-

CURSO DE TITULACIN Y ESPECIAL1ZACIN

Adminisfracin del Mintnmiento Industrial

Catedrtico:
Houshang Oakthe Haronl
Especialista en MantenlmientQ
Ingeniero Elctrico.

'

Managua, Junio del 202.

UNIDAD: Introduccin
1. 11.2
1.31. 4-

Etapas de la Administracin.
Principios de la Administracin.
Obetivos, Elementos y Tipos de Mantenimiento.
Ventajas de la Administracin del Mantenimiento

11
UNIDAD: Planlflcacln
Mantenimiento Industrial
2.12.22.32.42.52.6

111

3.1 3.23.33.43.53.63. 73.83.9IV

4.14.24.34.44.5-

Orgnica

Importancia del Mantenimiento.

Areas potenciales de.mejoramiento.
Tcnicas Administrativas
Ciases de Planta s o Fbricas.
Servicio General.
Servicio Especializado.
UNIDAD: Procedimientos Escritos
Organigrama.
Ficha Tcnica.
Solicitud de Servicio.
Orden de Trabajo.
Reporte Semanal.
Solicitud de Repuestos y/o Materiales.
Recibo.
Historial por Mquina.
Control de Motores, etc.
UNIDAD: Mantenimiento Planificado
Inspecciones o Revisiones.
Reparaciones Pequeas.
Reparaciones Medianas.
Mantenimiento General
Volmenes de Trabajo y Asignacin de Recursos.

del

5.1
5.25.35.4.
5.5-

VI

6.1
6.2
6.3-

VII

UNIDAD: Programacin de Mantenimiento

El Proceso de Programacin del Mantenimiento.
Programacin con Formatos.
Diagrama de Grantt
Ruta Critica.
Programacin del Tiemp0 Extra.
UNIDAD: Mantenimiento Preventvo
Requisitos para la Implementacin del M.P.
Etapas para la implementacin de un Sistema de M.P.
Observaciones Finales sobre el M.P.
UNIDAD: Control de Costos
Costos de Mano de Obra.
Costo de Materiales.
Costo de las Horas de Paro.
Costos de los Desperdicios de Materia Prima.
Costo de la Disminucin de la Vida Util.
Clculo de los Costos Totales.

7.17.27.37.47.57.6-

... .,

VIII

UNIDAD: Incentivos Morales

IX

UNIDAD: Incentivos Materiales

9.1
9.2
9.3
X

Incentivos Directos.
Incentivos Indirectos.
Pre-requisitos para la Implementacin de Incentivos.

ANEXOS

UNIDAD :

INTRODUCCIN

Como sabemos en los ltimos a/los la industria mundial se ha

desarrollado en grandes proporciones, por la necesidad de generar
volmenes de produccin cada vez mayores para satisfacer diversas
necesidades, lo que implica una creciente organizacin para garantizar
la cantidad y la calidad necesaria de los distintos articules que se
producen.
Al crecer y tornarse ms compleja la organizac,on de las fbricas
dentro de las distintas ramas industriales, se han creado diferentes
sistemas tanto productivos como de apoyo para la produccin; a la
vez, tambin se han desarrollado diversas tcnicas para la
administracin, planeacin y control de las operaciones productivas, y
es precisamente la aplicacin de estas tcnicas dentro de la
Administracin del Mantenimiento Industrial, lo que vamos a bordar.
En otras palabras, se trata de aprovechar las nuevas tcnicas que se
han diseado para el control de la produccin, para mejorar la
administracin de ese importante sector de apoyo para la produccin
que es el mantenimiento de la maquinaria y equipos industriales.

1.1-

Etapas de la Administracin

La Administracin del Mantenimiento est compuesta de 5 etapas :

1.
2.
3.
4.
5.

Diseo
Planificacin
Organizacin
Direccin (o Ejecucin)
Control

En la etapa de Diseo se determinan, cuantifican y ubican los

elementos del sistema, como son proceso productivo, equipos y
herramientas, materiales y personal. Como ejemplos de disel'\o del
rea de mantenimiento, podemos mencionar :
Tipos y cantidad de equipos del taller de mantenimiento.
Distribucin del equipo en el taller de mantenimiento.
Tipos y cantidad de herramientas de trabajo.
Etc.
En la etapa de Planificacin se establecen los objetivos a corto,
mediano y largo plazo, las actividades a desarrollarse para lograr
estos objetivos y una calendarizacin para la realizacin de las
actividades, cuando la planificacin es muy especifica y establece qu,
cuando, en qu secuencia, quin y dnde, sta se llama
programacin. Como ejemplo de planificacin en el rea de
mantenimiento tenemos :
Determinacin a corto, mediano y largo plazos de las necesidades
de personal (reclutamiento y capacitacin) en el rea de
Mantenimiento.
Determinacin de las necesidades de nuevos equipos y
herramientas. Para el rea de mantenimiento.

Determinacin de la poltica de compra de materiales y repuestos.

Etc.
Como ejemplos de programacin dentro del rea de Mantenimiento
podemos mencionar :
Aplicacin de la tcnica de Ruta Crtica y/o de la grfica de Grantt
pa ra la programacin de trabajos de mantenimientos largos.
Programas semanal, mensual o an ual de los trabajos de
Mantenimiento teniendo en cuenta las disponibilidades de
personal, equipos y los programas de produccin.
La etapa de Organizacin incluye los aspectos relativos a
organigramas, manual de funciones y responsabilidades, clasificacin
de los distintos tipos de actividades, etc. Dentro del campo de
Mantenimiento, podemos mencionar los siguientes aspectos de
organizacin :
Ubicacin del departamento de mantenimiento en el organigrama
de la Empresa.
Determinacin de las funciones especificas del responsable del
departamento de mantenimiento y sus subordinados.
Clasificacin de los trabajos de mantenimiento.
Formas utilizadas como solicitud de trabajo, orden de trabajo,
requisicin y devolucin de materiales, hojas de inspeccin, etc.
La etapa de Direccin (llamada a veces de ejecucin) incluye todos
aquellos aspectos relacionados directamente con la realizacin de los
trabajos. La direccin transforma los planes y programas en trabajos
determinados, apoyndose en la Organizacin. Para entender la
importancia de la Direccin es suficiente recordar que con excelente
planificacin y organizacin pero sin direccin no se logra

absolutamente nada o muy poco. La Direccin incluye los siguientes

aspectos entre otros : autoridad, liderazgo, motivacin (material o
moral) y comunicacin. Dentro del rea de mantenimiento podemos
mencionar los siguientes aspectos de Direccin :

Empleo de la autoridad para solicitar a los subordinados la

ejecucin de los trabajos de mantenimiento (como sabemos los
jefes pueden ser autocrticos o democrticos).
Implementacin de sistemas de incentivos o de emulaciones.
Medios (verbal o escrito) y cantidad de informacin proporcionada
cuando se transmiten las rdenes.
Etc.
Finalmente, la etapa de Control incluye todas aquellas actividades y
documentos dirigidos a recopilar informacin y medir lo que se ha
logrado mediante la direccin. Comparando lo ejecutado con lo
planificado o programado, y tomando las medidas correctivas que
sean necesarias. Dentro del rea de mantenimiento podemos
mencionar los siguientes elementos de control :
Formas utilizadas como solicitud de trabajo, orden de trabajo,
requisicin y devolucin de materiales, hojas de inspeccin, etc.
Control peridico de los trabajos de mantenimiento terminados o
del avance de los semi-terminados, con vistas a comparar con lo
planificado o programado.
Clculo de los costos de los trabajos de mantenimiento.
Etc.
1.2-

Principios de la Administracin

A principios del siglo XX el cientfico Henry Fayol propuso 11 principios

para la Administracin, los cuales no solamente estn vigentes hoy en
da, sino que tambin se aplican a la Administracin del
Mantenimiento. Estos son :

a)

Divisin del trabajo, es decir siempre es conveniente dividir el

trabajo en partes y asignar las distintas partes a distintas
personas o especialistas. As tenemos por ejemplo, los
mecnicos, los electricistas, los soldadores, etc.
Obsrvese la doble funcin de las formas : Organizacin y
Control.

b)

Autoridad y responsabilidad, es decir, siempre que se le d

autoridad a una determinada persona sobre otras personas, sta
tendr obligatoriamente que responder por el trabajo de esas
mismas personas, o sea ser responsable del trabajo de estas
personas. Inversamente, si una determinada persona es
responsable del trabajo de otras personas, tendr que tener
obligatoriamente autoridad sobre las mismas.

c)

Disciplina, es decir sin disciplina podr lograrse algo pero nunca

de una forma eficiente.

d)

Unidad de Mando es decir ningn subordinado podr recibir

rdenes de ms de una persona.

e)

Jerarqua de autoridad, es decir ninguna organizacin podr sin

varios niveles jerrquicos, por lo que tendremos un Gerente
General, varias sub-gerencias que dependen de aquella, varios
departamentos que dependen de las sub-gerencias, etc.

f)

Subordinacin de los intereses individuales al inters general

de la Empresa, es decir, todos los trabajadores de la Empresa

deben dmg1r sus esfuerzos, primero hacia los intereses de la

Empresa y despus hacia sus intereses individuales.
g)

~
Orden, es decir un lugar
cada cosa y un puesto para cada
persona

h)

Estabilidad en el cargo, es decir, si constantemente las

personas estn cambiando de cargo (o de Empresa como ocurre
muy frecuentemente en Nicaragua}, nada podr ser realizado en
forma eficiente.

i}

Iniciativa, es decir, las iniciativas debern surgir en su mayor

parte del jefe y ste deber presentar siempre un comportamiento
ejemplar en todos los aspectos.

j)

Equidad, es decir, las reglas, sanciones, emulaciones, etc., se

aplican igualmente a todos los trabajadores de la Empresa. Si
est prohibido fumar no debern fumar ni el jefe ni sus
subordinados: s1 el horario de entrada es a las 6 A.M. este ser el
horario de entrada de jefes y subordinados; si es obligatorio el uso
de cascos de proteccin en la planta, tanto jefes como
subordinados debern usarlos; etc.

k)

Espritu de grupo, es decir, los trabajadores deben siempre

trabaar como grupo, evitando que cada uno "jale la carreta en
l una direccin diferente", ya que as no se llega a ninguna parte.

1.3-

Objetivos. elementos y tipos de mantenimiento

Podemos decir que el objetivo de la funcin de mantenimiento es

conservar el buen estado de la forma ms econmica posible. el
equipo, herramientas e instalaciones de la Empresa, de tal manera
que stos se mantengan funcionando y generando productos o
serv1c1os con la calidad deseada
Es importante resaltar que el ob;etivo de la funcin de mantenimiento
incluye tres aspectos que obligatoriamente tenemos que lograr para

tener el derecho"de afirmar que

mantenimiento :

estamos administrando

el

Primero: Tenemos que mantener el equipo funcionando.

Segundo : El equipo tiene que funconar de tal manera que se cumplan
las especificaciones de calidad.
Tercero : Tenemos que lograr lo anterior de la forma ms econmica.
La Administracin del Mantenimiento intenta lograr estos tres objetivos
a travs del uso ptimo de los siguientes elementos :
a)
b)
c)

Personal (mecnicos, electricistas, soldadores, etc.).

Equipo y herramientas (tornos, fresadoras, llaves, etc.).
Repuestos y materiales.

Para resaltar la importancia de la Administracin del Mantenimiento

debemos recordar que la abundancia y calidad de estos elementos no
necesariamente conducen a buenos resultados. Por ejemplo, la
abundancia de repuestos puede conducir a una irresponsable y
prematura sustitucin de piezas con el consecuente incremento de los
costos de mantenimiento; as mismo, la abundancia de personal y
equipo puede conducir a la inactividad de los mismos y
consecuentemente el mantenimiento no se hara de la forma ms
eficiente.
Por ltimo en este inciso queremos hacer una clasificacin preliminar
de los trabajos de mantenimiento, la que ser ampliada en el siguiente
captulo.
a)

Mantenimiento correctivo, incluye todos aquellos trabajos de

mantenimiento dirigidos a recuperar total o parcialmente la
capacidad productiva del equipo, cuando sta haya sido mermada
por una descompostura aleatoria. Por lo tanto, por definicin, fa
necesidad de un trabajo de mantenimiento correctivo se origina de

10

una descompostura del equipo y nunca por decisin del

Departamento de Mantenimiento.
b)

Mantenimiento Preventivo, incluye todos aquellos trabajos

programados por el Departamento de Mantenimiento dirigidos a
mantener el equipo funcionando a plena capacidad y con las
especificaciones requeridas. Por lo tanto, todos los trabajos de
mantenimiento preventivo se realizan por decisin del
Departamento de Mantenimiento y no por haber ocurrido una
descompostura aleatoria.

1.4-

Ventajas de la Administracin del Mantenimiento

Una eficiente administracin del mantenimiento conduce a un

sinnmero de ventajas como son :
a)

Reduce los paros imprevistos o descomposturas del equipo, es

decir, reduce el nmero de paros no programados por el
Departamento de Mantenimiento.

b)

Reduce las horas totales de paro del equipo, es decir, reduce el

tiempo total durante el cual el equipo no est funcionando por
estar siendo objeto de cualquier tipo de trabajo de mantenimiento.

c)

Mantiene las especificaciones tcnicas de funcionamiento del

equipo, es decir, precisin, velocidad, consumo de combustible,
etc.

d)

Alarga la vida til del equ ipo, es decir, mantiene el equipo

funcionando con las especificaciones requeridas durante un
nmero mayor de anos.

e)

Racionaliza el uso de la mano de obra de mantenimiento, esto se

logra principalmente debido a la reduccin de los paros
imprevistos. fo que permite que en su mayora los trabajos de
mantenimiento sean programados.

11

f)

Racionaliza el uso de los repuestos, tambin por las razones

expuestas en (e).

g)

Reduce los costos totales de mantenimiento, esto se logra

reducirse las horas totales de paro y al utilizarse ms
racionalmente la mano de obra y los repuestos.

h)

Reduce el inventario de los productos en proceso, esto se logra al

reducirse las horas de paro y consecuentemente al reducirse el
tiempo de fabricacin del producto.

i).

Reduce el desperdicio de materia prima, al mantenerse las

especificaciones tcnicas y al eliminarse la prdida de materiales
que a veces ocurre como consecuencia de una descompostura.

j)

Mejora fa calidad del producto o servicio, ya que se mantiene el

equipo funcionando con las especificaciones tcnicas requeridas. .

k)

Reduce los costos de produccin, esto se logra ar reducirse ef

tiempo de fabricacin, los desperdicios y los rechazos por mala
calidad.

f)

Reduce el nmero de accidentes de trabajo, ya que con

frecuencia los accidentes ocurren debido al mal estado de los
equipos.

Vale aclarar que la mayora de estas ventajas frecuentemente se

atribuyen nicamente al mantenimiento preventivo, lo que puede
rechazarse fcilmente con las siguientes observaciones :
Un mantenimiento correctivo hecho con esmero y responsabilidad
tambin puede alargar la vida til del equipo, reducir paros,
mantener las especificaciones tcnicas, etc.
Como consecuencia de lo anterior, se podr reducir el inventario
en proceso, mejorar la calidad del producto o servicio, reducir ef
nmero de accidentes, reducir el desperdicio de materia prima,
etc.

12

Un mantenimiento preventivo mal programado y demasiado

frecuente puede incrementar las horas de paro en vez de
disminuirlas. Adems, si no se hace con responsabilidad puede
descomponer las mquinas que si estaban trabajando bien.
Lo que realmente nos permite obtener todas las ventajas
enlistadas arriba, es la combinacin ptima del mantenimiento
correctivo y preventivo y la' calidad de los trabajos realizados,
sean stos correctivos o preventivos.

11

UNIDAD

PLANIFICACIN ORGNICA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Cuando hablamos de planificacin orgnica del mantenimiento

industrial, nos referimos a la estructuracin del rea de mantenimiento
para una determinada empresa productiva.
La estructura de mantenimiento, obviamente est vinculada con el tipo
de fbrica o planta productiva a la cual se deber brindar el servicio de
preservacin y reparacin de maquinaria y equipo industrial.

13

Hay que establecer una relacin directa entre el equipo de planta y la

clase de servicio de mantenimiento a brindarse.
2.1-

Importancia del Mantenimiento

El sistema de mantenimiento es sumamente importante en toda planta

industrial por las siguientes razones :
Evitar paros imprevistos y prolongados en las lineas de produccin.
Reduccin de inventarios en proceso.
Incrementar la vida til del equipo.
Reduccin de costos de operacin.
Calidad de la operacin.
Estos son puntos bsicos que justifican la necesidad de estructurar,
organizar y administrar un buen sistema de mantenimiento, que tiene
su origen en la creciente automatizacin de los procesos industriales a
nivel mundial, que obviamente implica la utilizacin de maquinaria
cada vez ms compleja.

En nuestros pases el mantenimiento industrial juega un papel

sumamente importante, sobre todo el preventivo por la necesidad de
preservar equipos sumamente costosos y difciles de adquirir en
nuestro medio.
En Latinoamrica el mantenimiento preventivo, debe interpretarse
como una respuesta al fenmeno de la "Dependencia Tecnolgica", el
que conlleva a un incremento de los costos por reparacin cada vez
mayor como resultado de una mano de obra especializada cara para
los servicios de reparacin y del constante aumento de los precios de
repuestos y accesorios.

