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I.

AYUDA A TERCEROS.

PROACTIVIDAD.
Es una actitud en la que el sujeto u organización asume el pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica la
toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de
elección sobre las circunstancias del contexto. La proactividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a
hacer.
El término proactividad lo acuñó Viktor Frankl, un neurólogo y psiquiatra austriaco que sobrevivió a los campos de
concentración nazis, en su libro Man's Search for Meaning (El hombre en busca de sentido, 1946). Años después el término
se popularizaría en muchos libros de autoayuda, desarrollo personal y empresarial gracias al best-seller Los siete hábitos
de las personas altamente efectivas del autor Stephen R. Covey.
Sin embargo, tanto la palabra proactividad como la palabra proactivo, no están aceptadas por la Real Academia Española,
según la vigésima segunda edición del diccionario de la lengua española. En castellano se pueden utilizar, por ejemplo,
términos como iniciativa o persona con iniciativa.
Diferencias entre personas reactivas y proactivas
Las personas reactivas: Se ven afectadas por las circunstancias, las condiciones, el ambiente social... Sólo se sienten bien
si su entorno está bien. Centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación: en los defectos de otras personas, en los
problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningún control. No tienen la libertad de elegir sus propias
acciones.
Las personas proactivas: Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas cosas
a su alrededor pero son dueñas de cómo quieren reaccionar ante esos estímulos. Centran sus esfuerzos en el círculo de
influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva, con lo cual
amplían su círculo de influencia.
QUÉ NO ES LA PROACTIVIDAD.
La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Ser proactivo no significa actuar deprisa, de
forma caótica y desorganizada, dejándose llevar por los impulsos del momento.
Las personas que tienen el hábito de la proactividad no son agresivas, arrogantes o insensibles, como defienden algunos
tópicos, sino que se mueven por valores, saben lo que necesitan y actúan en consecuencia.
El concepto opuesto es el de reactividad, o tomar una actitud pasiva y ser sujeto de las circunstancias y por ende, de los
problemas. La definición extendida por Stephen R. Covey dice que la conducta individual es función de las decisiones
propias y no de las condiciones.

ETAPAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO
Formación: En esta etapa los integrantes se conocen y toman en cuenta las funciones que realizarán dentro del equipo
Tumulto o tormenta: Los miembros del equipo tienen oportunidad de exponer ideas y puntos de vista personales

cambiar a sus miembros o renovarse COMUNICACIÓN EFECTIVA Y ESCUCHA ACTIVA COMUNICACIÓN.Se evalua mejor el logro de objetivos . Interpretamos lo que vemos y a eso le llamamos realidad. escolaridad. y sistema de cultura son tres de las variables que inciden en el lenguaje que utiliza el sujeto y en las definiciones que damos a las palabras . El principal determinante de la filtración es el numero de nivel en la cadena de mensaje.Se trabaja en la realización de las tareas a traves de las relaciones interpersonales Suspensión o transformación: Cuando las metas comunes y compartidas en el equipo se han cumplido. a través del trabajo y responsabilidades compartidas. entendemos por comunicación humana el intercambio de ideas.  Percepción selectiva.Se motiva la Inquietud por la superación personal y del equipo . sentimientos entre dos o más personas. dará como resultado el éxito y progreso para todos.  Emociones El estado de ánimo del receptor en el momento en que le llega un mensaje incidirá en la interpretación que haga  Lenguaje.El sentido de responsabilidad es más alto . Los receptores. experiencias. intenciones. sus integrantes deben establecer sus normas o acuerdos de trabajo. Barreras de la comunicación: filtración.Manifiestan sus diferencias y polemizan entre si . mantiene y hace posible las relaciones entre los hombres.Se desarrolla la capacidad de auto-determinación . Las palabras significan cosas diferentes para cada persona.Mayor confianza y respeto al trabajar hacia fines comunes . La edad.Alcanzar el objetivo común o meta. lenguaje.Establecen responsabilidades conjuntas .  Filtración La filtración denota la manipulación de la información por el emisor para que sea vista más favorablemente por el receptor. más posibilidades habrá de filtración.Reglas que gobernarán el comportamiento de los integrantes de un equipo de trabajo Desempeño: . Partiendo del sentido común de la gente. motivaciones. emociones.Los integrantes del equipo son leales consigo mismos y con los demás . ven y oyen de modo selectivo basándose en sus necesidades. pero sólo cuando su desempeño sea de verdadero equipo . Cuanto más niveles verticales haya en un canal. en el proceso comunicativo. percepción selectiva.Mejora la comprensión sobre lo tratado en el equipo .Aplicación de normas: Una vez organizado el equipo y definidos los objetivos.. podrá transformarse o reformular su enfoque.Dan apoyo al líder .Establecer equipos de trabajo dentro de las empresas o negocios.El espíritu de auto-crítica y de crítica constructiva se desarrolla fácilmente . También proyectan sus intereses y expectativas personales. éste podrá ser disuelto.Mayor Intercambio de opiniones . La comunicación es el sistema de comportamiento integrado que regulariza. educación y otras características personales. que regularán su desempeño y relaciones interpersonales .Los integrantes generan las normas del equipo . dependerá de todos y cada uno de los miembros del equipo .Se establecen relaciones más satisfactorias con los compañeros de equipo .

que significa sentimiento o sufrimiento. El Rapport puede resumirse en dos actitudes: Acoplar y dirigir. PATIA pathos. Contacto (RAPPORT) Webster define el contacto como una relación marcada por la armonía. La empatía. es un sentimiento de concordia entre dos o más individuos. hábitos personales que les dan el boleto de entrada al grupo y establecen . Pasos Para Establecer La Relación De Trabajo O “Rapport”  Explore e identifique los sistemas de representación en el otro y especialmente su sistema de representación predominante.  Al buscar entender nosotros ganamos. haga espejo de su conducta. además de un reconocimiento explícito del otro. acuerdo o afinidad. Para acoplar a un individuo debemos atender todos los aspectos de su comunicación. debemos ser influenciados.  Acompase.  Clasificación: separar los contenidos informativos de los relacionales.  Disminuye la contaminación emocional. Tenemos empatía cuando nos colocamos en el lugar de la otra persona. La retroalimentación puede ser verbal o escrita. Muchos problemas de comunicación se deben a malos entendidos e interpretaciones incorrectas. En esencia. Con la empatía:  La comunicación fluye mejor cuando una de las partes es la primera en entender. La escucha activa es una forma de atención dinámica e intencionada que conlleva la percepción integral de la comunicación en sus aspectos de contenido y de relación.  Aceptación: escuchar a-críticamente y sin prejuicio. marche al paso con su entrevistado. centrándonos en los hechos y dejando de lado opiniones personales o emociones que pudiesen perturbar nuestra objetividad. nos permite actuar desde una posición de conocimiento. INTEGRACIÓN DE GRUPOS.Habilidades para lograr una comunicación efectiva. conformidad. La retroalimentación.  Cuando somos abiertos. . La integración de un equipo se da en siete movimientos que se complementan de manera que al darse uno se impulsan los demás. especialmente de su conducta no verbal.  Favorece la autoestima. lo miembros de un equipo integrado tienen prácticas individuales que se orientan al fin y los valores.Las rutinas de eficiencia : en el nivel más básico de la acción.  Retroalimentación o feed-back: demostrar que hemos escuchado. el esfuerzo de integración deberá pasar por todos ellos. permitimos a la gente relajar sus posiciones rígidas y considerar alternativas.  Para entender a otra persona.  Mejora la calidad de las relaciones interpersonales. Unos y otras tienden a presentarse con menor frecuencia si se cerciora uno de que el circuito de retroalimentación se usa en el proceso de la comunicación. sintonice. Su utilización sistemática aporta una serie de notables mejoras en la comunicación:  Incrementa la claridad del contenido de los mensajes. una y otra vez. verbales y no verbales.  Háblale al otro usando palabras relacionadas con sus propios sistemas de representación  comunicación Empatica  Acompasamiento verbal Escucha activa.  El buscar pimero entender. Es una palabra griega formada de dos raíces : EM dentro .

