Está en la página 1de 16

EL LIDERAZGO

La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordena, manda, decide,
dice lo que se debe hacer, impone criterios, distribuye el trabajo, controla y supervisa las
tareas.
La preocupacin de los directivos y mandos debera estar centrada en crear una imagen
tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, un orientador, un
escucha de su gente, un generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo,
buen comunicador, una persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo
que compra, ayuda y orienta para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado
previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo,
el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo dice K. Blachard
(1991):
es suficiente para un mando leer un libro sobre liderazgo para,
automticamente ser un lder de equipo?."
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s
indispensable a tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un
entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20
horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera
con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en
prctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es aptitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin.
Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos,
permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y
relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms
armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que loS representen, que orienten y
apoyen; tambin es posible aprender hacerlo.
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que
"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir
el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin
tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del
lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y
los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en
los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El
poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que
pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un
malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir
con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin
de uno o diversos objetivos especficos"
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la
direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra
colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros
individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido
a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo,
a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones
estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz
( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las
habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con
habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energa que desata en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn
apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO


A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad
a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su
nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la
capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo de innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y
mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la
dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin
lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la
informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu
habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas
tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su
dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente,
no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar lo que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.

LDERES Y SEGUIDORES
Jos Enebral
Formacin y Consultora, S.A. (FYCSA)
Se dice que los lderes, ms que cultivar el seguidismo, han de desarrollar
el liderazgo entre sus seguidores: han de crear lderes. Pero lo cierto es que
no hay liderazgo sin seguidores, y en este punto cabe preguntarse qu
mueve a las personas a seguir a un lder. En el entorno empresarial
podramos respondernos que seguiramos a cualquier directivo que nos
inspirara confianza y adhesin por su visin del presente y del futuro, por
su comportamiento tico y por su inteligencia cognitiva y emocional. Y
puede hacerse la otra lectura: seguiramos con poco entusiasmo a un
directivo carente de los atributos apuntados.
Sin duda, el directivo administra una dosis de poder, y la colaboracin con
l (o ella) ha de estar a la altura de nuestro compromiso. Como se sabe, ste
el compromiso se presenta en diferentes grados y el ejercicio del
liderazgo puede elevarlo: podramos hablar de compromiso emocional.
Ponemos la mente y el corazn al servicio de la causa cuando nos sentimos
liderados. En el pasado, por cierto, poner el corazn en el trabajo resultaba
casi siempre ingrato; pero ahora ya se habla del capital emocional de las
empresas. Podemos preguntarnos qu ha de hacer el directivo para que nos
sintamos liderados. Sin perjuicio de sus funciones de gestin, el directivo
de hoy ha de transmitirnos una aspiracin de futuro que nos cautive, un
afn que nos movilice y una disciplina personal que nos sirva de referencia.
En modo alguno estamos pensando en lderes carismticos. Peter Drucker
nos advierte que el carisma podra convencer a los lderes de ser infalibles,
hacerles inflexibles e impedirles introducir los cambios necesarios. El
directivo corre el riesgo de equivocarse, y tiene el deber de saberlo.
Naturalmente apreciamos que posea confianza en s msmo, pero no hasta
el punto de considerarse infalible. El directivo, en suma, no precisa ser
carismtico; lo que precisa es comunicarse bien con los dems. En realidad
son muy diversas las habilidades que esperamos en el directivo actual. No
estamos dispuestos a seguir a alguien simplemente porque pueda subirnos
el sueldo: slo estamos dispuestos a seguir a un lder. Slo el liderazgo
activa nuestra energa emocional.
Relacin lderes-seguidores
Todos estamos dispuestos a asumir mayor compromiso y autonoma si nos
sentimos liderados: entonces no necesitamos motivacin extrnseca.
Cubiertas determinadas necesidades, todos buscamos satisfaccin
profesional en el trabajo: que el trabajo nos satisfaga. El lder da sentido a
nuestros esfuerzos, establece sinergias y nos permite sentirnos
contribuyentes a la empresa; nos hace participar de una aspiracin comn

