresponsabilidades.Estamalaprcticaempresarialocasionamuch
osinconvenientesyproblemas,por
ejemplo: Desajustesenlascompensacionesdelacompaa. Promesasquelueg

onosepuedencumplir. Fracasoenlaretencindel
empleado. Efecto contagio: losempleadospueden considerar oportuno pre
-sionar conunaofertalaboral paramejorar suscondicionesdetraba- joactuales.L
aexistenciadeplanesdecarrera,promocin
osucesin,en lamayorpartedeloscasos,noconstituyeunelementodecisivoparaq
ueunemplea dodecidaquedarseoirsedelaorganizacin.Sin
embargo,cuandolaposi-bilidaddecambiar deorganizacinsepresenta,puedeser
unelementoim-portanteen lacomparacin entrelasofertas. Laorganizacin
podrargu-mentar
quelosplanesexisten,quesellevanacaboprofesionalmenteyquedentrodelosmis
mosel empleadotienedeterminadasposibilidadesdede-sarrollo.Desdeel punto
devistadelaorganizacin, si no existeun plan deca-rrerasdefinido
ylasherramientasquelo complementan (anlisisdepues-tos,evaluacin dedes
empeo),cuandoserealizalacontraofertanosedisponedelainformacinydeloselementosdejuicionecesariosparaevaluarsus cons
ecuencias. Ser complicado definir una contraoferta adecuada yequilibradap
araambaspartes.Mepermitodar unaopinin fundadaen
laexperienciaprofesional:lacontraofertaaun empleado queharecibido
unaofertalaboral deotraor-ganizacin slo
puede
o
debe
realizarse
si estabaprevistadealg n modo
en losplanesdecarreraysucesin,ysislosignificaparalacompaa
adelantar
enunosmesesalgoquedetodosmodosyatenaensusplanes.Encasocontra-rio,
cuando lanicarazn delacontraofertaesel deseo deretener al em-pleado
acualquier precio,
hacerlo esmalo paralacompaayparalosotrosempleados.Incontablescasoslod
emuestran.
Asegurarlacontinuidadgerencial
Cuandoungerenterenunciaollegaalaedaddel retirosiemprecabelaposibilidaddecontratar aunsucesor enel mercado,yas sehaceexitosamen-teen
muchasocasiones.Sin embargo,lasorganizacionesqueseocupan
delaspersonas, quehan implementado lo quenosotroshemosdenominadolos
subsistemasdeRecursosHumanosodeCapital Humano
, prevn esta situacin,trabajanmuyduramenteenlaformacindegerentesensuspropiasfilasy,siemprequeestoesposible,intentantenerpreparadounsucesorparatodoslo
spuestosclave.Peronosiempreestoesas.Muchascompaastienenvacosgerencialesy,llegadoelmomentodenombrarunnuevogerente,sebuscadentrodelapropiaorganizacinyseeligeentrevariasopcionessinestar
demasiadossegurosdequeesaopcineslamejor.Cmosecubreesevaco?
Culessonlascausas?Esnecesariotener msgerentesparacu-brir
lospotencialesvacosdemanagement?Cuntospuestosgerencialesse
han cubierto con empleados
menosmalos

?Larespuestaamuchasde
estaspreguntasseobtieneapartir deunagestinintegradadeplanesdecarrerays
ucesin.
Posibilitareldesarrolloylarealizaci ndelpersonal
Losplanesdecarrerabasadosenlascompetenciasdelpuestoyenlasdelindividuoqueeventualmenteloocupasernlacombinacindeunadecuadoplaneam
iento desdelapticadelaempresa, brindando asu vez satisfaccinal empleado.Cuntosempleados,eficacesdeacuerdo
con lascompetenciasreque-ridaspor supuestoactual,sehan vistoabrumadosyq
uizhasta
desesperados
cuando han sido premiadoscon un puesto superior parael cual no esta-ban
preparados?Esteerror esmuyfrecuente. El ejemplo clsico yno porello
menosactual severificacuando
un buen vendedor setransformaenun mal supervisor devendedores,o un muy
buen operario seconvierteenun
mal supervisor deturno.En losnivelesgerenciales,aveces,nosevetanrpidolaeq
uivocacinylosresultadoscatastrficossurgendespusdeunosmeses.Si noexist
eunplandedesarrolloprofesional enlaempresa,materializadoenlosplanesdecarreraysucesin,quedefinaculeslaevolucinadecuadadelascapacidades,puedeocurrir losiguiente: El empleado no
conocerculesson lascompetenciasquenecesitadesarrollar
opotenciar. Lospuestosserncubiertosporpersonasquenotienenlascapacidadesnecesarias. Laempresaestarhaciendoungastoenformacin,ynounainv
er-sin.
Factoresclaveparael xitodel desarrolloejecutivo
LasreasdeRecursosHumanosoCapital Humanopueden tener lasmejoresintencionesytrabajardenodadamente,sinllegaratenerbuenosresultados.Consultadosmuchoscolegassobrelosfactoresclaveparatenerxito en
materiadedesarrollodepersonal en general,peroespecialmenteen el desarrollo del personal ejecutivo, han coincidido mso menosen
sealar lossiguienteselementosatener encuenta: Apoyo delaDireccin
General.En estepunto son
muyimportanteslasaclaracionesquerealizan loscolegasrespecto dequeno alca
nzacon queel temaseincluyaen losplanesanualesdel readeRecursosHumanosoCapitalHumano,sinoqueesnecesariounverdaderoconvencimient
o del resultado positivo delasbuenasprcticasen estamateria,ygenerarunintersdelamximaconduccinydelosgerentesmsrelevantesdentrodelaorganizacin. Contar conel
expertiseparalarealizacindelosplanesdecarreraysucesin.Quizexistadentro
delaempresa;delocontrario,deberrequerirseel apoyodeunespecialistaparaqu
erealiceel diseo. Serfundamental
quelosdistintossubsistemasestnadecuadamenteinterrelacionados.Amodode
ejemplo,si sondeficienteslosmtodosdeseleccin,onoesadecuadoel sistemapa
raevaluar el desempeo

delaspersonas,onosecuentacon informacin acercadel gradodedesarrollo


desuscompetencias, casi con seguridad
no selograrunbuenprogramaenmateriadedesarrollodelaspersonas. Teneren
cuentacul esel gradodeconfianzaquelosempleadostienenconrelacinalossubsistemasdeRecursosHumanos.Si noexisteseguridadal respecto,quizsedebainvestigar,por ejemplo,atra-vs de encue
stas de clima, y, en todos los
casos, trabajar sobre lacomunicacininterna.El ltimo delospuntosmencionad
ostieneunagran importancia.Co-mosehaexplicadoencaptulosanteriores,el
gradodemotivacindel indi-viduo esdeterminanteen todo
tipo deaccionesdemejoraprofesional,peromuyespecialmentecuandosetratadel desarrollodecompetencias.Parael
autor francsJean-MariePeretti
25
,un balancedelacarrerade-betener
cincoetapas:1. El anlisisdel pasadoprofesional.2. El anlisisdelasaspiracione
s,motivacionesypotencialidad.3.
Lapropuestaprofesional.4. Losmediosdisponiblesparalaadaptacin.5. Laestrat
egiaparael cambioyel plandeaccin.Enesencia,debendefinirselospuntosacubri
rentrelasituacinactual(
qu s hacer
) ylasituacinfutura(
qu debohacer
).Apartirdeall,hayquefi- jar calendariosyetapasintermedias,lasaccionesintern
asyexternas,yesta-blecer lanegociacinnecesariaconlapersonainvolucrada.
Mentoringoprogramasdetutora
Quesun mentor
26

otutor?En general esel jefedel


jefe,paraquequienejerzaeserol noestinvolucradodirectamenteenel da a da
del trabajo.
El mentorotutor
monitorea
el plandecarreradel involucrado.Normalmenteseusaparalakeypeople,dentrodelacual sedebeconsiderar alos jvenesp
rofesionales.No importael tamao delaorganizacin,
estosconceptospueden seraplicadosaunenlaspequeas.

Lospasosaseguirparaunabuenaimplementacindeunprogramadementoringso
nlosqueseexplicanacontinuacin.Aunquepuedaparecer obvio, habrquetener
en claro losobjetivosaalcanzar.Unprogramadementoringesunamuybuenaidea
yseencuentraentrelasmuybuenasprcticasderecursoshumanos,perodebesabe
rseconcertezaparaquselodeseaimplementar.Conocemoselcasodeunaempresaenlaquesutitularyprincipalaccionistapusoenmarchaunprogramadementorin
gsin asumir realmentesusbeneficios;esdecir,nopor faltadein
formacinsinoporquererimplementarensuorganizacinlosmismosprogramasqueotrasfirmascompetidoras,perosintener enclarolosobjetivos.Frentea
esepanorama,elmentoringsetransformenunainstanciamsdesupervisin del
o actuado por losempleados.Eraperjudicial paralaorga-nizacin?No. Pero no
selogr el verdadero objetivo
delosprogramasdementoring:el desarrollo delascompetenciasdelosempleado
s.Por lo tan-to,elprimerpasoes
fijarobjetivosclaros
conrelacinalprograma.Aunquenuevamenteparezcaobvio,sedebelograr el
compromisodelam ximadi-recci n

, esdecir: si bien esunadelasbuenasprcticasderecursoshumanos,parasuimplementacinesnecesarioquelaDireccinGeneral nosloconozcal


osbeneficiosdel programasino que,
adems, estinteresadaenqueseapliqueenlaorganizacin.Luego
esdecir,unavezquesehanfijadolosobjetivosconel compromisodelamximaconduccinsedebern
elegircuidadosamentelosmen-toresylosparticipantesdelprograma
.Unosyotrosdebern estar interesa-dos en el proceso, tomar sus objetivos
como propios y
comprender losbeneficiosmutuos.Si cualquieradelosparticipantes,mentor otu
tor ypar-ticipantesopersonasbajotutora,piensaqueesto
esalgomsquepidelaorga-nizacin
, como unacargaadicional asu listade
tareas, sermejor dejarlofueradel programa.El xitodependedel compromisod
etodoslosinvolu-crados.Laorganizacindeberasegurarsedela
vocaci n
delaspartesinter-vinientes. El tutor ylapersonabajo tutoradeben estar conven
cidosdelasbondadesdelatareaadesarrollar.Encuantoalostutores,notodospuede
nserlo;serequierenciertasca-ractersticas,ademsdel
deseodeasumir eserol.Porltimo,serclavelacomunicacinatodalaorganizaci
nacercadelprograma. Lasbuenasprcticasdeben ser comunicadasatodos.
Pero estono
terminaall, yaqueunacomunicacin eficazentreel tutor o mentor ylosparticip
antesdel programaserfundamental parasuxito.El mentoring tambin implic
a
formaci n
de la persona bajo tutoratanto en conocimientoscomo en competencias,
paralograr
el desarrolloesperado,ydeltutor,yaquesinuncalofueantes,deberrecibiralgun
acapacitacinalrespectoenambasdirecciones:porunlado,enconocimientos(esdecir
, en quconsisteun programadementoring, lospasosnecesariosparallevarlo ac
abo, etc.) y, por otro lado, deser necesario,
formacin enmateriadecompetencias. No todoslosbuenosjefeso
gerentespueden serbuenosmentores.

Un objetivo adicional que


debe considerarse en todo programa dementoringesel defomentar la
independencia
del empleadoparalograr
elverdaderocrecimientoyas cumplir conlosobjetivosfijados.
C molograrquelosgerentesosupervisoresseanbuenostutoresomentores?
Si unaempresanuncaaplic estasmetodologas,
debercrear cultura
al respecto.Noseimplementadelanochealamaana.Peroelprimerpasoesquelaperson
aqueseadesignadatutordebesen-tirysaberque
noseleasignunanuevacarga
sinounanuevaresponsabilidadsobrelacual laempresaestinteresada,
queseencuentraen lneacon
losobjetivosdelaempresa;yl,asuvez,serevaluadopor cmorealicelatutoraasignada.
Untutordebelograrquelapersonabajotutorasientaquel,sututor, lopuedeayu
dar, loconocemuybien, loayudarasalir adelante,
esnecesarioparal.Parareferirsealapersonabajotutoralosnorteamericanosutili
zanunapalabradel francs,llamndolotheprotg
27
.Bell
28
sugierecuatro pasosparalarelacin con theprotg(protegidoencastellanoo,comolohemosllamadoalolargodeestaobra,personabajotutora),sinresistenciasyconxito:1.
Informarleclaramenteacercadesudesempeo,susproblemasysuslogros.2. Ase
gurarsedelacomprensinysuacuerdo sobreel focodeaquelloqueseesperadel.3.

Transmitirideasparamejorareldesempeodelapersonabajotutoracuidandolasformasparageneraradhesinyeliminarlaresistenciafrentealoscomentarios.4. Usar laprimerapersonadel singular eliminando


frasestalescomousteddebe,reemplazndolaspor quieroser unafuentedeay
udaparausted.
Cu ntotiempodebedurarunatutoraounprogramadementoring?
ParaMathisyJackson
29
el mentoringdebedarseentregerentesquetransi-tan
lamitaddesuscarreras,ypersonasquecomienzan lassuyas.Capacidadestcnicas, derelacin interpersonal ypolticassern
loselementosmsimportantesatransmitirdelaspersonasconmsexperienciaala
smsjvenes.Losautoresmencionadospresentanungrficointeresanteconrelacinalment
oring,queexponemosacontinuacinenunatraduccinlibreysim-plificada.

Cuandoeltutoresunpar
Si bien no eslafiguramsfrecuente, el mentor puedeser un par.
En estecaso, el tutor deberasumir eserol con mucho tacto, paraquelarelaci
nseafructferayno generemalosentendidos. En estetipo dementoringesinteres
antecitar losconsejosdeBell
30
cuandoseala:
Esfu rceseporconseguirunaprendizajerecproco.
Sussugerenciasincluyenelcuidadodellenguaje:uti-lizarel yoharalascosasdees
temodoenlugardetdeberashacer...,ylasugerenciadeir
unpocomsall

,tratandodeponerseenel lugardel
otroybuscarunreadondeambosquieranaprender,demodotalque,aunconservandosurol dementor,realicenjuntosel aprendizaje.
MsadelanteBell seala:
El hacerdementordenuestrosigualesnosofrece,alavez,recompensasydesafose
speciales.El secretodel xitoresideenaceptarloqueesostensiblementeunarelaci
ndeigualdadygestionarel intercambiodesabiduraparaquemantengayhagahonoraesaigualdad.El
concentrarseenlahumildad,unaconsideracinsincera,unaafirmacinautnticaye
quilibriopuedendarorigenaunintercambioquedeleitetantoal mentorcomoal pro
tegido.
Laentrevistaoreuni nenlatutora
Conceptualmentenodifieredeunaevaluacinacercadelospuntosfuertesydbiles
,el compromisoasumidoyel desarrolloprofesional.El formulariosiguientemuest
ralarelacin ylospasosdelareunin detutoraydel pro-gramaens.
Estareunin deseguimiento deberrealizarsedemaneraperidicae,idealmente
,tener un dafijoderealizacin,paraquetantoel tutor omen-tor como la persona
bajo tutora sepan que tienen un compromiso; porejemplo,
el tercer lunesdecadames,
o el primer ytercer martesdecadames.Deesemodonosernecesariollamar par
acoordinar unareunin:lamismayaestplaneada,locualbrindaseguridadyplant
eaunhorizonteclarodetrabajoparalaspartesinvolucradas.Noesimaginableunesquemadetutorao
mentoringsinreunionesfre-cuentes, con sugerenciasformalese
informales, formulariosescritosyco-mentariosverbales.En definitiva, el
mentor o tutor, en conjunto con su
protg
o
personabajotutora,debeconformarunequipodetrabajodondelapersonamsexperimentadabrindesuapoyoyconsejoal msjoven,paralograr un
mayordesarrollodeesteltimo,enbeneficiodetodos.
SUMARIOMTODOS PARAEL DESARROLLODE
COMPETENCIASDENTRODEL TRABAJO
3
Hemosdenominado
Mtodosdedesarrollodepersonasdentrodel trabajo
atodaslasacciones quecon estefin serealizan juntamentecon
latareacotidianayserelacionantantoconconocimientoscomoconcompetencias.Enestaobranosfocalizarem
osenel desarrollodelascompetencias.
Losdistintosmtodostienendiferentegradodeeficaciasegnseapliquenparacon
ocimientosoparacompetencias.
3
Un primer buen pasoparael desarrollodecompetencias
estdadopor el rol delos jefes en
el desarrollodecompetencias, quehemos denominado
Jefes comocoachs,
dondeestos, al mismotiempodecumplir su rol desupervisin, llevan
adelanteotrafuncin: serguasyconsejerosdesusempleados.
3