siendo útiles.El descubrimiento : el grupo comprende su naturaleza única.una microconducta común sobre la que se construye la integración. cada instante perdido aleja el éxito. hay que lograr el fin porque el fin es útil. nunca terminamos de integrar al grupo.Las disciplinas : el grupo tiene prácticas propias. lo que integra en un cierto momento y desintegra en otro. conforme la presión aumenta. el proceso es un continuo. estas reglas de conducta permiten que las debilidades de unos sean suplidas por las fortalezas de otros. Revisar semanalmente el estado del proyecto con los responsables de obtener cada uno de los entregables ayuda a que todos sepan qué se logra y cómo. esta claridad obliga a la excelencia. hace que los integrantes se vayan sintiendo parte de un equipo ganador. sin este equipo no hubiera sido posible. unos integrantes requieren de los otros. pero tiende a demoler la confianza personal que se hace indispensable para soportar las fallas propias y especialmente las de los compañeros. los integrantes agradecen al grupo por permitirles ser parte. la costumbre de inhibir los festejos por no “ablandar” el carácter del grupo. comunidades humanas con las rutinas de eficiencia indispensables. se orienta a la eficiencia del grupo. la inmensidad de la tarea impone la economía de recursos y la necesidad de apoyarse en el otro. . . suprimir la información de lo que los demás hacen. surge siempre la inquietud de organizarlos en un proceso y establecer a priori un cierto orden entre ellos. imponer la disciplina a toda costa. conforme el equipo enfrenta estas realidades crece el orgullo por pertenecer en cada uno. Ante la exposición de los siete movimientos anteriores. reglas a las que todos se sujetan y que les dan la oportunidad de confiar en que el otro cubre su posición mientras cada uno cubre la propia . . sino grupos suficientemente integrados. invitando a los integrantes a ir más allá de lo conocido y lo probado genera modos de hacer que reditúan en menor costo o tiempo requeridos para la realización de los entregables. que lo convertirá en un ejemplo de integración y de logro. que . haciendo ver a todos el impacto que tiene en la generación de valor e invitándolos a alegrarse por ello. El proceso de integración es caótico. hace que los participantes aflojen el ritmo y no tengan capacidad para el último esfuerzo. que sirviera para programar la integración. eso sublima el objetivo. la mística del perdedor puede arrancar algunos impulsos basados en la inseguridad. no es posible dar secuencia a los movimientos. argumentando su importancia en función de la utilidad que tendrá para los demás el logro individual.El don : la misión es única. Impulsar la iniciativa personal. va orientando a los participantes hacia el servicio. tiende a hacer que el grupo reduzca su capacidad a la del integrante que tiene menor capacidad. permitiendo que cada uno se sienta confiado al aportar su parte. en aras de la cuidar la confidencialidad del proyecto. dificulta mi participación en el equipo. imponer la tarea en función del premio o del castigo. el orgullo se convierte en estilo y en mística que los participantes cuidan y promueven. Apreciar al equipo y provocar su apreciación por los patrocinadores-clientes.El servicio : la organización necesita del equipo. la desintegración significa pérdida personal. Desde nuestro punto de vista.El disfrute : los participantes disfrutan y festejan en grupo los logros comunes y los logros individuales. quien pretenda la integración de una comunidad humana debe proceder más como artista que como científico. a un equipo como éste hay que pertenecer al menos una vez en la vida. . es útil para educar en la conciencia de límite. desarrollando ritos de celebración distintivos. en cambio la acción por urgencias. esto es. a partir de la profunda comprensión de la situación de las relaciones y de las personas que conforman al grupo. tiende a generar un ambiente de desconfianza que inhibe la aportación personal. que adelantan la presión que habrá al final del proyecto. La práctica de registrar a detalle el uso de mi tiempo el día de hoy y planear el día siguiente. permite a los miembros volver sobre ese momento de gozo en medio de la crisis. . generará egoísmos suficientes para destruir al grupo. como si se tratara de un algoritmo. sus integrantes son líderes en la organización en la medida en que toman parte del proceso creativo. los miembros se sujetan a las disciplinas en un esfuerzo por llegar juntos. el logro de la misión significa una aportación que hará que las cosas no vuelvan a ser como fueron. tiende a disminuir la capacidad de las personas para enfrentarse a los retos. Establecer hitos intermedios. en sentido estricto no hay grupos integrados. por ello. el modo de lograrla es único. por encima de los intereses personales prevalece la necesidad de crecer sirviendo. Divulgar el valor del fin al tiempo que se asigna la tarea. el modo de lograrlo hará del grupo una leyenda. al menos no es posible proponer una organización general aplicable a todos los grupos en cualquier momento de su vida. Programar un brindis al completarse uno de los entregables del proyecto. moviéndome en la dirección del menor esfuerzo. olvidar el proyecto hasta que falten unos pocos días para la entrega final. Además. . descubriendo. hay un sentido vocacional en la misión. que los cohesionan y les dan resistencia emocional al permitirles evocar el gozo compartido cuando la presión por el logro los hace tender a la desintegración. nunca nadie lo ha logrado.La conciencia de límite : cada persona que toma parte en el esfuerzo se ve de pronto frente a una verdad aplastante al entender que solamente hay una oportunidad de lograr el resultado.