14

Todo lo anterior converge en un mismo punto : Se requiere contar con

un eficiente sistema de mantenimiento industrial.
Todo jefe de mantenimiento tiene como funcin primordial garantizar el
mejor servicio posible (en forma eficiente y efectiva) de preservacin y
reparacin para la maquinaria de planta, con el objetivo de evitar paros
imprevistos y prolongados que afecten la produccin. Para esto se
debe contar con los siguientes elementos bsicos :
a)

Repuestos

b}

Herramientas

c)

Personal

Cualquier deficiencia en la administracin de estos elementos,

reducirn la eficiencia y efectividad del mantenimiento con la
correspondiente disminucin de la productividad de la empresa.
2.2-

reas Potenciales de Mejoramiento

En muchas ocasiones, la actividad del mantenimiento se ha

descuidado por herradas concepciones de la teora de produccin,
c1:1ando se cree que la mejor expresin de eficiencia de una planta
industrial es la sobre explotacin de la maquinaria, no dando tiempo a
la sustitucin oportuna de piezas, la lubricacin en el tiempo justo, etc.
Lo que ocasiona daos que pudieron evitarse o reducirse.
Con una adecuada direccin y administracin del servicio de
mantenimiento, se obtendran los siguientes logros :
Reduccin de los tiempos de paro en las mquinas.
Reduccin de las jornadas de trabajo extra por compensacin de
tiempo de paro.
Implementacin de un sistema de mantenimiento preventivo .
. Preparacin del personal de mantenimiento.
Mejores instalaciones de taller.

15

2.3-

Tcnicas Administrativas

Algunas de las tcnicas administrativas que se han ultlizado con x,to

en la produccin y que pueden aplicarse en el mantenimiento.
Planificacin orgnica.
Procedimientos escritos.
Medicin del desempello.
Planeacin y programacin.
Programas de adiestramiento.
Tcnicas de motivacin.
Control de costos.
2.4-

Clases de Plantas o Fbrc:

a)

Bsica o sencilla : Plantas pequeas con poco equipo de

maquilado y de poca complejidad, instalaciones medianas, poco
personal de produccin.

b)

Compleja : Plantas de un solo nivel con dimensiones

considerables o de varios niveles, reas de maquilado para
grandes volmenes de produccin,
contenido tecnolgico
considerable (grado de complejidad). Ej. Jaboneras, cerveceras,
industria metal mecnica, plsticos, etc.

c)

Multifbrica : Pueden ser empresas similares a las clasificadas

como complejas, pero que cuentan con varias edificaciones para
las operaciones productivas, puede darse el caso de la
elaboracin de diversas lineas de productos en diferentes reas
de maquilado con la utilizacin de maquinaria y equipo
sumamente especializado y de alta tecnologla En este caso el
servicio de mantenimiento deber ajustarse a fas caracterlsticas y
exigencias de cada rea productiva Ej. Fbrica de automviles,
aceiteras, refineras de petrleo, compleos metal mecnicos, la
mayor parte de la industria qulmica

16

Dependiendo del grado de complejidad del proceso productivo y de las

caractersticas de la empresa, as ser la importancia y por
consiguiente la estructuracin del rea de mantenimienlo.
El primer paso para la estructura del rea de mantenimiento, es definir
los tipos de servicio que debe brindar, por lo general se establecen los
siguientes :
2.5

Servicio Generar

Consiste en la realizacin de tareas de preservacin de las

instalaciones fsicas de la planta (techo, paredes, piso, sistema de
drenaje, calleria).
2.6-

Servici o Especializado

Consiste en la realizacin de reparaciones y de tareas preventivas en

la maquinaria de produccin y equipos auxiliares; este serviclo est
condicionado por la compleJidad de las mquinas que se utilizan en la
planta.
El servicio especializado se clasifica en mantenimiento mecnico y
mantenimiento elctrico. Tambin se incluye en este aspecto, la
reparacin y/o elaboracin de piezas sobre todo elementos orgnicos
de la maquinaria, mediante la utilizacin de mquinas--herramientas
como tornos, esmeriles, rectificadores, fresadores, taladros, etc.
Adems debe tomarse en consideracin el servicio de soldaduras.
Una vez que hemos definido los servicios que brindar nuestra rea
de mantenimiento, prooedemos a definir las funciones de cada centro
de operacin y a configurar la estructura orgnica que necesitamos,
partiendo para esto ltimo de la ubicacin que tendrn el rea de
mantenimiento dentro de organizacin de la empresa, lo cual depende
del tipo de fbrica o planta.
Si se trata del tipo bsico o sencilla, el rea de mantenimiento puede
limitarse a un taller central que dependa directamente de la gerencia
de produccin o del responsable de planta (Fig 1)

17

En el caso de una planta del tipo complejo, puede crearse un

departamento de mantenimiento industrial, ubicado en la gerencia de
produccin. (Fig 2).
Cuando se trata del bpo d Multlfbrica, por lo general se recomienda la
creacin de una gerencia de mantemm1ento. (Fig 3).
Por lo general, para nuestro medro, la alternativa ms viable es la que
se establece en la Frg. 2 Estando constituido el departamento de
mantenimiento industnal de acuerdo a la Fig. 4.

Una vez que hemos definido los servicios que brindar nuestra rea
de mantemmiento, procedemos a definir las funciones de cada centro
de operacin y a configurar la estructura orgmca que necesitamos
partiendo para esto ltimo de la ubicacin que tendrn el rea de
mantenimiento dentro de organiza<:ln de la empresa, lo cual depende
del tipo de fbrica o planta
Si se trata del tipo bsico o sencilla, el rea de mantenimrento puede
hm,tarse a un taller central que dependa drrectamente de la gerencia
de produccin o del responsable de planta. {F1g. 1 ).
En el caso de una planta del tipo complejo, puede crearse un
departamento de mantenimiento industrial, ubicado en la gerencia de
produccin. (F1g. 2).
Cuando se trata del trpo de Mult1fbrica, por lo general se recomienda
la creacin de una gerencia de mantenrmiento. {Fig. 3).
Por lo general, para nuestro medio, la alternativa ms viable es la que
se establece en la Frg 2. Estando constituido el departamento de
mantenrm1ento industrial de acuerdo a la F1g 4.

18

GERENTE
DE PRODUCCION
~CRU<rf' f>E
fR":,(.Jf(;J) ,

ASISTENTE

RESPONSABLE
DE PLANTA

CCIONES
ODUCCION

SECRETARIA

RESPONSABLE
BODEGAS

TALLER DE
MANTENIMIENTO

19

GERENTE
DE PRODUCCJON

.....
ASISTENTE
SECRETARIA

1
RESPONSABLE

1
DEPTO. MTO.
INDUSTRIAL

RESPONSABLE
BODEGAS

20

GEREITE
GENERAL

GERENTE
ADMINISTRATIVO

GERENTE
FINANCIERO

GERENTE
DE PRooucc1N

GERENTE
DE MTO. INDUST.

21

DEPTO. DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

ASISTENTE
ADMINISTRATIVO

1 SECRETARIA ]

SECCIN
MECANICA

SECCIN
ELECTRICA

SECCIN
DE
MTO.GRAL

MECNICA
IN DUSTRIAL

MAQUINADO

'

SOLDADURA

ELECTRICISTA
INDUSTRIAL

'

AYUDANTES

Este tipo de serv,c,o

de mantenimiento es

opcional,
por
lo
general se recurre a
contrataciones
externas.
AYUDANTES

Al contar con una estructura orgnica para el rea de mantenimiento,

podemos establecer cules son nuestras necesidades en lo que
respecta a personal, bancos de trabajo, herramientas y equipos. Sin
embargo, para determinar con una mayor objetividad los recursos a
utilizarse, debemos contar con la informacin necesaria en lo que
concierne a horas I hombres que se requieren, los accesorios o piezas
cte repuestos que ms se utilicen, la efectividad de las tareas que se
han realizado, volumen de tareas a ejecutarse y los recursos que se
necestan para ejecutarlas; esto ltimo es sumamente importante para
establecer el presupuesto para el rea de mantenmiento en un
perodo especfico; si estamos empezando a estructurar nuestro
Departamento o gerencia de Mantenimiento, podemos estimar
nuestros requerimientos basndonos en la experiencia que se ha
obtenido en empresas similares, pero lo importante es contar con
nuestra propia informacin, la que es necesaria para la planeacn y
programacin del mantenimiento preventivo. De esto podemos deducir
la importancia que tienen los procedimientos escritos, para contar
datos veraces y ordenados que nos permita hacer las estimaciones
convenientes y sobre todo tomar decisiones.

11

JEFE DE
SECC. PROD.
07

Solicitud de

Elabora
12

13

SoJicilud
deserv. de
meo. indus.

Solicitud de
scrv. de meo.

t-

08

Cn original

M1n

1y copia

.
Indica:
Fecha, 'l9
Seccin prod.
Mquina o equipo
AVCriado, falla,
Observaciones,
Firma.

Enva solicitud en
Original y copia.
14
11

15

16

8
- - - -

14

illlla la
opiacn

Coordinador

de secc.

--,icusedc
ecibn y la
*gresa

15

Procede a
Contratar

Recibe orden de trn.

Bajo en originar y cop.

La infonnacin
recibida

Orden de
trabajo

16

Elabora
Orden de
trabajo

Orden de
Trabajo

23

En originaJ
y copia

17

Reg. En el
Original las H/li
esrjmadas

Indica la
Prioridad del
Trabajo, tipo
De mro., tipo

Jefe del
Op10.M10.
Recibe solicitud en
Original y copia

Serv, de

13

12

Envia orden de

De mto.,
18
identifica mq.

ll'llbaj o

y rea, &rales.

Orden de
1rnb,,jo

En original y
copia aJ
coordinador

A.T.

25

IXi

19

20

Procede a dar
instrucciones
ti

26

-.,...

33

27

Requisa de
rptos; mat.
herramientas

IA rnAtllla

21

Cuadrilla de

28

Ooern<lor

Se dirige al
lugar
indicado a
reparar

23

25

V,

35

rtds. Mal.

originnl y
copia

Verifican si los
r cccsorios
solicitados existen
en inventarios

rvcuentan
erifican si
con

P~i<;tf'nril'I <:

NO

JProccden a elaborar

>---J orden de compras

hPITAmir nt

Elaboran Recibo de
artculos a entregar

30

Coordinador
de seccin.

Elabora

---- 1

Requisa del

J"C<tUisa en

Requisa de rptos.
Mal~herramientas

Comunican
requerimientos
de rptO$. y mat.

24

29

En boci De rptos.
reciben requisa

Solicita
VoBodcl
jefe del Opto.
demro.

22

J2

Se dirige con
la requisa a la
bod. de rtos.
1

31

Bodega de
rptos.

Recibo

1 En original y copia

Anotando la descripcin de
los artculos. unidades, costo
unitario y total

P3

--- -~

40

44

Entregan los
:inctilos y el

recibo en eJ
recibo en orig. y

45

Cuadrilla de

EJ
L

---,, 1

ooeraros

Procede a
Henar Ja orden

Concluye trabajo y
notifica aJ coord,
Coordinador devuelve
copia a bodega para
efectos de control de

42
Coordinad

inveurarios )' costos

or de secc.

47
CooJ'dinador ,

------

cuadrifJa

48

cumpJimiento de
las tarea

rcbiva

[No J

'
49

\?'

OK?

AVerigua el porque del no

cumpJimicmo total,
Decide si se rechaza. en
caso de aceptacin
debe
juslificar el cumplimiento

parcial
1

Vcrifie:1

50

Procede a ordenar
los datos necesarios

Verifica Jr

Entrega accesorfos a Ja

Recibe itCCesorios
y recibo ortginnl

Recibo

Ordc n
traba.

46

Recibo

44

26

Reportes

41

43

con

el reporte
semanaJ y extrae Ja orden de
trabajo del A. T., extrae recibo
de materiales para los costos.

si

...... /

S8

59
53

Orden de

trabajo

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54

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Plasm., s

Orden de

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60

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Jefe Dp10.
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Secc

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28
111

UNIDAD: PROCEDIMIENTOS ESCRITOS

Los procedimientos escntos, constituyen la base para la obtencin de

la informacin necesaria para verificar, evaluar y proyectar las
actividades de mantenimiento.
El documento base, es la solicitud de reparacin que elabora el Jefe
de seccin o departamento productivo en donde se req uiere el servicio
de mantenimiento.
La solicitud debe reunir la informacin bsica, que el responsable de
mantenimiento necesita para elaborar la correspondiente Orden de
Trabajo.
Ejm: Solicitud de Reparacin:

29

El formato de Orden de Trabajo debe cumplir con una doble funcin,

servir como orden de trabajo propiamente dicha, en la cual se plasman
las orientaciones bsicas para efectuar el trabajo que se requiere y,
servir como documento de control.
Como documento de control, deber contener los datos necesarios
para evaluar la efectividad y eficiencia del personal que intervino en la
realizacin del trabajo, as como el consumo de materiales, costo del
trabajo realizado, y facilitar la infrmacin bsica para el expediente de
mantenimiento que se debe elaborar por cada mquina y/o equipo de
planta.
El punto de partida para la Administracin del Mantenimiento
Industrial, es la orden de Trabajo", ya que con un sistema de rdenes
se busca optimizar la gestin administrativa en las fbrica, ya que se
pretende:
Reducir los atrasos y desperdicio de mano de obra tecnificada en
la realizacin de las tareas de reparacin.
Contar con informacin para planificar el suministro de repuestos,
herramientas y materiales necesarios.

Mejorar la comunicacin entre las reas productivas y el rea de

mantenimiento, con la finalidad de evitar retrasos en la produccin
por falta de mantenimiento y la repeticin innecesaria de trabajos.
Al mejorar la comunicacin, no se daran grandes desfases en el
proceso productivo, ya que al concluir, las tareas de
mantenimiento, se procedera inmediatamente a la puesta en
operacin de la mquina y/o equipo.
Facilitar al Gerente de Produccin y al Responsable de
Mantenimiento la toma de decisiones relacionadas con la
operatividad de la planta y otros aspectos de direccin.
Ejercer un mejor control sobre las requisiciones de repuestos,
herramientas y dems accesorios, as como en las cuotas de
gastos asignadas para mantenimiento (presupuesto).

30

Facilitar los datos necesarios para implementar

adecuadas de inventarios para la bodega de repuestos.

tcnicas

Mejorar la identificacin de la maquinaria y equipo de planta,

mediante codificacin.
Establecer los aspectos criticos del mantenimiento, lo que debe
tomarse muy en consideracin, para la planificacin del mantenimiento
preventivo.
Para constatar el cumplimiento de las horas/ hombres invertidas en la
realizacin del trabajo indicado, el coordinador del equipo, adems de
realizar una supervisin directa, deber solicitar al personal bajo su
cargo, la elaboracin de un reporte semanal en el cual reflejarn el
tiempo empleado en las diversas tareas de mantenimiento.
En el caso del control de los materiales utilizados en la reparacin,
esto implica la existencia de documentos de informacin y control que
soportan el flujo de los repuestos, herramientas y accesorios para
mantenimiento, tanto para efectos contables como de comunicacin
entre la bodega de repuestos y el rea de mantenimiento industrial.
A continuacin presentamos el flujo de comunicacin que implica la
utilizacin de la "Orden de Trabajo' , y las diversas relaciones que se
dan durante la ejecucin, supervisin y control de las tareas de
mantenimiento, asi como la utilizacin de diferentes formatos de los
cuales adjuntamos algunos ejemplos.

!'_91dOJ! do Ttobao

'

~GENCIA

ORCEN DE TRABA.Jo

o
URGENTE

GO DE lA MAOUINA

IJIPQ

)1

o
NORMAL

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MC

,OLICITADO POR.

IAJO SUPUESTO A EFECTUARSE

~ ~ - ~ - - - - - - - - - - - - - F E CHA EN QUE
SI; NECESITA
<AJO EFECTUADO POR:
OESCRIPCION TRABA.JO REALIZADO
/'AATERIALES UTILIZADOS.

RVACIONES.
COSTO
Horas/Hombres Estmdas;

~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ - ~ - - - - - - ~ ~ - ~ ~ - - ~Ha<as/HombresRoaJes: . ~ - - - - - ~ -

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -)Cto. M. de O - - - - - - - - b) Cto. De Mal:

~-----------------~~---~---~~~--Toral

-~ ---------

ADE ENTREGA
RECIBI CONFORME

COORDINADOR

Vo. Bo. JEFE MATO.

.
.

32

REPORTE SEMANAL
NOMBRE: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _~
PERIODO: _ _ _ _ _ _ _ _ __

FECHA

TRABAJO REALIZADO
INVERTIDAS

HORA

REA

PRODUCTIVA

OBSERVACIONES

Vo.Bo.COORDINADOR:._ _ _ _ _ __

34

SOLICITUD DE REPUESTOS Y/O MATERIALES

FECHA:

DESCRJPClnN DEL ARTICULO

SOLICITADO POR

MAQUINA:
REA:
O .T.No.:

CANTIDAD

Ve.So.JEFE MTO.

35
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
HISTORIAL POR MAQUINA

REA PRODUCTIVA----FECHA

REPARACIONES
EFECTUADAS

MAQUI N A : - - - - --

COSTOS
DE MP
REPUESTOS

MC

HORAS
LABORADAS

OBSERVACIONES:

JEFE DE MANTENIMIENTO

ELABORADO POR

Es importante indicar, que el cdigo que se le asigna a una mquina,

debe armonizar con la codificacin establecida para los activos fijos de
la empresa, por parte del sector financiero.
Adems del "Historial por Mquina", consideramos conveniente llevar
un historial o expediente de control para los motores elctricos, ya que
adems de ser dispositivos que requieren su mantenimiento en forma
independiente de la mquina a que pertenecen: en nuestro medio los
motores se han constituido en un equipo bsico general para toda
planta productiva, es decir pueden ser utilizados para varias
finalidades y en distintas mquinas.