de futuro. Por el contrario, un jefe emocionalmente hueco o vaco frustrara


nuestras expectativas y desorientara nuestra energa.
Estamos hablando de una relacin de adultos inteligentes. El lder es bien
consciente de ello y no incurre en el grave error de considerar manipulable
al seguidor. Si el seguidor se sintiera manipulado, dejara de serlo
seguidor para volver a ser mero trabajador y reducir su compromiso:
algo que las empresas no pueden ya permitirse. El directivo, adems de
gestor, ha de ser lder; y el trabajador ha de hacer su trabajo asumiendo
mayor responsabilidad y siguiendo al lder, es decir, tras una compartida
aspiracin de futuro.
Hemos de estar de acuerdo en que la funcin directiva es cada da ms
compleja, y en que tambin se pide cada da ms de los trabajadores. Pero
unos y otros estamos dispuestos a dar ms de nosotros mismos. Estudios
rigurosos vienen a poner de manifiesto que, todava hoy, directivos y
trabajadores que sienten desaprovechadas sus capacidades en las empresas.
Pues se trata de eso: de desarrollar el potencial disponible en beneficio de
todos. Tanto las habilidades cognitivas como las emocionales han de ser
aprovechadas mejor. Los cambios culturales en las empresas han venido a
subrayar la importancia de la inteligencia emocional.
Puede decirse que el meollo de los cambios experimentados en las
empresas se sita en las relaciones jefes-subordinados: ahora estas
relaciones interpersonales han de impregnarse de inteligencia emocional.
Todos necesitamos una buena dosis de autocrtica como primer paso hacia
un desarrollo permanente de nuestras capacidades. Si ampliamos nuestro
horizonte a todos los aspectos de nuestra vida, casi todos somos, a la vez,
lderes y seguidores: en ambos papeles tenemos grandes posibilidades de
mejorar. Como lderes, somos permanentemente observados y nuestro
comportamiento ha de ser irreprochable; como seguidores responsables
tenemos el compromiso personal de hacer buena la confianza que se nos
deposita.
En definitiva, la nueva relacin jefes-colaboradores (o lderes-seguidores)
contempla una mayor perspectiva de futuro en los primeros y una mayor
autonoma en los segundos. El objetivo del lder sera ser prescindible, pero
mientras no lo sea, su papel, sea cual fuere el nivel jerrquico que ocupe en
la organizacin, es esencial para la acertada andadura de la empresa. El da
a da debe conducir al futuro deseado y a ningn otro lugar.
Buenos lderes
Siendo tan incuestionable la necesidad del liderazgo en las empresas, lo
cierto es que padecemos una cierta escasez de lderes y cabra preguntarse
por qu. Ser un buen jefe-lder es difcil pero posible: quiz en algunas
organizaciones no se ha abordado el problema con suficiente acierto o
valenta. Puede que todava sea relativamente frecuente que las empresas

promocionen a algunos trabajadores simplemente por ser buenos


trabajadores, sin que estn bien preparados para ser jefes. Una parte de
stos acaban llegando a ser buenos jefes-lderes, pero otros manifiestan
claramente su carencia de habilidades de liderazgo: denotan torpeza o mal
disimulada altivez en la relacin interpersonal con sus colaboradores.
Obviamente no se trata slo de tener buenas relaciones. Al lder le
caracteriza, sobre todo, la consecucin de resultados y la satisfaccin
profesional de sus colaboradores. Teniendo esto presente, resulta ms
sencillo dibujar el perfil del buen jefe-lder. Se trata, en efecto y sobre todo,
de obtener, a corto y largo plazo, el mejor rendimiento de las personas y su
satisfaccin profesional. Para ello, el lder ha de tener una atractiva
aspiracin de futuro y ha de contagiarla a su equipo. Warren Bennis nos
proporciona una definicin de liderazgo: La capacidad de crear una
convincente visin del futuro deseado para la empresa, de traducirla a una
actuacin y de mantenerla. Ya se ve que el lder debe ser un buen
comunicador que inspire confianza en sus seguidores.
Si afinamos en el perfil del buen lder, encontramos individuos
competentes e ntegros de ejemplar comportamiento, que se conocen bien a
s mismos, autnticos, intuitivos, capaces de aprender continuamente,
buenos dominadores de sus emociones, orientados a la consecucin de
resultados, empticos, optimistas, con sentido del humor, eficientes,
conscientes del valor y potencial de sus colaboradores, receptivos ante
ellos, creadores de equipos de buen rendimiento, con ideas claras que
expresan bien, perseverantes, seguros de s mismos, comprometidos, con
buena capacidad de anlisis y sntesis, con una concepcin sistmica de la
empresa, interesados en el desarrollo de sus colaboradores, capaces de
obtener lo mejor de ellos, dispuestos a ayudarlos en sus dificultades Para
estos individuos no es difcil encontrar otros que les sigan.