Se trata entonces de entender el momento del equipo. II. -Los objetivos comunes a prever. o también multidireccionales. o impulsar el descubrimiento.. Función de integración Se propone crear una función nueva que intentaría la facilitación de la Integración consistente. Se trata de que toda persona espera una consideración y reconocimiento. y más aún cuando el número de trabajadores es elevado. no tiene sentido. si hace falta edificar la mística. no en una mera estrategia. Se considera que mientras mayor es la participación de los individuos hacia el logro de objetivos comunes. que se da cuando todas las personas se comunican unas con otras. Más adelante analizaremos con más detalle esta definición por tratarse de una definición genérica. o si se impone celebrar los éxitos para reforzar la resistencia emocional de los integrantes. con la inteligencia y con el corazón. entendida como compartimentación aislada de las diferentes funciones y tareas. que arriesgan lo que tienen que arriesgar y anhelan servir de acuerdo a la nobleza del fin que se persigue. o en el límite y los riesgos. los responsables de ejercer esta función deberían: Estar convencidos y ser congruentes con esta idea. cuando el jefe se dirige a los individuos del grupo y éstos a su vez se comunican con el jefe. de cómo cada etapa se adapta a la otra. evaluación. de manera que al presentarse la necesidad.. bidireccional. así como que sus necesidades sean satisfechas y sus problemas resueltos. de la autoridad hacia los demás integrantes. para determinar sin en un caso hace falta insistir en el fin y el servicio. se le exige más integración y participación. Un “Equipo de Alto Rendimiento” es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia. de ahí que no quede otra opción que convertir las acciones de integración en un esfuerzo permanente y en cierto sentido desinteresado. Cada persona tiene que tener una idea razonablemente sólida sobre el funcionamiento general de la empresa. Hacer posible que el personal participe del conocimiento y gestión del servicio o área que le corresponda. Anna Rubí (Responsable de Rubí Consultants) establece las siguientes consideraciones para los “Equipos de Alto Rendimiento”. Sería imprudente decir que el grupo ya está suficientemente integrado. Las relaciones mensionadas pueden ser unidireccionales. con una mística suficientemente fuerte. Para lograr que nuestro actual equipo se convierta en un High Preformance Team tenemos diseñar un programa de mejora continuado que incluya los siguientes elementos: . Equipos de alto rendimiento. Integración de grupos de trabajo La excesiva especialización. Por ello. Manifestar una consideración positiva a cada uno. Comunicación y participación individual en el trabajo colectivo. se haya hecho todo lo posible para que el grupo responda como una sola persona. o sea. Ser capaces de empatizar con los demás (lograr una comunicación con el otro y un conocimiento objetivo de los motivos de su acción). o bien en el orden y la disciplina. la empresa moderna. .La fase en la que se encuentra nuestro equipo. nunca sabemos la magnitud de la presión que el equipo enfrentará hasta que esto sucede. así como reconocimiento y posibilitar su promoción.celebran y gozan los triunfos que merecen celebrarse. Se trata de que los representantes de la dirección y el resto del personal. sino en una manera de ser y de comportarse relacionalmente dentro de un clima general de confianza y autorresponsabilización. desarrollo. Es decir. programar y planificar así como las actividades que se van a abordar. hay un menor grado de resistencia a los cambios y es mayor la productividad y la satisfacción personal. con la disciplina necesaria. es decir. INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN. Esquema o patrón de participación: Ésta propiedad está determinada por la dirección de las relaciones existentes dentro del grupo y por el grado de participación de los miembros en los asuntos grupales. como si fuera un fin en si mismo.

El rol del líder en un equipo maduro.  .  .La creación de un ambiente de confianza y fluidez en la comunicación dando y recibiendo feedback.  .La aceptación de los conflictos con acuerdos y el abandono de posturas extremas..  . considerando:  .Cómo generar un clima de motivación y cooperación para extraer el máximo rendimiento del equipo.Un nivel de comunicación en la productividad.  .La actuación del equipo acorde con la cultura de la organización.Cuáles son las claves para mantener el “espíritu del equipo” a lo largo del tiempo a pesar de las dificultades y conflictos.Cómo influye la cohesión del equipo en la ejecución de las tareas. .Cómo identificar los intereses y motivaciones de cada miembro del equipo para adecuar el trabajo a sus características y perfiles.Qué riesgos hacen peligrar la cohesión de un equipo ya maduro y cómo superarlos.  .  . 3. Qué situaciones de conflicto se crean en un equipo de Alto Rendimiento y cómo manejarlas de forma positiva (gestión del conflicto).El seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo. .  . 2. .Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los resultados de un equipo experimentado.El uso que de las diferencias existentes se dé a la hora de crecer y mejorar.Cómo compensar y equilibrar los puntos fuertes y débiles de cada integrante del equipo.La comunicación de forma convincente en función de los distintos roles y personalidades que integran el equipo.Las razones profundas en la generación de conflictos en función de las distintas reacciones de los miembros del equipo. Además desde el punto de vista de Rubí para desarrollar un liderazgo compartido a nivel avanzado para convertir al equipo en un Equipo de Alto Rendimiento lo primero que se necesita saber es: 1.El equilibrio entre la superposición de papeles formales o jerárquicos y la red de relaciones afectivas.  .La aportación de cada persona al equipo y del equipo a la organización.Cómo dotar al equipo de la necesaria flexibilidad ante cambios y conflictos.Qué tipo de habilidades necesita el líder de un equipo para potenciar el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores. .El re-enfoque de situaciones difíciles para la facilitación de soluciones creativas.La transmisión con credibilidad y seguridad una decisión difícil e inesperada a los miembros del equipo. . 4.  . Las técnicas y habilidades que nos permiten una mejora permanente en la comunicación en los Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento.Qué tipo de herramientas propician la automotivación de los miembros del equipo. Qué motiva al Equipo de Alto Rendimiento. rentabilidad y rendimiento del equipo de trabajo. .El conocimiento de los obstáculos y barreras más frecuentes en los canales de comunicación en un equipo ya experimentado y cómo solucionarlos. Coaching: cómo conseguir un equipo de Alto Rendimiento a través del consejo y asesoramiento de arriba hacia abajo y viceversa.  .  . .De qué forma se puede fomentar el coaching de los colaboradores para mejorar los resultados del equipo. .  . a través de elementos que nos permitan conocer:  .  . .El favorecimiento de la iniciativa y la creatividad de los colaboradores a través de una política de comunicación más abierta.  .  .Cómo conseguir un equipo capaz de autodirigirse.Sinergia grupal: los valores del equipo. proyectos y responsabilidades: objetivos individuales.  .La asignación consensuada y con claridad de tareas. a través de:  .  .Qué técnicas y habilidades permiten recuperar la ilusión inicial del equipo.  -Cómo detectar el momento en el que la productividad de algún miembro comienza a decaer y cómo “reconducir” dicha situación para recuperar un nivel de alto rendimiento.