Si bienlostrminoscoachingymentoringpuedenusarsecomosinnimos, noloson
:ladiferenciaradicaenel alcancedecadaconcepto. El segundotieneunalcancem
samplioqueel primero.
3
El coachingconstituyeunarelacininterpersonal orientadaal aprendizaje,
dondeca-daunodelosparticipantesdel procesocumpleunrol:coachyaprendiz.
Notodaslaspersonaspuedenserbuenoscoachs.
3
El desarrollo de los recursos humanos tiene una relacin directa con el valor
de lacompaa; por lotanto, hayquedesterrar ideas tales comoque
lainversin en
estostemasrepresentagastoscuyoretornoorendimientoesdifcil deobservar.
3
En referencia a la funcin del rea de Recursos Humanos o Capital Humano c
onrelacin al desarrollo de personas, se puede sintetizar como aquellas accio
nes ten-dientesa: 1)incrementarlascapacidadesdelosempleadosparaasegurar
crecimien-to yavance en sus carreras; estas capacidades pueden estar con
relacin a conoci-mientosocompetencias. 2)Atravsdeciertasherramientas, c
omolasevaluaciones,mejorar las capacidades del personal tantoen
conocimientos comoen aspectos menostangibles, comolasactitudesylosvalores. Ennuestrametodologaestoseveri
fi-caatravsdelaGestinporcompetencias.
3
EnLatinoamrica,enunaltoporcentajelasreasdeRecursosHumanosoCapital Hu
-manodependendel gerenteodirectordeAdministracinyFinanzasnodelaDireccinGeneral
yasuvezunporcentajemsaltoan,msalldeladenominacinqueseledal rea,
tieneporfuncionesyresponsabilidadessloatenderproblemasdeti-polegal
yadministrativo(loquehemosdadoenllamaroficinadepersonal).
3
Manejarse
dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del personalclave.
Mediantelaevaluacinporcompetenciasesposible, entreotrascosas, confeccionarplanesdesucesindeposicionesclaveyplanearcarreras.
3
El mentorotutor
monitorea
el plandecarreradel involucrado. El mentoringtambinimplica
formacin
delapersonabajotutora, tantoen conocimientos comoen competencias, paralograrel desarrolloesperado, ydel tutor, yaquesi nuncalofuean
tes,deberrecibiralgunacapacitacinalrespectoy,desernecesario,deberrecibi
rade-ms formacin en materia de competencias. No todos los buenos
jefes o gerentespuedenserbuenosmentores.
Captulo5Mtodosparael desarrollodecompetenciasfueradel trabajo

En este captulo se tratarn los siguientes temas:


La formacin en el mbito delas organizaciones
Mtodos dedesarrollo depersonas fuera del trabajo
Grado deeficacia decada uno delos mtodos dedesarrollo fueradel trabajo
Nuestra propuesta para el desarrollo decompetencias fuera deltrabajo:
codesarrollo
Elementos bsicos decapacitacin yentrenamiento
La funcin
Formacin
dentro del rea deRecursos Humanos oCapital Humano

Capacitacin yentrenamiento dentro dela gestin porcompetencias


Rol del rea deRecursos Humanos o Capital Humano en laformacin
depersonas
Cmo llevar adelanteun plan intensivo dedesarrollo decompetencias
Cmo realizar un seguimiento dela evolucin del desarrollo delas
competencias?
Desarrollodepersonasfueradel trabajo
Hemosdenominado
Mtodosparaeldesarrollodepersonasfueradeltrabajo
algru-po deactividadesdirigido tanto alatransmisin deconocimientoscomo
aldesarrollo de competencias, que son planeadas
por la organizacin yquepuedenrealizarsetantodentrodesumbitocomofuerad
el(considerandolaubicacingeogrfica),alavezquepuedenllevarseacaboenel
horariola-boral decadapersona,oencualquierotro.El ejemplomsfrecuentedee
stetipo deactividadeslo constituyen loscursosdecapacitacin o
formacin:serelacionandirectamenteconlatareadiariaperoserealizanfueradees
ta.
Laformacinenel mbitodelasorganizaciones
1
En el mbito delasorganizaciones, unadelastareasquedebeabordar
elreadeRecursosHumanoso Capital Humano en relacin con
unadesusfunciones, ladeCapacitacin, escolaborar paraquelosempleadoshag
anmejor sustareas.Planteadodeestamanera,el desafoesdesumaimportancia,yaquetodaslasorganizacionesnecesitan quesugentemejorelaformaenquetr
abaja.Yanms,hoysedemandaquelosempleadosseancapacesdehacer mstar
easy,enmuchoscasos,dedistintoordenquelasquetradi-cionalmenterealizaban.
Slo bastamencionar lastendenciashacialapolifuncionalidadenlasposiciones,queenciertasorganizacionesnoslosesolicitaanivelesoperativos,sinotambin
aejecutivos.Enesteprocesodebsquedademejorarenformapermanente,laform
acindelaspersonascobraunvalorestratgico.Enestesentido,elaportequepueder
ealizarquientengaasucargolafuncinCapacitacinconsisteenme- jorar el prese
nteytratar deayudar aconstruir un futuroen el quelosrecursoshumanosestnformadosypreparadosparasuperarsecontinuamente.Ni una
ni otratareaessencilla.Entrelosobstculossepuedencitar lascaractersticas
particulares que impone la educacin de adultos, yque
lapreocupacincentraldesusdestinatariosnoescapacitarsesinorealizarade
cuadamentesu trabajo. Por lo tanto,
lacapacitacin sedesarrollasiempreresolviendolatensinentrelasdemandasac
uciantesdeobtencinderesul-tadosylanecesidad
deactualizar conocimientosparamejorar esosresulta-doseimpulsar
cambios.Lasorganizacionesnosiempreutilizan adecuadamenteel
presupuestodecapacitacinconelquecuentan(enocasiones,nomuygeneroso).A
mo-do de reflexin, le sugerimos que haga un anlisis personal y
reflexioneacercadesupropiahistoria,revisandolautilidaddelacapacitacinquere
-cibi en su trayectorialaboral. Consideretanto actividadesformalesdecapacitacincomosituacionesfueradelaulaquehayanconstituidoparaustedinstan
cias significativas de aprendizaje. Indique por lo menos una conse-

cuenciaimportantedeesasactividadesen el desarrollo desu tarea. Obtu-vo de


su capacitacin formal todo lo queesperabaynecesitaba?Si no fueas,
aqucircunstanciasadjudicaladiferenciaentresusexpectativasylosresultadosa
lcanzados?A mododeancdota,lepodemosaportar un casopositivoyunonegativo,ambosreferidosalaformacinenmateriadeconocimientos.Hacemuchosaos, cuando ingresen el grupo Bunge& Born recibimosunacapacitacinfulltimedecincosemanassobrelametodologaqueelgrupousabaen ese
momentoen materiadesistemasdeinformacin.En mi carrerahubounantesyundespusdeesacapacitacin;esainstanciamarctodaunaetapapr
ofesional,quedursieteaos.En lasantpodas,aosdespusyenotraorganizaci
n, todossusintegrantesrecibimosunacapacitacin duran-tevariosmesesen el u
so deun software, yaunquefuemuyinteresantecomo actividad, en mi caso particular no tenaaplicacin prctica, yaquenose re
lacionaba con mi puesto de trabajo; por lo tanto, la experiencia
fueagradableperolainversin noestuvoadecuadamentedireccionada.A continu
acin lerelataremosotraexperiencia, quenosrefiri un co-legadel
readeCapital Humanodeunacorporacintransnacional,conrelacin alaformacin en competencias. Hace unosaosle toc
en suerteasistir aunaactividaden Mxicodedosdassobrelatemticadeliderazg
oytrabajoenequipo,destinadaadirectivosdediversasreas,entreotras,comerciales.Realizadaenunlugar
soado
,confacilitadorescarismticosymuybuenosen lo suyo, laactividad
no tuvo, sin embargo,
desdelaperspectivadel desarrollo delascompetenciasespecficamente,
el resultado esperado.El participantesellevunaideasobrecul erasugradoded
esarrollodelasdosotrescompetenciasalasquesereferalaactividad,perolacosaq
ued
all. Esdecir, no seprodujo un desarrollo desuscompetencias, aunquereconocequelaactividadfuemuyinteresanteyqueloayudaincorporar conocimientossobrelostemastratados; pero en especial confiesa, con unpoco
deturbacin pasunosdasmuyagradables. Usted querrsaber sisecumplie
l objetivo En estecasoen particular,quizsecumplieron
losobjetivospersonalesdel participante,perointuyoquenolosdelaorganizacin delacual formabaparte.En definitiva, la mayora de los cursos
de formacin que
se ofrecenaportanteorasobrelacompetencia,peronoladesarrollan.Generalmen
tetienenlamismafalencia:tratanalascompetenciascasicomosi fueranconocimientos, por lo cual transmiten unaseriedeconceptospero no alcanzan el objetivo:modificar comportamientos.Laformacin detipo tradicional ha
bilitaparalatransmisin deconocimientos.Eldesarrollodecompetenciasrequieremodificacindecomportamientos, yparaello senecesitan accionesquedeben ser amedidadelaorgani
zacin,yaquelosmodelosdecompetenciassondiferentesentreunaorganizacin
yotra.DiceErnestoGore
2
que
lasorganizacionesutilizanlacapacitacinoformacincomounadelasherramientasusualesparaincorporarnuevasconductasomodificarrutinas. Porlogeneral consisteenclasesdictadasenel aula, alamaneraescolar, aunquetambin puedetomar otrasformas, comoel entrenamientoen el l
ugardetrabajooadistancia.Setratadeactividadesplaneadasyrelativamenteform

aliza-dasdeenseanza,queserealizanparamejorarel
desempeodepersonal queocupaohasidoseleccionadoparaocuparalgnpuest
odetrabajo.
Continamsadelante:
El trminocapacitacintieneunafuerteconnota-cinprofesional
yestligadoalatransferenciadeloaprendidoenel trabajo,
enuncontextodeterminadoyconrelacinarolesocompetenciasprofesionales.Sin
embargoentraaunsentidomuchomsamplioqueel dedescribiraprendizajesqu
eselogranrepitiendomecnicamenteideasomovimientos:incluyeprocesosdean
lisis,discusinyreflexin.
Goredefinelacapacitacin como
unprocesoplanificadodeadquisicindenuevosconocimientossusceptiblesdeser
transferidosa lasrutinasdetrabajo, paramodificarlasenparteosustancialmente,
ynoslopararesolverproblemassinoparacuestionarloscriteriosapartirdeloscual
esestossonresueltos.
Gorenoselimitaaconsiderarlacapacitacincomounconjuntodeprcticasescolaresdentrodelaempresa.Nuestraposturacoincideconestaapreciacin,yaqueproponemoslaformacindelaspersonasenrelacinconunaimplem
entacin degestin derecursoshumanospor competencias,ycomoestametodol
ogasebasaenlosplanesestratgicosdelaorganizacin,lasaccionesdedesarrollopropuestasestarndeacuerdoconlasmismas.Por ltimo, Gor
e agrega:
La capacitacin esproductodeun procesosocialcomplejo,
noexclusivamenteenfuncindeobjetivosexplcitos,
sinocomoel productodeunareddeacuerdos,porlogeneral tcitos,loquenecesari
amenteconnotaunadi-mensinpolticadel problema, caracterizadaporlarelaci
nentresaberypoder.
Estaobraestdirigidasolamenteal tratamiento del temadel talento
ylascompetencias. Estaltimapalabraesutilizadapor muchosautoresconun
alcancediferenteal quenosotrosledamos, como yasehavisto con anterioridad.Paranosotros,sloabarcaaspectosrelacionadosconlapersona-lidad.
Sin embargo, cuando lasorganizacionesencaran losdiferentesprogramasdeformacin existeunagran confusin respecto delostrminosyloscont
enidos. En unaobratitulada
Administreel conocimiento
3
,
susautoreshacen unainteresantediferenciacin entrelosvocablos
datos, informacin
y
conocimiento.Latendenciaaconfundirestostrminos
dicenProbstyotros
eslacausademltiplesmalosentendidosencuantoalaadministracindelconocim
iento.
Quizdesdenuestraperspectivanoslodebemosdistinguirestosconceptossino,a
dems,diferenciar
conocimientos
de
competencias
,lasqueimplican mo-dificar
comportamientos.Agreganlosautoresmencionados:

Debemosconsiderardiferenciasentreelconocimientodelosindividuosyeldelosgrupos.
Msadelanteremarcanel concep-todequelabasedel conocimientolaconstituye
ntantolosindividuoscomolosgrupos, diferenciando lascapacidadesindividuales
delascompetenciasorganizacionales(utilizando en unaoportunidad
el trmino competenciaconotroalcance,perolareferenciasiguienteesdetodos
modospertinente).Dicen Probst yotros
4
:
Losprocesosorganizacionalesquefuncionan bien dependendelasinteraccionesexitosasdetodoslosparticipantes.Laplaneacinylaim
-plementacin deun programa decapacitacin pueden requerir la participaci
n deunaampliagamadeempleadosqueincluyelaadministracinfinanciera, la
alta ge
rencia, lacapacitacin depersonal, laintendencia, etc. Todasestaspersonascon
tri-buirnal resultadodel programa;si tienenxitotrabajandojuntasenformapro
duc-tiva, entonceslacompaaobtendrmayorescompetenciasorganizacionale
s, locualconstituyeunelementocolectivoensubasedeconocimiento.
EnotrapartedelaobraProbst
5
coincideconGore:
Elconocimientocolec-tivoesunelementofundamental enlaestrategiacompetitiv
a.Porloregular,lascompetenciasdelaorganizacinconsistenenrecursosmuydistintosyenelementosdel
conocimientoindividual,entretejidosparaformaruntodoquesueleserdifcildedefinir
.Adiferenciadelasmateriasprimasoloscomponentesfabricadosqueloscompetid
orespuedenadquirirenunmercadoabierto, lascapacidadesnosecompran;sonel
resultadodeunproceso,confrecuenciaprolongado,deacumulacininternay,porlotanto, sonparticularmentevaliosascomoactivoscompetitivos.
Mtodosdedesarrollodepersonasfueradel trabajo
Losmtodosparael desarrollo depersonasfueradel trabajo serelacionancon
conocimientosycompetencias. Como hemossealado en
otraspartesdeestaobra,haremosfocoen
lascompetencias.Algunasdelasvariantesmencionadasen nuestro
grfico Mtodosdeformacinfueradel trabajo(vaselapginasiguiente)
hacenreferenciaaldesarrollodecompetenciasdirigidoporlaorganizacinfuerade
lmbitodetrabajo.Todosestosmtodosparten deun principio bsico:poner al p
arti-cipante en accin. Losestudiosde casos
en especial si son discutidosengrupos,losjuegosgerencialesylastcnicasderol
eplayingapuntan aquelosparticipantesseanlosactoresdesupropiaformacin.Lo
sseminariosde-bern tener tambin estascaractersticasparaser efectivos.Nin
gunaperso-nacambiarcomportamientosslo por conocer
losfundamentostericossobreeltema,yserinsuficienteelmerohechodeconocer
suvaloracinso-breel mismo.La formacin se utiliza
como un mtodo alternativo, tambin, desdeantiguo. Si sedeseaaplicar un co
ncepto
amplio, laformacin en todassusfacetascoadyuvaal desarrollo decompetencia

s;esdecir, si unapersonare-cibecapacitacinenuntematcnico,por
ejemplo,puedeal mismotiempo desarrollar competencias. Sin embargo,
nosreferimosalaformacin espe-cficaen competencias.Enel
mercado,laofertadisponiblesobreestetemaesmuyvariada.Se-refectivaen el
desarrollo decompetenciasaquellamodalidad
quepongaal participanteen accin.

A continuacin presentamosun listado exhaustivo demtodosdefor-macin


fueradel mbitodetrabajo.
Cursosformalesdecapacitacin
.Estospuedenser desdelosclsicoscursos de capacitacin empresarial hasta p
osgrados direccionados,elegidospor laorganizacin ypagadospor ella. En el c
aso deestu-diosdegradooposgrado,lasvariantesoscilan
entreel pagototal delosgastosdeestudioyel deunapartedelosmismos.Enambos
casos
sepresuponen ciertasfacilidadesparael estudioadicionalesalasestndar,previstasen lalegislacin decadapas.
Lecturasguiadas
.Serelacionacon unadelasactividadesquehemospropuesto parael autodesarrol
lo.Laslecturassugeridaspor tutores,mentores, jefesu otraspersonasquepueda
n influir favorablementepueden ser de mucha
utilidad para el desarrollo tanto de conoci-mientoscomodecompetencias.
Capacitacin on line
. O instruccin guiada a travs
del ordenador.Mencionamosestaactividadporseparadoporqueas selavisualiza

enmuchosmbitos. En lamayoradeloscasosslo setratadeactivida-desde cap


acitacin que utilizan el soporte tecnolgico (el ordenador),ytienenunaventajasobrelosmtodostradicionales,al permitirel entrenami
ento depersonassin requerir su desplazamiento fsico;otraventaja
muyimportante esquecon estemtodo
laspersonaspuedenelegirel horarioenquesecapacitarn,yaquepuedenhacerloencualquier momento.
Seminariosexternos
.Al igual quesucedecon losjuegosgerenciales,haymuchasopcionesen el merca
do. Deberser muycuidadoso ensueleccin.
Mtododeestudiodecasos
.Seasignancasospararesolver
fueradelentornolaboral.Lomsfrecuenteesquelosmismosnotengan
unanicasolucin, por lo cual son muyadecuadosparasu anlisisgru-pal, en
unainstanciaquedeberser conducidapor un moderadorexperto.
Juegosgerenciales
.Tienen un propsitodesimulacin,esdecir,po-ner en juegoal participanteen
situacionessimuladasparasuformacin.Unjuegodesimulacinrequierequelosparticipantesanalicensituacionesyde
cidanelmejorcursodeaccinbasadosenlainforma-cin disponible. Existen muc
hasvariantesde juegosde simulacinpor ordenador
einteractivosdondelaspersonaspueden
jugar solasoengrupos.Muchosjuegosdesimulacinnotienenunanicasolu-cin
yslo plantean poner en accin lasrelacionesinterpersonales.En materia de ju
egosse pueden encontrar muchasopciones. Paraquelosmismossean
fructferos,lasactividadesdebern ser conduci-daspor un instructor
experimentado,en el casodeser presenciales,otener
undiseomuycuidado,enel casodelosqueseadministranatravsdeun
ordenador.