TIPOLOGA DEL LIDERAZGO

Segn la formalidad en su eleccin:


* Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
* Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores:


* Liderazgo autoritario, autcrata o dictador:

El mando autoritario parte de la idea que l lo sabe todo mejor que sus dirigidos, y
lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado a dar la imagen de enterado,
presionando, gritando o imponiendo su autoridad para que los colaboradores no
tengan oportunidad de poner en tela de juicio sus conocimientos.
Estas actitudes no slo son anticuadas sino que son propias, lamentablemente, de la
falta de cultura y preparacin de las personas.
- La decisin se centraliza en el lder y ste asume toda la responsabilidad.
El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo
y la organizacin del grupo, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno sin tener que justificarse en ningn momento.
- Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto
del grupo.
Considera que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes. Siente que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
de tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. De
esta manera la respuesta pedida a los subalternos son la obediencia, disciplina,
adhesin a sus decisiones y eficacia. Es inflexible y le gusta ordenar.
-

Liderazgo orientado a la tarea y a la accin.

- La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.


* Liderazgo democrtico o participativo:
-

El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les conciernen, alentndolos
y agradeciendo las contribuciones de sus seguidores.

- Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Seala


directrices especficas a sus subalternos. Indica los pasos generales encaminados
a una meta y alienta la realizacin general de los planes.

Cuando hay que resolver un problema, el lder ayuda y gua ofreciendo


varias soluciones entre las que el grupo tiene que elegir, sugiere para que el
grupo desarrolle sus propias ideas y de esta manera lograr que las mismas
sean ms tiles y maduras.

Es abierto a la comunicacin y respeta a sus subordinados.

Es objetivo en sus elogios y crticas constructivas.

Se convierten en verdaderos facilitadores de sus equipos y permiten que sus


integrantes expresen sus necesidades. Buscan un trabajo alineado con su pasin y
quieren aprender acerca de s mismos a travs de actividades enfocadas en su
crecimiento personal. Se vuelven ms abiertos e innovadores y comienzan a buscar un
mayor equilibrio entre su vida personal y su trabajo. Se centran en las habilidades de
comunicacin interpersonal, la resolucin de conflictos y en la formacin de equipos de
alto rendimiento.
Fomentan la mejora continua en su organizacin. Son capaces de abarcar la
diversidad. Se centran en el aprendizaje continuo. Son confiables y responsables.
Comparten conocimiento. Disfrutan los retos. Toman riesgos calculados. Se muestran
flexibles y adaptables a los cambios. Se centran en el crecimiento personal. Construyen
un fuerte espritu de equipo. Apoyan a su gente en su crecimiento personal. Buscan el
consenso de sus colaboradores y asociados.

* Liderazgo liberal "laissez faire" o indiferente:


-

El lder adopta un papel pasivo totalmente ajeno al grupo.

Abandona el poder en manos del grupo.


Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y
control.

- En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros


del grupo.
- Los miembros del grupo gozan de total libertad y cuentan con el apoyo del
lder solo si se lo solicitan. Esta falta de soporte le da poca popularidad.
-

El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un buen resultado final.

Segn el tipo de influencia del lder en sus subordinados:


* Liderazgo transaccional:

- Los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como lder.
- El lder proporciona los recursos considerados como vlidos para el grupo.
* Liderazgo transformacional, trascendente o carismtico
-

El lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y


las creencias de los seguidores.

- Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo


establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con
capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir
riesgos personales.
- Capacidad de generar entusiasmo.
En cuanto a las organizaciones, estos lderes son capaces de motivar a sus
empleados para que trabajen y se esfuercen ms de lo que se espera normalmente de
ellos. Sus seguidores estn incluso dispuestos a sacrificarse personalmente por la causa
de la organizacin. Este grado de identificacin con la visin del lder y su lealtad es lo
que muchas compaas buscan en sus empleados para afrontar los retos que presenta la
gestin de personas en las organizaciones, donde los empleados son la mayor fuente de
ventaja competitiva y el cambio es una constante.
Los lderes carismticos tienen una personalidad muy marcada con una alta
necesidad de poder y control, que les lleva a intentar influir en sus ambientes con
tcticas especficas. Los directivos tradicionales suelen utilizar tcticas de influencia
como el intercambio -ofrecer algo a cambio del esfuerzo de los seguidores- y la
persuasin racional -utilizando argumentos lgicos para motivarles-. Sin embargo, los
lderes carismticos utilizan propuestas que inspiran entusiasmo mediante el uso de
tcticas dirigidas a los valores, ideales que a su vez incrementan la autoestima de sus
seguidores.
Otra caracterstica que distingue a los lderes carismticos es su comportamiento.
Son capaces de articular y comunicar los objetivos de la organizacin de una forma
visionaria. El contenido de la visin se centra sobre tres aspectos: orientacin hacia el
cambio, establecimiento de metas ideales y nfasis en la integracin social. El propsito
de esta visin no slo es la transmisin del mensaje, sino tambin el crear y mantener
una imagen positiva de s mismos y de la organizacin. Esta imagen positiva hace ver a
los seguidores que la causa es justa y que el sacrificio personal merece la pena.
Segundo, la visin es utpica. Representa un estado ideal al que hay que aspirar y
marcan
las
pautas
de
conducta
esperadas
y
el
proceso
a seguir para convertir esta utopa en un fin realista y objetivo. Por ltimo, la visin est
focalizada en la gente, tanto en los miembros de la organizacin como en los clientes.
Los lderes carismticos enfatizan la necesidad de que todos trabajen juntos para
conseguir la meta comn.
La transmisin de la visin se expresa de tres maneras: estratgica, tctica y
personalmente. Estratgicamente, los lderes carismticos desarrollan frases claras y
concisas de la filosofa organizativa, muchas veces utilizando metforas. Estas frases

son tan claras que cualquiera dentro de la organizacin sera capaz de recordarlas.
Segundo, los lderes carismticos son capaces de trasladar esta visin en programas y
polticas de empresa concretas. Por ltimo, estos lderes van mas all de la mera accin
racional y ponen un tono personal y un fuerte sentimiento a sus mensajes, lo que les
hace llegar personalmente a cada uno de sus seguidores.
Para ellos, el mundo es una compleja red de interconexiones y saben que tienen
un rol importante en el mundo. Desempean este rol con humildad. Son generosos,
saben perdonar, son comprensivos con los errores y pueden relacionarse adecuadamente
con las personas de todos los niveles. Estn preocupados por la situacin del mundo la
paz, la justicia, la tica y la ecologa-. Se preocupan por las generaciones futuras. No
estn dispuestos a comprometer las metas a largo plazo por ganancias en el corto plazo.
Disfrutan de la soledad y se mantienen serenos ante la incertidumbre. Se orientan al
largo plazo mientras gestionan los asuntos del corto plazo. Buscan la simplicidad.
Las situaciones de cambio y crisis alimentan el carisma. Durante las crisis, los
seguidores experimentan estrs e incertidumbre, lo que les deja vulnerables a la
influencia persuasiva del lder que les ofrece una visin de esperanza e inspiracin para
salir de la situacin. Los lderes carismticos parecen poseer un
don especial que les hace inmunes a la adversidad y es precisamente en situaciones de
crisis cuando sus seguidores se apegan a ellos con mas pasin y fervor. En todos los
casos,
el
nivel
de
compromiso
y
la
motivacin de los seguidores alcanza niveles de lealtad y autosacrificio inesperados.
En el ambiente de negocios actual, con una gran rapidez de cambio e
incertidumbre, un aumento en la diversidad organizacinal y el nivel de competencia en
el que operan muchas compaas, el liderazgo carismtico puede funcionar como un
elemento integrador de la organizacin, aumentando el nivel de compromiso de los
seguidores con los objetivos y la visin de la compaa, y contribuyendo a su mejor
rendimiento y satisfaccin con el trabajo. Muchas de las caractersticas de los lderes
carismticos -su visin estratgica, su compromiso y pasin por mejorar las cosas y sus
habilidades de comunicacin- son muy demandadas en las organizaciones
empresariales. Y aunque es ingenuo pensar que podemos transformar nuestros
directivos en lderes carismticos, s que es razonable pensar o asumir que a travs de la
formacin podemos mejorar sus habilidades de liderazgo carismtico.
La capacidad del lder carismtico de obtener niveles elevados de motivacin,
compromiso, lealtad y autosacrificio no implica ningn valor moral y puede tener
consecuencias tanto positivas como negativas. El liderazgo carismtico puede ser
utilizado para el beneficio propio del lder, sin tener en cuenta el desarrollo de los
seguidores ni de la sociedad a la que sirven.