36
BODEGA DE REPUESTOS
RECIBO
DESCRIPCluN
DEL ARTICULO

CANTIDAD

COSTO
UNITARIO

FECHA:

ENTREGADO POR :
RECIBIDO POR :

COSTO TOTAL

37

Al contar cada mquina con su expediente, se puede detectar

fcilmente cul es el grado de atencin que merece para garantizar su
buen funcionamiento, es decir se puede planificar su mantenimiento
preventivo.
Adems se establece qu mquinas son las que ms tiempo
estuvieron fuera de servicio y la frecuencia de los paros, podemos
detectar cules mquinas son las ms costosas en su mantenimiento
tanto preventivo como correctJvo.
Por lo general, los fabricantes especifican la duracin del ciclo de
mantenimiento, es decir la realizacin en el tiempo de cada una de las
etapas del mantenimiento preventivo; lamentablemente en nuestro
medio, muchas de las especificaciones tcnicas para el mantenimiento
de los equipos industriales no son tomadas en cuenta o simplemente
se han extraviado, lo que impide brindar la atencin adecuada a la
maquinaria. De ahf la importancia de la recopilacin y anlisis de los
datos vinculados a 1as reparaciones, es decir se justifica la necesidad
de los procedimientos escritos, stos nos facilitan la determinacin de
os ciclos de reparacin en base a la frecuencia de cambio de piezas y
accesorios, y adems podemos detectar los volmenes de trabajo
mensuales en los que respecta al mantenimiento tanto elctrico como
mecnico.
Nuestra mejor base para determinar los ciclos de mantenimient, y
proyectar las tareas de prevencin y los recursos necesarios es el
"Historial por Mquina .
El Histonal por Mquina, es un documento que registra todas las
tareas de mantenimiento que se le han practicado a una mquina.
Ejm:

1
1
1

11

38

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

CONTROL DE MOTORES

CODIGO

MARCA No.

DE FASES

NO. DE
POTENCIA:
VOLTAJE:
AMPERAJE: RPM:
CICLOS
DESCRIPCION DEL OPERARIO FECHA DE
COSTO DE REPUESTOS
TRABAJO
REALIZACIN

OBSERVACIONES:

ELABORADOR POR

JEFE DE MANTENIMIENTO

-- -, ~
)9

IV

UNIDAD: MANTENIMIENTO PREVENTIVO PLANIFICADO

(M.p.P.)
Toda mquina y/o equipo industrial, como lo hemos indicado
anteriormente, requiere un mantenimiento apropiado a sus
caracierlsticas tecnolgicas y tambin a sus regimenes de
explotacin.
Si este mantenimiento no es aplicado correctamente, se limitar el
promedio de trabajo til de la mquina.
El M.P.P. es el conJunto de medidas que deben tomarse para que los
medios de produccin tengan la atencin debida, bajo la ptica de que
todas las tareas de mantenimiento se lleven a cabo en ta mejor forma
posible, realizndose en el !lempo justo y de un modo racional.
Es importante contar con los manuales de mantenimiento para cada
mquina, si se carece de stos, debern elaborarse en base a la
expenencta procurando rgistrar los antecedentes tcnicos necesarios
para el mantenimiento, as como las medidas de seguridad que se
requiere, a fin de garantizar la proteccin debida a lo operarios y a la
mquina misma.
El ciclo de mantenimiento, consiste en la programacin de la
frecuencia y ordenada sucesin de los siguientes trabajos:
a)
b)
c)
d)

Inspecciones o Revisiones (R)

Reparaciones Pequei'las (P)
Reparaciones Medianas (M)
Mantenimiento General (G)

4.1 INSPECCIONES O RE\!ISIQNl;S (Rl.

Consiste en la revisin sistemtica del buen funcionamiento de la
mquina cada determinado periodo de operacin. Esta revisin se
efecia en forma ocular y con la utilizacin de equipos de medicin
(tacmetro, voltiampermetro, etc.). Durante la inspeccin se dictamina
sobre el estado de ciertas piezas y accesorios, esta informacin es
tomada en consideracin para reparaciones futuras (mediano y largo
plazo)

40

Se realiza limpieza total de la mquina o equipo y se lubrican los

elementos orgnicos y cojinetes.
4.2 REPARACIONES PEQUEAS {Pl
Consiste en la sustitucin de un llmrtado nmero de piezas, tales
como:
Piezas de unin, especialmente las que transfieren carga
dinmica (tornillos de bielas, tornillos suJetos a percusiones,
acoplamientos).
Elementos de aJuste (pasadores, cojinetes).
Tambin se incluye una revisin ms a fondo de ciertos sistemas
especializados y la sustitucin de aquellos accesorios que lo
requieran, tal como es el caso de:
Los sistemas de aceite, grasa, enfriamiento, conductos y
recuperadores de lubricantes.
Los sistemas de transmisin de fuerza y movimiento (engranajes,
correas, bandas, cadenas).
Los sistemas elctricos y electrnicos.
Si el equipo lo requiere, se le efecta el correspondiente
tratamiento anticorrosivo.
4.3 REPARACIONl;S MEDIANAS {Ml
Consiste en la realizacin de desmontes parciales del equipo,
sustitucin de unidades completas y se rectifican los accesorios tanto
mecnicos como elctricos que lo requieran.
4.4

MANTENIMIENTO GENERAL {Gl

Consiste en el desmontaje total de la mquina y sus equipos

adicionales (sistemas neumticos, electrnicos, etc.). Se realiza
limpieza total y a fondo de las unidades, sustitucin y/o rectificacin de
elementos orgnicos.
Se practica en coordinacin con la Gerencia de Produccin, ya que se
requiere un tiempo considerable para su realizacin .

1
1

'I

'1

41

CAPITULO V:
5.1

PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO

EL PROCESO DE PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO

Como hemos dicho en los captulos anteriores, l a Programacin es la

etapa detallada de la Planificacin y debe establecer en detalle en qu
consecuencia, quin, dnde y cundo se realizarn las actividades. En
el caso especfico del mantenimiento, hay que programar la realizacin
de todos los trabajos de mantenimiento correctivo y preventivo, ,
aprovechando de la mejor manera posible la mano de obra y equipos
disponibles y minimizando las horas de paro.
Precisamente por ser detallada, generalmente la Programacin se
lleva a efecto para un perodo de una semana o menos. Sin embargo,
adems de la programacin semanal, el mantenimiento preventivo
suele programarse anualmente.

La programacin anual del mantenimiento preventivo se hace en base

a los trabajos que hay que realizarse en cada mquina y sus
frecuencias. Este programa anual indica nicamente los das en que
se harn los distintos trabajos de mantenimiento preventivo.
Con el objeto de minimizar el tiempo de paro de los equipos, el
programador deber decidir qu trabajos de mantenimiento preventivo
se harn en horas laborables y qu trabajos se harn en tiempo extra,
lo que deber indicarse en el programa anual con algn cdigo de
colores. Una vez hecho el programa anual de mantenimiento
preventivo, ste no deber cambiarse a no ser que haya un
impedimento real, como por ejemplo, falta de material, ausentismo o
escasez de mano de obra, etc.
Teniendo conocimiento del pro~rama anual de mantenimiento
preventivo y los trabajos de mantenimiento correctivo pendientes, el
programador har entonces el programa de corto plazo semanal,
diario, etc.
La informacin completa que se necesita para la elaboracin de un
programa de corto plazo eficiente es la siguiente:

42

a) Programa anual del mantenimiento preventivo.

b) Trabajos de mantenimiento correctivo semi-terminados ya
asignados a la mano de obra en el perodo de programacin
anterior.
c) Trabajos de mantenimiento correctivo pendientes con su
respectiva prioridad.
d) Mano de obra y equipos disponibles.
e) Duracin de los trabajos a realizar (correctivos y preventivos).
f) Plazos para la terminacin de los trabajos (si los hay).
g} Disponibilidad de materiales y repuestos.
h) Programa de produccin .

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4)

Una vez conocida toda esta informacin, el programador asignar los

trabajos de mantenimiento preventivos y los trabajos correctivos
pendientes (para los cuales hay repuestos y materiales) a la mano de
obra y equipos disponibles (no ocupados en trabajos semideterminados), de tal manera que stos tengan un nivel de utilizacin
predeterminados y se reduzca a un mnimo las horas de paro. Como
puede verse, para hacer sto es indispensable conocer toda la
Informacin enhstada anteriormente de (a) a (h). Veamos cmo el
programador utiliza esta informcin.
Supongamos, por ejemplo, que el programa de mantenimiento se hace
al final de cada semana para la semana siguiente. Al hacer el
programa, el programador necesita saber con qu personal y equipos
contar en la siguiente semana y qu carga de trabajo les qued del
programa anterior (si la hay). En base a esta informacin y a la jornada
de trabao, el programador determinar cuntas horas / hombre y
horas I equipo estn disponibles en cada da de la prxima semana.
Empieza entonces a cargar con trabajos a la mano de obra y equipos,
teniendo en cuenta las horas-hombre y horas-equipo requeridas por
cada uno de ellas, hasta que la mano de obra y los equipos tengan
una carga de trabajo pre-establecida (por ejemplo, 75% de la jornada
laboral) en cada uno de los dlas de la semana. La secuencia de
asignacin de los trabaos depender de la prioridad y del programa
de produccin, ya que, por un lado se programan primero los trabajos
ms urgentes, y por otro lado se utiliza una secuencia de tal manera
que, siempre que sea posible, los trabajos de mantenimiento no
interfieran en el programa de produccin.

5.2

PROGRAMACIN CON FORMATOS

Generalmente, es muy dificil llevar a efecto todo este proceso de

programacin sin una tcnica o formato especifico. Por ejemplo,
suponiendo una brigada de 2 mecnicos, se podra utilizar el formato
de la figura 16.
Sobre la figura 16 queremos hacer las siguientes observaciones

4.

a) La 3' columna de cada mecnico siempre indica el total de

horas que le han sido asignadas. En este ejemplo, se supuso
que la carga mxima de trabajo asignable a un obrero sera de
75% de la jornada de trabajo, es decir, 6 horas. Tomando en
cuenta los resultados del muestreo del trabajo de mantenimiento
proporcionados en el captulo anterior, este nivel de 75% sera
extremadamente elevado, por lo que no deber el lector creer
que siempre podr asignar a los trabaJadores de mantenimiento
dicha carga de trabajo, a no ser que exista excelentes sistemas
de control e incentivos.
b) Es obvio que solamente tendra sentido el programa de la figura
16, si hubiera al final de la semana anterior 23 trabajos de
mantenimiento pendientes (correctivos y preventivos). Si el
nmero de trabajos fuera menor, la programacin tendra que
ser para periodos ms cortos, por ejemplo diaria, cada dos das,
etc.

45

FIGURA 16:

FORMATO DE PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO

Artculo l. MECANICO 1

Seccin 1.01

ORDEN DE TIPO HORA HORAS

ORDEN DE

TRABAJO/

TRABAJO/

ACUM.

DIA

MECANICO 11
TIPO

HORA

HORAS
ACUM.

DIA

LUNES:

3.0(i')

LUNES

243

MC

1.0

4.0

240

MC

2.0

2.0

244

MC

0.5

4.5

241

MP

2.0

4.0

245

MP

3.5

8.0

INACTIVO

0.5

4.5

MARTES:

2.0(+)

22455

MP

3.5

8.0

250

MC

3.0

5.0

MARTE ES

2.0(+)

251

MP

2.0

7.0

253

MEC

1.0

3.0

MlERCOLES

1.0(+)

257

MC

1.0

4.0

252

MP

2.7

3.7

259

MC

3.0

7.0

260

MC

1.4

5.1

MIRCOLES

1.0(+)

270

MC

2.8

7.9

265

MP

1.3

2.3

JUEVES

1.9(+)

267

MC

2.7

5.0

271

MC

2.3

4.2

275

MP

3.0

8.0

280

MC

1.6

5.8

JUEVES

2.0(+)

282

MC

2.7

8.5

281

MC

4.0

VIERNES

6.0

2.5(+)

VIERNES

290

MC

4.0

6.5

285

MC

3.4

3.4

295

MC

5.0

8.4

(+) Trabajo pendiente del da anterior.

46

c) El total de horas que aparece en la 3. columna de cada

mecnico, al lado del da de la semana, siempre indica la
diferencia entre el ltimo total y el 75% de la jornada, es decr, 6
horas. Esto se debe a la suposicin de que el obrero no ser
nunca capaz de cumplir con una carga de trabajo superior a 6
horas y que por lo tanto cualquier excedente tendr que pasar al
da siguiente.
d) Obsrvese que los mecnicos trabajan juntos en la orden de
trabajo No. 245.
5:3 DIAGRAMA DE GANTT
El mismo cuadro de la figura 16 se podra haber hecho grficamente
utilizndose un diagrama de Gantt como en la figura 17. Este tendra
la gran ventaja de ser visuales y mostrar ms claramente la holgura
que se est dejando diaramente para que los trabajadores de
mantenimiento realicen otras tareas como caminar, planear, solicitar y
obtener materiales, etc.
Debemos reconocer que es poco frecuente un programa como el de
las figuras 16 y 17, primero porque raras veces se acumulan tantos
trabajos pendientes de mantenimiento; y segundo porque los
responsables de mantenimiento prefieren programar los trabajos
"sobre la marcha", es decir, asignan un trabajo a un determinado
mecnico, esperan a que ste lo realice, entonces asignan el siguiente
as sucesivamente. Este mtodo tiene la gran desventaja de que no
garantizar jams la utlizacin de una secuencia ptima o el uso ms
racional posible de los miembros de las brigadas de mantenimiento.
Sin embargo, este mtodo de programacin es inevitable si el nmero
de trabajos pendientes es pequeo y no permite una programacin
semanal. An cuando sto ocurra, se deber intentar programar como
en las figuras 16 y 17 reducindose el perodo del programa (por
ejemplo, a 2 das).
Por otro lado sabemos que los trabajos de mantenimiento correctivo
son siempre aleatorios. Por consiguiente, mientras se est n
ejecutando los trabajos programados (correctivos y preventivos),

'

47

surgirn otros trabajos de mantenimiento correctivo. Adems, una

inspeccin preventiva puede generar en cualquier momento un trabajo
preventivo. Estos trabajos que van surgiendo (correctivos y
preventivos) podrn clasificarse en dos tipos:
a) Trabajos programables, que pueden esperar hasta
elaboracin del siguiente programa de mantenimiento.

la

b) Trabajos urgentes que tienen que ser realizados de inmediato.

SI el programa de mantenimiento se hace de tal manera que utiliza
totalmente la jornada efectiva de trabajo de los obreros, siempre que
surja un trabajo urgente (correctivo o preventivo) habr que cambiar el
programa. Esto, obviamente, sera una gran desventaja. Por esta
razn, generalmente se hacen programas de mantenimiento usando
slo un porcentaje de la jornada efectiva de trabajo de los obreros (por
ejemplo 80%). Si un determinado muestreo del trabajo demostr que
los obreros de mantenimiento trabajan en promedio 6 horas efectivas
por jornada y se acepta el porcentaje de 80% como razonable,
entonces se programarn trabajos que llenen so las 0.80 x 6 hrs. =
4.8 hrs. efectivas de los obreros de mantenimiento, las 12 hrs.
restantes que completan las 6 horas serian utilizadas para trabajos de
mantenimiento no programables (urgentes) y las 2 hrs. restantes que
completan las 8 hrs. laborables, se utilizaran para las dems
actividades de la labor de mantenimiento (caminar, limpiar, planear,
solicitar y obtener materiales, etc.).

:
..
..

48

5.4 RUTA CRITICA

Adems de los formatos, como el de la figura 16, y de los diagramas
de Gantt (figura 17), existe otra tcnica de programacin que se utiliza
con mucha frecuencia cuando los trabajos de mantenimiento son muy
largos e implican la realizacin de muchas actividades de las cuales
unas son procedencia de otras. Se trata de la tcnica de la Ruta
Crtica. Dicha tcnica se estudia en la materia Investigacin de
Operaciones 1, sin embargo creemos que es conveniente dar un
ejemplo de aplicacin de la misma en la programacin de un trabajo
de mantenimiento. Antes sin embargo, queremos resaltar que
generalmente la programacin de los trabajos largos se hace
totalmente aparte y no se incluyen en la programacin semanal, diaria,
etc. que se mencion anteriormente. Inclusive es comn la dedicacin
exclusiva de parte del personal de mantenimiento a estos trabajos.
El ejemplo que vamos a analizar corresponde a la sustitucin de una
tubera, cuya informacin se presenta en el cuadro No. 9 a
continuacin:

1
1
1
1

1
1

49

Articulo 11. ACTIVIDADES PARA LA SUSTITUCIN DE UNA

TU BE RIA

CODIGO

ACTIVIDADES

DURACluN PRECEDENCIA
IDIAS)
INMEDIANTA

Reunir la cuadllla para el trabajo

10

UU!izar la antigua tuberla para

28

cumular inventario

Medir

bosquejar

la

antigua

tubera

Elaborar la lsta de materiales

Erigir el andamio

Adquirir los tubos

30

Adquirir las vlvulas

45

Abandonar la tubera antigua

e.o

Extraer la tuberfa nueva

H,E

Prefabricar la tubera nueva

Colocar las vlvulas

E, G, H

Color tubera nueva

I.J

Soldar la tuberla

Conectar las vlvulas

K,M

Aislar

K,M

Prueba de presin

Retirar andamio

N,O

Limpiar

P,O

y entregar a la cuadrilla de

operacin

..