Programasrelacionadosconuniversidades
.Losprogramasen universidadessonmuytilesparalaformacingerencialintegralperonoestn,engeneral,enfocadosaldesarrollodecompetenciasenparticular.
Role playing
. O entrenamiento atravsde
lasimulacin. Requiereunapersonaentrenadaen estaprcticaparaasumir el rol
especficodeseado.Seutilizaespecialmenteparaeldesarrollodecompetencias.V
aleel mismocomentarioqueparaJuegosgerencialesySeminarios.
Licenciassabticas
. Poco frecuentesen nuestro pas, Argentina, sonsinembargoprofusamenteme
ncionadasenlaliteraturasajonasobrerecursoshumanos.MathisyJackson
6
,porejemplo,lasincluyenentrelosmtodosde desarrollo.
Lasausenciassabticasson un tiempopagodondelapersonaserejuveneceysede
sarrolla.
Fueunaprcticapopulardurantemuchosaosen losambientesacadmicos. En e
l presenteestaprcticahasidoincorporadapor lacomunidaddenegocios.Se-gn
estosautores, msdel 10%
delascorporacionesen losEstadosUnidoshan adoptado estasprcticas. Esto no
presupone, necesariamente,queestasmismascorporacionesconfilialesenpaseshispano-

parlanteslasapliquen fueradesuscasasmatrices.Estaprcticaproponeunperod
osabticodeunao,deall ladenominacin deao sabtico; sin embargo, puedeser un perodo deentreseism
esesyun ao, duranteel cual el empleado disponedetiempo
libresin dejar depercibir su
salario habitual. El involucradopuededestinar su tiempo, por ejemplo, aprogr
amassociales, entre-namiento
en lugaresremotos, vivir en pasescon loscualesno tienecontactohabitual
ensutareacotidiana,realizar programasdevoluntariadouotrasactividadesformativas.Unadelasdesventajasdelaslicenciassabti
casessu alto costo. Sepuedecontar entresusprincipalesbeneficiosprevenir el
burnout
7
yser un fuertealiadoen laretencin depersonas.

Actividades
outdoors
ofueradel mbitolaboral
.
Estasactividadeshantenidosuorigenenprogramasparaaltosejecutivos,pormedi
odeloscualesestospasaban variosdasofinesdesemanaalejadosdesuslugaresdetrabajo pararealizar determinadasactividades.
Lasmismassefocalizabanenel trabajoenequipoyenactividadesdeesfuerzoindividual ogrupal,talescomoactividadesenundesiertooenlamontaa.Muchasllegabanaser verdaderaspruebasdesupervivencia.Estasactividadesseencuentran bajo severo anlisisen
estemomento,porcuanto,enocasiones,seponaenriesgolavidaolaintegridadfsicadelosparticipantesy,enotras,erandesvirtuadasyreemplazadaspormerasact
ividadesdistractivassinningnrigorprofesional.Comocomplementoanuestroco
mentariomepermitocitar aJacFitz-enz
8
,quien dice:
Unadelasltimasymuycostosasmodasdel desarrollosonloscursillosdeconsolida
cindeequiposenelexterior.Odesupervivencia.Lasuposicinesquelagenteaprendeatrabajarenequipoconstruyendobalsasyescalandomontaasjuntos.Esprobablequeseaas.Meimaginoqueresultarmuydiv
ertidoparael queestenforma,yagnicoparael
quenoloest,peroen cualquier forma losvendedoresdeestetipodecursillosest
n obteniendobuenosingresos.
Ycontinaluego:
Si sedeseamedir resultados
[laactivi-dad]
debeproporcionarformacindeaptitudesenelcontextodelpuestodetrabajo.Laraznparaestoesquelaconstruccindebalsasnotieneningunodelosfactor
esderiesgoquetienelaactuacinenlaempresa. Enresumen
diceFitz-enz
esdivertido,perotantosi labalsaflotacomosi sehunde,laspersonassiguenmanteniendosuempleocuandovuelvenalaempresa.
No pretendo extenderme msen este
punto, pero hemosvisto enpasesdeLatinoamrica, entreelloslaArgentina, acti
vidadescomolasmencionadasdonde,ademsdeloyadicho,severificabadiscriminacin entre los participantes al separarlos en grupos

por peso uotrascaractersticasfsicas,paraunasupuestamejor realizacindel


asactividades.
Codesarrollo
. Explicaremosmsadelante esta modalidad. Esla variantedeformacinencompetenciasfueradel trabajoquepropone-mosen
nuestrametodologa.
Gradodeeficaciadecadaunodelosmtodosdedesarrollofueradel trabajo

El grado deeficaciaserelacionamscon laactitud del individuo


queconlatcnicautilizada.Esdecirqueaununatcnicaqueenprimerainstanciaparezcapocoefectiva,si lapersonaquelarealizaefectaal mismotiem-po un
proceso dereflexin yatravsdeello logracambiar comportamientos,puedepasar aconstituir unamodalidaddealtaeficacia.Losmtodosdedesarr
ollofueradeltrabajo,usualmenteconocidoscomomtodosdeformacin,seutiliz
an en adicin alosmtodosdedesarrollo
depersonasdentro del trabajo(captulo 4), como un complemento o como un camino alternativo, segn cadacaso. No seaconsejareemplazar losmt
odosdentrodel trabajopor formacin comonicaalternativa.
Nuestrapropuestaparael desarrollodecompetenciasfueradel trabajo:
codesarrollo
ParaCole
10
,losmodernosmtodosdecapacitacin incluyen desdelaparticipacinactivahastalaexperimentacindel conocimiento.A suvez,aseguraquelosprogramasdebenserflexibles,acordesaladisponibilidaddel tra-bajador
ydelaorganizacin.Lacapacitacinpuramentetericaestendesuso,ylasnuevas

generacionesdemandanunarpidaexperimentacinprctica.Delosinstructoresseesperalafrmulaparasolucionar losproblemas
bienyrpido.
Lahabilidaddecombinar teoracon prctica, dando
recetas
sin descuidar lateora, requieremsymsdelacapacitacinydeloscapacitadore
s.El desafoescreciente.

Sindescartar ningunodelosdenominadosmtodostradicionales,ennuestrame
todologaproponemostresvasparael desarrollodecompetencias,unadelascualesesel
codesarrollo
,del quenosocuparemosacontinua-cin, relacionndolo con
losmtodosdedesarrollo decompetenciasfueradel trabajo.
Por qullamar aestaprctica
codesarrollo
?
Hemosexplicadoel trminodesarrolloen el captulo2,definindolocomolasaccionestendientesaalcanzarelgradodemadurezoperfeccinde-seado
en funcin del puesto detrabajo quelapersonaocupaen el presenteoseprevqueocupemsadelante.Antepuestoaun sustantivooadjetivo,el pre
fijocosignifica,segn el
Diccionariodelespaolactual
11
:queesjuntamenteconotro(s)
loqueel nombreoadjetivoindica.Coesunprefijolatinoquesignifica
12
uninocompaa
.Ejemplos:co-ligarse,coadyuvar,coautor.Ensntesis,
codesarrollosonlasaccionesquedemaneraconjuntareali-zael sujeto
queasisteaunaactividad deformacin guiado por su instruc-tor parael
desarrollodesuscompetencias

.
Paranoconfundirallector,estaesladenominacinqueennuestrametodologalesdamosalosclsicoscursosdecapacitacin oformacin,entendiendo quelosmismos,paraser efectivos,deben tener algn
agregado,yaque de lamaneraen que habitualmente se conciben brindan
informa-cinperonodesarrollanla/scompetencia/s.Lasactividades,aunbajolaestructuradeunseminario,cursootaller,debenpermitir
ponerenjuegolacom-petencia
ofreciendo,adems,un espaciodereflexin
sobreloactuado.Estoscomentariospueden parecer muysimpleso muybreves,y
puedetambin queusted, lector, esperemucho msal respecto.
Sin embargo, elconcepto esmuysimpleysederivadetodo lo expuesto
en el captulo 3. Ariesgo deparecer reiterativos, vamosaexponer,
con otraperspectiva, algoqueyasehadicho,tantoen estecaptulocomoen losant
eriores.
Sindescartar ningunodelosdenominadosmtodostradicionales,ennuestrame
todologaproponemostresvasparael desarrollodecompetencias,unadelascualesesel
codesarrollo
,del quenosocuparemosacontinua-cin, relacionndolo con
losmtodosdedesarrollo decompetenciasfueradel trabajo.
Por qullamar aestaprctica
codesarrollo
?
Hemosexplicadoel trminodesarrolloen el captulo2,definindolocomolasaccionestendientesaalcanzarelgradodemadurezoperfeccinde-seado
en funcin del puesto detrabajo quelapersonaocupaen el presenteoseprevqueocupemsadelante.Antepuestoaun sustantivooadjetivo,el pre
fijocosignifica,segn el
Diccionariodelespaolactual
11
:queesjuntamenteconotro(s)
loqueel nombreoadjetivoindica.Coesunprefijolatinoquesignifica
12
uninocompaa
.Ejemplos:co-ligarse,coadyuvar,coautor.Ensntesis,
codesarrollosonlasaccionesquedemaneraconjuntareali-zael sujeto
queasisteaunaactividad deformacin guiado por su instruc-tor parael
desarrollodesuscompetencias
.
Paranoconfundirallector,estaesladenominacinqueennuestrametodologalesdamosalosclsicoscursosdecapacitacin oformacin,entendiendo quelosmismos,paraser efectivos,deben tener algn
agregado,yaque de lamaneraen que habitualmente se conciben brindan
informa-cinperonodesarrollanla/scompetencia/s.Lasactividades,aunbajolaestructuradeunseminario,cursootaller,debenpermitir
ponerenjuegolacom-petencia
ofreciendo,adems,un espaciodereflexin
sobreloactuado.Estoscomentariospueden parecer muysimpleso muybreves,y
puedetambin queusted, lector, esperemucho msal respecto.
Sin embargo, elconcepto esmuysimpleysederivadetodo lo expuesto
en el captulo 3. Ariesgo deparecer reiterativos, vamosaexponer,

con otraperspectiva, algoqueyasehadicho,tantoen estecaptulocomoen losant


eriores.

losparticipanteslamsnuevateoraen materiadenegociacin:sermuyimportantequelaconozcanyque,almismotiempo,desarrollenlacompetencia.
Como el lector puedeapreciar,
esteesquematiene, adems, un fuerteparecidoconelmodelodeaprendizajeexp
erimentalpropuestoporCole.Silacapacitacin en materiadecompetenciasnoha
cequelacompetenciasepongaenjuegoyqueelparticipanterealiceunareflexinso

brelasituacin,no severificarlamodificacin decomportamientos. Pero deeso


setrata, justamente:cuando sehabladecapacitacin o formacin
en competenciasel objetivobuscadoesel cambiodecomportamientos.Por estar
azn yno otraesqueparanosotrosformacin en competen-ciases
codesarrollo
;esdecir,medianteunaactividaddeterminadaselogra(oal menossebuscalograr)
queel participantemodifiquecomportamientos,peronosloel dadelacapacitaci
n,sinotambinluego,ensuvidadiaria.
Pasossugeridosparaunaactividaddecodesarrollo*
1. Unprimer
comentario:sesugierequelasactividadesseandiseadasamedidadelaorganizaci
n;por lotanto,nosondealtaeficacialosdenominadoscursosenlatados, previa
mentediseados. Estoslti-mospuedeser muyatractivosen su presentacin, p
ero no eficacesparael fin deseado,el desarrollodecompetencias.2. Presentarel
tema.Sibienciertascompetenciasparecenconocidasportodos,comoLiderazgo
oTrabajoenequipo,nosiempreesas.Porlo tanto, espreciso
dedicar unapartedelaactividad aexplicar el temayculesladefinicindelacompetenciaenlaorganizacin.Ellectordeberecordarquelascompetenciassedefinenamedida;porlotanto,lasdefini
cionespuedenvariar
deunaorganizacinaotra.3. Proponer alosparticipantesactividadesqueimpliqu
en lapuestaen juegodelacompetenciayquepermitanreflexionar
sobrelamisma.Recordar en estepunto loscomentariosrealizadossobreel neces
a-riorespetoalosparticipantes.4. Conducir al
participantealareflexinyasupropiaautoevaluacin.5. Conducir al
participantealaaccin.6. Proponer un seguimiento.

En el grfico precedentesemuestrasobreun ejedetiempo larealizacin deunaprimeraactividad decodesarrollo, deacuerdo con lospasosindica


dosdel 1al 5en el detalleanterior. Luego serecomiendaun seguimiento,paraluegorealizarunasegundaactividaddecodesarrolloyunnuevoseguimiento.Quinpuedehacer el seguimiento?Si la/spersona/ssujeta/sal
desa-rrollo bajo lametodologadecodesarrollo est/n al mismo tiempo

en unprocesodecoaching,mentoringotutora,losresponsablesdedichoprocesopuedenrealizar el seguimientorespectodel avanceoprogresoquerealizael involucrado en materiadedesarrollo decompetencias. Otraposibili-dad es


que el facilitador de la actividad de codesarrollo realice unseguimiento.Parael
lodeberreunirseconlosparticipantesdelaactividad,afin deevaluar lasituacin
decadauno.Paraunmsadecuadodiseodeactividadesdecodesarrollosugerimo
strabajar con lasguasdedesarrollo
13
delaorganizacin. Deesemodo el
responsabledel diseocontarconmaterial deapoyoy,adems,podrasegurarsedenoasignar cargatericaendemasayponer realmenteenjuegolacomp
etencia,paralograr sudesarrollo.Ustedpodrdecir queestapropuestanodifiered
eciertostalleresqueseproponenenel mercado.Enciertamedidaesoescierto,pero
larealidadesquesi bienhaymuchoscolegasqueyahanadoptadoestemtododetr
a-bajo,haymuchosotrosquemontanunshownonecesariamenteeficazparael des
arrollo delacompetencia.Como en muchosotroscasos,el responsabledecontratar estasactividadesdeberseparar lapajadel trigoparautilizar demaneraadecuadael
presupuestodeformacinquelaorganizacinhapuestoen susmanos.Msadelant
e le diremoscul eslamanerade medir el desarrollo decompetencias.
Elementosbsicosdecapacitacinyentrenamiento
Quseentiendepor
capacitacin
?
Capacitaraunapersonaesdarlemayoraptitudparapoderdesempe-arsecon
xitoen supuestodetrabajo. Eshacerquesuperfil
seadecuealosrequerimientosdel puesto,tan-to en conocimientoscomo
en competencias, adaptndolo
ademsalospermanentescambiosquelatecnologayel mundo
globalizadoplantean.Lacapacitacindebesersiempreconrelacinalpuestooalpl
andeca-rrera, yen relacin asu vez con losplanesdelaorganizacin, su
visin,misinyvalores.Lacapacitacinnopuedeestardisociadadelaspolticasgeneralesdelaempresa.Si bien
capacitacin
y
entrenamiento
pueden ser utilizadoscomosinni-mos,noloson.
Lacapacitacin(oformacin)
Seentiendepor capacitacin aaquellasactividadesdeformacin estructuradas,generalmentebajolaformadeuncurso,confechasyhorarioscono
cidosyobjetivospredeterminados. Por lo tanto, debeconstituir unatransmisin deconocimientosy/ocompetencias: organizada, planificada, evalua
ble.
Entrenamiento
Elentrenamientoesun
procesodeaprendizaje
enelqueseadquierencom-petencias y conocimientos necesarios para alcanzar
objetivos, definidossiemprecon relacin alavisin ylamisin delaempresa,sus

metasdene-gociosylosrequerimientosdelaposicin quelapersonadesempeae
n laactualidadoseesperaquevaaocupar en el futuro.Implica: Transmisin
deinformacin. Desarrollodehabilidades. Desarrolloomodificacin
decomportamientos(competencias). Desarrollodeconceptos.
LafuncinFormacindentrodel readeRecursosHumanosoCapital Humano
NOOLVIDARParaun exitosoprogramadeformacin en el mbitodelas
organizacionessedeben tomar en cuentalos conocimientos requeridos por
el personal, yasea con relacin a los puestos quecada uno ocupa en
el momento, o pre-viendo la movilidad interna
deposiciones por cualquier razn (entreotras,los
planes decarreraydesucesin).En los ejemplos expuestos nohemos
tomadoen cuentalos conocimientos,noporquelos mismos nosean
importantes, sinoporqueestaobraestde-dicadaatratar exclusivamenteel
aspecto
diferenciador
quepermitealcan-zar un desempeosuperior en las personas; es
decir, las competencias.
Elcontextoimponecondicionesylasorganizaciones,asuvez,lomodelan.Esunjuegodialcticoqueseproduceentreambosylosenriquece.Las
organizacionestienen queposeer capacidad
parareaccionar yadaptarsey,enlamismamedida,necesitancapacidadesparaca
mbiaryadecuarelentor-noen funcin
desuspropiosrequerimientos. Tradicionalmente, lafuncin Capacitacin
seorient adifundir entrelos miembros de la organizacin conocimientos, hab
ilidades y actitudes(competencias) que
probaron ser exitososparaenfrentar yresolver, de
lamejor manera,lassituacionesconocidas.En el mejor deloscasos,
lasrespuestaseficacesyprobadassetransmitanatodoslosintegrantesdelaorganizacin,aumentandolaeficaciadeestaensuconjunto.Procedimientosexitososseconvertanennormasysecomunicaban a quienes corresponda para su aplicacin efectiva antedetermin
adascircunstancias.Estasecuencialgicaeraaplicabletantoaformasestandarizadasdeproduccincomoamodelosdetomadedecisionesoresoluci
ndeproblemas,entreotros.Eralatransmisindelaformaenquesehacen
aqu lascosas.Pero, qu ocurre cuando lo que
debemosenfrentar son situacionesdesconocidas?Quhacer cuandolasrespue
stashabitualesnodanel resul-tado esperado?Cmo preparar anuestragentep
araenfrentar aquellassi-tuacionesparalascualesnohayunarespuestaprobada?
Deloquesetrataen estoscasosesdeaprender nuevasformasdepensar yactuar queno conocamospreviamente.
Esavanzar atientastratandodeadaptarnosaunarealidaddiferente,desconocida
hastahoy.Enestoscasos,nosetratadereproducir el
conocimientoadquirido.Setratadeproducirnuevoconocimiento.Setratadeprepa
rarseparaaprenderantelodesconocido.Complejo?Sinduda.
Culser,entonces,elpapelquedebeasumirlacapacitacin en estosnuevosesc
enarios?Culesson laspautasquedeberrespetar afin depreparar alasperson
asparaenfrentar lo desconocido, loimprevisible de loscambios?Cmo