afiliativo. ya que el análisis de una práctica deficiente puede mostrar que la causa no es solucionable sólo mediante una GPC. Las barreras y facilitadores pueden definirse como aquellos factores que impiden o facilitan. se adopta la propuesta realizada por Grol et al. que en el caso de las GPC se manifiesta en adherencia. Por otro lado. Técnica de consenso. la implementación del cambio en la práctica profesional. total o parcialmente. participativo y capacitador ‚ No suelen utilizar el estilo coercitivo salvo que la ocasión lo requiera BARRERAS Y FACILITADORES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO Barreras y facilitadores para el trabajo en equipo. A los «expertos» se les envía. puede ser útil continuar el análisis de barreras de manera concurrente a la intervención. estas son sus características: ‚ Utilizan un mayor repertorio de estilos de dirección. . Al final de este apartado se abordan otros aspectos referidos a la propia GPC que. Clasificación de barreras y facilitadores.  Técnica Delphi.La interpretación de actitudes ante una situación de conflicto y el descubrimiento de los “intereses ocultos”.. Muestro a continuación datos de HayGroup sobre los Equipos de Alto Rendimiento: En cuanto al clima que se genera en este tipo de equipos hay que decir que. por su formato o contenido.La gestión de los deseos contrarios a los objetivos del equipo. desde el punto de vista de HayGroup está caracterizado por:  Flexibilidad  Responsabilidad  Estándares  Recompensa  Claridad  Espíritu de equipo Otro aspecto importante dentro de los EAR es el liderazgo que se desarrolla. debido a su carácter práctico. La identificación de barreras y facilitadores es un proceso que debe comenzar en el mismo momento que se analiza el problema y se selecciona la GPC que puede ayudar a afrontarlo. En ocasiones. Existen diferentes clasificaciones de las barreras y facilitadores. pueden también afectar al proceso de implementación. a sus recomendaciones. Técnicas más utilizadas para la identificación de barreras y facilitadores. En este manual. que propone clasificar las barreras en aquellas relacionadas con el profesional sanitario. será necesario emplear más de una técnica. lo que le permite una mayor flexibilidad a la hora de tratar diferentes situaciones ‚ Se apoyan en los estilos orientativo. Cuándo medir. la resistencia a la tarea o a los cambios o rumores que amenazan la cohesión del equipo. y continuar durante el diseño de la intervención.  . en . aunque en la mayoría de ellas aparecen finalmente recogidos los mismos elementos. Técnica de grupo que permite la generación de una gran cantidad de ideas sobre un tema determinado. para identificar barreras o facilitadores no previstas en la fase de diseño. Se realiza el envío de un cuestionario por correo para saber la opinión de un grupo de personas que tienen información implícita sobre el tema a estudio. Las más frecuentemente utilizadas son las siguientes:  Tormenta de ideas. que generan situaciones tales como: las luchas por el liderazgo en la organización. La literatura muestra numerosas técnicas que pueden ser utilizadas para detectar las barreras y los facilitadores. el contexto social y el contexto organizativo. o falta de adherencia.

individualmente y realizada por un entrevistador.  Generalizable.  Encuesta. Pueden ser estructuradas (con un cuestionario) o semiestructuradas (preguntas abiertas y cerradas). El grado en el cual las barreras detectadas puedan ser generalizadas a otros ámbitos.  Precisa. Método empleado para estudiar una situación o caso único de una forma lo más intensa y detallada posible. Consiste en un listado estandarizado de preguntas acerca de conocimientos.una primera fase. actitudes o prácticas. el tiempo y los recursos disponibles. Resulta útil para obtener y priorizar información facilitada por expertos o afectados por un determinado tema. Sin embargo. diseñada para obtener información de una área concreta de interés. . A partir del análisis de las respuestas. Se confirmará su precisión cuando los cambios en las barreras detectadas se traduzcan en modificaciones de la práctica clínica o el comportamiento. obteniendo datos para su posterior análisis. La elección del método estará condicionada por las circunstancias locales en relación al número de profesionales. que permiten ajustar la gradación. el cuestionario con preguntas previamente probadas y validadas para que los participantes clasifiquen su grado de acuerdo con cada afirmación del cuestionario. Los datos. habitualmente líderes clínicos. que permite refinar la diana a la que se dirige la intervención. con un moderador que sea capaz de conseguir que los participantes se expresen de forma libre. que responde de manera anónima un grupo numeroso de personas.  Grupos focales. se elabora un segundo cuestionario que se envía tantas veces como sea necesario hasta que el grupo llega al consenso. existen algunas características que pueden ser relevantes en el momento de decidir cuál de ellas utilizar:  Aceptable. La percepción individual sobre el grado en que la técnica utilizada es aceptable puede en parte intervenir en el proceso de cambio posterior. Cuando las mismas barreras o similares son detectadas por el mismo grupo al repetir la técnica en más de una ocasión. Observar atentamente la situación. Individuos con conocimientos del entorno y con una percepción especial sobre el tema específico de estudio.  Entrevista.  Informantes clave.  Fiable. a la hora de seleccionar las técnicas que más se adecuen a las necesidades identificadas por el equipo implementador. A través de una pregunta formulada a un grupo de entre 10 y 15 expertos se obtienen respuestas que posteriormente son clasificadas y reordenadas por importancia mediante el consenso entre los participantes. Conversación planeada de un grupo pequeño y homogéneo (de 7 a 10 personas).  Estudio de caso.  Observación directa. Suele utilizarse cuando la población es pequeña y manejable. dosis y contenido de los mensajes. en un ambiente permisivo y no directivo. Puede estar influenciado por la representabilidad de los participantes. habitualmente. y la naturaleza de las barreras que el equipo implementador crea que pueden existir (. Cara a cara o telefónica. se obtienen a través de una conversación informal. con un guión de preguntas que van desde lo más general hasta lo más específico.  Grupos nominales.

Nada de titubeos. decir lo que pensamos y opinamos sin temor a represalias. . empiece a montar un cristo. Ser asertivo se basa en coger lo que es tuyo. Conjunto DE habilidades que incluyen: autodominio. La parte totalmente desproporcionada y contraria a esta escena sería que esa misma persona en vez de pedir educadamente que le traigan la coca cola que ha pedido. INTELIGENCIA EMOCIONAL. COMUNICACIÓN ASERTIVA. siempre que vayas a practicar la asertividad si dicha asertividad no incluye elegancia y respeto con los demás no es asertividad. la típica escena que refleja muy bien la asertividad es cuando por ejemplo pedimos una cocacola y el camarero nos trae una fanta. eso si. existe preocupación y si existen dos posturas morales que nuestra época reclama son: dominio de sí mismo y compasión. La comunicación asertiva se basa en transmitir de forma clara. Aprender a desarrollar una comunicación asertiva es imprescindible para no quedarnos en la estacada. el celo y la persistencia. si no existe no se siente la necesidad o la desesperación del otro. rápida y con contundencia lo que queremos. irse por los cerros de Úbeda… La comunicación asertiva se basa en ser claro. La asertividad no es otra cosa que el hacernos valer y respetar. haciéndolo siempre con elegancia y desde una posición de respeto máxima. concisa. la capacidad de motivarse a uno mismo. El argumento que sustenta la importancia de la inteligencia emocional gira en torno a la relación que existe entre sentimientos. contundente y directo haciendo entender al máximo nuestro mensaje de una forma clara con lo cual aumenta las expectativas de que el mensaje sea entendido y aceptado.III. capacidad de interpretar las emociones de los demás. La raíz del altruismo es la empatía. Ser asertivo no es ser maleducado eso tienes que tenerlo muy claro. nosotros por vergüenza y falta total de asertividad decimos: “no pasa nada” y nos bebemos nuestra fanta para no molestar al camarero. gritar y enfadarse. INTEGRACIÓN AL LOGRO DE OBJETIVOS GRUPALES. carácter e instintos morales.