Otros

* Lder tradicional: Es aquel que hereda el poder, por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de elite que ha tenido el poder desde
hace generaciones. Ejemplos: Los Reinados.
* Lder legal: Es aquel que obtiene el poder mediante mtodos legales a travs de
un grupo de personas, por tener capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a
los dems. Ejemplo: Los Presidentes
* Lder Paternalista:
Algunos jefes, en lugar de imponer rdenes "venden" sus ideas dando consejos e
insinuando "lo peligroso de no cumplir con el deber".
"Hacemos que trabajen ms y mejor, insinuando, prometiendo, dejando ver posibles
premios", medidas con las cuales en un principio los trabajadores se motivan e
ilusionan, pero que posteriormente les hacen caer ms en el desnimo, sintindose
engaados y frustrados con las falsas promesas.
El mando autoritario absolutista y paternalistas tienen criterios comunes: los
trabajadores son inferiores, deben obedecer, se les paga para cumplir, los conflictos
deben reprimirse, el orden debe imperar por presin o persecucin. Esto encierra una
posicin existencial negativa respecto a los trabajadores: "Yo estoy bien, los otros estn
mal", que se traduce en pensar "yo mando, tengo la verdad y los trabajadores deben
obedecerme
por
las
buenas
o
por
las
malas".
Limita el espritu emprendedor de los empleados. Se pueden convertir en dictadores
benevolentes. En situaciones extremas, exigen lealtad, disciplina y obediencia. Piden
opiniones para hacer sentir a los dems que son tomados en cuenta, pero luego hacen lo
que ellos pensaban hacer de todas maneras. Pueden llegar a ser manipuladores y
pretenciosos. Les resulta difcil confiar en los dems. Este tipo de actitudes de liderazgo
suele aparecer en empresas familiares, sustentada por creencias como: no se debe
confiar en ninguna persona que no sea de la familia o que no haya estado con nosotros
desde que fundamos la empresa. Esto limita el aprovechamiento del talento disponible
en la organizacin.

Estilos de liderazgo

Si se le pregunta a cualquier grupo de profesionales: Qu hacen los mejores


lderes?, las respuestas suelen ser de la ms variada ndole. Los buenos y excelentes
lderes fijan la estrategia, motivan al grupo, desarrollan una misin; crean una cultura
corporativa. Sin embargo, cuando se les pregunta: Qu deben hacer los mejores
lderes?, si el grupo est compuesto por profesionales experimentados, es muy probable
que la respuesta correcta sea unnime: "la principal misin del lder, es conseguir
resultados exitosos y positivos".
Una investigacin exhaustiva identific los siguientes estilos de liderazgo, cada
uno con su raz en un componente distinto de la inteligencia emocional.

a.- El Estilo Coercitivo. Este es el estilo menos efectivo en la mayora de las


situaciones. El estilo afecta al clima de la organizacin. La flexibilidad es lo primero en
sufrir. La toma de decisin, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz.
Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de responsabilidad
desaparece: las personas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, no se sienten
"dueos" de su trabajo, y no perciben que su desempeo laboral depende de ellos
mismos. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas bsicas del lder: motivar
a las personas demostrndoles cmo su trabajo encaja en la gran misin que todos en la
organizacin comparten en partes iguales. La falta de una buena visin supone la
prdida de claridad y compromiso, y deja a las personas ajenas a su propio trabajo
laboral, preguntndose: Qu importa todo esto?".
b.- El Estilo Orientativo. Es el liderazgo mucho ms efectivo, mejorando
notablemente, por ejemplo la claridad. El lder orientativo, es un visionario; motiva a las
personas aclarndoles cmo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa
que contempla la organizacin. Las personas que trabajan para lderes con este estilo
orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qu. Los
lderes orientadores, ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus
puntos fuertes y dbiles, y los ligan a sus expectativas personales, y a la carrera
administrativa. Animan a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y
les ayudan a crear un plan de accin para lograr llegar a ese fin primordial. Se maximiza
de esta manera el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la
organizacin. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visin, el lder
orientativo, define los estndares que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su
visin corporativa. Un lder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero
generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su
propio camino. Los lderes orientativos, otorgan a su gente la. libertad para innovar,
experimentar, y tomar riesgos calculados en la visin.
El estilo, orientador es el que se utiliza con menos frecuencia. Muchos lderes
contaron que no tenan tiempo en un mercado altamente exigente para realizar una tarea
tan lenta y tediosa como sera ensear a otros y ayudarles a crecer en su medio laboral.
Sin embargo, quienes ignoran este estilo estn lamentablemente perdiendo la
oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva: su impacto sobre el
clima y el desempeo laboral es totalmente positivo.
Son buenos para organizar informacin y para monitorear resultados. Se orientan a la
calidad y la excelencia. Tienen amplias habilidades analticas. Crean orden y eficiencia.
Anticipan los problemas de sobrecarga de trabajo y logran que las tareas sean llevadas a
cabo. Son productivos y logran sus metas. Planifican su trabajo y aportan estabilidad y
continuidad. Elaboran cronogramas. Se centran en el desarrollo de las habilidades.
Apoyan al personal en su crecimiento profesional.
c.- El Estilo Afiliativo. Si el lder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que te
digo", y el orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el lder afiliativo le dice a la
persona "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de las
personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las
tareas y los objetivos. El lder afiliativo, se esfuerza enormemente para que sus
empleados estn siempre felices, y la relacin entre ellos sea de lo ms armnica.

Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados
resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El
estilo afiliativo, tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las
personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e
inspiracin. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se
fan unos de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin, y toma de riesgos se
desarrollen a plenitud.

La flexibilidad tambin aumenta, porque el lder afiliativo no impone restricciones, no


necesarias sobre cmo el empleado administrativo, ha de hacer su trabajo diario. Da a
las personas, la libertad exclusiva de hacer su trabajo diario de la forma que a cada uno
le parece ms efectiva. Los lderes afiliativos, son maestros del arte de cultivar el
sentido de pertenencia. Son desarrolladores de relaciones natos. Aparte de cuidar sus
emociones de su gente, un lder afiliativo puede eficazmente atender sus propias
necesidades emotivas abiertamente.

El impacto generalmente positivo que el estilo afilliativo tiene, lo hace un buen


planteamiento todo terreno. Sin embargo, los lderes deben emplearlo en particular,
cuando intentan fomentar la armona del equipo, subir la moral de grupo, mejorar
notablemente
la
comunicacin

crear
mucho
ms
confianza.
A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jams de forma nica. Su
enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeo laboral pobre, no se
corrija totalmente. Los empleados pueden percibir errneamente que la mediocridad se
tolera. Dado que los lderes afiliativos, raramente ofrecen consejos constructivos para
mejorar, los empleados han de averiguar cmo hacerlo eficazmente por s solos. Cuando
las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les
deja
sin
timn.
d.- El Estilo Participativo. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las
personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al
dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y
a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo incrementa notablemente
la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el
lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta.
Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos, y los parmetros
para medir su xito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser
mucho ms realistas, acerca de qu pueden y qu no pueden hacer.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las
consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan
reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el nico resultado
visible es la fijacin de fechas de ms reuniones. Algunos lderes participativos utilizan
este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales. Con la
esperanza de que dndole suficiente vueltas al tema, acabar por aclararse. En realidad,

lo que va a ocurrir es que su gente se acabar sintindose confusa y echando en falta un


lder eficz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos internos.
e.- El Estilo Imitativo. El lder fija estndares de desempeo laboral extremadamente
altos y los ejemplifica. Su gran obsesin, es hacer todo mejor y mucho ms rpido, y
exige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos
criterios tcnicos. Rpidamente, identifica a las personas con bajos niveles de
desempeo laboral, y les exige mucho ms. Si no cumplen cabalmente con sus
expectativas, los ira reemplazando paulatinamente, con personas mucho ms capaces. A
primera vista, parece que tal planteamiento mejorara los resultados, pero tristemene no
es as, de simple.