E 5 Q
-

A![

Es importante recordar que es imposible aplicar la tcnica de Ruta

Cribca sin aplicarse antes la medicin del trabaJo para el clculo o
estimacin de las duraciones de las d1sbntas actividades del trabajo de
mantenim,ento a realizar de la m,sma manera que seria imposible
aplicar cualquier otra tcnica de programacin. Como puede verse, el
cuadro No. 9 tambin presenta las duraciones de las actlVidades.
Adems presenta la secuencia de reahzacrn de las mismas a travs
de las precedencias inmediatas. Por ejemplo, slo puede realizarse la
actividad 'H despus de s y "D" la K despus de "E", "G" y "H', y
asi sucesrvamente.
La figura 18 presenta la red correspondiente al trabajo de sustitucin
de la tubera Es un eercicio interesante que los estudrantes intenten
construrr la red por si solos a partir del cuadro No. 9 sin ver la solucin
de la figura 18.

La figura 18 nos proporciona la srguiente informacin:

a} La duracin del trabajo (65 dias)
b) La ruta crtica (A. C. D. G, K, O, Q , R).
c) Las fechas de micro y terminacin, tempranas y tardas.
A partrr de esta informacin tambin se puede determinar los
diferentes tipos de holgura, lo que determina la flexibilidad que
tendramos para posponer algunas o todas las actividades que no
estn en ta ruta crtica Ms adelante, cuando comentemos la figura
19, volveremos sobre este punto.
La tcnica de la Ruta Crtica presenta un sin nmero de ventajas, ya
que nos permite:
a) Determinar la duracin minima del trabaJo.
b) Determinar las actividades criticas que no pueden retrasarse de
ninguna manera, porque entonces retrasarlan la termrnacin de
todo el trabajo
c) Determinar qu tanto podemos posponer el inrc10 de las distintas
actividades. de tal manera que se haga un uso ms racional de
los recursos particularmente mano de obra y equipos

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RUTA CRITICA

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d} Identificar las actN,dades que pueden o estarn realizndose

simultneamente
e) Llevar un control nguroso de la realizacin de las actlVidades, ya
que nos proporciona las fechas ms tempranas y ms tardias de
inicro y term1nac1n de las mismas.
Para lograr lo que se menciona en los incisos (c) y (d}, sin embargo, es
mucho ms recomendable la utilizacin del diagrama de Gantt, por lo
que presentarnos en la figura 19 el diagrama correspondrente a la
sustitucin de la tubera. En este puede observarse, por eemplo, la
holgura de la actividad "E", que se puede mover" 14 das hacia la
derecha sin afectar en absoluto la terminacin ni def trabajo global de
ninguna actividad sub-secuente. Este tipo de holgura se llama
independiente Esta msma actividad E" se podra mover mucho ms
hacia la derecha, moviendo con ella otras actividades, es decir, 1, J",
"L y M. Se recomienda que los estudiantes muevan todas estas
actividades hacia la derecha para comprobar que la actividad ' E'
puede moverse hasta un mximo de 30 das.

56

Obsrvese qu fcil es ver en el diagrama de Gantt la simultaneidad

de las actividades. A' y "B" estarn realizndose simultneamente;
'B', E", "F" y "G' tambin estarn realizndose simultneamente; etc.
La gran importancia de la ident1ficac1n de la simultaneidad de las
actividades consiste en la necesidad de determinar con anterioridad
los recursos humanos y materiales que sern demandados cuando
varas actividades se estn realizando simultneamente. Por ejemplo,
habr hombres y equipos suficientes para realizar simultneamente
las actividades "B", "E", "F" y "G"? Si la respuesta es negativa,
siempre queda la pos1bihdad de usar las holguras para mover las
actividades hacia la derecha y reducir los recursos totales
demandados.
5.5 PROGRAMACIN DE L TI EMPO EXTRA

El tiempo extra es muy comn en la labor de mantenimiento por las

siguientes razones:
a) Muchos trabajos de mantenimiento correctivo son de urgencia y
tienen que ser terminados a la brevedad posible.
b) La carga de trabajo de mantenimiento es muy variable y puede
rebasar en ocasiones la capacidad mxima de la mano de obra
disponible.
c) Es comn realizar el mantenimiento preventivo fuera de la
jornada normal de trabajo, principalmente cuando ste requiere
el paro total del equipo o es muy largo.
Precisamente porque en muchas situaciones se justifica el tiempo
extra, existe siempre la tendencia de que en la labor de mantenimiento
se exagere la utilizacin del mismo. El responsable de mantenimiento
slo deber autorizar el tiempo extra despus de revisar
detalladamente el caso y en las siguientes condiciones:
a) Se trata de un mantenimiento correctivo y el costo del tiempo
extra es menor que el costo de las horas de paro.

57

b) Se trata de un mantenimiento preventivo que ya haba sido

programado fuera de la jornada normal de trabajo.
c) Se trata de un mantenimiento que fue programado dentro de la
jornada normal de trabajo y no hay mano de obra o equipo
disponible para realizarlo. En este caso. habr que analizar
primero la posibilidad de posponerlo y solamente si no es
posible, programarlo en tiempo extra.
d) El nmero de trabajos de mantenimiento correctivo pendientes
es mayor que el nmero mximo establecido por el responsable
de mantenimiento.
Por ltimo, queremos recordar que la ausencia total de tiempo extra
paralelamente a la inexistencia de trabajos pendientes, puede indicar
que sobra personal de mantenimiento.

58
CAPITULO VI:

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

INTRODUCCIN
El mantenimiento preventivo (MP) ya fue definido anteriormente en el
captulo I e incluye todos aquellos trabajos programados por el
Departamento de Mantenimiento dirigidos a mantener el equipo
funcionando a plena capacidad y con las especificaciones requeridas.
El mantenimiento preventivo .se hace por decisin del Opto. de
Mantenimiento y no como consecuencia de una descompostura. El
mantenimiento preventivo se anticipa e intenta evitar las
descomposturas del equipo.
En algunos textos se encuentra el trmino mantenimiento preventivo
planificado (MPP). Como consideramos que el mantenimiento
preventivo tiene que planificarse (ms bien programarse), de Jo
contrario no podrla llamarse como tal, tenemos que considerar
entonces que el trmino MPP es una redundancia. En este folleto
utilizaremos nicamente las palabras mantenimiento preventivo (MP} y
stas por si solas implican una programacin.
En el captulo J tambin enlistamos las ventajas de la Administracin
del Mantenimiento y se coment que stas comnmente se atribuyen
nicamente al MP. Debido a su importancia y relacin con el MP,
creemos conveniente repetir dichas ventajas en este capitulo:
a) Reduce los paros imprevistos o descomposturas del equipo.
b} Reduce las horas de paro.
c) Mantiene las especificaciones tcnicas del equipo.
d} Alarga la vida til del equipo.
e) Racionaliza el uso de la mano de obra.
f) Raciona liza el uso de los repuestos.
g) Reduce los costos totales de mantenimiento.
h) Reduce el inventario en proceso
i) Reduce el desperdicio de materia prima .
j) Mejora la calidad del producto.
k) Reduce los costos de produccin.
1) Reduce los accidentes de trabajo.

59

Si bien es cierto que estas ventajas no corresponden nicamente al

MP, sino que se logran mediante una combinacin de mantenimiento
correctivo y preventivo, tambin es cierto que la combinacin 1OOo/o
correctivo y 0% preveniivo es psima y que con la introduccin de un
sistema de MP fcilmente se podr mejorar la combinacin y lograr
muchas de estas ventajas. Sin embargo, hay que considerar que si
introducimos un sistema de MP y seguimos aumentando la cantidad
de ste, llegar un punto en que empezaremos a perder todo lo que se
haba logrado, es decir, volvern a aumentar las horas de paro,
aumentar el costo de mano de obra y repuestos, etc. La
implementacin del MP implica, por lo tanto, un control riguroso del
mismo que nos permite establecer su nivel o cantidad ptima.
6.1 REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MP
Para la implementacin de un sistema de MP debern tomarse
algunas precauciones y garantizar pre-requisitos que son los
siguientes;
a) Disear un sistema de recopilacin de informacin o revisar el ya
existente.
En la mayora de las Empresas industriales existe algn sistema de
recopilacin de informacin sobre el trabajo de mantenimiento. Este
consta generalmente de las solicitudes de trabajo, rdenes de trabajo,
solicitudes y devoluciones de materia y algunos otros formatos para
reportes peridicos. En estos casos, la implementacin del MP no
necesariamente requiere el diseo de otro sistema, sino la revisin del
actual para determinar si cumple con todos los requisitos
indispensables a la implementacin del MP. El sistema de recopilacin
deber proporcionar, por lo menos, la siguiente informacin por cada
trabajo de mantenimiento realizado:
Horas de paro del equipo.
Mano de obra utilizada (horas-hombres).
Materiales utilizados.

60

El sistema de recopilacin de informacin (diseado o revisado J tiene

que empezar a funcionar varios meses antes de la implementacin del
MP, para que el Opto. de Mantenimiento disponga de informacin
amplia y representativa de las condiciones del mantenimiento antes de
la implementacin del MP. Si no tenemos informacin acerca de la
situacin anterior a la implementacin del MP, nunca vamos a poder
medir los beneficios de ste! Como veremos ms adelante en los
captulos VII y VII 1, los principales parmetros para la evaluacin de la
bondad de un sistema de MP son los costos de los distintos elementos
y las horas de paro.
b) Revisar el estado de las mquinas
Sera locura implementar un sistema de MP de la noche a la maana a
todas las mquinas de una Empresa sin un previo anlisis de las
condiciones de las mismas. No se pueden incluir en un sistema de MP
aquellas mquinas que estn en muy mal estado, ya que en las
primeras inspecciones preventivas habra tal cantidad de solicitudes
de trabajo que stas no podrlan realizarse ni con todo el tiempo extra
del mundo. Por lo tanto, previo a la implementacin del MP, cada
mquina deber ser revisada cuidadosamente y renovada s es
necesario, de tal manera que todas las mquinas que sean incluidas
en el MP presenten condiciones razonables de funcionamiento. Las
mquinas en muy mal estado y que por distintas razones no puedan
renovarse a corto plazo, debern ser excluidas del sistema de MP.
c) Hacer una revisin del estado actual y futuro del inventario de
repuestos
Como comentamos anteriormente, uno de los objetivos del MP es
mantener el equipo en buen estado y anticiparse a las
descomposturas. Esto puede implicar, en un momento dado, la
sustitucin de una o varias piezas del equipo en las inspecciones de
MP. Si esto no es posible, solo nos quedar esperar la ruptura de las
mismas y enfrentarnos a las consecuencias de esto. Es obvio que en
este caso ya no estaremos aplicando el MP.

61

Si no se puede garantizar un inventario minimo de repuestos que

permita el funcionamiento normal del MP, ste nunca ser
implementado en su totalidad y sus beneficios o no se obtendrn o
sern mucho menores que los que podran obtenerse.
d) Garantizar la mano de obra y los equipos del MP
La implementacin del MP conduce siempre a un incremento de la
carga de trabajo de mantenmiento en los primeros meses de
funcionamiento. Si los obreros ya estn sobrecargados antes de la
implementacin del MP, en el momento en que tengan que hacer las
primeras inspecciones de ste, protestarn con razn y las dejarn a
un lado "hasta que tenga n tiempo. Esto conducir a que los trabajos
de MP no se realicen puntualmente o que simplemente no se realicen.
La consecuencia final ser, naturalmente, el fracaso.
De la misma manera, debern adquirirse todos os equipos que se
utilizarn en las inspecciones preventivas, como por ejempo,
voltiamperi metros, tacmetros, decibelmetros, medidores de
vibracin, etc.
e) Garantizar os recursos flnanceros
De a misma manera que la mano de obra requerida aumenta en los
primeros meses de funcionamiento del MP, los costos totales de
mantenimiento tambin se elevarn. Pa ralelamente, se perder
produccin, ya que las horas de paro tambin podrn incrementarse
en los primeros meses, lo que entonces pondra a la Empresa en una
situacin financiera delicada si sta no dispone de suficientes fondos.
Despus de algunos meses, el M P demostrar sus beneficios y tanto
los costos como las horas de paro decrecern, sin embargo en los
primeros meses la Empresa deber disponer de fondos especiales
pa ra hacer frente a los incrementos de los costos.
f) Obtener y/u organizar la informacin tcnica sobre el equipo
Los catlogos de los fabricantes generalmente ofrecen informacin
muy valiosa para la implementacin del MP, aunque no sea la ltima

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62

palabra en cuanto a qu hacer y con qu frecuencia. Como

normalmente dicha informacin no est en espaol, sera conveniente
buscar ayuda dentro o fuera de la Empresa para la traduccin de por
/o menos las partes ms sobresalientes que proporcionen informacin
sobre mantenimiento y funcionamiento del equipo.
g) Revisar o elaborar los instructivos de explotacin y reparacin
de los equipos
Seria una lstima implementar un sistema de MP con vistas a reducir
costos y horas de paro, mientras los obreros de produccin siguen
descomponiendo las mquinas debido al uso inadecuado de las
mismas. Anlogamente, tambin sera una lstima que por la
inexistencia de instructivos de reparacin, los obreros de
mantenimiento realicen trabajos correctivos de mala calidad y que los
equipos se vuelvan a descomponer poco tiempo despus. Es obvio
que ambos instructivos deberlan de existir con o sin MP, sin embargo
creemos que es ms absurda su inexistencia cuando se est haciendo
un esfuerzo adicional para aumentar la eficiencia de /a funcin de
mantenimiento.
6.2 ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE
MP
La implementacin de un sistema de MP deber ser muy cuidadosa,
debido a que, como ya sabemos, es una tarea extremadamente
conflictiva. Generalmente, todos estn de acuerdo con el MP en teorla,
sin embargo, en la prctica el personal de produccin siempre se
opone a que paremos una mquina "que no est descompuesta".
Recomendamos, por lo tanto, que se sigan rigurosamente /as
siguientes etapas para la implementacin del MP:
a) Obtener la autorizacin de la Direccin General
El responsable de mantenimiento deber exponer brevemente al
Director General de la Empresa las caractersticas, alcance, beneficios
y limitaciones del MP y solicitar una autorizacin por escrito para su
implementacin. Todas las personas involucradas directa o

63

indirectamente en el mantenimiento debern tener conocimiento de la

autorizacin de la Direccin General.
b) Organizar una reunin informativa / explicativa con el personal de
mantenimiento y produccin
Es obvio que las personas que estn ms directamente relacionadas
con el MP son los trabajadores de mantenimiento y produccin. Los
primeros realizarn los trabajos del MP y los segundos obtendrn los
beneficios del MP pero a costa de una importante concesin que es !lQ
crear problemas cuando aquellos quieran parar e inspeccionar un
equipo.
En esta reunin con los trabajadores de produccin y mantenimiento el
responsable de mantenimiento deber:
Explicar la necesidad de la implementacin del MP.
Dejar claro que los beneficios del MP slo se obtendrn despus
de varios meses.
Resaltar la importancia del cumplimiento estricto del programa
anual del MP.
Explicar detalladamente, con un lenguaje franco y claro, cmo
funcionar el sistema de MP y cul ser la participacin de los
trabajadores en su diseo e implementacin.
Explicar la participacin de los trabajadores en el xito o en el
fracaso del sistema de MP, es decir, qu tienen que hacer y qu
no pueden hacer para que el sistema tenga un gran xito.
c) Seleccionar los equipos que se incluirn en el sistema de M P
Como dijimos anteriormente, las mquinas que estn en malas
condiciones y que no puedan renovarse a corto plazo debern ser
excluidas del sistema de MP.
Por otro lado, no conviene implementar el MP de "golpe y porrazo a
toda la Empresa sino por partes, sumando las mquinas o secciones
gradualmente al sistema hasta que toda la planta est incluida.

64

Los primeros equipos a ser incluidos en el sistema debern ser los

siguientes:
Los equipos que representan una gran inversin.
Los equipos cuya descompostura afecta gravemente la
produccin .
Los equipos cuya descompostura presenta riesgo de cualquier
tipo para los trabajadores.
Los equipos que no tienen sustituto.
Los equipos cuyos costos de inspeccin son muy inferiores a los
costos de las descomposturas.
d) Disei'lar los formatos
Un sistema eficiente de MP requerir de todos los formatos que se
describieron en el capitulo 11, es decir:
Ficha tcnica
Hoja de inspeccin
Solicitud de trabajo
Orden de trabajo
Expediente del equipo
Requisicin y devolucin de material
Reportes peridicos
An antes de la implementacin del MP, una Empresa bien organizada
deberi a tener todos los formatos a excepcin de la hoja de inspeccin
que se elabora especficamente para el MP. Como se mencion
anteriormente, la hoja de inspeccin se elabora por mquina y para
cada tipo de mantenimiento preventivo: revisin general o
mantenimiento pequeo, mediano y general.
Si la Empresa no tiene un buen nivel organizativo, habr que disei'lar
todos los formatos para la implementacin del MP. Todos estos
formatos debern ser duplicados en cantidades suficientes para
mantener el sistema funcionando sin problemas por lo menos durante
varios meses.