si no le es molestia y me haría un gran favor que si por favor me permite entregar el trabajo un poco más tarde. puedo intentarlo. lo que yo quiero exactamente y espero que puedan traérmelo es algo que se bebe mucho. CNA (Comunicación no asertiva): Hola profesor. en el caso de que la afirmación fuera más compleja se podría añadir una breve explicación afirmativa y contundente para reforzar el argumento de qué es lo que quieres. Es más claro.. directo y conciso: “quiero una coca cola”. coca cola. no lo tengo del todo decidido… por una parte… pues verás. uno de física. ¿me entiendes lo que quiero? Este mensaje si se entiende. la persona quiere una coca cola pero para pedirlo se está casi dos minutos largos. la coca. verás… no sé si podré presentar el trabajo… Tengo muchas cosas que hacer y no me dará mucho tiempo. El ejemplo del camarero y la cocacola es muy básico pero el mismo principio se extienda a prácticamente todos los ámbitos de la vida. ojalá pudiera pero no puedo. No se lo pediría si no fuera algo completamente EXCEPCIONAL. esta afirmación es totalmente asertiva y no da lugar a confusión. Así que por favor. El universitario que tiene que explicar al profesor porque debería permitirle presentar el trabajo más tarde que el resto de los alumnos deberá hacer gala de una comunicación asertiva para que su profesor le entienda y le conceda ese derecho. . uno de ciencias sociales y además tengo que ir mañana y dentro de 3 días al médico a 200 km de aquí para un tratamiento nuevo que me va a dejar algo trastocado. En este caso una comunicación no asertiva hará que el profesor deseche su oferta. El motivo es que tengo 2 trabajos de historia. además de que al estar el camarero atento para saber que quiere y escuchar tantas cosas incongruentes termina por despistarse con lo cual hasta es probable que no sepa muy bien lo que quiere la persona.Una comunicación no asertiva es como si cuando el camarero nos pide: ¿Que deseas? tú dijeras: pues verás. podría pero se me hará difícil y por eso le pido que por favor. me es completamente IMPOSIBLE (recalcar la palabra imposible) entregar el trabajo a tiempo. CA (Comunicación asertiva): Hola profesor. DEME un respiro para que pueda entregarle un excelente trabajo.

Parece una tontería pero la comunicación asertiva es de una importancia trascendental en nuestras vidas y marca la diferencia en la vida de las personas. aumenta nuestro éxito pero no nos lo asegura el 100% del tiempo. una y otra vez la importancia de porque no podemos entregar el trabajo a tiempo y le hacemos entender al profesor nuestra postura con lo cual es mucho más probable que acepte.En el primer caso de comunicación no asertiva centramos la mayor parte del discurso en pedir perdón. Vera. por un lado le estamos diciendo a nuestro jefe que no nos suba el sueldo porque incluso exigir eso nos da miedo y por el otro lado el miedo excesivo hace que la persona no logre transmitir correctamente que quiere. Con toda seguridad una persona asertiva y que sabe emplear bien la comunicación asertiva con toda seguridad tendrá una vida mucho más satisfactoria porque entre otras cosas:    Tiene más probabilidades de éxito con el sexo opuesto al ser más decidido y atrevido Mayores probabilidades de ser mejor remunerado en su trabajo y ascender Se saldrá más con la suya y será más feliz Las personas que hacen gala de una comunicación asertiva transmiten sin titubeos correctamente lo que quieren y mientras otras muchas personas pasarían indiferentes las personas asertivas se hacen valer y exigen lo que creen que es correcto para ellos. Pese a que la comunicación asertiva tiene un porcentaje de éxito alto no olvidemos que no hace magia. si no quiere no tiene por qué tenerla en cuenta peor quiero hacérsela notar. En esta petición de subida de sueldo hacia nuestro jefe estamos viendo un bombardeo de comunicación no asertiva. en caso de que no lo haga podemos insistir una vez más con nuestra comunicación asertiva. de lunes a viernes y el dinero que me dan aquí pues no me llega. . titubear y estar inseguros. CNA (comunicación no asertiva): Hola. esto… vera… quería hacerle una sugerencia. En el segundo caso resaltamos. por eso me gustaría saber si cabe la posibilidad de que me suban el sueldo al menos un 5 o 10%. trabajo muchas horas. Vamos a ver otro ejemplo dónde una persona entra a pedir un aumento de sueldo a su jefe.

se esfuerza y cree que merece un aumento entonces las probabilidades de que te suban el sueldo son mucho más altas. ese miedo se interpone a tu necesidad y derecho de tener un sueldo mayor concorde a tu buen trabajo realizado. con notables resultados. los jefes valoran estas cualidades positivas. llevo muchos meses trabajando muy duro. Si no haces nada por merecer ese aumento de sueldo obviamente no te lo darán. Pues no es raro que un jefe valore la asertividad en su empresa. que por otro lado es incongruente porque ningún jefe va a despedirte porque quieras que te suban el sueldo que de hecho te mereces. asertividad y nos tendrá mucho más respeto y en cuenta a partir de ahora en la empresa. Para comenzar nos suba nuestro jefe el sueldo o no va a elogiarnos por nuestra valentía. Le hemos expuesto que queríamos. Quiero una subida de sueldo de un 10% para poder seguir trabajando con la máxima eficacia y no tener que preocuparme por si el dinero no me llega. el miedo a que tu jefe te despida. . me estoy esforzando mucho cada día más y más. ¿Consecuencias? Tu jefe será tonto si te sube el sueldo de la forma que lo has pedido. CA (comunicación asertiva): Muy buenos días “Pedro” (el nombre de tu jefe). En este caso le estamos diciendo a nuestro jefe que es lo que queremos y porque. dando muy buenos resultados para que luego tenga algún que otro problema económico. porque y no solo le hemos dado motivos propios sino que le hemos dicho que no subirnos el sueldo puede afectar a nuestro rendimiento. El éxito o no de que esta comunicación asertiva llegue a buen puerto es que papel juegas en la empresa y cuanto se te valora. Trabajo de 9 de la mañana a 8 de la tarde prácticamente sin parar. Se perfectamente que estamos en plena crisis pero con más motivo creo que un trabajo como el mío hace una función ejemplar en esta empresa… Me encanta venir cada día a trabajar y sacar lo mejor de mí mismo pero no estoy de acuerdo con el sueldo que cobro debido a que no es proporcional con el trabajo que hago.Esto es debido a la baja asertividad. pero si eres el típico trabajador que trabaja mucho. tú lo has visto.