De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo. Muchos


empleados se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del lder, y
su moral cae. Las normas de trabajo, deben estar muy claras, para el lder, pero no las
explica con claridad, sino que espera pacientemente que las personas sepan lo que deben
hacer e incluso piensa que: "si te lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para
este trabajo", El trabajo no es una cuestin de esforzarse al mximo para conseguir unos
objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinacin de qu quiere realmente
el lder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el lder no confa en ellas, para hacer
su trabajo libremente para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la
responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte lamentablemente en una serie de
tareas altamente focalizadas, y rutinarias que aburren totalmente a los empleados
corporativos.
Estos lderes se vuelven ambiciosos y competitivos. Evitan dar malas noticias a sus
superiores.
En cuanto a las recompensas, el lder imitativo no da "feedback" sobre el trabajo, esto
puede llevarlo a trabajar demasiadas horas y desatender a su familia, ya que se lanza a
tomar las riendas, cuando le parece que algo est fallando en el equipo. Y si el lder se
ausenta, por algn motivo personal, las personas sienten que: "han perdido el rumbo",
dado que estn acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas, y las
pautas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el rgimen de un lder imitativo,
porque las personas que conforman el equipo, no tienen la sensacin de estar
trabajando, para conseguir al final, un objetivo comn.
Este estilo de liderazgo, puede funcionar para lderes de equipos compuestos por
profesionales altamente formados, capacitados y motivados, como grupos de I+D
abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace
precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro antes que la fecha lmite,
pero pueden crear conflictos de poder por exagerar su necesidad de competir con otras
personas o sectores de su organizacin.

f.- Estilo generador de ideas (el profeta)

Es el visionario que rompe moldes y concentra sus energas en ideas innovadoras. Sus
caractersticas son:
Es sumamente proactivo
No escucha a los dems por tener muy fijas sus metas y objetivos
Empieza su trabajo con un objetivo en mente
Le gusta el cambio y la innovacin
Corre muchos riesgos
Posee ideas visionarias y de largo alcance
Est dispuesto a sacrificar grandes cantidades de tiempo y energa con tal de ver
triunfar sus ideas
Tiene la costumbre de aislarse durante largos periodos de tiempo para dedicarse
a perfeccionar sus ideas
Los dems lo consideran un poco diferente o loco
Es una persona muy desorganizada y los detalles le fastidian
7.- Estilo administrador (no le importa el crecimiento)
Es el que defiende el territorio ganado, acaba con la innovacin al implantar sistemas
rgidos de control. Sus caractersticas son:
Se considera un experto en procedimientos, procesos y sistemas de direccin
empresarial
Tiene como prioridades mximas el orden, la coherencia y la actuacin
armoniosa
Dedica ms tiempo a estudiar lo ocurrido, segn se refleja en los informes
financieros, por ejemplo, que al futuro crecimiento en productos, servicios o
clientes
No es Proactivo
No tiene a la Calidad como un concepto fundamental en el desarrollo de la
empresa.
8.- Estilo burcrata (le fascinan los papeles)
Es el que acaba totalmente la creatividad y acarrea la merma de la expansin. Sus
caractersticas son:
Pasa la mayor parte de su tiempo en reuniones donde se analiza lo que ya
sucedi o debera haber sucedido
No consigue recordar cundo fue la ltima vez que intervino en el desarrollo de
un nuevo producto o servicio
Opina que son controles ms estrictos lo que se necesita para resolver la mayor
parte de los problemas de su organizacin
Pasa ms tiempo atendiendo a sus jefes que a las ejecutivos de venta y jefes de
produccin
Le preocupa ms lo que opinen de l y de su compaa los grandes analistas que
sus propios clientes
Piensa que las estructuras son ms importantes que los recursos humanos
Le gusta centralizar el poder
Impone decisiones
No es nada proactivo
No le gusta el cambio ni la innovacin
9.- Estilo l aristcrata (mata negocio)

Es el que hereda la riqueza y desintegra la empresa. Sus caractersticas son:


Dedica la mayor parte de su tiempo a los asuntos financieros, a la planificacin
estratgica y a reestructurar la organizacin, pero no a quienes producen o
venden el producto
Tiene un despacho lujoso, decorado con obras de arte y pasa mucho tiempo en
lujosas reuniones sociales
Cree que slo l y un pequeo crculo de consejeros son capaces de comprender
la estrategia de la empresa
No escucha a los dems
No es proactivo
10.- Estilo sinergista (este es el mero mero)
Mantiene el equilibrio, toma las mejores caractersticas de los diversos estilos de
liderazgo y unifica criterios para el desarrollo y crecimiento de la organizacin. El
Sinergista o lder sinrgico es el que se ha librado de sus tendencias condicionadas hacia
un estilo, y ha asimilado los estilos de liderazgo diferentes que la compaa necesita a
medida que recorre su ciclo vital. Consiste en equilibrar las caractersticas de los
diversos estilos de liderazgo pero, lo ms importante del Sinergista, es que sabe crear la
unidad social. El lder Sinergista gobierna la balanza, unas veces aade peso a un lado y
otras veces al contrario, siempre atento, siempre procurando nivelar las fuerzas.