65.

?IGURA 19: DIAGRAl'!A DE GANT'r PARA LA SUSTITUCION DE UlfA 'l'UBE!IIA

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65

e) Determinar los "elementos tecnolgicos" de cada equipo

Los elementos tecnolgicos son todos aquellos sistemas, subsistemas, piezas, partes o puntos de lubricacin que deben ser
revisados en cada inspeccin del MP. En un carro VW, por ejemplo, se
podra pensar en revisar lo siguiente:
Nivel del aceite del motor (chequear o cambiar).
Nivel del aceite de la caja de velocidades (chequear o cambiar).
Juego del embrague.
Chisperos.
Correa del generador.
Voltaje de la batera.
Nivel del liquido de la batera (chequear o completar).
Platinos.
Bomba de gasolina.
Composicin de los gases de explosin.
Condensador.
Filtro de aceite.
Bobina.
Comprensin de los cilindros.
Carburador.
Distribuidor.
Juego de los frenos.
Nivel del lquido de frenos (chequear o completar).
Zapatas de los frenos.
Balance de las llantas.
Alineacin de las ruedas.
Juego de la Direccin.
Suspensin.
Luces.
Etc.
Etc.
Etc.
Cualquiera que sea el equipo, los elementos tecnolgicos no requieren
la misma frecuencia de inspeccin. Adems, los mismos elementos
tecnolgicos pueden ser revisados de forma superficial o exhaustiva,

66

dependiendo del tipo de inspeccin que se est realizando (revisin

general o mantenimiento pequeo, mediano y general}. Esto sin
embargo, ser tema de la siguiente etapa.
f) Determinar la frecuencia de inspeccin de lo elementos
tecnolgicos
Una vez hecha la lista de los elementos tecnolgicos, se establecer
su frecuencia de inspeccin. Para esto podr utilizarse 3 fuentes
pnncipales de informacin:
La experiencia del personal de mantenimiento.
Los catlogos de los fabricantes de los equipos.
Los registros histricos del Opto de Mantenimiento.
Generalmente, los catlogos del fabricante del equipo dan una valiosa
ayuda para la determinacin de las frecuencias. Por ejemplo, el
catlogo del VW especifica cambiar el aceite del motor cada 7,500 km,
cambiar el aceite de la caja de velocidades cada 50,000 km, cambiar
platinos y chisperos cada 15,000 km, engrasar su sistema de direccin
cada 3,000 km, desarmar y revisar zapatas de frenos cada 50,000 km,
reducir juego de embrague y frenos cada 7,500 km, etc,
Si no existen catlogos, puede utilizarse la frecuencia de
descompostura de los elementos tecnolgicos para determinar su
frecuencia de inspeccin o sustitucin. Obviamente, sta tendr que
ser siempre mayor que la frecuencia de descompostura.
Finalmente, si no existen tampoco registros histricos (o no son
confiables), tendr que utilizarse la experiencia del personal de
mantenimiento, mtodo que no debe en ningn momento ser subestimado debido al gran conocimiento que los obreros tienen de los
equipos. Inclusive, cuando existan catlogos y/o registros histricos,
debemos de todas maneras pedir la opinin de los trabajadores de
mantenimiento antes de establecer la frecuencia definitiva de
inspeccin de los elementos tecnolgicos.

-.
67

g) Determinar los tipos y frecuencias del MP y ubicar los elementos

tecnolgicos
Corno se mencion en el capitulo 1, en la mayora absoluta de los
casos el MP se clasifica en 5 tipos:
Mantenimiento diario.
Revisin general.
Mantenimiento pequeo. ,
Mantenimiento mediano.
Mantenimiento general.
El mantenimiento diario siempre queda a cargo del operario del
equipo, de modo que el MP propiamente dicho se ocupa nicamente
de los cuatro ltimos.
Las frecuencias de cada ,0no de estos tipos de MP no son fijas y
podran adoptarse, por ejemplo:
Revisin general: cada 15 dias.
Mantenimiento pequeo: cada 3 meses.
Mantenimiento mediano: cada afio.
Mantenimiento general: cada 5 aos.
Adems de la variable tiempo, podr utilizarse otra variable para
determinar las frecuencias del MP, por ejemplo el kilometraje:
Revisin general: cada 3,000 km.
Mantenimiento pequefio: cada 7,500 km.
Mantenimiento mediano: cada 15,000 krn.
Mantenimiento general: cada 50,000 krn.
El siguiente paso ser ubicar en cada tipo de mantenimiento los
elementos tecnolgicos definidos en la etapa (e), teniendo en cuenta
la frecuencia del tipo de mantenimiento y la frecuencia de inspeccin
del elemento tecnolgico. Por ejemplo, para el caso del VW, si el
cambio de aceite de la caja de velocidades se hace cada 50,000 km,
esto sera parte del mantenimiento general ; si se cambian los

68

chisperos despus de 15,000 km, esto seria parte del mantenimiento

mediano: y as sucesivamente.
h) Determinar el tiempo de realizacin de cada tipo de MP
Una vez determinados todos los elementos tecnolgicos que sern
inspeccionados en cada tipo de MP, el siguiente paso ser estimar el
tiempo necesario para su realizacin. Por ejemplo, se podra llegar a
los siguientes resultados:
Revisin general: Y, hora.
Mantenimiento pequeo: 5 horas.
Mantenimiento mediano: 10 horas.
Mantenimiento general: 24 horas.
i) llenar las hojas de inspeccin de cada tipo de MP.
Utilizando las hojas de inspeccin previamente diseadas, se
prepararn las hojas correspondientes a cada mquina y a cada tipo
de MP. La hoja de inspeccin del MP mediano de un carro VW podrla
contener por ejemplo:
Cambiar chisperos.
Cambiar platinos.
Cambiar aceite del motor.
Alinear ruedas.
Etc.
Etc.
Como siempre se hace exactamente lo mismo cada vez que se realiza
el mismo tipo de MP, las hojas de inspeccin correspondientes pueden
duplicarse despus de ser llenadas.

jJ

Programar las inspecciones del MP

El siguiente paso es la elaboracin del programa anual del MP, como

el de la figura 15 pgina 57. Como puede observarse en esta figura, el

69

programa anual del MP establece por mquina el da de realizacin de

cada uno de los 4 tipos de inspeccin.
k) Perodo de prueba

El primer programa anual del MP deber incluir un perodo de prueba,

principalmente para poner a prueba los formatos y especficamente fas
hojas de inspeccin. Al final del periodo de prueba, se harn las
especificaciones necesarias a los formatos y a las hojas de inspeccin
y se empezar entonces con la implementacin definitiva del sistema.

1) Implementacin definitiva del sistema de MP

La implementacin definitiva del sistema se har inmediatamente
despus del periodo de prueba, de preferencia sin interrumpir su
funcionamiento ni un solo da. El funcionamiento global del sistema de
mantenimiento una vez implementado el sistema de MP sera el
siguiente:
Elaborar el programa a corto plazo para fa realizacin de los
trabajos del MP y del mantenimiento correctivo (MC).
Solicitar los materiales para la realizacin de fas inspecciones del
MP.
Realizar fas inspecciones peridicas del MP.
Elaborar las solicitudes de trabajo del MP siempre que una
inspeccin detecte algn problema.
Elaborar las rdenes de trabajo para la realizacin de los trabajos
de MP.
Solicitar los materiales para la realizacin de los trabajos de MP.
Realizar los trabajos del MP y llenar los formatos con
absolutamente toda la informacin solicitada (horas-hombre,
materiales utilizados, horas de paro, etc).
Elaborar las solicitudes de trabajo del MC siempre que se
descomponga una mquina.
Elaborar las rdenes de trabajo para la realizacin de los trabajos
del MC.
Solicitar los materiales para la realizacin de los trabajos del MC.

70

Realizar los trabajos del MC y llenar los formatos con toda la

informacin solicitada.
Archivar organrzadamente toda la documentacin, es decir, copias
u originales de solictudes u rdenes de trabajo, solicitudes de
material, hojas de inspeccin, etc.
Elaborar los reportes peridicos (semanales, mensuales, etc.) en
base a toda la informacin archivada.
m) Control del sistema de MP
La elaboracin de los reportes peridicos presentan un resumen de los
resultados obtenidos con la implementacin del MP. En el momento de
su implementacin, seguramente el MP no estar funcionando a su
nivel ptimo y puede ser necesario aumentar o disminuir las
frecuencias de inspeccin. Esta decisin se tomar en base a los
parmetros que miden la bondad del sistema, que son bsicamente
los costos y las horas de paro. No se debe considerar de ninguna
manera que con la implementacin definitiva del sistema el trabao ha
terminado, ya que es altamente improbable que el sistema ya empiece
a funcionar a su nivel ptimo. En los captulos VII y VIII veremos cmo
analizar los costos y las horas de paro para poder decidir si se debe
aumentar o disminuir las frecuencias de inspeccin.
6.3 OBSERVACIONES FINALES SOBRE EL MP
Adems de todo lo que se describi anteriormente, las personas
involucradas directa o indirectamente en la implementacin del
sistema de MP debern estar conscientes de lo siguiente:
a) S1 para la implementacin del MP se hace necesaria la renovacin
de varios equipos, este costo no deber cargarse al sistema de MP,
ya que corresponde a un mantenimiento correctivo que no se realiz
oportunamente.
b) Una vez que el sistema de MP empiece a funcionar, las solicitudes
de trabajo pueden tener varios orgenes:

71

Produccin: Un equipo se descompone y el supervisor de

produccin elabora la solicitud.
Seguridad industrial: Un supervisor de seguridad revisa los
equipos. encuentra que los dispositivos de seguridad estn
daados y elabora la solicitud.
Control de calidad: Un inspector detecta un nivel de rechazo
significativamente elevado-yelabora una solicitud de reparacin.
Mantenimiento: Un inspector del MP detecta alg n trabajo de
mantenimiento que debe hacerse y elabora la solicitud.
Surge entonces la pregunta: De los trabajos solicitados por la
produccin, seguridad industrial, control de calidad y mantenimiento,
cules se cargan al MC y cules se cargan al MP?
Hay diversas opiniones sobre el asunto y normalmente los
responsables de mantenimiento nunca se ponen de acuerdo. Por
ejemplo, algunos consideran que el trabajo solicitado por el inspector
del MP debe cargarse al MC, cargndose al MP nicamente el costo
de la inspeccin propiamente dicha; otros consideran que la
reparacin de un equipo de seguridad no es realmente una reparacin
porque el equipo no estaba descompuesto y que por lo tanto debera
de cargarse al MP; etc.
Creemos que esta discusin no tiene fin y no vale la pena.
Proponemos una solucin sencilla que por ser sencilla no deja de ser
la ms lgica: se cargara al sistema de MP el costo de todas las
inspecciones del MP y los trabajos que surjan de estas inspecciones,
no importando su naturaleza. Por ejemplo, si una inspeccin del MP
genera una solicitud para componer un dispositivo de seguridad (que
tambin se revisa en las inspecciones del MP), sta deber cargarse
al sistema de MP. Siguiendo con la misma politica, si un equipo de
seguridad se descompone y produccin elabora una solicitud de
reparacin o el Opto. de control de Calidad solicita el ajuste de alguna
maquina, el costo de ambos trabajos se cargar al MC.

n
c) Jams ser posible eliminar totalmente el MC. Inclusive, intentarlo
serla altamente anti-econmico. Ya mencionamos varias veces que
lo que nos da los mayores beneficios no es la existencia del sistema
de MP, sino la combinacin ptima de MC y MP Si para eliminar
totalmente el MC aumentamos indiscnm,nadamente el MP, el
resultado ser un incremento desproporcionado de los costos
totales de mantenimiento y de las horas de paro. En otras palabras,
de la misma manera que la combinacin 100% MC y 0% MP es
antieconm1ca. Adems serla inalcanzable.
d) Los inspectores del MP y el responsable de mantenimiento no
debern nunca tener una actitud pasiva frente a los trabajos
generados por las inspecciones del MP. Nos referimos
especlficamente a 2 casos:
Primero, el inspector del MP no debe dejar de solicitar un
determinado trabajo porque el elemento tecnolgico defectuoso
no estaba incluido en la hoja de inspeccin. La frase "no hice la
solicitud de trabajo porque no me tocaba revisar esto" es la
negacin de toda la filosofla del MP. Adems, es falta de tica
profesional de parte del inspector del MP.
Segundo, el inspector del MP y principalmente el responsable de
mantenimiento deben estar pendientes siempre de la repeticin
excesiva de algunos trabajos de mantenimiento y tomar las
medidas correctivas necesarias. Por ejemplo. supongamos que en
un determinado equipo la inspeccin preventiva ha generado la
sustitucin de una de las chumaceras cada 1O semanas en
promedio, sabindose que la vida til de este elemento es mucho
ms larga. Se deber entonces revisar ms a fondo el equipo y
buscar la causa del deterioro de las chumaceras, la cual puede
ser, por ejemplo, una flecha fuera de alineacin. Se deber
entonces reparar la flecha (causa) y no cambiar la chumacera
(consecuencia).
e) Desde el momento del periodo de prueba del sistema de MP.
quedarn estrictamente prohibidas las rdenes de trabajo verbales.

73

f) Hay bsicamente 2 tipos de inspeccin prevent,va. fa general y fa

especializada En la inspeccin general, el inspector del MP revisa
todos los elementos tecnolgicos sin distincin alguna, es decir,
sistemas
mecnicos,
elctricos,
electrnicos,
hidrulicos,
dispositivos de seguridad, etc., y adems lubrica. En la inspeccin
especializada illJ. determinado inspector revisa los elementos
mecnicos, otro revisa los elementos hidrulicos, otro se encarga
nicamente de la lubricacin, un inspector de seguridad revisa los
dispositivos de seguridad etc. La inspeccin general se utiliza
principalmente en las Empresas peque/las, que por su propio
tamallo no justifica un gran nmero de inspectores especializados.
Este tipo de inspeccin es dificil de realizarse y peligrosa, ya que
difcilmente un trabajador de mantenimiento tendr conocimientos
suficientes para poder inspeccionar eficientemente todos los
elementos de un equipo dado. Por lo tanto, siempre que sea
posible, deber utilizarse la inspeccin especializada y cuanto
mayor sea el nmero de trabajadores de mantenimiento de la
Empresa, ms especializada podr ser fa inspeccin.
g) Cuando se implementa por primera vez un sistema de MP, fa
tendencia es inspeccionar exageradamente, es decir, con
demasiada frecuencia. Sin embargo, no debemos preocuparnos
mucho con esto, ya que, de ser verdadero, ser inmediatamente
detectado en fa fase de control del sistema y se ajustarn las
frecuencias.
h) Es de vital importancia que los inspectores del MP lleven consigo la
hoja de inspeccin cada vez que vayan a hacer un determinado tipo
de inspeccin (revisin general y mantenimiento peque/lo, mediano
o general). Esto evitar dos cosas:
Primero, que se omitan algunos elementos tecnolgicos.
Segundo, que diferentes inspectores calificados no realicen las
inspecciones de la misma manera.
i) Si no se ejecutan (de preferencia inmediatamente) todos los
trabajos de mantenimiento generados por fas inspecciones del MP,

74

todo el sistema de MP ser una prdida de recursos y por tanto ser

ms econmico eliminarlo.
j) El simple hecho de que se empiece a realizar las inspecciones
preventivas podr, en algunos casos, aumentar la calidad del MC,
ya que los trabajadores del MC saben que si hacen mal una
reparacin, sta probablemente ser detectada en la siguiente
inspeccin del MP.
Por ltimo, queremos hacer la observacin de que la implementacin
de un sistema de MP en Nicaragua es un verdadero reto. Falta mano
de obra especializada, existe una enorme escasez de repuestos, los
niveles de produccin son bajos y siempre habr oposicin para
"parar una mquina que no est descompuesta. Por lo tanto, su
implementacin requiere de una ardua labor de concientizacin y
convencimiento, dirigida precisamente a aclarar que el principal
objetivo de un sistema de MP es ahorrar mano de obra, repuestos, y
reducir las horas de paro. Consecuentemente, los problemas actuales
mencionados no impiden la implementacin del sistema de MP, sino
que ms bien lo justifican.

15

CAPITULO VII: CONTROL DE COSTOS

INTRODUCCIN
Hemos mencionado varias veces en los captulos anteriores que los
costos (entre otras cosas) indican la bondad del sistema global de
mantenimiento, y en particular indican s el sistema de MP est
funcionando en su nivel ptimo.
Para su clculo y tambin para el control del nivel de mantenimiento
(captulo VIII), los costos se clasifican en costos del mantenimiento
correctivo (CMC) y costos del mantenimiento preventivo (CMP).
Los costos del mantenimiento correctivo (CMC) incluyen ro siguiente:
a) Costo de mano de obra.
b) Costo de materiales.
c) Costo de las horas de paro.
d J Costo de los desperdicios de materias primas.
e) Costo de la disminucin de la vida til del equipo.
Los costos del mantenimiento preventivo (CMP) solo incluyen los 4
primeros:
a)
b)
c)
d)

Costo de mano de obra.

Costo de materiales.
Costo de las horas de paro.
Costo de los desperdicios de materias primas.

Veamos ahora en detalle cada uno de estos costos.