hacer que
el conocimiento generadoestoportunamenteadisposicin detodosaquellosqu
elo necesitan?C-mo
hacer en loscasosen quelosdestinatariosdeeseconocimiento seencuentran lejos,por razonesdetiempoodistancia?Quizpodamossintetizar lo dic
ho hastaaqu en dosgrandes
desafosquehoyenfrentalafuncin
: Promover lageneracindeconocimientoyponerloadisposicindetodoslosacto
resdelaorganizacin.
Desarrollar habilidadesyactitudesquefaciliten el trabajo, as comoel aprendi
zajeen entornosvirtuales.En amboscasos,un
cadavezmssofisticadoarsenal tecnolgicoestaradisposicin de
laactividad de capacitacin, yseguramente se
agregarnnuevosprotagonistas.Perodenadaservirlatecnologasi noestres
pal-dadaen un enfoqueinnovador delafuncin Capacitacin
oFormacin.Responder aestosdesafosimplicaparalafuncin estar en condicionesde
preparar alaspersonaspara
: Aprender en laaccin. Paraser msprecisos, esnecesario
citar unavezmsaErnestoGore
14
:
Meterseenel
haceryeducarseunomismoantesdesaberquesloqueestamostratandodeapren
der
. Predisponerseparalaautoinstruccin. Conducirseefectivamenteen
contextosdecambiocontinuo. Acceder ainformacin
atravsderedesinformticas. Seleccionar lainformacin relevanteparalatoma
dedecisiones. Comunicarseytrabajar productivamenteen entornosvirtuales.
Conducirseen entornosmultidisciplinariosymulticulturales. Ejercer
influenciamsalldelasjerarquas.Eldesafodepromoverlageneracindeconoci
mientosdisponiblespa-ratodosexigepensar en
laorganizacincomo
sujetodeaprendizaje
.
Esdecir,unsistemacapazdereconocer,incorporaryadaptarlainformacindelcontexto quelepermitaactuar eficazmenteysobrevivir. Si bien estaesunacapacidad inherente a lasorganizaciones(sin ella no podran responder almedio
ysucumbiran),suaplicacinsevegeneralmentelimitadapor obstculospropiosdelaparticular dinmicaorganizacional.Esfrecuenteobservar en la
sempresascmo el conocimiento, muchasvecesclaveparael xito
delagestin,no circula,seconcentrageneralmenteenlacspide,ysetornainaccesibleparaquieneslonecesitanparaoperar.En
talescasos, laprincipal contribucin delosespecialistasen
capacitacinconsisteen generar sistemasquepermitan lafluidacirculacin,apli
cacin yrevisindel conocimientoconel objetodemejorarlopermanentemente.
Mantener entrenado ycapacitado al personal, ademsdemantenerloempleabl
e,significamanteneractualizadoelcapitalintelectualdelaempre sa.

Por ello lacapacitacin tieneun valor estratgico paralasorganizaciones.Realmente


marcarladiferenciaentreunaorganizacinyotra.
ParaCole*,el aprendizajeexperimental olacapacitacin con baseexperimental puederesumirseenetapas.Enunaprimerainstancia,el participantepartedeuna
experienciaconcreta
quetraeconsigo.En unasegundainstancia,el aprendizajeseiniciaen
formainducida
porel instructor.Apar-tir deall sigueunaetapade
formacinabstracta
deconocimientos, finali-zandoen una
etapadeductiva
queserelacionacon
laexperienciaconcretadel participanteaportadaal iniciodelaactividad.

En este ejemplo se combinalacapacitacin en el aula con laexperienciaconcretaqueel participanteaportaal iniciodelaactividad.A partirdeesaex


periencia,seobservacmolapersonava
relacionndolaconlosco-nocimientosadquiridos
representadoenel centroyconlasflechas,ylue-go
del paso por lasaulas, dequmanerarelacionalosconocimientoscon
nuevas situaciones concretas
, generando un crculo de enriquecimiento.Paraqueesteesquemaplanteado
por Coleseverifique, debedarselo queyahemosindicado en
estecaptulo yotrosanteriores: lacapacitacin rela-cionadacon el
puestodetrabajo.Si noesas,noserfactiblequelapersonallevealaprcticalo aprendido en lasaulasy,por ende,no sepodrllegar a un crculo de enriquecimiento. El aprendizaje ser en una soladireccin,
detipoterico.Desdelapticadelaorganizacin, lacapacitacin
puramentetericaesinsuficiente.Enel aprendizajeexperimental ocapacitacin
experimentalelparticipantecombinasupropiaexperienciaconlosconocimientos

adquiridos,yalaplicarlosnuevosconocimientosaexperienciasconcretaslograelxitode
laactividad.
CapacitacinyentrenamientodentrodelaGestinporcompetencias
Segn Spencer ySpencer,
15
el entrenamiento puede tener diferentesver-tientes; por ejemplo*,
para
el entrenamientosobredisertacionescarismticaslaspersonasaprenden habilid
adesinterpersonalesmedianteun modelodeconducta:observandoeimitando
aotraspersonasquedemuestranunaconductaeficazenunasituacin. Losmtodo
sdemodelosdeconductalesmuestranalosparticipantesmu-chosejemplosen viv
o, filmadosograbadossobreunapersonaqueutilizalascompetenciasespecficasenunasituacinreal.Losparticipantesdebenimitarelmodelo.P
orejemplo:debenformularlasmismaspreguntas,conlamismaentonacin,queela
ctorusenel papel deun
manager
queconduceunaevaluacindedesempeo.Los
ma-nagers
queestnaprendiendoadarundissdiscursoinaugural deJohnF.
Kennedy.Luego,losparticipantestratandedarundiscursocarismticopropio,imit
andooin-clusoexagerandoaChurchill, KingoKennedy.
Laexageracinayudaaromperconeltemordetratarconnuevasconductas:lospart
icipantesproducenunestilomsnaturalensuspuestos.Variosestudioshandemostradoqueelmodelodeconductares
ul-taeficazparaensearhabilidadesinterpersonalesdifcilesdeexpresar.
Si unaorganizacin ysumximadireccin han decidido implementarun sistem
ade gestin de
recursoshumanospor competencias, ylo llevanadelante, sersobrelascompet
enciasquesecentrarn losmayoresesfuerzosdecapacitacinyentrenamiento,demodoquelanminaensuconjuntotengael perfil requerido.
Cmoiniciar lacapacitacinoel desarrollodecompetencias?
Muchascompaassepreguntan cmo iniciar un entrenamiento por competencias.Losmercadossuelenestar
sobreofrecidos
dediferentescursossobrediversostemas:liderazgo,trabajoenequipo,presentaci
oneseficaces,comunicacinyotrascompetenciasrequeridasenestemomento.Comoyaseex-puso,el
gradodeeficaciadeestasactividadesofrecidasesdiverso.Muchos
podrn pensar que para desarrollar competencias
basta concontratar unodeloscursosofrecidosen el mercado,peronoesas.1. En
primer lugar, laempresadebedefinir culesson lascompetenciasrequeridaspor lasdiversasposicionesdelaorganizacin, yluegoel gradonecesarioparacadaunadeellas.2. En
baseaesteprimer esquemadepuestosycompetenciassedebehacer
uninventariodecompetenciasdel personal.ParaelloseutilizalaevaluacindenominadaAssessmentCenterMethod
16
.Paraper-sonasdealtorangojerrquicosepuedeadministrar comoalternativalaentrevista
BEI

17
.Noshemosreferidoaestasdosevaluacionesenel
captuloanterior.3. Delacomparacin entreestosdoselementos(pasos1y2:
compe-tenciasrequeridasvs.competenciasexistentes) surgirnlasnecesidadesdedesarrollodecompetencias.En estainstancia, laorganizacin
seencontrarcon dosnivelesdesi-tuacionesasolucionar:el individual yel
colectivo.
Respectodel nivel individual,sepresentarncasosdepersonasquedebenmejorarciertascompetencias.Luegoseanalizarcadasituacinenpar-ticular
ysearribaraunasolucin detipoindividual.Ejemplos:ladesigna-cin de
un mentor o un coach (tema que hemos
tratado en el captuloanterior), o lasugerenciadeaplicar el autodesarrollo dec
ompetencias, te-maquetrataremosen loscaptulossiguientes.

Unavezrealizadoel inventariodecompetenciasdel
personal,sepuedearribaralaconclusindequeunrearequiereel desarrollodeun
aovariascompetencias.Enesecasoserprecisountratamientodelasituacindem
a-neragrupal.Lasaccionessern dedostipos:colectivaseindividuales.

En un caso como el quesemuestraen el grfico precedente, sedebe-rn


encarar accionesparael mejoramientodedoscompetenciasen esecolectivodepersonas.Esmuyimportantetener encuentalateoradel aprendizajeexperimental deCole,
expuestaaqu demaneramuyresumida, yloquesevioenel captulo3.Paraqueest
aformacinseaefectivadeberper-mitir que
laspersonaspongan en juego lo aprendido en la
capacitacin,brindandoasuvezun espaciodeobservacin yreflexin.
El rol del readeRecursosHumanosoCapital Humanoenlaformacindepersona
s
Pararealizar unaexitosagestin del desarrollo depersonasdebeintervenirel re
adeRecursosHumanoso Capital Humano, en conjunto
con lalneaparalacual seestdesarrollando laactividad. Debeser necesariame
nteun
trabajoconjunto,afindeobteneruncorrectodesempeodetodoslosinvolucrados:loscapacitadoresofacilitadores,ylosparticipantes.Enunaapretadasntesis,lospapelesdecadaunosonlosquesedescribenacontinuacin

El diseodelaactividadestaracargodeRecursosHumanosoCapitalHumano.
Si el reatieneun responsabledeFormacin, serl el encargadodedichodiseo,ysi laestructuraespequeaserel responsabledeDesarrolloodeRecursosHumanosquien lleveadelanteesatarea.
Laestrechainterrelacinentrelosplanesdecarreraydesucesin,
ylacapacitacinyel entrenamiento
Lafiguramsadecuadapararepresentarlaprofundarelacinqueexisteentrelosplanesdecarreraosucesin,porunlado,ylacapacitacinyel entrenamiento, por el otro, seraladelosvasoscomunicantesentrelasdosfunciones.Deestamanera,laformacinserefectivacuandotengaunobjetivo,ylospl
anesdecarreraysucesinnosernefectivossi noestnrelacionadoscon
lacapacitacin yel
entrenamiento.Lasfuncionesdecapacitacinyentrenamientoestnenconstante
inte-raccin con el desarrollo del personal. Constituyen la herramienta
bsicaparalograrlo. En lasempresasambasfuncionesestn dentro
deun reayresponden por lo general aun mismo gerente o responsable. Se
gn el
Manual del directordeRecursosHumanos
,
18
unplandeformacinsepuededefinir
comoun conjuntocoherenteyordenadodeaccionesdeformacin, concretadoen
unperododeterminadodetiempoyencaminadoadotaryperfeccionarlascompete
nciasnecesariasparaconseguirlosobjetivosestratgicospredeterminados.
Paraqueun plan resulteplenamenteeficaz, deberestar coordinadocon el
resto depolticasydeherramientasdeRecursosHumanos(plan
decarreras, seleccin e integracin, anlisis del potencial, adecuacin de
lapersonaal puesto, evaluacin del desempeo, etc.), queasu vezsern coherentesconlatecnologaylosmediosdisponiblesenlaorganizacinparaalcanzar
losobjetivosmarcados.Lasorganizacionesnodebendesarrollar sloalosgerentes
,sinoa
todo
el personal. Paraello
deben analizarsedistintosindicadoresquemuestrenlosproblemasynecesidades
planteados. Por otro lado,
hayqueconsiderarlosrecursosdisponibles,enrelacinporlogeneral conel
presupuestodelaorganizacin. Sobrelabasedel anlisisycompatibilizacin
deestosele-mentossedeterminael presupuestoparacapacitacin.

Determinar objetivosynecesidades
19
Ladeteccindelasnecesidadesdecapacitacinpuedeprovenirdediferentesfuent
es:delaevaluacindedesempeo,deplanesdesucesinodeotrasfuncionesdentrodel desarrollodelaspersonas,comofuetratadoenel captuloanterio
r.Puedegenerarsetambinapartirdelaadministracindecuestionariosalossupervisores,destinadosaquecadaunoaportesuspuntosdevista.Estasn
ecesidadesdeben transformarseen necesidadesformativasydevenir planesdecapacitacin
concretosyoperativos.Cuandoseadministranformulariosderelevamientodenec
esidadesdeformacin, en el momento delasevaluacionesdedesempeo o
cuando seinician programasdecambio cultural, lasnecesidadesdecapacitacin
queseevidencien pueden
exceder lasposibilidadesdelaorganizacin.Por elloesimprescindibleestablecer
prioridades.Deesemodo,caracterizandolasnecesidadesenfuncindelasbrechas
detectadasyconsiderando lamagnitud deproblemasasolucionar ylosrecursosdisponibles,esposibleconfeccionar el
presupuestodeformacin
.

Cmofijar objetivosoperativos?
Haymediosdecapacitacin muycostososquerequieren muchashorasdediseo,
yotrosqueno,yaquemuchasvecessonprogramasrealizadosadis-tanciao en bas
eaun diseo estndar. Paradefinir el presupuesto decapacitacin oformacin seconsideran
diferentesaspectos: Losmediosdeformacin. Losparticipantes: nmero, tipo
, caractersticas. Hayqueconsiderarquealgunasactividadesrequieren
un nmeromnimoomximodeparticipantes. En funcin delacantidad departic
ipantesyel tema,puedevariar el nmerodeinstructorespor cadaactividad. Los
instructores necesarios en cantidad, y las competencias
de losmismos.Considerar si losformadoresson internosoexternos. Elmbitog
eogrficodondeserimpartidalacapacitacin.Enocasionesesposiblequetodoslosparticipantessetrasladenalamismalocalizacingeogrfica,oquelosinstructoreslohagan.Tambinpuedendesignarsepla
zascabecerasparaoptimizar losrecursos. Sedeterminarn
objetivosytiemposdelasdiferentesactividades

Priorizar lasnecesidadespermiteordenarlasen el tiempo en funcindesuurgen


ciaoimportancia.Si enungruposedetectan,por ejemplo,sietecarenciasformativasdiversas, quizel presupuesto o losrecursospermi-tan
nicamenteatender lamitad deellas. Por lo tanto, sesugieredetermi-nar
gradosdeprioridadalto,medioybajo.Acontinuacinhayquedeterminar
loscanalespor
loscualesllegarlaformacinasusdestinatarios:aula,adistanciaopresencial,enel
puestodetrabajo,asistidaporordenador,mediantevideos,aulasvirtuales,etc.Lae
lec-cin dependerdel objetivo acubrir: adquirir o incrementar conocimientos,cambiar actitudes,desarrollar habilidades,ounacombinacin deobjetivossimultneos.Desdeun ngulo diferentepodemoscitar aArthur Pell
20
, queen unaobradirigidaanoespecialistasen recursoshumanosrecomendaba,re
spec-todecmomejorar losconocimientos:
Establezcaunprogramaparaustedylosmiembrosdesuequipo,afindequeenforma
continuamejorensusconocimientosac-tualesyadquieranotrosnuevos.
Eneseprograma,
asegresedelosiguiente: Identifiquelosconocimientosdecadamiembrodel
equipo. Investiguenuevosmtodos.
Determinequconocimientosadicionalesnecesitan. Organiceopidacapacitaci
nenesasreas.
Enel mismolibroel autor mencionaque
cuandoel aprendizajecontinuoseconvierteenunaparteintegraldelaculturadelac
ompaa,losempleadosbuscanoportunidadesdeaplicarsusconocimientosensutrabajodiario, as comoparadesarrol
larsushabilidadesyobtenerlosconocimientosnecesariosparavencerlosretosdel
maana.
Evaluacindelasnecesidadesdeformacin

Necesidadesdelaorganizacin.