Hay mayor porcentaje de estímulos y recompensas en los grupos cooperativos y una proporción significativamente mayor de observaciones agresivas en grupos competitivos. creer en. Una empresa en la cual las relaciones interpersonales fallan o no son productivas. Algunas propiedades que la gente atribuye a diez relaciones interpersonales: gustar de. Si llegas a decir: “o me subes el sueldo o me voy” no es asertividad ni elegancia ni respeto es “chantaje directo” y eso no es asertividad. En caso de que estuvieras dispuesto a hacerlo podrías haber añadido que de no ser así podrías replantearte el buscar trabajo en otro lugar porque el dinero no te llega. La estructura del grupo se concentra directamente en las relaciones entre individuos y no en las relaciones entre posiciones u oficios.Recuerda que al ser asertivos tenemos que hablar de forma clara. un conjunto de interrelaciones personales que se organizan bajo determinadas condiciones para la persecución de ciertos objetivos. entre otras cosas. La naturaleza exacta de la estructura de poder interpersonal del grupo dependerá del “aspecto” de influencia que se tome en cuenta. difícilmente pueda ser exitosa. que las personas puedan elegir a un individuo en una situación y a otro en una situación distinta revela muchos aspectos distintos de las relaciones interpersonales. sentirse superior a. ser más feliz que. no gustar de. tener miedo de y odiar. confiar en. Remarco la importancia de que la comunicación asertiva debe ir acompañada de elegancia y respeto porque hay muchas personas que se creen que por ser maleducadas son asertivas y no es así. Recuerda. concisa y contundente. tanto la asertividad como la comunicación asertiva se basan en el respeto y la elegancia. pese a que respetas mucho y admiras tu trabajo. La técnica de hacer que la gente elija entre si. RELACIONES INTERPERSONALES. en el apartado anterior hemos dicho “10%” un porcentaje fijo y a partir de ese porcentaje se puede negociar pero ya hemos partido de una base fija. son muy pocas las compañías que realmente se ocupan de este tema desde el punto de vista estratégico. Sin embargo. Este hecho indica que el tema no debería ser dejado al azar. mentir a. . Las organizaciones son. Las relaciones interpersonales y la productividad de la empresa Las empresas funcionan gracias a las interrelaciones personales que en ellas se generan. dominar.

el servicio al cliente. . claridad de metas personales y persistencia necesaria para conseguirlas. creatividad. Es muy importante diseñar y aplicar diferentes formas de concursos que apunten a la solución creativa de problemas reales de la empresa. es preciso que la autoestima en la organización se convierta en un propósito de la gerencia. que si bien son vitales para el desarrollo de los negocios no pueden lograrse sino de modo individual. actitud ante los problemas. • Desarrollo de una cultura de la excelencia. Pero en relación con nuestro tema. Plan estratégico Es por este motivo que los directivos deberían ocuparse cada vez más de la forma en que las relaciones se desarrollan en la empresa y la disposición del personal hacia ellas. La excelencia es la condición de aquel que sobresale entre los de su clase. La creatividad y la innovación deben ser parte de una cultura que lleve a los empleados a pensar: ¿Cómo podemos solucionar este problema? ¿Cómo puedo dar valor agregado a mi trabajo? ¿Cómo se puede mejorar lo que hoy ya se hace bien? La creatividad no puede limitarse al descubrimiento logrado por casualidad. Las relaciones productivas Según el autor colombiano. El autor recomienda a los directivos un programa que apunte a las siguientes cuestiones. • Estimulación de la creatividad. intrapersonales (consigo mismo) y con su entorno (con lo que le rodea). las mismas son en un alto porcentaje. cuando efectivamente existen problemas no siempre resulta sencillo encontrar una solución. la sociología de la empresa y la psicología cobran preeminencia en las empresas. Sin embargo. aun son pocos los directivos que entienden que los negocios dependen en buena medida de la forma en que circula la comunicación y de la disposición de cada uno de los integrantes para relacionarse con sus pares y con el entorno. en tema de sumo interés para los directivos y en un asunto estratégico de la gerencia de la gestión humana”. la empresa en general debe tener el sello de la Excelencia. Es preciso que toda la gente de la organización esté familiarizada con el hábito de la excelencia. a partir del crecimiento personal de cada una de las personas que integran la empresa: • Metas corporativas y metas personales. El hecho de trazar metas cumple varios propósitos organizacionales. LEONEL VIDAL. la garantía de éxito de una empresa. el hecho de trazar metas y tomar la decisión de ir tras ellas para alcanzarlas enseña en la práctica que el futuro no se puede dejar en las manos caprichosas del azar. el gusto por el servicio y la automotivación son -según Leonel Vidal -cualidades propias del individuo con autoestima sana. Conferencista y consultor en temas de Desarrollo Humano. Si se observa detenidamente. Según el autor. sino ser el resultado obtenido mediante la aplicación de técnicas. Esto no quiere decir que la mayoría de las empresas tenga graves problemas: en muchas de ellas las relaciones son lo suficientemente productivas sin que los directivos se hayan ocupado directamente de ellas. La misma se constituye a raíz de un cúmulo de experiencias y emociones que inconscientemente genera conceptos “automáticos” sobre la propia persona. Es muy importante estimular en los empleados el hábito de colocarse metas personales que se articulen con los objetivos de la empresa. la eficacia y el autorespeto. la calidad personal y profesional de nuestra gente. la autoestima de las personas define la calidad de las relaciones interpersonales (con otras personas).Aunque cada vez más la comunicación. Los productos. habilidad para interrelacionarse. Cuando esta imagen de uno mismo es positiva actúa en beneficio de la persona. Cuestiones de suma importancia para las empresas como autoresponsabilidad. Es por esto que asegura: “Si las empresas desean consolidarse y obtener resultados satisfactorios a largo plazo. la autoestima de los trabajadores es vital para el desarrollo de relaciones productivas. Ventas Efectivas y Servicio al Cliente. En cambio cuando es negativa suele interferir en todo lo que hace. la forma de afrontar éxitos y fracasos.