7.1 COSTO DE MANO DE OBRA
Es obvio que el costo de mano de obra existe siempre, sea el tipo de
mantenimiento correctivo o preventivo. El costo de mano de obra de
un determinado trabajo (de MC o MP) se obtiene simplemente
multiplicndose el nmero total de horas-hombre (HH) empleadas por

76

el salario horario de los trabajadores. Este clculo es sencillo sin

embargo merece algunas observaciones adicionales.
En muchos casos ms de un trabajador participa en la realizacin del
trabajo y stos pueden tener salarios diferentes. Por ejemplo,
podemos tener un mecnico ganando C$100/hora y un ayudante
ganando C$70 por hora. Suponiendo que stos trabajaron 10 horashombre (HH). el costo de mano de obra (CMO) seria:

CMO
10 HH X C$100/HH + 10 HH
C$170/HH =C$1,700

C$70/HH

= 10

HH X

Es decir, si todos los trabajadores intervinieron el mismo nmero de

horas-hombre en el trabajo, el costo de mano de obra ser
simplemente la multiplicacin de este nmero por la suma de salarios.
Si cada trabajador interviene un nmero diferente de HH en el trabajo
de mantenimiento, entonces el clculo tiene que ser individual para
cada uno de los tra bajadores. Supongamos, por ejemplo, que el
mecnico intervino las 10 horas y que su ayudante intervino solamente
durante 5 horas. El costo de mano de obra sera entonces:
CMO = 10 HH X C$100/HH + 5 HH X C$70/HH = C$ 1,350
Como puede verse, la nica manera de calcular el costo de mano de
obra es conociendo el nmero de HH trabajadas por todas las
personas que intervinieron en el trabajo. Por lo tanto, es indispensable
que en la orden de trabajo se registre esta informacin con la mayor
precisin posible.
Es importante distinguir entre el tiempo total para la realizacin del
trabajo y las horas hombres empleadas en el mismo. Estas son dos
cosas completamente diferentes. Por ejemplo, si el mecnico y su
ayudante empezaron a realiza r un determinado trabajo a las 8.00 AM,
lo interrumpieron a las 10:00 AM para ayudar a descargar un camin,
reiniciaron su trabajo a las 11:00 AM , lo interrumpieron otra vez a las
12:00 M para el almuerzo, volvieron al trabajo a la 1:00 PM y
finalmente terminaron a las 3:00 PM, el mismo total para la realizacin

77

dei trabajo fue de aoo AM a 3:00 PM = 7 horas, mientras que las HH

empleadas fueron (2 + 1 + 2) horas x 2 hombres = 1O HH. El nico
valor que se utiliza para el clculo del costo de mano de obra son las
horas-hombre, el tiempo o lapso total para la realizacin del trabajo no
Juega ningn papel.
7.2 COSTO DE MATERIALES
El costo de materiales tambin existe en los dos tipos de
mantenimiento correctivo y preventivo. Para su clculo tenemos
simplemente que hacer una lista de todos los materiales utilizados y
calcular su valor en crdobas.
Normalmente, la informacin respecto a los materiales utilizados se
encuentra en dos documentos:
a) solicitud de materiales
b) Orden de trabajo
Si hubo alguna devolucin de materiales, en la orden de trabajo
deber anotarse nicamente la cantidad realmente utilizada. Es
posible que algunas empresas no registren en la orden de trabajo los
materiales correspondientes a cada trabajo y que esta informacin
quede registrada nicamente en la solicitud de materiales. No
recomendamos este procedimiento por las siguientes razones:
a)

Es ms probable que se cometa el error de considerar el costo

total de materiales de la solicitud de materiales cuando en
realidad hubo una devolucin de materiales.

b)

Si el costo neto de materiales se registra en la orden de

trabajo, esto permite al Opto. de Mantenimiento trabajar con un
solo documento para el clculo de costo de cada trabajo, ya
que en la orden de trabajo tambin estn registradas las HH y
las horas de paro.

78

7.2 COSTO DE LAS HORAS DE PARO

El costo de las horas de paro de un equipo es mucho ms difcil de

calcular que los costos de mano de obra y de materiales.
Consideramos que puede haber muchas formas de calcularlo, sin
embargo la forma que nos parece ms lgica es la determinacin de
las utilidades perdidas como consecuencia del paro del equipo.
Si recordamos las tcnicas y principios de la contabilidad gerencial,
podemos afirmar que las utilidades perdidas por el paro de un equipo
sern siempre a las ventas perdidas menos los costos variables que
desaparecen precisamente por haber ocurrido el paro.
Supongamos, por ejemplo, que un equipo qued parado durante 20
horas y que durante este lapso el mismo equipo hubiera producido Jo
equivalente a C$100,000 de venta. Las utilidades perdidas seran:
UTILIDADES PERDIDAS= VENTAS PERDIDAS - COSTOS VARIABLES
= C$100,000 - COSTOS VARIABLES (que desaparece).
En los costos variables que desaparecen debemo~ incluir absolutamente todos
los costos variables de produccin y todos los costos variables de ventas. Los
costos variables de produccin son principalmente mano de obra directa y
materiales y secundariamente energla elctrica. Los costos variables de ventas
son principalmente comisiones y costos de distribucin (diesel, gasolina y
mantenimiento de los vehculos de distribucin).
Considerando que los costos variables de produccin correspondientes a las
ventas perdidas de CS100,000 fueran de C$50,000 y que los costos variables de
ventas fueran de un 8%, las utilidades perdidas seran entonces:
UTILIDADES PERDIDAS= C$100,000 - C$50,000 - 0.08 X CS100,000
= C$ 42,000
Obviamente, para cada equipo se calcula el costo de la hora de paro utilizando
exactamente el mismo procedimiento, es decir, ventas perdidas cuando el equipo
se para una hora, menos los costos variables que desaparecen. Para el ejemplo
anterior, tenemos:

COSTOS HORA PE
VARIABLE/hora -:::

PARO

VENTAS

PERDIDAS/hora

COSTO

79

= CSS,000/hora
C$2,500/hora - 00.80 x CS5.000/hora
= CS2.100/hora
Por ltimo, queremos recordar que considerar que el costo de mano de obra
directa desaparece cuando se interrumpe la produccin. es un asunto muy
delicado. Obviamente, esto solamente sera correcto si la mano de obra pudiera
ser utilizada integralmente en otras labores mientras se compone el equipo. Si no
es posible hacer esto, el costo de mano de obra directa no desaparecera y
consecuentemente no podrlamos restarlo de las ventas perdidas. Quizs
pudiramos restar nicamente la parte correspondiente a los incentivos medios, si
estos existieran.
Por ejemplo, si de los C$2,500/hora de los costos variables de produccin, C$500
corresponden a mano de obra (sin Incentivo) y C$2,000 a los dems costos
variables, y consideramos que el costo de mano de obra no desaparece cuando
se interrumpe la produccin, el costo de la hora de paro para el ejemplo que
estamos presentando sera :
COSTO HORA DE PARO =C$5,000/hora-C$2,000/hora - 0.08 X CS5,000/hora
=C$2,600/hora
Veamos ahora qu pasara si una determinada empresa tiene la poltica de
reponer con tiempo extra toda o parte de la produccin perdida como
consecuencia de un paro del equipo. Decimos toda o :,arte de la produccin
perdida, porque generalmente no es posible reponer toda fa produccin perdida
debido a los mximos permisibles de tiempo extra .
. Supongamos por ejemplo, que se perdieron 10 horas de produccin y que la
Empresa pudo reponer 4 horas con tiempo extra. Siguiendo con los mismos datos
anteriores, el costo del paro del equipo seria:
COSTO DEL PARO= C$2,600/HORA x 6 horas+ COSTO T. E. (de 4 horas)
Si suponemos que el costo horario del tiempo extra es el doble del normal, es
decir, CS500 x 2 = CS1,000/hora, tenemos:
COSTO DEL PARO= C$2,600/hora x 6 horas+ 4 horas x C$1,000/hora
= C$19,600
Si la Empresa no hubiera repuesto las 4 horas de produccin, el costo del paro
hubiera sido:
COSTO DEL PARO= C$2,600/hora x 10 horas= C$26,000

80

Es lgico que si fuera pos,ble reponer toda la produccan perdida, el costo del paro
seria ,gual a, por lo menos, el costo del uempo exua necesario para reponer dicha
produccin perdida, o sea
COSTO DEL PARO= 10 horas x CS1,000/hora = CS10,000
Todava en relacin a fa determinacin del costo de la hora de paro, queremos
resaltar 3 cosas que consideramos Importantes
a) Si hay equipo sustltuto y no se pierde produccin, el costo de la hora de paro
sera practicamente cero y corresponderla nicamente a los costos de
reprogramacf6n y preparacin del equipo sustituto.
b) Si una linea de produccin tiene varios equipos y el paro de cualquiera de ellos
imptoca et paro de toda la linea, los costos de hora de paro de todos los
equipos sern Iguales y correspondern a la produccin horaria perdida de la
lfnea menos los costos vanables horarios correspondientes.
c) Las horas de paro del equipo nada tienen que ver con el tiempo de reparacin
o las horas-hombre empleadas. Sigwendo con el ejemplo del inciso 7.2 (pgina
80), el tiempo de realizacin del trabajo fue de 7 horas. las HH empleadas
fueron 10 HH y el tiempo de paro bien pudo haber sido 3 dlas, es decir, 24
horas.
7.3

COSTO DE LOS DESPERDICIOS DE MATERIAS PRIMAS

Es probable que cuando se para un equipo se eche a perder una determinada

cantidad de materiales y es ms probable que se eche a perder la materia prima si
el paro es consecuencia de una descompostura. es decir no es un paro
programado del MP. Por estas razones, el costo de desperdicio de materias
primas es generalmente mayor para el MC que para el MP y tambin es frecuente
que et costo correspondiente al MP sea cero.
El costo del desperdicio de materias primas se calcula simplemente
multiplicndose la cantidad de materias pnmas que se pierden como consecuencia
del paro por su costo en crdobas.
7.4 COSTO DE LA DISMINUCIN DE LA VIDA TIL
Este costo corresponde nicamente al mantenimiento correctivo (MC). ya que se
supone que cada vez que ocurre una descompostura por falta de atencin al
equipo, sta de alguna manera dalla el equipo y acorta su vida til. Este costo
corresponde al monto ad1c1onal de recursos que tiene que desembolsar In
Empresa como consecuencia de la d1smlnuc,n de la vida til de sus equ~
d1smmuc,n esta que a su vez es consecuencia ,je las descomposturas

81

Como puede imaginarse, este costo es extremadamente dificil de calcular y en ta

Administracin del Mantenimiento ser sufic1en1e estar conscientes de que el MP,
por reducir las descomposturas de los equipos. est al mismo bempo alargando su
Vida tJI y por lo tanto est eliminando (o reduciendo) los costos correspondientes
a la disminucin de esa misma vida til. En otras palabras esto quiere decar que si
con la mptementacin del MP los costos totales de mantenimiento no se reducen,
por lo menos estaremos alargando la vida til de los equipos.

7.5 CALCULO DE LOS COSTOS TOTALES

El costo total del MC (CMC) ser la suma de todos los costos descritos en los
incisos 7 2 al 7.6 es decir.
CMC = Costo de mano de obra (CMO) + costo de mateales (CMA) + costo de los
paros (CPA) + costo de desperdicios de materias primas (CDE) + costo de
disminucin de la vida til.
En forma abreviada y sin considerar el costo de disminucin de la vida til,
tenemos
CMC = CMO + CMA +CPA + CDE
Que es la frmula que manejaremos de aqul en adelante.
Anlogamente, el costo total del MP (CMP), tiene la misma frmula de clculo y
podemos escribir:
CMP = CMO + CMA +CPA + CDE
A pesar que la frmula de clculo es la mlsma, para un periodo dado los valores
de CMC y CMP pueden ser bien dsbnlos
El costo tola! de mantenimiento (CTM) ser obviamente la suma de los d os costos,

o sea .
CTM = CMC + CMP

su reduccin es precisamente uno de los principales objetivos de la

Administracin del Mantenimiento. En la ausencia de un sistema de MP, el CTMo
ser igual al CMCo (el Indice "o' indica ausencia del MP) y lo que se intenta lograr
con la implementacin del MP es que el CMCo se reduzca a un valor CMC de tal
manera que el CTMo se reduzca a un valor CTM. Algebraicamente tenemos
Antes del MP:

82
CTMo=CMCo
Despus del MP
CTM = CMC + CMP
Nuestro objetivo:
CTM <CTMo
S,ONTROL DEL NtVEL DE MANTENtMtENTO
EL CRITERIO DEL COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO
los tipos
costos
las horas de paro no se calculan por puro gusto. Lo calculamos para
dos
deycomparacin:
a) Primeo, para comparar el costo total de mantenimiento y fas horas de paro
antes y despus de la implementacin del MP; y
bJ Segundo, para comparar los costos de mantenimiento correctivo y
preventivo, es decir, CMC y CMP.
En cuanto ar costo total de mantenimiento, el objetivo es lograr Que este costo
despus de la implementacin del MP (que estaremos !Jamando CTMJ sea menor
que su valor antes del MP (que estaremos llamando CTMo). siendo este ltimo de
hecho igual al costo del mantenimiento correctivo antes del MP (CMCoJ.

Como mencionamos
ar finar del capltufo anterior, tenemos las siguientes
expresiones
algebraicas:
Antes del MP:
CTMo=CMCo
Despus del MP:
CTM = CMC + CMP
Nuestro objetivo principal es que CTM sea menor que CTMo.
Es muy comn que se implemente un sistema de MP y no se controlen los costos
la consecuencia es obvia: en eJmomento que empiecen a cuesi,onar ef sistema y

83

a afirmar que estbamos mejor antes", el responsable de mantenimiento no

tendr ningn argumento para justificar el sistema. Inclusive, no tendr ni la
seguridad de que el MP realmente trajo algn beneficio
El clculo de los costos totales de mantenirmento antes y despus del MP es vital,
sin l no podr justrficarse jams la existencia del sistema.
EL CRITERIO DEL TOTAL DE HORAS DE PARO
El costo total de mantenimiento (CTM) no es el nico parmetro a controlar. Otro
parmetro quizs de la misma importancia es et total de horas de paro (THP). En
lo que se refiere a este parmetro, nuestro objetivo es anlogo al del costo total de
mantenimiento: antes del MP tenamos un determinado nmero de horas de paro
que corresponda nicamente el MC (llamemos HMCo) Despus del MP,
esperamos que este se reduzca a un valor HMC y se agregar un determinado
nmero de horas de paro debido al MP (HMP). Nuestro objetivo ser que el
nmero total de horas de paro THP = HMC + HMP sea menor que el total anterior,
es decir. THPo.
Resum,endo, tenemos:
Antes del MP:
THPo=HMCo
Despus del MP:
THP = HMC + HMP
Nuestro objetivo es que THP < THPo.
Es Importante recordar sempre que, desde el punto de vista de las horas de paro,
si THP no es menor que THPo, el sistema de MP est conduciendo a prdidas en
vez de benefic;ios, y por Jo tanto deber ser efiminado inmediatamente o
perfeccionado.
Los dos criteos del costo total de mantenimiento (CTM) y del total de horas de
paro (THP) estn int1mamente relacionados, por lo que es probable que cuando
CTM < CTMo, tambin ocurra que THP < THPo. Sin embargo, como son cnteos
dfferentes, es posible que en algunos casos especiales exista una contradiccin,
es decir, CTM < CTMo y THP > THPo CTM > CTMo y THP <THPo. A qu
conclusin se llegarla entonces?
Obviamente. la conclusin depender de la jerarquzacin ds los objetivos Si F
ejemplo, lo que Je preocupa a la Empresa es la reduccin de los costos, un CTM <

84
CTMo justificarla la existencia del MP aunque THP > THPo. Inversamente, si el
objetivo ms Importante para la Empresa es no perder produccin (reducir las
horas de paro), entonces un THP < THPo justificarla la existencia del MP aunque
CTM >CTMo.
RELACIN ENTRE EL CMC Y EL CMP
Ahora bien supongamos que se han calculado CTM y THP y que ambos criterios
indican que la situacin actual es superior a las condiciones existentes antes de la
implementacin del sistema de MP. Podemos estar tranquilos entonces? La
respuesta es Nol
Si CTM < CTMo y THP < THPo esto no indica, sin embargo, que el sistema de MP
est en su nivel ptimo. Es cierto que se han obtenido beneficios, es cierto que se
han reducido el costo total de mantenimiento y el total de horas de paro, pero no
podramos reducir estos parmelros todava ms?
Para contestar esta pregunta tenemos que analizar la relacin que existe entre

CMC y CMP, es decir, entre el costo del mantenimiento correctivo y el costo del
mantenimiento preventivo.
Supongamos otra vez que antes de la implementacin del MP el costo del
mantenimiento correctivo tuviera un valor CMCo como se muestra la figura 20:

CAllf. MP

1
1

8S

Supongamos tambin que, a partir de determinada fecha, se implementa una

determinada cantidad de MP que llamaremos X, (figura 20). El CMC se reducir
un poco y aparecer un CMP que no exista antes. s,n embargo et CTM se
reducir un poco como lo indica la figura 20. Si ms adelante se vuelve a
aumentar la cantidad de MP al valor X2 el CMC se reducir ms, el CMP
aumentar y el CTM volver a reducirse. Llegar un punlo Xo a partir del cual si se
sigue aumentando la cantidad de MP (X. X. X.. etc ). ya no ser posible reducir
CTM. Es cierto que el CMC sigue reducindose, pero el CMP aumenta ms
rpidamente y se opone a los ahorros en el CMC. El resultado es que a partir de
Xo el CTM ser siempre una funci,:1 creciente de la cantidad de MP y que. por lo
tanto, Xo es ptima.
El anlisis anterior parece correcto independientemente de la forma de las lineas
correspondientes a CMC y CMP. La linea de CTM estar siempre controlada por
las dos primeras ya que ser una simple suma de CMC y CMP