Qusonlasnecesidadesdelaorgani-zacin en materiadeformacin?Ni msni


menosqueaquellasacti-vidadesquelebrinden solucin asusproblemasderendi
miento operformance
del personal. Por lo tanto, analizar lasnecesidadesesidentificarlasreasconne
cesidadesdeentrenamiento.Sienunaem-presael personal sientequelaimpleme
ntacin deun nuevosistemaimplicarladesvinculacin
dealgunootodosellos,el entrenamien
todeberfocalizarseenquesiellosaprendenlanuevatecnologaesotan temido no
suceder. Hayquelograr queseacepteyseentiendalanuevatecnologa.
Evaluacindelastareas.
Unadelascausasdenecesidadesdeentrenamientomsfrecuentesderivadelafaltadelascapacidadesnecesariaspararealizar
latarea,porqueelempleadonuncalastuvooporquelasolvid. En otrasocasionesl
a falta de adecuado rendimiento de
unreanoesporfaltadecapacidadesdesusempleadossinoporsistemasinadecua
dos,unpobrelayoutdemquinas,oequipamientoobsoleto.
Anlisisdelasnecesidadesindividuales.
Enocasioneslabajaperforman-cedeun departamentodevienedeincentivosinad
ecuadosparaem-pleadosyjefesodeladesmotivacin,quepuedeafectar lacondu
ctadeunaovariaspersonas.
Lasherramientasparaanalizar necesidades
Examinar estndaresdevariasreas. Realizar entrevistasindividualescon su
pervisores,empleados,geren-tesy,si
esposible,clientesuotraspersonasrelacionadas. Analizarelgrupo:enconjuntoo
enpequeossubgrupos,generandoladiscusin sobreel reaen estudio. Observ
ar lasconductasgrupaleseindividuales,acuerdosydesacuerdos,conflictosysentimientos. Consultar
conexpertosdelacompaayexternosrespectodecmooptimizar el
rendimiento. Identificarlosbuenosrendimientosydeterminarporquciertosempleadoshacen sutareacorrectamente.
Cmoevaluar laformacin
Laformacin debeser evaluada;paraelloloscaminospueden ser:
Considerar lareaccin
delosparticipantesdurantelacapacitacin:participacin,preguntasyotrasmanif
estaciones.
Medirelaprendizaje
,enbaseapreguntasoejercicios.Losjefesdelosparticipantespodrn evaluar el re
sultado en laaplicacin diariadeloscontenidos.
Evaluar el comportamiento
durantelaactividad.

Medir loscostosylosresultados
:implicacomparar loscostosasociadosal entrenamientoconlosbeneficiosproductodelacapacitacin.En un librode
dicadoalasdiversasformasdemedir lasaccionesdeca-pacitacin, AbrahamPain
21
aportaideasadems paramejorar laeficaciadelaformacin misma.
Paraesteautor esimportanteponerseen contactocon
losfuturosparticipantesunassemanasantesdel comienzo delaactivi-dad
deformacin. El objetivo deestecontacto
esubicar laprcticaen undeterminado contexto yconocer lasexpectativasexist
entes. Estosencuen-trosson

valoradospor losparticipantes,yresultan interesantesyfructferosparaambaspa


rtes,capacitadoseinstructores.Existendosmomentosposterioresdeevaluacin:
duranteelprocesodecapacitacinydespusdelamisma.El
despuspuededividirseasuvezentresmomentos:acortoplazo(por ejemplo,alo
s15das),amedianoplazo(alostresmeses) yalargoplazo(al ao).Hayunatendenc
iaaguardar lacarpetadel cursoyno
implementarlo aprendido. Por eso esmuyimportantelaevaluacin en tresmom
entosdistintosdespusdeunacapacitacin.
Loscentrosdeformacin
Lasempresashan tomado conciencia respecto de la necesidad de contarcon
un centrodeentrenamientopropio.Esunatendenciaen
crecimiento,arazdelanecesidadconstantedecapacitacintantoparajvenesco
mopa-rapersonasexperimentadas.Quesuncentrodeformacin?
Unlugarfsico,muchasvecesfueradelmbito de
lasoficinascentrales, para el dictado de
actividadesformativas.Hastanohacemuchotiempo,el papel del readeFormaci
n secircunscri-baalacontratacin decursosexternoso deinstructoresquelosdi
ctaban.Hoyel alcancedeesafuncin hacambiado,yesmsabarcativo.Latendencianosindicaqueloscentrosdeformacin estn equipadoscon
modernatecnologa,sonmsprofesionalizadosencuantoacontenidos,yestnori
entadosalaformacinenmateriadeconocimientosycompetencias.Estonosignifica
quelasempresasnocontinancontratandoespecialis-tasparael dictado decurso
s. Eso esinevitable, porqueno esposibletener
dentrodeunaorganizacin,aunquesetratedeunaempresagrande,el n-mero yl
adiversidad deinstructoresqueson necesarios. Pero laparticipa-cindel especi
alistainternoencapacitacinyentrenamientoespermanen-te,con un doblerol:p
or un lado,participaaportando susconocimientosyperspectivay,por otro
algonomenosimportante,cuida,vigilael cumplimientodelaspolticasdelaempresaysuaplicacin.
Cmollevaradelanteunplanintensivodedesarrollodecompetencias
Lasorganizacionesencaran planesintensivosde desarrollo de competenciasen diversascircunstancias;por ejemplo,cuando sepreparan
planesdesucesin,ocuandosedetectaqueuncolectivodepersonasdebemejorare
nunacompetenciaenparticular.Siloscasosimplicannecesidadesorganizacionalesconcretasyurgentesdebeprepararseun plan
deaccin quecombinedelamaneramseficazlasdistintasvariantesqueofrecela
metodologa.Si por algn motivo individual o grupal unaorganizacin
debeiniciaraccionesconcretasparael desarrollodecompetencias,loscursosdeac
cinrecomendadosson:1. Cerciorarsedequelascompetenciasson
lasrequeridaspor el puestoactual ofuturodelapersona(cuandounempleadoesconsideradocomoposiblesucesor deotro,laposicin queesteocupaescon-sideradael
puestofuturo
deaquel).2. Encarar un plan deaccin paralascompetenciascon brechassignificativas.3. Paradesarrollar conocimientospuedeser adecuado usar losmtodostradicionales.4. Parael desarrollo decompetenciasesdecir, cambio

decomporta-mientos el plan ideal escombinar lasdistintasvasdelametodologaquepresentamos,asaber:a. Designar un mentor,tutor ocoach segn


sealomsconvenienteparacadacasoparticular.b. Disear actividadesdecodesa
rrollo queproporcionen al mismotiempoteorasobrelacompetenciaydondeel
involucrado,guia do por el facilitador delaactividad,
uselacompetencia, ytengalugar luegounainstanciadereflexin,queconduzca,a
suvez,alautodesarrollo.c. Realizar un
seguimientodelasaccionesdecodesarrollo.Si
sehadesignadounmentor,tutorocoach,serl lapersonaquelorealice.Otravarianteesqueel facilitador delasactividadesdecodesarrollo lleveacabo, atravsdereunionesperidicas, un seguimientodeloactuado.d.
Promover el autodesarrollo dirigido por la organizacin, queofreceasusemple
adoslas
Guasdedesarrollo
.(Veremosestapartedelametodologaen
loscaptulos6,7y8delapresenteobra.)Cuando
setratedeplanesindividualessedebern seguir todoslospa-sosmencionados.En
loscasosdecolectivosnumerosos,el punto2mencio-nadopuedeser reemplazad
ofomentandoen losjefesel rol quehemosdenominadoJefecomocoachyqueexplicamosen el
captulo4.Esmuyimportantequetanto el responsabledeRecursosHumanosoCa
pital Humanocomolalneasepan quelosmtodostradicionalesdeformacinsonmuytilesparalatransmisindeconocimientosperonoas pa-rael ca
mbiodeconductas,comorequiereel desarrollodecompetencias.
Cmorealizarunseguimientodelaevolucindel desarrollodelascompetencias?
Lainfaltablepreguntasobredesarrollodecompetenciases:
quindicadoressepuedenutilizarparamedirlo
?A lolargodeestaobrahemosdadovariasrespuestasapreguntassimilares,poniendonfasisenladificultadintrnsecadelamedi
cin decualquier metodologaquesedeseeaplicar con relacin
alcambioorganizacional.Pero,entonces,
cmorealizarunseguimientodelaevolucin del desarrollodelascompetencias?
Larespuestaessencilla,aunquellevarlaalaprcticapuedenoserlotanto:realizarunanuevamedicindelascompetencias.Sepuedenutilizarcomoinform
acin losresultadosdelasevaluacionesdedesempeo si esquemidencompetencias ydelasevaluacionesde360grados
22
.Detodosmodos,si existieseunanecesidaddeseguimiento mspreciso
porque,por
ejemplo,eldesarrollodeunacompetenciaescrticoparalaestrategiadenegocios,o
unapersonaestenunplandesucesinyeldesarrolloencaradoesdevitalimportancia,unacorrectamedicindel desarrollodecompetenciassepuederealizaratravsdelaadministracindeassessmentcenter.Enel captuloanteriornoshe
mosreferidoaestaherramienta(AssessmentCenter Method
23
).

Seguimientoindividual

Pararealizarel seguimientodeaccionesdecodesarrollooformacinenmateriadecompetenciasestassedebernmedir antesdel iniciodelasactividadesdecodesarrollo yen perodosposteriores, idealmentemsdeunavez.


Cuntotiempodebetranscurrirentreunamedicinyotra?Paraquelasmedicionesnospuedan proporcionar informacin til se sugiere dejar pasarunos
meses.Adiferenciadelaformacinenconocimientos,encuyocasosepuedehacer
unamedicinalos15das,enel desarrollodecompetenciasel
lapsodeberser mayor,yaquelaolaspersonasinvolucradasdebernmodi-ficar c
omportamientosyestosiempreesmsdifcil yrequieremstiempo.
Seguimientodeuncolectivodepersonas
Cuandoloquesedeseaesevaluar el desarrollodecompetenciasanivel colectivo,esrecomendablemedir lascompetenciasantesdel iniciodelasactividadesdecodesarrollo,yenperodosposteriores.Apartirdeestasmedicio-nes
se pueden utilizar los distintos indicadores
24
conocidos al respecto,sobreretorno delainversin en codesarrollo o
formacin.Lainformacinquepermitirutilizar losndices, en todosloscasos,
serlamedicin con-cretadel desarrollodelascompetencias.

Respectodecuntotiempodebetranscurrirentreunamedicinyotra,valeel mism
o comentario quehemosrealizado parael seguimiento individual:paraquelasmedicionesnospuedanproporcionar
informacintil sesugieredejar pasar unosmeses.Paraloscolegasesimportante
haceruncomentario:existeenestepun-to unadiferenciacon lamedicin
deaccionesdeformacin en
materiadeconocimientos,quesepuedehacerluegodeunperodocorto,porejempl
o,15das.Encambio,paramedir laeficaciadelasaccionesenmateriadede-sarrollo
de
competenciasesnecesario, en todosloscasos, dejar pasar untiempomayor.Res
pectodelasaccionesdecodesarrollo,esimportantedestacar laimportanciadecombinarlascon el modelodeautodesarrolloqueveremosenlosprxi
moscaptulos.Enestecaptuloyenel anteriorhemosplanteadoel
desarrollodecom-petenciasdentroyfueradel mbitodetrabajo,perosiempreconr
elacinalaorganizacin alacual pertenece el individuo.
En el captulo siguiente,que hemos
titulado Tcnicas para el autodesarrollo de competencias,abordaremosotro
modelo, el autodesarrollo, quesi bien esdirigido por-quelaorganizacin
sealaaquellascompetenciasqueel individuo
deberadesarrollar, cadapersonalo llevaadelanteasu librealbedro, yesdetipoi
ndividual.
SUMARIOMTODOS PARAEL DESARROLLODE COMPETENCIASFUERADEL
TRABAJO
3
Hemos denominado
Mtodos parael desarrollodecompetencias fueradel traba- jo
al grupodeactividadesdirigidastantoalatransmisindeconocimientoscomoal
desarrollodecompetencias, queson planeadas por laorganizacin yquepueden realizarse dentro del mbito de la empresa o fuera de ella (desde la
ubica-cin geogrfica) ytantoen el horariolaboral comoen otros momentos.
3

Unadelas tareas quedebeabordar el readeRecursos Humanos oCapital Humanoes colaborar paraquelos empleados hagan mejor sus tareas.
3
Los mtodos para el desarrollo de personas fuera del mbito de trabajo se
rela-cionan con conocimientos ycompetencias. Los distintos mtodos tienen
diferen-tes grados deeficaciasegn seapliquen aconocimientos
oacompetencias.
3
Denominamos codesarrollo a las prcticas formativas donde el sujeto que
asisteaunaactividaddeformacinesguiadoporsuinstructorparael
desarrollodesuscompetencias. Pasos del codesarrollo:1) Planificar actividades
diseadas a medida de la organizacin. No son de
altaeficacialos denominados cursos enlatados, diseados previamente.2)Pr
esentarel temadedicandounapartedelaactividadaexplicarqueslacompetenciaycul es ladefinicin delamismaen
laorganizacin.3) Proponer alos participantes actividades queimpliquen lapue
staen juegodelacompetenciayquepermitan reflexionar sobrelamisma.4) Cond
ucir al participantealareflexin yasu propiaautoevaluacin.5) Conducir
al participantealaaccin.6) Proponer seguimiento.
3
Seentiendepor capacitacin el desarrollodeactividades estructuradas,
general-mentebajolaformadeuncurso. El entrenamiento, encambio,
esunprocesodeaprendizajeenel queseadquierencompetenciasyconocimientos
necesariospa-ra alcanzar objetivos definidos. En ambos casos su aplicacin
debe ser en funcindelosrequerimientosdelaposicinquelapersonadesempeaenlaactualidad oseesperaquedesempeeen el futuro.
3
Muchascompaassepreguntancmoiniciarunentrenamientoporcompetencias.
1) En primer lugar laempresadebedefinir cules son las competencias
requeri-das por las
diversas posiciones delaorganizacin. Luego, el gradonecesariopa-ralos difer
entes puestos delamisma.2) Con esteprimer esquemadepuestos
ycompetencias sedebehacer un inven-tario de competencias del personal,
utilizando como herramienta el AssessmentCenter Method. Para personas de
alto rango jerrquico se puede administrar co-moalternativalaentrevista
BEI
.
3) De la comparacin entre estos dos elementos
(pasos 1 y2: competencias re-queridas vs. existentes) surgirn las
necesidades dedesarrollodecompetencias.
3
Las organizaciones encaran planes intensivos de desarrollo de competencias
endiversas circunstancias, por ejemplo, cuando se preparan planes de
sucesin, ocuandosedetectaqueun colectivodepersonas debemejorar en
unacompeten-ciaen particular. Si los casos implican necesidades urgentes
debeprepararseunplan deaccin quecombinelas distintas variantes
queofrecelametodologa.
3
Para realizar el seguimiento de acciones de codesarrollo se debern
medir lascompetencias antes del inicio de las actividades de codesarrollo y
en perodosposteriores, idealmentems deunavez.

Captulo6 Tcnicasparael autodesarrollodecompetencias

En este captulo se tratarn los siguientes temas:


Tcnicas para el autodesarrollo
3
Mltiples caminos para el desarrollo de competencias
3
Deportes
3
Hobbies yactividades extracurriculares
3
Lecturas
3
Pelculas o filmes comerciales
3
Referentes

La intencionalidad
Cmo combinar los diferentes caminos para el desarrollo de com-petencias
Las guas de desarrollo
Cmo usar las guas de desarrollo en el autodesarrollo?
Tcnicasparael autodesarrollodecompetencias
Sehadenominado
Tcnicasparael autodesarrollo
aunaseriedeactividadesqueserealizanfueradel mbitodel
trabajoyquenoserelacionanconlavi-dalaboral delaspersonas. Si bien
al autodesarrollo lo denominamosdiri-gido, setratadeactividadesque,
si bien laorganizacin
puedesugerirlascomoconvenientesparael desarrollodetal ocual competencia,
el emplea-dolasllevaacaboslopor supropiainiciativa.El rol quetienelaorganiza
-cin respecto deestegrupo
deactividadesesel dehacer tomar concienciaalosempleadossobrelanecesidad
desuautodesarrollo,brindarlesinformacinsobreculessonlascompetenciasquecadaunodebedesarrollary,porltimo,o
frecerlesoportunidadeseinformacinal respecto.Entodoslosca-sosladecisin d
ellevar estasactividadesacabo,o no,quedaen manosdelempleado.Estetemase
rtratadoen estecaptuloyen loscaptulos7y8.Antes de iniciar el tratamiento d
el tema central de este captulo,creemospertinentevolver aalgunospuntosyat
ratadosen el final del cap-tulo2,Cmodesarrollar competencias.