Aunque son recursos bien conocidos por el gerente de recursos humanos y por la gran mayoría de los directivos empresariales.• Trabajo en equipo. Cooperación e integración en los equipos. redefinala para que las personas comunes estén en posibilidad de realizarla y desarrollar su potencial  Promover que cada cargo sea importante y exigente e implique un desafío a las energías de cada persona  Descubra qué puede realizar una persona. si la experiencia lo contradice.  “El Directivo más que administrar las acciones. la prácticadel trabajo en equipo requiere capacitación y entrenamiento. IV. Para generar confianza se cuenta con los más diversos recursos. Jamás se habla de personas competentes a secas. que tengamos la capacidad de ser objetivos. FOMENTO DE COLABORACIÓN EN EL EQUIPO. en la práctica no se aplican o se hace muy pobremente. es aquél que sea el más adecuado para alcanzar sus objetivos de la manera más eficiente. empatizar.  Asegurarse que la tarea esté bien delimitada y. fortalezas de cada individuo. busca soluciones a problemas complejos y mejora los niveles de calidad. sino de personas competentes para determinadas tareas  Designar pensando en las cualidades y no en las limitaciones. estructuración y delimitación de un cargo. produce una reacción en cadena que trastorna el conjunto. antes de asignarla a un cargo  Considerar que para activar las fuerzas hay que tolerar los defectos. reconocer las habilidades. Barreras a romper:  Objetivos que no sean claros para todos . dentro del entorno en que se encuentre. significa organizar más efectivamente y crear entusiasmo y dedicación El objetivo:  Todos los miembros del equipo deciden voluntariamente subordinar parte de su libertad (e intereses particulares) a un objetivo máximo: el de verdad trabajar en equipo. Sin embargo. ya que todas las funciones son interdependientes • Para lograr esto dependerá en gran medida de nuestro liderazgo y servirá para poner en práctica los 7 hábitos. • Todo cambio en la definición. El equipo debe constituirse en función de los objetivos • El equipo ideal. saber escuchar. Confianza y Empatía.  Comunicación y Compromiso. administra las interacciones”. • A veces es mas práctico comenzar por el jefe o líder del proyecto a menos de que sea un objetivo muy especifico.  Valoración y Motivación. Conocer las habilidades de mis colaboradores • Aprovechar su fuerza individual (fortaleza) • Escoger al individuo por su capacidades y no por cuestiones personales. El valor de un empleado aumenta gracias a sus capacidades como integrante o como líder de un equipo: potencia las habilidades individuales e incrementa la productividad. Hay varios elementos clave que se deben tener en cuenta para que los equipos sean altamente eficientes. para una empresa determinada en un momento determinado. • Generación de confianza. Normas.

el tipo de formación recibida. es SINERGIA. como el nivel educativo. procedencia…). • Diversidad de capital humano: junto a la diversidad demográfica. a simple vista. . protagonismo Prejuicios y problemas personales ¿Cómo podemos ayudar?  Fomentar las relaciones informales  Dar capacitación  Revisión continua de progresos  Motivando (Reconocimiento)  El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos. las competencias. como la edad o el género de los trabajadores. de las distintas personas que lo integran. será lógico pensar que miembros de un mismo grupo con edades muy diferentes presenten también grados de experiencia diversos o que los equipos con una elevada diversidad de procedencia sean igualmente heterogéneos en cuanto a los valores de sus trabajadores.  El término que se asocia con esta combinación de conocimientos. capacidades. el concepto de diversidad pueda parecer sencillo de comprender. este concepto nos dice poco si no somos capaces de perfilar dos cuestiones: el tipo de atributos que estamos valorando y las posibles relaciones que pueden darse entre diferentes tipos de diversidad. podemos considerar un segundo tipo de heterogeneidad. A grandes rasgos podríamos decir que los grupos de trabajo pueden presentar dos tipos de heterogeneidad: • Diversidad demográfica: que describe la heterogeneidad del grupo en una serie de atributos primarios. en general. Es lo que se conoce comúnmente como diversidad de capital humano. Dentro de esta categoría. que no pueden ser cambiados o reconducidos por los individuos (edad. es decir. donde reside verdaderamente el valor que las personas aportan a las organizaciones. información y. podríamos darnos cuenta de los equipos de trabajo pueden diferir en los siguientes aspectos: Conocimiento de los procesos de trabajo. género. será necesario en primer lugar definir los atributos en los que los individuos pueden diferir. talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común. no tan visible. Diversidad. podríamos precisar aún más y diferenciar entre un primer grupo de atributos que denominamos inmutables. Sin embargo. ¿podemos esperar los mismos efectos de la diversidad de edad que de la diversidad étnica?. pero la situación se hace aún más compleja si consideramos que las características que describen la diversidad de los miembros del grupo pueden estar relacionadas unas con otras.    Mala comunicación Intolerancia Falta de motivación Individualismo. directamente observables. Por ejemplo. la antigüedad y las áreas de la empresa en las que ha desempeñado algún tipo de actividad. podríamos decir que la diversidad es “una propiedad de los grupos de trabajo que mide la heterogeneidad de sus componentes en relación con una serie de características personales”. pero que también presenta efectos significativos. Por tanto. las diferencias entre los miembros del grupo en cuanto a sus conocimientos. Si centramos nuestro análisis en esta dimensión de la diversidad. La respuesta a todas estas preguntas parece clara. para conocer las consecuencias verdaderas de la diversidad. A pesar de que. habilidades y destrezas. A grandes rasgos. incluso más intensos que la anterior. ¿Funcionará igual un grupo que sea muy heterogéneo en cuanto a la procedencia de sus miembros que otro con un grado muy elevado de diversidad de género?. habilidades. veremos como en realidad su definición resulta en realidad compleja. y otro tipo de características que sí que pueden cambiar con el tiempo y que describen el bagaje de los individuos. pero también a través de fomentar la tolerancia hacia las diferencias de estilos y formas de pensar.