Debe resaltarse que no existe ninguna garantia de que la cantidad ptima de MP

(Xo) coincide con el cruce de las lneas correspondientes a CMC y CMP, ya que
eso tambin depende de la forma de estas dos lineas.
Tenemos ahora un problema: cmo meoir la cantidad de MP"? A travs de las
HH empleadas, a travs de las horas de paro preventivas, o a travs de la
cantidad de repuestos utilizados? Como vemos, podemos medir la cantidad de
MP" de derentes maneras, sin embargo, creemos que la ms lgica es aquella
que engloba absolutamente todos los costos del MP, es decir, el CMP. En este
caso, el CMP aparecerla en los dos ejes de la figura 20 y la linea correspondiente
al mismo tendra que ser una lnea recta inclinada 45 respecto a los dos ejes (si se
mantiene fa misma escala en los ejes). La curva del CMC se mantiene asinttica al
eje de las absisas, saliendo de la interseccin CMCo con el ee de tas ordenadas
(vase figura 21).
CTM

CTM0
CMC

-------

.,
'

86

La grfica de la figura 21 jams podr construirse en ninguna Empresa, ya que

esto implicaa probar diferentes niveles de MP y calcular CMP y CMC para cada
uno de ellos. Esto no solamente serla tardado, sino tambin absurdo desde el
punto de vista econmico. Entonces para qu sirve la grfica de la figura 21 si no
la podemos construir? Afortunadamente, el simple hecho de conocer la grfica de
la figura 21 y aceptarla como verdadera nos conduce a conclusiones muy
importantes. En ella podemos observar que, cuando el CTM es mnimo, CMC y
CMP son aproximadamente iguales (decimos aproximadamente iguales porque
CMPo (ptimo) no tiene por qu coincidir siempre con el cruce de las dos lineas
de CMC y CMP). Qu significa sto? Significa que en la etapa de control del
sistema de MP debemos estar constantemente comparando CMC con CMP y si
estos costos no son aproximadamente iguales el sistema no est funcionando en
su nivel ptimo(+).
SI el CMP resulta mayor que CMC, esto nos indica que la cantidad de MP es
excesiva y que debemos reducir la frecuencia de las inspecciones. Inversamente.
si CMP es menor que CMC, esto indica que la cantdad de MP es insuficiente y
que debemos aumentar la frecuencia de las inspecciones. Normalmente, en la
etapa de control del MP. se calcula mensualmente la relacin CMP/CMC y si esta
se mantiene alejada del valor 1 se toman las medidas necesarias.
Es de vital importancia no tomar decisiones precipitadas en la etapa de control. Se
debe dejar que todo el sistema de mantenimiento se estabilice para entonces
tomar las medidas correctivas. Por ejemplo, si en el primer mes de funcionamiento
del MP se calcula la relacin CMP/CMC y resulta un valor mayor que 1, reducir la
frecuencia del MP serla no solamente una decisin precipitada, sino tambin una
irresponsabilidad y una demostracin de desconocimiento de la administracin del
Mantenimiento. Las medidas correctivas solamente debern tomarse despus de
varios meses y de preferencia despus de cumplido un ao de funcionamiento del
MP.

Desafortunadamente, la terrninologia aqul utilizada puede causar alguna

confusin. La letra "o" en el CMCo Indica que este costo corresponde a un MP = O
(MP = CERO). La misma tetra "o' en Xo, CTMo y CMPo significa condiciones
ptimas (la "o" es de la palabra ptimo).
CAPITULO VIII: INCENTIVOS MORALES
Si nuestro objetivo es aumentar fa productividad de la funcin de mantenimiento,
el primer paso ser la medicin (norrnacin) del trabajo.

segundo paso ser el control del desempeo, en base a la mediciOn del trabajo u
otra variable El l~mo paso ser Jo que estudiaremos en esta tercera parte los
incentivos morales o malenales a los ttabaadores. Por esta razn, decimos que,
una vez Implementado un sistema de medicin, eJ control del desempeno ser un
paso ms, de la misma manera, despus de implementado un sistema de control,
el sistema de incentivos ser un paso ms
Es Importante Insistir en la necesidad de control del desempeno para que sea
factible la implementac,6n del sistema de incentivos, ya que lo que se retbuye
con tales sistemas es el desempello superior al desempeo normal o estndar.
Consecuentemente, una Empresa que no dispone de un sistema de control del
desempeno, dlrlcilmente podr disellar un sistema vlido de incentivos. Si a pesar
de la inexistencia de un sistema eficiente de control del desempe/lo, la Empresa
insiste en apl/car algn sistema de Incentivos, ste seguramente generar
insatisfaccin, desm0<alizaa6n y envidia, en vez de incrementar significativamente
la productividad. Hay pocas cosas ms molestas que tener que soportar la
emulacin de personas. secc,ones o departamentos que definitivamente no lo

merecen.
En el presente capitulo estudiaremos nicamente los incentivos morales, dejando
para el siguienle captulo los incentrvos malenales. Consideramos como 1ncent1vos
morales todos aquellos otorgados a los trabajadores que no sean en efecUvo o en
especie. Los incentrvos morales mas comunes ,ocluyen lo siguiente
a)

Reconocimiento en pvado por parte del inmediato supeor, en nuestro caso,

del responsable de mantenlmienlo.

b) Reconocimiento pblico por parte del Inmediato superior. Esto podr hacerse
en reuniones, asambleas o murales.
c)

Publlcacin de los niveles de desempei\o en reportes y/o murales

d) Entrega de diplomas de reconocimiento. en pvado o en reuniones y

asambleas.
e) Entrega de estlmu1os como libros, radios, bicicletas, etc, en privado o en
reuniones y asambleas
f}

Financiamiento de cursos de capacitacin en el propio pas o en el exterior

g) Financiamiento de periodos vacacionales en el exterior o en el propio pals

(por ejemplO, en el Velero)
h) Oas libres o flexibRidad de horano

88
1)

Promociones a puestos ms elevados.

J)

Instalacin de servicos especiales como sala de Juegos, refrescos,

meriendas, etc

k)

Vi111enda

En el anlisis de los incenbvos morales, debemos resattar incoalmente que no son

mutuamente excluyentes, es decir, el sistema de incentivos puede contemplar el
reconocimiento pblico y adems estimulos, vacaciones, diplomas, cursos de
capacitacin.
En la mayorla de las Empresas nicaragoenses (y tambin en otros pases), se
sub-estrman o no se les d impanancia debida a los incentivos morales. Es comn
considerar la palabra "incentivos" como sinnimo de pago en efectivo (o en
especie). Existen muchas personas (por increlble que parezca .. J que le dan ms
valor a un reconocimiento pblico que a un pago en efectivo Y adems, las dos
cosas no son tampaco, mutuamente excluyentes.
Por otro lado, es impartante tener en mente que algunos de los incentivos morales
mencionados antenonmente, son considerados como conquistas de los
trabajadores' . Tal es el caso de los cursos de capactacin o las viviendas
Tradicionalmente, los trabajadores han sido marginados de todas fas actividades
relacionadas con la adquisicin de conocmfentos, principalmente cuando stos
son tericos. En la actualidad, es de vital impartancla que, como incentivo moral,
se capaciten a los trabajadores destacados, los cuales, precisamente por ser
destacados, sacarn gran provecho de los cursos de capacitac,n y podrn elevar
enormemente la eflcienc1a de su trabajo. No vemos, por ejemplo, ninguna
mposbllldad en la lmparticin de un curso de ruta Critica, Control de Calidad o
Mantenimiento Preventivo a trabajadores de las distintas ramas lndustnales.
Inclusive, en Nicaragua los trabajadores (afortunadamente) ya empiezan a sentir
como un derecho suyo la participacin y si lo consideran como una emulacin. La
idea de que los trabaadores slo quieren Incentivos materiales y no tienen deseos
de superacin es totalmente falsa
La promocin de las personas destacadas y ms capaces a puestos ms elevados
constituye un poderoso estimulo. Inversamente, la promocin de una persona
incapaz o cuyo desempeno eric1ente no sea reconocido por los trabajadores,
conduce a la desmoralizacin. Una palltica de promocin sana es indispensable,
existan o no otros tipos de incentivos. Debemos resaltar tambin que la promocin
a un puesto elevado de una persona incapaz, por el simple hecho de ser allegado
al 1efe, no solamente desmoraliza a los trabajadores, como tambin dana el
prestigio de la institucin. Debemos reconocer, sin embargo, que poner en puestos
elevados a personas con bajo nivel de profesonalizacin, es extremadamcn
peligroso y en muchas ocasiones, como ya lo sabe el pueblo, conduce "

1
1

1
1

89

ma!vetsaciones de fondos fraudes, etc

Slo nos queda par lo tanto. la
altemat,va de ir promov,endo a los puestos elevados a aquellos ttaoaadores
destacados y al msmo t>empo 1tlos capac~ando intensivamente para que puedan
desempearse ef1Ctentemente en el nuevo puesto Probablemente no habr para
la clase trabajadora incentNo mis poderoso que ste
Igualmente mponante es el problema de la YIVienda Todos conocemos las
dificultades para proporcionar una vtVienda digna a todos tos habitantes del pals
St debemos de restnng1mos a algun se<:tor de la poblacin. es obvio que ste
deber ser los obreros de las industrias y los campesrnos. En segundo lugar. se
darn viviendas a los comerciantes y dems personas que trabaen par su cuenta.
Por lo tanto, el otorgamiento de una vivienda a un trabajador destacado del campa
o de la ciudad, es un poderoso incentivo

De ta lista de incentivos morales, todos pueden aplK:arse a la funcin de

mantenimiento. Probablemente, habr problemas para el establecimiento de un
horario tlexlb,e. sin embargo. hasta esto serla posible. Por ltimo, queremos
repebr que, an en aquellas Empresas donde eX1Stan incentNos materiales
paralelamente debern implementarse un sistema de incentivos morales, los
cuales desempearn la doble funcin de incrementar la productividad Y.
concientrzar a tos trabajadores en cuanto a la valoriua6n de los estmulos nomateriales

CAPITULO IX: INCENTIVOS MATERIALES

INTRODUCCION
Consideramos como ineenwos matenales los pagos en erediVo o en espeae. El
pago en especie podrla ser considerado corno un incent,vo no-material. sin
embargo, remendo en cuenta la manera como se vena aplicando en Ntcaragua
prefenmos considerarlo como parte del salano del trabaador y por lo tar,to, como
incentivo material. Ahora, que prctrcamente se ha eliminado. ste podra
entonces adquirir otro carcter y ser ut1hzado como incentivo no-matenal.

Como se dijo en el capitulo antencr, para la implementacin de un sistema de

incentivos matenales, es indispensable la eJClstencia de un efoente control det
desempeno. Adems cuando se trata de incentrvos matenales. es todava ms
importante la e><actrtud del control del desempeo, ya que ste determinar
directamente los salarios de los trabaadores.
Los sistemas de incentivos matenales suelen clasificarse en directos e Indirectos
Los sistemas directos son los que utifizan las normas de tempa de la medtCtn
trabao y los indirectos son los sistemas que ut,llzan cualquier otra variable, corr.CJ

,'

90

las mencionadas en et capitulo anterior. Veamos inicialmente los incentivos

directos.
9.1

INCENTIVOS DIRECTOS

El procedimiento ms frecuentemente utilizado en Nicaragua para calcular los

salarios bajo un sistema de incentivos directos es el siguiente:
a) Determinar la produccin estndar de una jornada de trabajo, en la unidad ms
conveniente (unidades fisicas, HH. estndares, etc). esto lo proporciona la
medicin del trabajo.

b) Determinar el desempeo real de los trabajadores y comparar con la

produccin estndar. Esto proporciona el porcentaje de sobrecumplimiento de
la norma.
e} Determinar, a travs de negociaciones entre Empresa sindicalo, el 1%
adicional de salarios que corresponde a cada % de sobre-cumplimiento. Esto
generalmente se presenta en forma de tablas, siendo la relacin entre los
porcentajes lineal o no. Por ejemplo, un 30% de sobre cumplimiento pu~de
corresponder a un 30% adicional en los salarios.
d) Determinar en base al % de sobre-cumplimiento de (b) y la tabla de (c), el
salario que debe pagarse a los trabajadores.
Veamos inicialmente un ejemplo de produccin y supongamos que:
a} La produccin estndar es de 1,000 unid. para un determinado periodo.
b} La produccin real fue de 1,100 unid. y por lo lanlo hubo un porcentaje de
sobre-cumplimiento de:
1,100
(--} X 100% = 10%
1,000
c} La correspondencia entre los % de sobre-cumplimiento y de salarios
adicionales es lineal, es decir, porcentajes como 5%, 10%, 15%. etc. de sobre.
cumplimiento, corresponden a 5%, 10%, 15%, etc. de salarios adicionales.
respectivamente.
d) Siendo el salario del trabajador, por ejemplo, de C$8,000 el incentivo sera
entonces de: CSS,000 x 0.1 O = C$800 y el salario total seria: C$8,000 + C$800
= C$8,800.

91
Veamos ahora un ejemplo de mantenimiento:
a) Produccin estndar de una semana: 48 horas x 0.8 = 38.40 horas estndares
(suponiendo que las horas estndares corresponden al trabajo de
mantenimiento propiamente dicho y que los trabajadores dedican el 80% de fa
jornada a e/Jo).
b) La produccin real fue de 45 horas estndares y por consiguiente hubo un
sobre-cumplimiento de:
45 hrs. est.
(-- - - - 1) X 100% = 18%
38.4 hrs. est.
c) La correspondencia entre los % de sobre-cumplimiento y de salarios
adicionales no es lineal y se calcula a partir de la tabla a continuacin (cuadro
No. 10).

CUADRO No. 1O:

RELACION ENTRE LOS % DE SOBRE-CUMPLIMIENTO Y DE SALARIOS

ADICIONALES

____- -------

_ _____________

___,,

,,

-----------

% DE SOBRECUMPLIMIENTO

% DE SALARIOS ADICIONALES
-------..---------- - -------- - - ----

0%<X< 5%
5%.:,X< 10%
10%.:,X< 15%
15%.:,X< 20%
20%.:;:X< 25%
25%.:;:X< 30%

X_:::30%

6%
15%
20%
24%
27%
29%
30%

--- --- ------------------------------------------------

92

siendo el sobre cumplimiento de 18%, el % adicional de salarios seria d 24%

(segn la tabla).
d) Siendo el salario del trabajador C$8,000, el incentivo serla . C$8,000 x 0.24
C$1 .920 y el salario total igual a: C$8,000 + C$1 ,920 = C$9,920.
9.2

INCENTIVOS INDIRECTOS

Como ya sabemos, los sistemas de incentivos indirectos utilizan otras variables

que no sean el tiempo para controlar el desempeo de los trabajadores. En el
caso de la funcin de mantenimiento. podrn utilizarse las variables descritas en el
inciso 9.3 o cualquier otra que cumpla con el mismo objetivo, sin embargo, es
idntco al descrito en el inciso anterior. Veamos un ejemplo:
a) Total de horas de paro estndar: 15 horas-mquina.
b) Total real de horas de paro: 13 horas-mquina. El sobrecumplimiento fue
entonces de:
13 HM
(1 - - -) X 100% = 13%
15 HM
c) Considerando otra vez la tabla del cuadro No 10, tenemos un % adicional
de salarios de 20%.

d} Si el salario del trabajador es de C$ 8,000, el incentivo ser de e$ 8,000 x

0.20 = es 1,600, y el salario total seria de es 8,000 + es 1,600 = C$ 9,600.
9.3

PRE-REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE INCENTIVOS

A continuacin vamos a estudiar los pre-requisitos para la implementacin de

cualquier sistema de incentivos, sean stos directos o indirectos, materiales o no
materiales. Preferimos estudiar dichos pre-requisftos en este captulo por
considerar que tienen una relacin ms directa con los incentivos materiales.
a) comprensin y comunicacin
Para que los incentivos puedan dar resultados, se necesfta que haya
previamente una adecuada preparacin y las debidas comunicaciones. La
Direccin general, el responsable de mantenimiento y los trabajadores tienen
que comprender bien el plan y sus objetivos. Una implementacin inadecuada

93

recip,tada del sistema puede traer como consecue?cia la ~estrucc16n, o por

lo pmenos. la disminucin de los beneficios que podnan denvarse de un plan
por lo dems bien concebido
0

p
empezar la Direccin General deber convocar a reuniones para discutir
1o:7ncentivos de mantenimiento con todos los jefes de departamento. ten,en~o
como asesor al responsable de mantenimiento._ Todos los afectados deberan
entender a CO()C4ncia cute son Jas

metas y ObJetrvos del sistema.