Lascompetenciasdelaspersonaso suscaractersticasdepersonalidadseencuent
ranenloprofundodecadaunoyseponenenevidenciacuandoseactan.As,espo
siblever
lascompetenciasdeunapersona(analizarlasyevaluarlas) atravsdesuscomport

amientos.Cuando
unapersonarealizacualquier actividad, sealaboral o relacionadacon su vidapri
vada, poneenaccin suscaractersticasdepersonalidad o
competencias
, deacuerdo con ladefinicin queadoptamosen estaobra.Si
unaorganizacindeseamodificar
lascompetenciasorganizacionalesylasdesusempleados,osi
unapersonadeseaactuarporsupropiadecisinen el mejoramiento de
suscompetencias, el camino arecorrer tiene relacinconaccionesdiversasparalamodificacindecomportamientos.Pores-tava
cambiosen loscomportamientos semodifican lascompetenciasdeunapersona
.Muchasvecesnoshan dicho, en clasesyconferencias, no slo en laArgentinasi
no tambin en muchosotrospases, queesdifcil el desarrollodecompetencias.
Escierto. Pero esigualmentecierto quehaymucho
parahacer al respecto yquelasorganizacioneshacen muypoco. Nuestro
feeling
personal esquemuchosediceypocosehace,ynosiempresehacebien.Noshemosr
eferidoaloscaminosadicionalesal procesonatural dede-sarrollo decompetencia
sparael mejoramiento delasmismas, agrupndolosentresgrandesejes:losmtodosdentrodel trabajo(captulo4),losmtodosfueradel trabajo(captulo5),yel autodesarrollo(quesetratarenelpresente
captulo).Antesdeabordar especficamenteel temadel autodesarrollo,recordemosalgo quehemosvisto en el captulo 5, dedicado
alosmtodosparaeldesarrollodecompetenciasfueradel trabajo.All
observamosqueparaqueseverifiqueel desarrollodeunacompetenciasedebenda
r lassiguientessi-tuaciones:1. Reconocer necesidadesdedesarrollo(por
ejemplo,despusdeunaevaluacin del desempeooluegodeunaevaluacin de
competen-ciasatravsdeun AssessmentCenter).2. Tomarconocimientosobrela
competenciaadesarrollar,yaseaatra-vsdeun
cursoodeunalecturaespecfica.3. Poner en
juegolacompetencia.4. Observar yreflexionar al respecto.
Laclavedel autodesarrolloestenloscuatropuntosdescritos,quesonlospasosque
deben darsetambin en lasotrasvariantesdedesarrollo
decompetencias(tantodentrodel trabajocomofueradel).Sealaremos,sinemb
argo, lasdiferenciasfundamentalesqueseobservan en lastcnicasparael autodesarrollorespectodelosotrosmtodosdescritos.Respectodel punto3
referidoaponer enjuegolacompetenciaade-sarrollar vemosqueen el autode
sarrollo lacompetenciapuedeponerseenjuegoenactividadesnolaborales,noe
mpresariales,quelapersonarea-lizasi lodesea,por
el meroplacer queleproduce,buscandoadicionalmen-teun perfeccionamientop
ersonal atravsdel desarrollodecompetencias.Desdeyadebedarse, al mismo
tiempo, el paso 4observar yreflexionar,afindelograrqueloscuatroelementosconformenuncrculovirtuosodecrecimiento.

Sibienelgrficoprecedentefuerealizadoenreferenciaaunaactividaddeformacin
,loscuatropasosdescritosenlsonabsolutamenteverificablesen
el autodesarrollodecompetencias.Enadicinatodolodicho,ycomoyaheexpresa
doenelcaptulo3,megustarahacer hincapien laimportanciaquelamotivacin
personal
tieneparael autodesarrollo.Sinmotivacin,sindecisindelapersonainvolucrada,el desarrollodelacompetencianoselograr.

Como sedesprendedel grfico, el desarrollo decompetenciasslo esposiblesi


lapersonalodesea,peroel deseosolonoalcanza.Por

lotanto,laolaspersonasinvolucradasdebernparticipardeladecisin,comprome
ter-secon ella.Por ltimo:
por qudecimosqueel autodesarrollo debeser dirigido?
PorquelaorganizacininvierteunaconsiderablesumadedineroenlaconfeccindelasguasdedesarrolloyenGestindel conocimiento(temasquesern tr
atadosen lossiguientescaptulos),
en relacin con el modelo decompetenciasquesehayadefinido.As,sepuedede
cir queel autodesarro-lloesdirigidoporqueapuntaal
desarrollodelascompetenciasquelaorganizacinhadefinidocomolasnecesariasparaquelapersonatengaundesempeoexitosoen supuestoactual oen unofuturo.
Como sedesprendedel grfico, el desarrollo decompetenciasslo esposiblesi
lapersonalodesea,peroel deseosolonoalcanza.Por
lotanto,laolaspersonasinvolucradasdebernparticipardeladecisin,comprome
ter-secon ella.Por ltimo:
por qudecimosqueel autodesarrollo debeser dirigido?
PorquelaorganizacininvierteunaconsiderablesumadedineroenlaconfeccindelasguasdedesarrolloyenGestindel conocimiento(temasquesern tr
atadosen lossiguientescaptulos),
en relacin con el modelo decompetenciasquesehayadefinido.As,sepuedede
cir queel autodesarro-lloesdirigidoporqueapuntaal
desarrollodelascompetenciasquelaorganizacinhadefinidocomolasnecesariasparaquelapersonatengaundesempeoexitosoen supuestoactual oen unofuturo.

nacin decolaboradoresatask forces(equiposespeciales) en proyectosnuevosyretadores(vasecaptulo4).b.


Losmtodosdedesarrollodecompetenciasfueradelmbitodeltra-bajo; entre los
ms usuales, los seminarios
y el coaching externo(vasecaptulo5). Todosestoscaminosyenfoques(yanosh

emosreferidoaellosencap-tulosanteriores) son correctosydeben tenerseen cu


enta. Veremosqueelautodesarrollopuedeser complementarioaestasprcticas,
quesonlasmsusualesen lasorganizaciones.Esimportanteresaltar quetodoslos
mtodosmencionadosparael au-todesarrollo estn basadosen losmismosprin
cipiosquehemosdesarrolla-do en el captulo 2, Desarrollo del talento
humano basado en competencias,bajoelsubttulodeDesarrollodecompetencias:unprocesonatural.Antesd
econtinuar esprecisodecir,ariesgodereiterarnos,quesi
bienutilizamoseltrmino
autodesarrollo
noestamospensandoenellibrealbedrodel personal sinoenlatareaquedebelider
ar el readeRecursosHumanosparapromoverel autodesarrollodel personal enf
uncindelasnecesidadesdedesarrollodecompetenciasdelaorganizacin.
No podemosdejar demencionar, en estemomento
denuestro trabajo,quelasaccionesdeautodesarrollotambin pueden
ser encaradaspor
propiadecisindeunindividuo,dentroofueradeunaorganizacin.Dadalanaturalezadel
temaseranecesariodedicarleunaobraespecfica,yaquenosparecedesumatrasc
endencia. Sin embargo, estetrabajo apuntaalasaccionesquepuedeydebeenca
rar el readeRecursosHumanoso Capital Humano
paragenerardentrodelaorganizacinunclimaquefomenteelautodesarrollo.Enes
taspginaslebrindamosunacompletaseriedeherramientasparaello.
Como bien surgedenuestradefinicin de
desarrollo
(lasaccionestendientesaalcanzarelgradodemadurezoperfeccindeseadoenfuncindelpuesto
detrabajo quelapersonaocupaen el presenteo seprevqueocuparmsadelante) ydelaopinin tanto propiacomo dediferentesautoresalosquenoshemosreferido en el captulo anterior,
parael desarrollodecompetenciasesnecesario ponerlasen juego. Si usted dese
adesarrollarlacompetenciaToleranciaalapresinlo lograratravsdelaejecuci
ndeactividadesqueimpliquen queestarrealmenteexpuesto apresin,
noimportadequtipo;puedesermientraspracticaundeporteounaactividadrecre
ativa.
Cuando sedeseaencarar el desarrollo decompetenciasdemanerain-tegral,
lasvasparahacerlo pueden ser mltiples. Trabajaremosen estadi-reccin
planteando caminos adicionales y, eventualmente, paralelos a
lostradicionalesmencionadosen
captulosanteriores.Ennuestrapropuestaexploramosalgunasdeestasvasconel
firmepro-psitodeabarcar diferentesgustos,preferenciasyposibilidades.Nopret
en-demosmostrar todaslasposibles.Quizusted,apartir deestalectura,puedaadicionar muchasms.

Comomuchascosasquesepiensanyhacenenel
momentodeescribirunlibro,noescasual lagrficaenformadeescalera;noas el
orden,queesarbitrario yno indicaun mayor o menor grado
deeficaciadelosdistintosrecursosen el desarrollo decompetencias.
Msadelanteexplicaremosbrevementecadaunodelostemsmencionados.Respecto delosdeportes, actividad
esyhobbiespropuestosparael autodesarrollo,noslohemosconsideradolosmspopulares.Hemosintenta-do
ser ampliosen esteaspecto, con el propsito deabarcar diferentesgustosycircunstancias.
Enuntaller sobredesarrollodecompetenciasqueimplementamosenlaciudadde
Mxico,unaparticipantemehizonotarqueenelejemploqueestbamostrabajando,paralacompetenciaIniciativa,losdeportesmencionadosera
njumping,alpinismo,paracaidismoyaladelta,actividadesalasquepuedenaccede
r,generalmente,slopersonascon altopoder adquisitivo.Aunqueesonoera
totalmente
cierto,porqueal
mismotiemposugeramosotrasactividadesydeportes, como, por ejemplo, ping
-pongyrefaccionesparael hogar, deto-dosmodospodaser percibidodeesaform
a,comolofueensucaso.
Esimportantetenerencuentaquelasguasdedesarrolloproponenac-tividadesen f
ormaindicativa. Si por algunarazn estasactividadesno sonaplicablesen
un contexto en particular, siempre esposible
reemplazarlasporotrasquerequieran(y,porlotanto,ponganenjuego) la/scomp
eten-cia/squesedesean desarrollar.En el trabajo deinvestigacin realizado
hemostrabajado sobreun am-plio abanico
deposibilidades(quedesdeyapuedeser enriquecido), pensandoendiferentestiposdepersonasypreferencias.Ennuestrabasededa-tos
contamos con una gran cantidad de deportes, hobbies, actividadesextracurri
culares,pelculasofilmescomerciales,librosypersonasrelacionadosconcadaunadelascompetencias.Enlaparteprcticadeestelibrohemostomado doscompetencias, parapresentar un ejemplo completo

deloquedeberaser unaguadedesarrollo.LascompetenciaselegidashansidoTra
bajoen equipoytica
2
.Laeleccin nohasidoal
azar:laprimeraserefiereauntemaclsico,noporellomenosimportante,y,enlasan
tpodas,lasegunda(tica) esunacompetenciaquemuchosdicen quenosepuededesarrollar. Sin embargo, como yahemosdicho, aunquelaticaseencuentradentro delosvalorespersonales, lasorganizacionespueden haceralgoe
n estamateriapromoviendoel desarrollodelacompetencia,ydesdeya,incluynd
olacomo un aspecto cardinal dentro desu propio modelo decompetencias.
Deestemodo, laspersonassern seleccionadas,
evaluadasydesarrolladasconsiderandosuscomportamientosticos
3.
Msalldeloquepresentamosenlaparteprcticadeestaobra,acon-tinuacin ofre
cemosunaexplicacin acercadelaaplicacin
especficadecadatipodeactividadespropuestasparael autodesarrollodecompet
encias.Paraorientar al lector yamododeejemplo,hemostomadolacompetencia
Trabajoenequipoparaexplicar cmoserelacionacadatemconel desarrollodelamisma.
Deportes
Yamuchosautoreshanrelacionadolasactividadesdeportivasconel
mbitoempresarial, de diferentesmaneras. En este
sentido, no somosoriginales.Detodosmodos,esimportanterevisar algunosconc
eptosal respecto.Cuando se menciona un deporte
baloncesto, handball, ftbol (soc-cer), ftbol americano, bisbol, tenisdoble,
vleibol o cualquier otro nodebepensarseen lasreglasdel juego
o suscaractersticasparticulares, sinoen queel mismo esun
deportedeequipo.Aplicamosel mismo criterio aotrasactividades: integrar un
conjunto dedanza, unaorquesta, un coroActividadesquesloserealizan
demaneragrupal yquerequieren,parasu

desarrolloexitoso,queel grupoquelasrealizaconforme
unequipo

y,desdeya,sigalasreglas.Por lo tanto,si ustedno


encuentraentrelosejemplosdenuestrotrabajoun deporteuotraactividadquesea
desuagrado,lesugeri-mosanalizar lascompetenciasqueeventualmente desar
rollasegn lavi-sin expuestaen estaobra.
4
Dicen Mateo yValdano
5
queel punto decontacto
entreel ftbol (yeldeporteengeneral) ylasempresassonlossereshumanos.
Influirenvolunta-des,
losinteresesylosdeseosdeungrupodepersonasdentrodeunmundoenpermanentetransformacinesunartesutilquesiempremehaapasionado.Comoenelmu
n-dodel ftbol,ladistanciaqueseparael triunfodel fracasoesinsignificante
,aseguraValdano.EnlasegundaIntroduccinde
Liderazgo
,enestecasoescritaporelotrocoautor,Juan Mateo,sehaceunacorrelacin
entrelaempresayel deportediciendo:
al final,todosnosencontramosconel mismoproblemaaresolver:lossereshuman
os, consusgrandespasiones, pulsiones, sueosysentimientos.

Ningunodelosdosautoreshaceunarelacinconlaperspectivaqueplanteamosaqu,peros sehaceunparaleloentreel liderazgodentrodelasorganizaciones(empresarial) yenel mbitodel deporte,enespecial del ftbol.


Nohayquepensar enlaprcticadeportivasloenbaseaunaperspec-tiva
competitiva
orelacionndolaconcampeonatosdecualquiertipo.Tampo-co
hayquepensar slo en deportesparapersonasjveneso con muybuenestado
fsico;todoslosdeportesgrupalespermiten el desarrollo delacompetenciaTrabajoenequipo.Si bien el tenisesun deporteesencialmentedetipo
individual ydesa-rrollacompetenciascomo Iniciativa, Orientacin
aresultadosymuchasotras,cuandosepracticaconlamodalidaddedoblesesu
naactividadquedesarrolla, adems, el trabajo en
equipo (equipo constituido, en

estecaso,pordosjugadores).Y,comoesbiensabido,eltenissejuegaacualquiereda
d.
Hobbiesyactividadesextracurriculares
Utilizamoslosdosnombresenformaconjuntayaquetantounhobbycomounaactivi
dad extracurricular pueden producir, en nuestro ejemplo, el mis-mo efecto.
Entendemospor hobbyunaactividad quesehacepor el meroplacer personal
por ejemplo,lafilatelia;yun ejemplo deactividad extra-curricular
podraser el realizar trabajocomunitario.Demsestdecir quesi
unapersonaesun
deportistaprofesional,oeltrabajocomunitarioessuactividadcentral,noseaplicar
aestasactividadeslacondicindehobbyquelesestamosadjudicandoenestaob
ra.Enlasac-tividadescitadasdeportes,hobbiesyactividadesextracurriculares
el desa-rrollo de la competencia se realizar a travsde la
actuacin
directa de lamisma.Puedepensarsequeladanzaesunaactividad
ligadaalajuventud o
aciertoestilodepersonas;quizseaasenelcasodeladanzaclsica,dadoquelosqu
elacultivancomienzanaedadmuytemprana,perootrostiposdedanzanorequierentenerunaedadenparticularniunestadofsicoespecial,porlocual p
uedenser practicadospor cualquier
persona,si esdesugusto.Lo mismo sucedecon otrasactividades, como el canto
coral. Como esfcilmentededucible,noimportalaactividaden s
misma,sloserequierequedebapracticarseengrupoyqueseadeterminanteparas
urealizacinlaaccin coordinadadelosquelallevan acabo.

Lecturas
Engeneral,cuandosehacereferenciaalaslecturasorientadasal desarrollodecom
petenciaspensamosen libros, yaquehabitualmenteson
materialesrevisadosenprofundidadporsusautoresyeditores.Al tomartextosdeo
troorigen, sobre todo de
Internet, podemosencontrarnoscon materialesdepocacalidad, incluso con err
oresfundamentales, sin contar con lavalida-cin queotorgaaun
textoel hechodeser publicadopor unaeditorial. Tambinsepuedenutilizartexto
sderevistas,enespeciallasdetipotcnico.Otraslecturas,quepodramosdenominarmsligeras,puedenlograrel
efectocontrarioal
deseado.El propsitodelalecturaesdoble.Primero,quelapersonatomeconciencia real y
profunda respecto del contenido terico del concepto(competencia)
quesedeseadesarrollar.Ensegundotrmino,seesperaquecomo unaconsecuenci
adelalecturalapersonadiseeparas (por mediodelautodiseo,oconayudadeun
mentor,tutorocoach) unplandeaccinparaponer en prcticalosconceptosteri
cosrespectivos. Adicionalmente,si lapersonaseidentificacon el
temalograrmodificar suscomportamien-tosen laformaesperada.