especialmente en aquellas características que hemos denominado “de capital humano”. ya que podía desencadenar en conflictos innecesarios que entorpecerían su funcionamiento. género.Habilidades. se desarrolla de una manera muy especial cuando el colectivo es muy heterogéneo. es decir aptitudes no necesariamente técnicas (“saber hacer el trabajo”) aunque relacionadas con otras cuestiones igualmente importantes para el funcionamiento del equipo. En base al trabajo de estos autores. cualquier grupo necesita recoger información e interpretarla para. Por el contrario. el efecto que podría tener sobre un conjunto de directivos la coincidencia de personas con grados muy dispares de aversión al riesgo. se defendía la cohesión y el establecimiento de lo que se conocían como “significados compartidos” como principios básicos. de trato con otras personas. las decisiones finales que se adopten conseguirán un balance idóneo entre innovación y prudencia. Hay muchas maneras de enfocar cada uno de estos procesos. restando agilidad y capacidad de respuesta al grupo. esto se veía como un riesgo para los equipos de trabajo. (2) afectivos y. Millliken y Martins publicaron en 19961 uno de los trabajos más influyentes sobre diversidad de la fuerza de trabajo que se han escrito recientemente. en el que presentaron una revisión muy completa de las investigaciones realizadas hasta el momento. puedan darse múltiples interpretaciones. planteando la pregunta de una forma alternativa… ¿funcionarán de igual manera dos grupos heterogéneos en características diferentes de sus miembros?. Será necesario. Como consecuencia de ello. para comprender las implicaciones reales de la diversidad y analizar cómo la organización puede aprovecharla. un análisis más profundo de los efectos de la diversidad revela que. la presencia de una cultura compartida fuerte será poco probable. los trabajadores pueden ver enriquecido su capital humano por haber experimentado con carácter previo situaciones laborales o procesos de trabajo a los que ahora se enfrentan en el grupo. analizar en cada caso los aspectos en los que los trabajadores difieren. una manera particular de percibir y utilizar la información. (3) sobre la comunicación. a) Efectos cognitivos o sobre el proceso de toma de decisiones: En el desarrollo de su trabajo. Valores: la cultura del grupo no es otra cosa que la integración de los valores de todos sus miembros. Parece claro que la respuesta a ambas preguntas es no. puede ser incluso un punto fuerte del equipo de enorme importancia. podemos entender fácilmente que esta realidad cambia radicalmente la manera en la que los grupos venían funcionando. no resulta difícil comprender que. tanto en la investigación académica como entre los profesionales de gestión de recursos humanos. Seguramente. etc. Observando la cantidad de aspectos en los que la diversidad puede manifestarse. sino que bien enfocado. no tiene por qué ser necesariamente negativo. por tanto. Pensemos por ejemplo. o. Experiencia: además de tener los conocimientos y las aptitudes necesarias. ¿Podemos esperar que todos los tipos de diversidad influyan igualmente?. como veremos más adelante el rendimiento del colectivo que. pero que afectan al desarrollo del trabajo en equipo incluso más intensamente que los anteriores. por rutinario que pueda parecer. a partir de ella. es decir. Tratando de reorganizar todas estas explicaciones. y la presencia en los grupos de trabajadores que los afrontan de maneras muy diferentes puede tener efectos importantes sobre cómo se desarrolle el trabajo o sobre los niveles de conflicto interno. A pesar de que éste es un tema del que se habla desde hace relativamente poco tiempo. también evidencia la importancia de un segundo tipo de factores. las capacidades de reflexión. Cada individuo aporta un “esquema mental” diferente. cuando el conjunto es muy diverso. que recibe el nombre de proceso cognitivo. Esto hace que. se han descrito muchos posibles efectos de la heterogeneidad sobre el funcionamiento de los grupos. origen…) pero al mismo tiempo. ante un mismo dato. Por el contrario las dinámicas de grupo se caracterizarán mucho más por el conflicto de intereses y la confrontación de perspectivas algo que. difícil de conseguir cuando todos los trabajadores comparten unos mismos valores. será mucho más capaz de tomar decisiones y resolver problemas complejos. no directamente observables. como la capacidad de los trabajadores para percibir y procesar información. tomar decisiones y resolver problemas. Esta dinámica. como tendremos ocasión de ver más adelante. Sin embargo. podemos agrupar las consecuencias de la diversidad en tres grandes tipos de efectos: (1) cognitivos. por objetivo que sea. Partir de una definición como la que acabamos de exponer supone reconocer la influencia de las diferencias visibles entre los individuos (edad. Efectos de la diversidad sobre la dinámica de los grupos. Hasta hace no mucho. como consecuencia de ello. La presencia de personas con grados y tipos de experiencia dispares fortalecerá. aunque es cierto que la igualdad de planteamientos .

La dinámica de grupo es un campo de investigaciones dedicado a incrementar los conocimientos sobre la naturaleza de los grupos. Cuanto más homogéneos sean estos subgrupos internamente. en la medida de lo posible. la dinámica de relaciones internas en grupos diversos está dominada por lo que en psicología se denominan procesos de “categorización e identificación social”2. Los individuos que forman parte de ellos buscarán en su seno la información que requieren así como el apoyo que necesitan para desempeñar su trabajo. Hemos podido observar que la diversidad presenta consecuencias tanto positivas como negativas y que. la evaluación o la compensación de los trabajadores es posible conseguir un doble objetivo: (1) minimizar las consecuencias negativas de la diversidad y. las implicaciones que se derivan de ellas pueden llegar a ser muy importantes. En términos generales. Podemos esperar que la relación que se establezca entre dos compañeros de trabajo de edades muy similares. En el siguiente epígrafe veremos como la gestión de los recursos humanos cumple una función crucial en este sentido. Puede identificársela por basarse en la investigación empírica para obtener datos de significación teórica. V. en ambos casos. No podemos olvidar que los equipos de trabajo son uniones de personas que se relacionan mutuamente. Dinamica de grupos. permanece “errante” hasta que encuentra un colectivo con el que vincularse. c) Efectos sobre la comunicación: La comunicación es una actividad consustancial al trabajo en equipo. más o menos eficientes. otros grupos e instituciones más amplias. De hecho. Llegados a este punto. se tiende a pensar que todos aquellos que se unan a un conjunto determinado tienen unos mismos valores y unos mismos patrones de comportamiento. MANTENIMIENTO DE LA ARMONIA EN EL EQUIPO. sino en el marco de un conjunto determinado de relaciones interpersonales. es decir. De hecho. Cuando alguien entra en el grupo. Según estos principios. más radicales serán sus posiciones. y con más vehemencia las defenderán frente al resto. aséptica. con la misma titulación o que entraron en la empresa al mismo tiempo sea muy diferente de la que éstos establecen con otros miembros del grupo con los que no tienen tantos puntos en común. La primera conclusión que salta a la vista de la revisión de los efectos de la diversidad que acabamos de exponer es que no es posible afirmar que los grupos en los que conviven trabajadores muy diferentes sean. es decir. por su hincapié en la investigación y teoría de los aspectos dinámicos de la vida de grupo. desaprovecha otros beneficios que pueden resultar mucho más interesantes. todos saben cuál es su posición y qué puede esperarse de él. la respuesta puede encontrarse en la manera en la que la diversidad se gestione. Su amplia conexión con todas las ciencias sociales y la potencial aplicabilidad de sus hallazgos a la mejoría de la práctica social. la siguiente pregunta que debemos hacernos es: ¿de qué depende que un grupo diverso funcione mejor o peor? Como veremos a continuación. También en relación con estos procesos de intercambio de información encontramos que la diversidad puede presentar efectos muy significativos que se manifiestan tanto a nivel interno como externo. los individuos que comparten unas mismas características tienden a agruparse informalmente en subgrupos con los que se identifican plenamente. Un grupo sin comunicación de ningún tipo no puede ser definido como tal. unirse a uno de ellos sirve a las personas para identificar su posición en el colectivo y. A través de una determinada orientación de prácticas como la formación. por lo que el proceso de toma de decisiones se producirá. tanto en la comunicación entre los miembros que forman el grupo como en su capacidad para comunicarse con el exterior. por naturaleza. (2) aprovechar al máximo sus beneficios potenciales. las leyes de su desarrollo y sus interrrelaciones con individuos. legitimarse frente a aquellos que son percibidos como diferentes. no de manera aislada. uno de los principales problemas que plantea la constitución de estos subgrupos es que favorecen la aparición de estereotipos. b) Efectos afectivos o sobre las relaciones personales: Parece lógico pensar que las consecuencias que acabamos de analizar no serán los únicos efectos que la diversidad presenta sobre el funcionamiento de los grupos. y será simplemente un conjunto de empleados que comparten un mismo lugar de trabajo. Desde ese momento. la socialización. .garantiza unos niveles mínimos de eficiencia en la toma de decisiones.