El desarrollodelacompetenciaseverificaatravsdel cambiodecomportamientos.Uncomentarioantesdecontinuar.Al iniciodeestecaptulo,enel


gr-fico titulado El desarrollo incluyemltiplescaminos(pg. 254), semencionanloscursos,juntoconel
rubrolecturas,comounadelasvasposiblesparael desarrollo decompetencias.
No estamoshaciendo referenciaalosdistintoscursosmencionadosen
el captulo 5, Mtodosparael desarrollodecompetenciasfueradel trabajo
,
porqueall semencionanopcionespla-neadasdesdelaorganizacin,
mientrasqueen estepunto sehacereferenciaaotrasactividadesdecapacitacinquelapersonadeciderealizar por sucuenta.
Estas actividades podrn ser sugeridas por la organizacin
porejemploenuncatlogodeofertasquefigurenenlaintranetdelaempresa,comou
stedlopodrverenel captulo8,perosiempresonopcionales.Laspersonasdecide
nhacerlasono.Estasinstanciasdecapacitacinlasconsideramosvlidasypodramossumarlasal temlecturas.Si desdeunaorganizacins
etrabajaenformaconcretaconnuestroes-quemadeguasdedesarrollo,obien sed
eseaarmar unaguaparael autodesarrollo,serconvenienteintroducirentrelasvariantesunaofertaorecomendacin decursosquelapersonapuedatomar en launiversidadlocal oen
determinadasinstituciones.Si una organizacin desea
implementar programas
de formacin enmateriadecompetencias,valenloscomentariosrealizadossobre
el final delcaptulo5,peroesaactividadnoseincluyedentrodel autodesarrollo.
Pelculasofilmescomerciales
A travsdeestaotravadeestimulacinselograunprocesoanlogoal quepuedere
alizarsemediantelaslecturas.Silaspelculassondetipocomercial,comolasquehe
mosseleccionadoparanuestrotrabajo,laactividadsetorna
casi
ldica.Setrabajacon un elemento atractivo paralograr unaidentificacinnegativaopositivafrenteaunasituacin.Si lapersonaesttrabajandosobreel
filme

JeandeFlorette,
el anlisisserdetipopositivo:el personajepo-ne
enjuego
unaseriedecompetenciasparalograrunobjetivo.Si,porel con-trario,
seesttrabajando sobreel filme
El abogadodel diablo,
el anlisisserpor el opuesto:aquelloquenosedebehacer.Al igual quecon
laslecturas,lospasosson secuenciales:
1. Enunaprimerainstancia,comprenderel conceptodelacompetencia.2. Luego,
identificar loscomportamientosdel personaje, tanto positivoscomonegativos,e
nrelacinconlacompetencia.3. Posteriormente, nalizar culesdeesoscomporta
mientospodran apli-carse/relacionarseconlaactividaddecadauno.4.
Porltimo,atravsdelaidentificacin,positivaonegativasegncorresponda,seprocedealamodificacindelospropioscomportamientos.
Ennuestrasguasdedesarrollo,comopuedeverseenlaparteprcticadelapresente
obra(captulo 8), seindican aspectosespecialesen relacin
conloscomportamientosdelodelosprotagonistas,frasesaidentificarylosaspectosrelevantesatener encuentaenrelacinconla/scompetenciasqueseestnanalizando.Lapelculasevecomounejerciciodetrabajo.Lapersonaquerealice
elautodesarrollopodrcompartirelmomentodeverelfilmeconamigososupareja,quelodisfrutarn con
osin lamismaintencin respectodeldesarrollodecompetencias.Peroel quedeba
desarrollar lacompetenciadebertrabajarsobrelospuntossugeridosparaquelaaccinproduzcalosefectosdeseados.Loquequeremosdestacarconestecomentarioesquesepuedecombi
nar el desarrollodecompetenciasconlavidasocial decadauno.

Referentes
Hemosdejadoestetemparael
final,ynoescasual.Setratadelaactividadde autodesarrollo que
mayor decisin personal requiere, yla menos frecuente.Nosotroslarecomendamosconlamismafuerzaquealasanteriores.Paraqu
etomar aunapersonacomoreferenteseadeutilidadenel de-sarrollo de

competencias, se requiere un fuerte involucramiento


personalporpartedelqueestrealizandoelautodesarrollo,yaquedeberinvestiga
rpor
supropiacuenta.Primero, quien esten el camino dedesarrollar suscompetenc
iasde-bertenerunreal intersenlograrlo;luegodeberentender(aceptar)
quelapersonaalaqueestudiaresunreferenteenlacompetenciadeseada;porlti
motendrqueestudiar einvestigar sobredichoreferente(en Internet,libros,
reportajes ysi el referenteesunapersonacercanapor
ejemplo,delamismaorganizacin,quizseaunabuenaideaelegirlacomotutor).
Quaspectosdel referentesedeben analizar?
Suscomportamientos.Laclavesiempresonloscomportamientos,noparaimitarlos
(quizseamuydifcil), sino para tomarlos
como gua del propio comportamiento. Otropunto importanteesquesi laperso
nahaelegido aun referenteparaunacompetenciadeterminada,esonoquieredeci
rquedeberhacertodo(aunaquellascosasquenotenganrelacincondichacompe
tencia) igual quel.Porejemplo,si lapersonaeligeaJohnF.KennedyoMartinLuther
Kingco-mo referenteparalacompetenciaHabilidadesmediticas, eso no signi
fi-caquedebaser como ellos, sino queslo estudiarsobrelafenomenal capacidad quehan tenido estosdoshombresen materiadecomunicacin atravs
delosmedios.Del mismo modo, hayquetener en cuentaquelosreferentesson,
entodosloscasos,sereshumanos,yqueporesacondicintienendefectosyvirtudes.Nosotrossugerimosadoptar unreferenteconsiderndolounapersonadestacadaen unacompetencia, lo cual no significaqueesapersonasedestaq
ueentodoslosaspectos.Comohemosdicho,losreferentessonpersonasconalguno
somuchosdefectos;sonhumanos.Veamosel casodel explorador lordErnestShac
kle-ton
6
. Quin quehayaledo sobresu magnficatravesapuedeno quedar
admirado?Sinembargo,notodoenl eraperfecto.
Enalg nmomentosecriticlaempresaporconsiderarlademasiadoaudaz,perodenohaberlosidoaShackle
-tonnolehubieragustado;eraporencimadetodoel clsicoexplorador:absolutam
en-teautosuficiente,romnticoyalgofanfarrn.
Lansing,elautorde
Laprisinblanca
,diceque
losgrandesl deresdelahis-toria losNapoleones, losNelson
olosAlejandro raravezcupieron en moldesconvencionalesyesquizunainjusticiavalorarlosentrminoscorrientes.
Msadelante,reconoceque
Shackleton, asumanera, eraunjefeextraordinario.Decaqueeraunineptoparalamayorpartedelassituacionesdelavidacotidiana,poseauntalento,ungeniocasi
deverdaderojefe,quecompartasloconunpuadodehombresdelahistoria.
Ascomovaleelcomentariosobrelashabilidadesextraordinariasdelosreferentes,
enconjuncinconciertosaspectosnegativosdesupersonalidad,podemosdecir ta
mbin queel referentedebeser tomadosolamentecomounapersonaainvestigar
yanalizarenrelacinconlacompetenciadeseada.Siustedsedecidieseatomarcom
oreferenteaShackleton,sersloparato-mar encuentael altogradodedesarrollo
delacompetenciabajoanlisis.Ennuestrotrabajohemostomadocomoreferentes
apersonasconocidaspor
todos.Si unaempresaquieretrabajar sobrereferentes,osi unapersona

deseatomar un referenteparaalgunacompetenciaen particular,puedehacerloeligiendoaunapersonadesumismaempresaoconsiderandoaalguiensloco


nocidoensuciudadocomunidad.El
nicorequisito:quelapersonaelegidatengaunaltogradodedesarrollodelacompet
enciadeseada.Ideasparaelegir un referente: unapersonadestacadaen
unacompetenciaenparticular,pertenecienteasupropiaempresa;unprofesor;algnmiembr
odesucomunidadodesupas,nonecesariamentefamosoperos conunaltogradod
edesarrollodelacompetenciaencuestin NoesnecesariotomarcomoreferenteenunadeterminadacompetenciaalpresidenteKennedyoaWinstonChurchill.ElfundadordesuempresaoelactualgerentedeMarketingpuedenser,eventualmente,susreferentes.Algunoscolegasno
son partidariosdetomar comoreferentesagerentesactualesdelaorganizacin,yestopuedeseratendible,yaquelasfigurasdeben s
er indiscutidasal menosen lacompetenciapor lacual selaseligecomo
referentes yadems, en ocasiones,
unaeleccin deestetipo puedegenerar celosinternos.
Laintencionalidad
Enestepuntodenuestraexposicinqueremoshacerhincapienunconceptoquenosparecedecapitalimportanciaparalograreldesarrollodeunacompetencia:
laintencionalidad
.Esdecir,tomar concienciadequeatravsdeunadeterminadaactividadsepueden
lograrciertosobjetivosenestecasoenpar-ticular,el desarrollodeunacompetenci
a.Dealgunamaneraseobtieneunvaloragregadoaltomarconcienciadequelasp
rcticas/accionesaportanaldesarrollo.Quizalguienjuegueal ftbol oseapadreh

aceaosyaos...pero,simplemente,nohatomadoconcienciadequeesasactividadessonverdaderosespacios(msomenoscotidianos)
endondeexistelaposibilidadrealdedesarrollar tal ocual
caractersticadepersonalidad.Por ello,si bienlaac-tividad en
s mismadalugar aunamaneradeterminadadecomportarse(y,por
ejemplo,noeslomismohaber
jugadoduranteaosal tenissimple,quehaberlohechoenlamodalidaddobles),e
lcomponentedeintencionalidadquetratamosdesubrayar yproponer en estetra
bajoconstituyeladiferenciaquepermitirapotenciarlacapacidaddeaprendizajey
desarrollodelascompetenciasenbaseaunaseriedeactividades:hobbies,deportes,pelculas,etc.Cual
quieradelasactividadesmencionadaspuedeser llevadaacabo como
unameradistraccinodiversin;enesecaso,lapersonaquelarealicepue-deo no d
esarrollar lacompetencia,lo quedependerdediversosfactores.Sinembargo,pa
raunmseficazresultadodeberrealizarselaactividadele-gidacon
la intencin
de desarrollar lacompetencia. Nosvaldremosde unejemplo parailustrar estep
unto. Hemosconsignado como
un deportedeequipoel ftbol osoccer,el cual puedejugarsecomounamanerade
pasarunmomentoagradableconamigos,sinrutinaspreestablecidas,ocomounaa
ctividadbajoentrenamiento,con un director
deportivoyrutinasestrictas.Si enesteltimocasoseleagregalaintencionalidadde
desarrollar lacom-petencia Trabajo en equipo, el objetivo en materia de des
arrollo de lamencionadacompetenciaseralcanzadoconmayor facilidad.
Cmocombinarlosdiferentescaminosparael desarrollodecompetencias
En materiadelecturas,pelculasypersonasreferentes,el trabajoarealizarparael
desarrollodelacompetenciaes,quiz,detipomsbienintelectual.Sepersigue,pri
mero,unacabal
comprensindelacompetencia,yluegoseintentaunaidentificacin con persona
s(o personajes,en el caso delosfil-mes)
quesonreferentesdelamisma:unprocesodeasociacinconel comportamientodeseadoparamodificarlospropios.Enel
casodelaspelculas,el comportamientodeseadooaalcanzar
puededarseatravsdeunaiden-tificacin positiva, o apartir deun comportamie
nto contrario al queseradeseable.Esdecir,si lapelculamuestrael comportami
entonoticodeunpersonaje, yel objetivo
esel desarrollo delacompetencia ticao un trabajodereflexinsobreloscomportamientosticos,dichocomportamientopuedes
er entendido,apartir deunanlisisdel filme,comounareferenciaindicativadelas
malasprcticasquedeberanevitarse.Enel captulo8,parteprcticadel presentel
ibro,ustedencontrarlasguasdedesarrollo, dondeseregistran unaseriedeactivi
dades(deportes,hobbiesyactividadesextracurriculares)
pensadasparaquepuedan aplicarseadiferentestiposdepersonas.Comosetratadeun libro,nosepresentael resulta
do completo delainvestigacin realizada, sino un compendio
delamisma,paraqueel lector puedaapreciar el trabajoefectuado.Cuando su
organizacin seencuentrerealizando suspropiasguasdedesarrollo usted

podrconsiderar, ademsdel material quemostramos en


laparteprcticadeestaobraolasguasdedesarrolloquelepuedaaportarun
consultor,otroselementosparalaeleccin deactividades;por
ejemplo,laculturadelaorganizacinyeltipodeempleadosquelaconforman,yqus
eesperalograr atravsdel desarrollo decompetencias. Lo mismo en materiadereferentes,orespectodelaofertadecapacitacin.Paraexplicarlaideaprese
ntarunejemplo.Siunaempresadesearade-sarrollar lacompetenciaTrabajo en
equipo, podraplantear un
esquemadeaccinteniendoencuentalasedadesypreferenciasdelosintegrantes
delaorganizacin o dequienessepretendequedesarrollen
lacompetencia.Podran darsedossituacionesdiferentes:un grupohumanojoven
ypredis-puestoparalosdeportesdealtoriesgoo,enel casoopuesto,deedadintermediaypocoprocliveaactividadesdeportivas.Enelprimersupuestolosdeportesconformarn partedelaspropuestasparael autodesarrollo, yen elsegund
o,sepodrnsugerirotrasactividadesgrupales,comolaparticipacinen coros, gru
posmusicaleso tareascomunitarias. El desarrollo decompe-tenciasatravsde
lasactividadesde autodesarrollo
deberconsiderar enconjuntolasposibilidadesylaspreferencias.Siaunapersona
nolegustanelcantonilamsica,elcoronoserunabuenaidea!
Ensntesis,siunaorganizacindeseautilizarlasguasdedesarrollo,de-be
tener en cuentaque
esaconsejable presentar actividadespensando enpblicosdiversos:con difere
ntesedades,preferenciasycondicionesfsicas,entreotrasvariantesaconsiderar.C
ontinuandoconel ejemplodeTrabajoen equipo,sedeben presentar al mismo
tiempo actividadesparagentejo-ven
ynotanjoven queamelosdeportes(baloncesto,handball,ftbol,tenisdoble);paragentejoven yno tan joven
alaquelegusteladanzadecualquiertipo(integrarunconjuntodedanza,yaseaesta
clsica,folclrica,etc.);oactividadesgrupalesparatodaslasedades(comointegra
r
uncoroounconjuntomusical).Nuestrapropuestaparael desarrolloincluye,adem
sdedeportes,hobbiesyactividadesextracurriculares,lecturas,pelculasypersonasreferentes.En e
stostresltimoscasosel
aprovechamiento
en materia de desarrollo
decompetenciaspuedeser,asuvez,diverso.Dependerdelamotivacin quelape
rsonaquedeseedesarrollar lacompetenciatengaenlatarea.Conaltamotivacine
stasactividadespuedensermuyproductivas,peroconbajamotivacindifcilmentetenganel efectodeseado.Haypersonasque no
necesitan unaguaparalograr el desarrollo de
competencias,yotrass.Lagua,comoyasedijo,puedeestar dadapor untutor
(mentor ocoach),opor
guasdelecturaodeanlisis.Delmismomodo,estasideasparaeldesarrollodecomp

etenciaspodrntransformarseenactividadesgrupalesparadiferentesintegrante
sdelaorganizacin.Comoexplicaremosacontinuacin,lasguasdedesarrollopodrnservir c
omodisparador paraotrasactividades,nosloel autodesarrollo.
C mohacerefectivoeldesarrollodecompetenciasatrav sdeestaspr cticas
Lasdiferentesprcticasdeportivas,hobbiesoactividades,as comolosotrostems
presentadosenestetrabajoparaeldesarrollodecompetencias(lectu-ras, anlisis
depelculasyreferentes), slo lograrn el efecto deseado si seintegranaunmo
dodevida.Comoyasehamencionado,esnecesarialaasi-duidad ysistematicidad
delasactividadesparalograr algo
tan difcil comoel cambiodecomportamientos.A mododeejemplo,si unaperson
adecidepracticar un deporte de equipo
paramejorar lacompetenciaTrabajo enequipoyslolohacedosvecesal ao,po
drpasarunmomentoagradableal
hacerlo,peronolograrefectoalgunoconsiderandoel objetivoplanteado.Adems,nodebemosolvidar unfactor degranimportancia,yamencionado:laintencionalidadenel desarrollodelacompetencia.Un razonamiento anl
ogo puede aplicarse a las distintas propuestaspresentadasen
estetrabajo.Si lanicatareaemprendidaesleer
un libroover unapelculasobreunacompetenciaenparticular,estaaccinnologra
-reldesarrollodeseado.Elautodesarrolloimplicainvolucramientoyunaseriedeaccionesrealizadasdemanerasostenidaysistemticaparalograr
elresultadoesperado:mejorar unacompetencia(ovarias).Esimportantedestacar
quenoescorrectopensar,porejemplo,queco-mo el ftbol esun deportesugerido
parael desarrollo delacompetenciaTrabajoenequipo,
Yaest,juegoalf tboldesdehaceaos. Estacompetencialatengocubierta!
Enestesentido,lapropuestaqueplanteamosponeel acentonosloen
qu hacer
,sinotambinen
c mohacerlo
.Dentro deesteanlisis,sepodraincorporar otro aspecto no menosimportante,aunquenolohemostrabajadoen detallealolargodelaobra.Laspersonas
nosedesarrollanenunmbitodetipoindividual,exceptoencasosextremos,comop
uedeverseenlapelcula
Nufrago
.Engeneral,laspersonas
actan,sedesenvuelvenencontextosdondeal mismotiempoactanysedesenvuelvenotraspersonas,muchasopocas,peroqueconformanalgntipodeento
rno.Por otrolado,aun
losintentosdetipoindividual serealizan dentrodeuncontextogrupal.Enestesenti
do,esperamosquenuestrapropuestanoseentiendasimplementecomo unainst
anciaindividualdedesarrollo sinoque, aunqueseaunaherramientafundamenta
lmenteorientadaal autodesarrollo,dlugarytomeencuentalaparticipacindelosotros(colegas,familia,amigo
s,equipodetrabajo,jefe,etc.) en losprogresospersonales/profesionalesdelapersonaadesarrollar.Ensntesis,nodebemosolvidarqueel hombreesunse
rsocial,quevive,seenriqueceysedesarrollaporsmismoyporelvnculoconotraspersonas.Compartirlaspropiasexperienciasnosayudaanosotrosmismosyaaquellosconquieneslascompartimos.
Lasguasdedesarrollo

Qu esunaguadedesarrollo?
Unaguadedesarrolloesun listadoordenadodelasdiferentesactividadesquepued
en contribuir al desarrollo decadaunadelascompetenciasqueintegran
el modelo decompetenciasdelaorganizacin, contemplando diversasopcionesparadiferentesestilosypreferenciaspersonales.Ennuestrameto
dologa,estasactividadesseagrupandelasiguientemanera. Deportes Hobbie
syactividadesextracurriculares Lecturas Pelculas ReferentesLasguasdede
sarrolloson,comosunombreenparteloindica,unase-rie de sugerenciasde
diversandole sobre actividadesque
unapersonapuederealizar,fueradel mbitolaboral,paradesarrollar competenci
as.Paralaelaboracindeguasdedesarrolloamedidadecadaorganizacinesconv
enientepartir deunmodelointegral yunaampliabasededatos
7.
Paraqu sirveunaguadedesarrollo?
Estasguaspueden ser utilizadaspor losinteresadosen su autodesarrollo,por
lasorganizacionesparael armadodeactividades,ypor losjefes,coachso
mentoresafin deayudar aaquellosque, bajo su tutela, deban o
deseendesarrollar
competencias.Usualmentelasorganizacioneslasofrecen asu personal atravsd
elaintranet,olasponenadisposicinenbibliotecasubicadasenel readeCa-pital
HumanooRecursosHumanos.Severestetemaconmayordetalleenel captulosig
uiente.Lasguasdedesarrolloseusancomoayudaenlaaplicacindediferentesmetodologas:

Autodesarrollodirigido
Estenuevo concepto essumamenteinteresante.Si bien nuestraopinin esemp
rica,laexperienciaprofesional nosindicaqueel gradodeeficaciamsaltoenel des
arrollodecompetenciasseverificaatravsdel autodesarrollo,eidealmenteconlag
uadeuntutor,mentor ocoach.Lapalabraquehemosadicionadoal
conceptodeautodesarrollo(diri-gido) tienecomoobjetivoexpresarlosiguiente:
laorganizacin
lesdice
alas personasqucompetenciasdeben desarrollar segn lasevaluacionesefectuadas(por ejemplo,enlasevaluacionesdedesempeo),yluego

lesdice
c-mo hacerlo. En baseaestaperspectiva, el individuo no desarrollalascompetenciasqueal
leparecen
msimportantessinolasquelaorganizacinhadeterminadocomonecesariaspara
queseaexitosoensupuestodetrabajo.Lasguasdedesarrollodebernestardispon
iblesparaquecadapersonainteresadaensucrecimientopersonalpuedadecidirlibr
emente,entreloscaminossugeridos,aquellosquecoincidanconsusposibilidadesypreferencias.Si su
empresacuentacon unaintranet o cualquier otrametodologadentro delo
quesedenomina
knowledgemanagement
(quetrataremosen
elcaptulo siguiente), podrincluir unaseccin dondelaspersonaspuedanconsu
ltar ladescripcin desuspuestospor competencias, conocer su propiaevaluacin decompetenciaseinformarseacercadelasformasen quepuedend
esarrollarlas.Estoimplicalaelaboracindeunmanual parael autodesarrollo,msunaampliadifusindeestaposibilidadenlared.Muchasempresa
shaninvertidocifrasdehastaseisdgitosenrecursosdegestindelconocimientoqu
eluegolosempleadosnousan por desconocimientoyfal-tadeinters.

Unaorganizacindisponedediferentesopcionesparaestimular el autodesarrollo. Por ejemplo, si su empresano tieneintraneto, si latiene, noestpr


evistoqueincorporeun apartadoespecial parael
autodesarrollo,enelreadeRecursosHumanosoCapitalHumanosepuedearmaru
nabiblio-tecayvideotecacon materialesparael desarrollo decompetencias, con
al-gunaguaexplicativa.Si
laorganizacin disponedeunaintranetsepuederealizar algosimilar,peroconel apoyodelatecnologa.El autodesarrolloserealizafueradel
mbitolaboral
ydondecadaunodecidallevarloacabo:enunaentidaddeportiva,conloscompaer
osdelco-legio,losamigos,losvecinos,enlaparroquiaoencualquier otrolugar.

Coaching
Estetrmino esutilizado profusamenteen laactualidad. En relacin con eldesa
rrollodecompetenciasserequiereuntipo
determinado
decoaching:aquelquepermitirel desarrollodela/scompetencia/squesedeseen
desarrollar,tal comoyasehamencionadoenel captulo4,Mtodosparael
desarrollodecompetenciasdentrodel trabajo.Paraelloel
coachdebereunir ciertosrequisitosespecficos,unodeloscualesesmuyimportant
e:ser un referen teen lacompetenciaadesarrollar.En
estepunto,el coachingparael desarrollodecompetenciassediferenciadeotrasprcticasqueutilizanlamismadenomi
nacin.Esmuyimportante,asuvez,el rol decoachquepuedaejercer el jefedirecto delapersonaadesarrollar;unafuncin queen
nuestrametodologadenominamosjefecomocoach.Un tutor tienevariastarea
sasu cargo en relacin con lapersonaalaquedebeorientar;unadeellasserguiar
laen el desarrollo decompeten-cias.Sesugierequeel coachotutor,comosehavis
toenel captulo4,utili-ceespaciosdereflexin paraqueel mismo interesado
(lapersonabajo tu-tora) analicelaposicinenqueseencuentra,trabajandoconla
descripcindel puesto queocupa, lascompetenciasrequeridasparadicho puest
o ylaevaluacindesupropiodesempeo(desdeya,sihubieseunaevaluacinde36
0gradosserael momentodeconsultarla).A partir deesteanlisissurgirncursosdeaccin.
Un coach puedetener amanolasguasdedesarrolloparasugerir actividades,lecturas,filmesypersonasreferentes.Porejemplo:comounaasignacinesp
ecialsepuedesugeriralapersonaquemireunadeterminadapelculaytrabajesobreesematerialpara,atravsdelaobservacindecomportamientosdelosp
rotagonistas,sacarconclusionestilesparas misma.
Codesarrollo
Estaesladenominacinqueennuestrametodologalesdamosalos
clsicos

cursosdecapacitacin,yaqueentendemosquelosmismos,paraser efecti-vos, de
ben tener un agregado especfico, tal como se ha explicado en elcaptulo5:au
n bajolaestructuradeun seminario,cursootaller,estasactividadesdebenpermitirponerenjuegolacompetencia,yofrecerademsunespacio
dereflexinsobreloactuado.ElreadeFormacindelasorganizaciones,olasperso
nasresponsablesdeestetipo deactividades,
pueden disear susaccionesdecodesarrollo apartir
delasguasdedesarrollo.Laslecturas,pelculasyreferentespuedenservir comoob
jetosdeestu-dioyanlisisparalograr el codesarrollo.Lainformacin suministrad
aen lasguasdedesarrollopuedeservir deinspiracinapersonasconformacinad
ecuadaparaeldiseodeactividadesdeformacin paraadultos, en especial integ
rantesdeunamismaorganiza-cin.Paraellosugerimosleer en especial el
captulo5del presentetrabajo,
Mtodosparael desarrollodecompetenciasfueradel trabajo,particular-mente
sus ltimas pginas, donde hemos
desarrollado el punto tituladoNuestrapropuestaparael desarrollodecompeten
cias:codesarrollo
.
Paraambospuntosdiseo deactividadesdecapacitacin,
o bien deentrenamiento, lasdiferentesactividades, lecturas, pelculasyrefere
ntesquesepresentan en estemanual pueden ser
materialeseideasaplicablesadiferentesorganizacionesycircunstancias.Parauna
capacitacin
msformal yestructuradasepueden combinarpelculasconelcontenidodealgun
odeloslibrossugeridos,yenprogramasdeentrenamientosepuedenincluirlasdeno
minadasactividades,yaquelashaydetodotipo.
Esmuyimportantetener encuentaqueenunaorganizacinsedebesermuyrespet
uosoalahoradel diseodeactividadesdecapacitacinyentrenamiento,algoqueyahemosmencionadoenelcaptulo5.Unaempresanopuedebasar el diseodesuplan dedesarrolloen actividadesquepuedan poneren
peligro laintegridadfsicadel personal (por ejemplo,ciertosdeportes),ohacer
quealgunaspersonassientan queson discriminadas(por
ejemplo,poredadopeso),ni correr el
riesgodequeunapersonasesientamal porquede-bedecir algo sobres queno de
sea, al menosfrenteasuscompaeros(porejemplo,queletemeal
agua).Estoltimopuededarse,por ejemplo,enacti-vidadesdelasdenominadas
outdoors
(heconocidouncasoenel queungrupodepersonasdebaremar enunlagodeagua
sprofundas).Esdiferenteloqueocurrecon lasactividadesdeautodesarrollo, yaqu
eseofrecen diferentesvariantesquelapersonaeligesegnsuspreferenciasycircunstancias.
Cmousarlasguasdedesarrolloenel autodesarrollo?
Nosepuededeterminar unordengeneral enel
abordajedelasactividadesadesarrollar,yaquedependerdecadacasoenparticul
ar.
Unasugerenciadeusoparaquienesquiereninformarseafondosobrelacompetenci
aantesdeactuar
Sinosencontrramosanteelcasodeunapersonaquedaprioridadalareflexinrespectodelaaccin,sepodrasugerir unordencomoel siguiente.
Paso1
:luegodeinformarseacercadequedebedesarrollarunacompetenciaenparticular(porejemplo,comoresultadodeunaevaluacindede-

sempeo),lapersonadecideaveriguardequsetrata.Paraellotienecomoopcione
sacudir alaslecturassugeridasotomar algn cursosobrelatem-ticaespecfica.
Paso2
:
lapersonaveyanalizapelculasofilmescomerciales,siguiendolassugerenciasdel
agua, observando loscomportamientostanto positivoscomonegativosdelospr
otagonistas.
Paso3
:elige,deacuerdoconsuspreferencias,undeporteyunhobbyoactividad
extracurricular quelepermitan poner en juego lacompetencia.Podrelegirms
deunavariante,segnlocreapertinenteydeacuerdoconel
impulsoquedeseedarleasuautodesarrollo.Por ltimo ycomo
paso4
: lapersonaelige aun referente (o msdeuno)
ycomienzaunestudiosistemticodesuscomportamientos,comomodeloaseguir.Elcaminodescritopuedeseradecuadoparapersonasquenecesitanu
nconvencimiento previo antesdeentrar en accin. Primero asimilan laideaen
el planointelectual,yluegopasan alaparteprcticadel mtododeautodesarrollo.
Unasugerenciadeusoparaquienesprefierenentrarr pidamenteenacci n
Si,contrariamentealodescritoenel puntoanterior,nosencontramosanteunapers
onaquepriorizalaaccin,el ordenpuedeser diferente.
Paso1
:luegodeinformarseacercadequedebedesarrollarunacompetenciaenparticular(porejemplo,comoresultadodeunaevaluacindedesempeo),lapersonadecideentrar rpidamenteen accin
yelegir,deacuerdoconsuspreferencias,undeporteyunhobbyoactividadextracurr
icular quelepermitanponerenjuegolacompetencia.Podrelegirmsdeunavariante,segnlocrea
pertinenteysegnel impulsoquedeseedarleasuautodesarrollo.
Paso2
:yainiciadoel procesodedesarrollodelacompetencia,lapersonadecideconocer o
informarsesobrelamisma. Paraello tienecomo opcionesacudiralaslecturassuge
ridasotomaralgncursosobrelatemticaespecfica.
Paso3
:mirayanalizapelculasofilmescomerciales,siguiendolassuge-renciasde lagua,
observando loscomportamientostanto
positivoscomonegativosdelosprotagonistas.Porltimoycomo
paso4
:eligeaunreferente(omsdeuno) ycomienzaunestudiosistemticodesuscomportamientos,comomodeloaseguir.Enestel
timosupuesto,lapersonaprimeroexperimentalacompetenciayluegorealizaunanlisismsprofundoacercadeella;opuededarseelcasodequ
eunindividuonorealicelospasos2,3y4.Simplementedesarrollalacompetenciaapartir delaaccin,al ponerlaen
juego;esdecir,actael comportamiento adecuado ydeesemodo
lograel desarrollo delacom-petenciaatravsdeun procesocasi
natural,comosehaexplicadoen cap-tulosanteriores.
Uncaminomenosfrecuente:partirdeunapersonareferente
Lasituacin menosfrecuenteseobservaen aquelloscasosen quelaperso-na,
por algunarazn, tomacontacto con un individuo
quelo impactaenmateriadecompetencias, ylograsu autodesarrollo

apartir del estudio


deesereferente,leyendooinvestigandosobresuscomportamientos,quetomaco
momodeloaseguir (
paso1
).A partir deestamovilizacin, por su identificacin con loscomportamientosdel referente,concretalosotrospasos.
Paso2
: yainiciado su proceso deautodesarrollo, decideconocer o informarsesobrelacompetencia. Paraello tienecomo
opcionesacudir alaslecturassugeridasotomar
algncursosobrelatemticaespecfica.
Paso3
:mirayanalizapelculasofilmescomerciales,siguiendolassuge-renciasde lagua,
observando loscomportamientostanto
positivoscomonegativosdelosprotagonistas.
Paso4
:elige,deacuerdoconsuspreferencias,undeporteyunhobbyoactividad
extracurricular quelepermitan poner en juego lacompetencia.Podrelegir ms
deunavariante,segnlocreapertinenteydeacuedoconel
impulsoquedeseedarleasuautodesarrollo.Enestasituacin,lospasos2,3y4pued
enseguir esteordenuotro,se-gnlascaractersticaspersonalesdecadaindividuo.
Cu neficazeselautodesarrollo?
Yahemosdichoque,segn nuestraexperienciaprofesional,el autodesarrolloeselmtodomseficazparaeldesarrollodecompetencias,yestaeficaciaesmay
or cuandosecuentaconlaorientacindeuntutor,mentor ocoach.

Si bien nopodemosasegurar cul esel porcentajedeeficaciarespectodelosotro


smtodos,s estamossegurosdequeel autodesarrollobrindalasmayoresposibili
dadesparael
desarrollodecompetencias.Laexplicacinesmuysimple:desarrollar competenci
asimplicael cambiodecomportamien-tos, yeso selogradeunamaneramucho
msfcil ymejor si partimosdenuestrapropiadecisin.Estoesenesenciael auto
desarrollo.
SUMARIO TCNICAS PARAEL AUTODESARROLLODE COMPETENCIAS

3
Hemos denominado
T cnicas para el a todesarrollo
a una serie de actividadesqueserealizanfueradel mbitodel
trabajoyquenoserelacionanconlavidala-boral delas personas. Si bien
hablamos deautodesarrollodirigido, consisteenlarealizacin deactividades
queel empleadollevaacabopor su propiainiciativa, aunquelaorganizacinpuedesugerirlascomoconvenientesparael desarrollo
dedeterminadas competencias. El papel quetienelaorganizacin
en estegrupode actividades es el de hacer tomar
conciencia a los empleados sobre la necesidad desu autodesarrollo, brindarles informacin
sobrecules son las competen-cias que cada uno debe desarrollar
y, por ltimo, ofrecerles oportunidades e informacinacercadelasdiversasactividadesquepodranrealizarparalograrlo. Ent
odos los casos, la decisin de realizar esas actividades, o no, queda
en manosdel empleado.
3
Las actividades deportivas permiten poner en
juegolas competencias. Noobstan-te, nohayquepensar en ellas slocon
unaperspectiva
competiti a
orelacionadaconcampeonatosdecualquiertipo. Tampocohayquepensarsloend
eportespa-rapersonas jvenes ocon muybuen estadofsico.
3
Tanto los hobbies como las actividades extracurriculares pueden
producir el mis-moefectodeseado. Entendemos
porhobbyaquellaactividadquesehaceporme-roplacer personal (por ejemplo, la
filatelia), yun ejemplodeactividad extracurri-cular podraser realizar
trabajocomunitario.
3
Lect ras
. El propsito de la lectura es doble: primero, que la persona tome conciencia(real yprofunda) acercadel contenidotericodel
concepto(competencia)que se desea desarrollar. En segundo trmino, se
espera que como consecuenciadelalecturalapersonadiseeun plan deaccin
paraponer en prcticalos con-ceptos tericos incorporados.
3
Pel c las.
Selograconesterecursounprocesoanlogoal delaslecturas, atravsde otra va
de estimulacin. Si las pelculas son de tipo comercial, como las
quehemos seleccionadoparanuestrotrabajo, laactividad setorna
casi
ldica.
3
Referente.
Paraquelapersonareferenteseadeutilidad en el desarrollo decom-petencias,
serequiereun fuerteinvolucramientopersonal por
partedequien estrealizandoel autodesarrollo, yaquedeberinvestigar por su
propiacuenta.
3

Queremos resaltar un conceptoquenos


parecedecapital importanciaparalograrel desarrollo de la competencia:
la intencionalidad
en las actividades de desarro-llo. Es decir, tomar conciencia de que a travs
de una determinada
actividad sepueden lograr ciertos objetivos, comoel desarrollodeunacompete
ncia.
3
Cmo combinar las distintas opciones?
Depender de cada caso. En materia de lecturas, pelculas y personas
referentes, el trabajo a realizar
es intelectual. Encambiolosdeportesyotrasactividades, comoloshobbies,
ponenenjuegolacom-petencia.
3 Ques una gua de desarrollo?
Se trata de un listado ordenado de las diferentes actividades que
pueden contribuir al desarrollo de cada una de las competencias que
integran el modelo de competencias de la organizacin, contemplando
diversas opciones para diferentes estilos y preferencias personales.