Es importante no olvidar que en la mayoria de los casos hay un contrato

laboral de por medio y que el sistema de lncentrvos tiene que ser incluido en el
mismo
La pregunta que cabe esperar se plantee con frecuencia es: Con el aumento
de productividad, no pierden su trabajo algunos trabajadores? A esta pregunta
habr 2 tipos de respuestas si existe demasiado trabajo de mantenimiento
acumulado, o demasiadas horas extras o et nmero de horas de paro es
elevado, la respuesta ser que se mantendr el mismo personal pero se
eliminar el trabao acomulado, se reducirn las horas de paro y tas horas
extras y se dar una mejor atencin al equipo Si no existe demasiado trabajo
acumulado, ni son elevadas tas horas de paro y tas horas enras. entonces si
habr que reducir et personal de mantenimiento, en este caso deber
garantizarse a los trabaadotes otro bpo de trabajo dentro de ta m1Sma
Empresa de preferencia) y su debida capacitacin. Debe resaltarse tambin
que si la Implementacin del sistema de incentivos coincide con la
,mplementacin del mantenimiento preventivo, la mano de obra excedente
podr utilizarse para arrancar con este ltimo Adems, con la actual escasez
de mano de obra cahficada que existe en Nicaragua. no habr problemas.
inclusive, para reubicar al personal de mantenimiento en la produccin. Como
una attematva ms, la reducoin del personal de mantenimiento podr
realizarse a travs de renuncias voluntarias, es decir, no reemplazando a los
obreros de mantenimiento que renuncien voluntariamente a su trabao.

b}

Planificacin

la introduccin de un sistema de incentivos deber estar contemplada

en la planificacin del mantenimiento. Su relacin con el diseo de
formatos, mantenimiento preventivo, medicin del trabajo, control del
desempeo, etc., es tan ntima, que sera absurdo no incluirla en los
planes de la funcin de mantenimiento.

.,
c)

Disponibilidad

Contar con el material suficiente para los trabajos de mantenimiento es

muy importante, de lo contrario los trabajadores jams podrn
incrementar la productividad. Al poco tiempo de la implementacin del
sistema de incentivos, los obreros se darn cuenta de que es intil
esforzarse, ya que el bajo desempeo depende de causas aJenas a
ellos y se olvidarn del sistema.
d)

Eficiente personal de servicio

El trabajo del personal de servicio, como dependientes del almacn y

encargados de herramientas pequeas, puede afectar el desempeo
de los trabajadores a quien atienden. Un buen servicio y una
adecuada conservacin de las herramientas pequeas, puede servir
de mucho para que los obreros trabajen bien; por el contrario, un
servicio deficiente y una conservacin descuidada de dichas
herramientas, puede contribuir a que los trabajadores acten de una
manera ineficaz. Por lo tanto, la implementacin de un sistema de
incentivos debe ir acompaada de nuevos procedimientos para el
personal de servicio, si los existentes no son satisfactorios.
e)

Coordinacin y liderazgo de parte de los supervisores

Los supervisores y et responsable de mantenimiento influyen mucho

en el desempel'\o de los grupos que supervisan. Buen liderato,
instruccin, coordinacin, etc.. contribuyen a la buena actuacin de los
trabajadores. Por lo tanto, de ser necesario, deberan impartirse
cursos de capacitacin para estas personas sobre los aspectos
mencionados.

..............._._.

95

A N E X O .S

96

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA CALDERAS

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1.

Chequear el nivel del tancjue de combustible:

1.1 Verifique que el nivel del combustible sea Y. del tanque
mnimo.
1.2 Llene hoja de control.

2.

Inspeccionar las Uniones Flexibles:

2.1 Observe visualmente y ajuste conexin con las herramientas
adecuadas cuando sea necesario.
2.2 Llene hoja de control.

3.

Inspeccionar el ventilador:
3.1 Observe visualmente
3.2 Chequee ruidos caractersticos
3.3 Llene hoja de control

97

4.

Purgar la caldera por lo menos cada 6 horas de trabajo,

tanto de la purga de fondo como de sus columnas de control
de nivel.
4.1 Observe el nivel del agua
4.2 Abra y cierre grifos de control de nivel
4.3 Abra y cierre purga de control de nivel
4.4 Chequee sistema de alarma y desconexin por bajo nivel
4.5 Chequee funcionamiento de bomba de agua
4.6 Purgue columna de ag ua
4. 7 Llene hoja de control

5.

Revisar Prensa - estopa de la bomba de alimentacin de

agua.
5.1 Si gotea demasiado (ms de 1 gota/min.) ajuste tuercas.
5.2 Llene hoja de control

6.

Chequear motores elctricos.

6.1 Constate ruido caracterlsticos
6.2 Constate calentamiento. Coloque la mano sobre el motor; si
puede mantener la mano por ms de un minuto no hay
sobrecalentamiento.

98

6.3 Llene hoja de control

7.

Chequear los controles de presin:

7.1 Chequee el control de vapor
7.2 Chequee parada de la caldera por presin
7.3 Chequee arranque de la caldera por presin
7 .4 Llene hoja de control

8.

Verificar el adecuado fu ncionamiento de la planta de tratamiento

de agua.
8.1 Practique inspeccin visual
8.2 Inspeccione manmetros; entrada y salida de agua
8.3 Tome lectura en el medidor
8.4 Llene hoja de control

9.

Analizar el agua de los suavizadores:

9.1 Seleccione equipo de laboratorio
9.2 Tome muestra de agua
9.3 Haga anlisis de agua (dureza )
9.4 Llene hoja de control
9.5 Lave equipo de laboratorio

..

'

99

9.6 Guarde equipo de laboratorio

9.7 Conclusin: Si la dureza es demasiado alta es necesario
regenerar el suavizador.
Siguiendo los siguientes casos:
Regeneracin de la Planta de Tratamiento:
1

Chequee nivel de tanque de salmuera

Cierre llave de salida de planta de tratamiento

Abrir By pass

Hacer retrolavado

Abrir llave de salmuera de planta de tratamiento

Hacer enjuague

Tomar muestra de agua tratada

Hacer anlisis

Cerrar By pass

1O Abrir vlvula de salida de planta de tratamiento

11 Poner en servicio planta de tratamiento
12 Llenar hoja de control
13 Lavar equipo de laboratorio
14 Guardar equipo de laboratorio

100

,
15 Si la dureza no baja, quiere decir que la resina est saturada,
entonces es necesario limpiarla con qumico especial o cambiar
la resina, tiene que contactar al responsable de Mantenimiento.
10. Verificar temperatura y presiones de equipos instalados en
la sala de calderas.
1O. 1 Anotar lectura
11.

Purgar tangue de condensado 5 segundos si es necesario

11.1 Abra vlvula para purgar
11.2 Espere 5 segundos
11.3 Cierre la vlvula de purga.

ACTIVIDADES SEMANALMENTE

1. Verificar que el control de interrupcin de la llama funciona

adecuadamente:

*2.

1.1

Sacar fotocelda elctrica

1.2

Observar que la caldera se apague a los 2 segundos.

1.3

Limpiar fotocelda

1.4

Colocar fotocelda elctrica

1.5

Llenar hoja de control

Limpiar los filtros de agua, combustible y aceite lubricante y

asegurarse que exista buena circulacin en todo el sistema.

101

3.

Purgar tangue de combustible cuando sean accesibles:

3.1

Abrir vlvula de purga

3.2

Dejar que salgan las impurezas

3.3

Cerrar vlvula de purga

3.4 Anotar en historial semanal

4.

Lubricar levas:

4.1

Seleccionear herramienta

4.2

Tomar aceitera

4.3

Aceitar o lubricar levas

4.4
*5.

Anotar en hoja de control

Lubricar camones (Varillas)

5.1

Seleccionar herramienta

5.2

Tomar aceitera

5.3

Lubricar camones

5.4 Anotar en hoja de control

*6.

Accionar manualmente las vlvulas de aseguridad y verificar

su funcionamiento:
6.1

Abrir vlvula por 5 segundos

6.2

Cerrar vlvula

102

,.

ACTIVIDADES MENSUALMENTE
1.

Baquillbs Desmonte la boquilla con cuidado para no daar el

tubo, lmpielo cuidadosamente en todas sus partes con solvente,
utilizando thinner para la limpieza del orificio. No utilizar objetos
metlicos, porque puede daar el orificio.
Al armar la boquilla, gire el disco varias veces dentro de la
misma para asegurarse que ajuste perfectamente la tuerca o el
seguro, deben ser apretados firmemente para asegurar una
correcta atomizacin cuando se utilice un quemador con varias
boquillas hay que tener cuidado de no cambiarlas de posicin,
porque pueden ser de diferente capacidad.

2.

QuemaJr- Utilizar un trapo humedecido con diese! para hacer

la limpieza del mismo en todas sus partes; PLATOS, DIFUSOR,
ELECTRODOS, SOPORTES, RESORTES,ETC.

*3.

Electrod!s- Siempre que se limpie el quemador verifique la

correcta posicin de los electrodos sea la que indica el Manual
del Fabricante.
HD 20-25

Dimensin
100

HA" Entre el adaptador de las

boquillas y la
parte de las
puntas de los
electrodos
11/4"

30-80

13/16"

15/1 6-

8 Entre interiores de las puntas de los e3/1 6"

lectrodos

3/16"

3/16"

103

"C" Entre el centro de la boquilla superior al centro

de las puntas
de los electrodos.

13/32

1/4"

1/34"

*4.

Aisladores de Electd,dos Revisar el estado de las porcelanas de

los electrodos, cambiar si estn quebrados.

*5.

Cables de Iransto.anlador Revisar el estado de los cables,

apretarlos bien de modo que hagan un perfecto contacto,
cambiar en caso de necesidad.

*6.

Limpieza de foto.belda
Limpiar la fotocelda y el conducto
donde se encuentra instalada.

*7.

Combustibn Por carecer de un probador de gases se guiar

de acuerdo al calor que da la llama.
Esta debe ser de color blanco brillante y la temperatura de los
gases a la salida de la chimenea deber ser normalmente de
250C. - 300C
Control de Nivel:

s.

Cristal de Ni~el Reparar cualquier fuga que se observe en los

soportes de cristal del nivel, ya sea vapor o agua, apretando las
tuercas o cambiando los empaques. En caso de cristal dfectuoso
cambiarlo.

*9.

Niveles de Opera'cin Comprobar que los niveles de arranque

y paro de la bomba de inyeccin de agua sea n los correctos. El

104

agua en el cristal de nivel deber estar a las siguientes alturas,

tomadas a partir de la tuerca inferior del mismo.
Paro de la bomba

57 MM. - 2"

Arranque de bomba

44 MM. - 1 1/4"

Corte por bajo nivel

32 MM. - 1"

Para comprobar que la proteccin por bajo nivel es la correcta

proceda de la siguiente manera: Con la caldera funcionando
normalmente desconectar el interruptor de la bomba, cercirese
que el quemador de la caldera deje de funcionar cuando se tiene
en el cristal una altura de 32MM.
En caso que el quemador no deje de funcionar a este nivel,
desconctelo antes de que haya bajado tanto que no pueda
apreciarse a travs del cristal repare el desperfecto.
1 O. Grifo de cristal
Para evitar incrustaciones que ocasionen
lecturas de nivel falsos, abra el grifo del nivel de cristal durante 3
segundos, repetir la operacin despus de 1 minuto.
11. Electrodos del Guarda/ Nivel Hay necesidad de limpiarlos para
evitar fallas en la operacin que puede ser muy peligrosa. Hay
que poner especial cuidado de no cambiarlos de posicin.
Bomba de Inyeccin de Agua:
12. Temperatura de cojinetes
Comprobar con la mano que la
temperatura de la caja de cojinetes es normal, y si no lo es,
(disminuye la cantidad de grasa que inyecta a los cojinetes).
Si an persiste el problema o sea el recalentamiento, investigue
la causa.

105

*13. Lubricacio de cojinetes Quitar fa grasa que estaba en uso.

Reponer con una de igual calidad.
Sistema de Combustible:
*14. Fugas de Tubkrra
Verificar si no existen por cualquier fuga
que se observe en fa
tuberia de combustible apretar conexiones o cambios de tubos,
empaques, etc.
*15. Filtro de fa Tub~ra

Si es metlica limpiar el filtro con gasolina.

*16. Fi ltro de fa boip,ba Verificar su limpieza.

*17. Fajas ,de TransmiJin Verificar su estado y su tensin de ser
necesario reemplazarla.
*18. Alineacin de ,a_aJmba
Verificar alineacin de fas poleas,
revisar pernos de anclaje de la bomba de combustible.
Sistema de Aire:
*19. Mafia de Ventila~or
Limpiar la mafia de ventilador de entrada
de aire o fa compuerta.
*20. Alineacin del Ventilador Verificar que est bien sujeto a los
anclajes, comprobar alineacin de las poetas.
*21 . Temperatura de los Cojihetes Revisar con frecuencia la
temperatura de stos, colocando la mano sobre la parte donde
estn instalados.
En caso de no poder apoyarla durante 1O segundos, investigar la
causa y corregir.
22. Lubricacin del venti!ador
ae1 fabricante.

Verificar programa de lubricacin

106

*23. Cambio de Cojin~tes

de la caldera.

Cambiar cojinetes cada ao de servicio

Revisar su tensin y desgaste, de ser

*24. E.aja de Transmisin
necesario cmbielas por nuevas. Hacer presin sobre las fajas
con un dedo la flesin debera ser de 1 a 1 1/4".
*25. Rotor del Ventilatlor
los conductos de aire.
*26. Vibracion~s
ventilador.

Limpiarlo regularmente. Asl como todos

Corregir cualquier vibracin que tenga el

Tangue de Condensados:
*27. Tubera de Venti)acin
obstru das.

Revisar que no se encuentren

*28. Vlvula de Elota6or Revisar el estado de la vlvula. Limpiarla

o repararla en caso necesario.
*29. Limpieza del filtro al tanque.de coodeosado y a la bomba de
alimentacin.
Revisarlos, limpiarlos quitando las
incrustaciones que puedan tener.
Controles Elctricos:
*30. Limpiezp Conservar los controles elctricos bien cerrados para
evitar la entrada del polvo. Peridicamente limpiar todos los
contactos o platinos utilizando una cartulina y haciendo presin
con los dedos.
*31. Limpiai:-G<m-Solvente aclebuado Todos los contactos de los
diversos accesorios y componentes elctricos y rociar con
solvente.

107

'32 . ...\llovula-d&--s~~aRdo la Caklora tenga presin

Operarla manualmente durante los 3 segundos levantando la
palanca para su funcionamiento Esta operacin se hace con el
obe!o de evitar que el asiento se adhiera. Se recomienda mucho
meJor hacerlo una vez a la semana
'33. Manmetro y Term~tro
Revisar la calibracin de los
mismos. desmontndolos y colocando en su lugar otros patrones
de prueba comparar en sus lecturas Si tienen lecturas
diferentes. Cambiarlas
Control de Presin:
'34. Revisar los interruptores de mercurio del control de presin.
limpiar conunto
de interruptores observarlos en su funcionamiento.
1

'35. Rqvisar intercuRtores de mercurio del control de gua dQI

alimentacin. limpiar conunto de interruptores observarlos en
su funcionamiento.
'36.

IMP~.nac el fuoci2oamieoto de laL taunpas de vapor.

Verificar el estado de las trampas de vapor en el sistema
de retorno de condensados.
Trampas defectuosas no solo malgastan el vapor sino que
calientan demasiado el condensado causando bloqueo de vapor
en la bomba de alimentacin de agua. Desarmarlas para
comproba su estado anualmente.

*37. Limpieza de filtro de co1119resiJ de aire. Quitar la tapa de

filtro proceder a limpiar el filtro con solvente y aire de presin.
ACTIVIDADES TRIMESTRALMENTE:
1.

Prensa Estgpa Reemplazar todos los anillos de empaque

empleando cordn de asbesto grafitado de la misma medida

108

Hay casos en que las bombas no tienen prensa Estopa sino que
traen sellos mecnicos y stos no necesitan ajustes; cuando se
empieza a fugar hay necesidad de reemplazarlos.
*2.

Limpieza par el lada de gua. Dejar que se enfre la caldera,

vaciarla, quitar las tortugas. Inspeccionarlas, lavar con agua a
presin, si hay incrustaciones y no son eliminadas por el mtodo
anterior. Usar medios mecnicos. (vibrador para eliminacin de
incrustaciones).

3_

Material Refractoryo Revisar el material refractorio de las tapas

y del hogar. Si se observan grietas, repararlas, utilizando
cemento refractario.

*4.

Birlos y Pern9s Humedezca las cuerdas de las tortugas y de los

pernos de las tapas. Aplicar grafito con aceite para evitar que se
peguen.

*5.

Empague
Cerrar registros de las tortugas y tapaderas de
la caldera, si es necesario cambie empaques por nuevos.

*6.

Fugds
No permitir fugas de agua, vapor y gases de
combustin en el cuerpo de la caldera.
Tapn Fusible/ Cuando los tenga en las calderas de tubos de
humo cambiar el tapn fusible del agua.

*7.

a.

Revisar interruptor de mercurio del control de presin del

modulador.

*9.

Purgar tanques de combustible cuando sean accesibles.

10. Revisar chimenea por fugas y corrosin.

Bomba de Combustible:
*11. Desarmar la bomba comprobar el estado de los impulsores
limpiarlos con solventes adecuados.

109

12. Cojinetes lubricarlos o bien si amenta efectuar el cambio.

Compresor de Aire:
13. Limpieza de partes mecnicas.
'14. Lubricacin de Cojihetes O bien su reemplazo por estar
defectuosos.

1s. llermcar cposJJroP del J otor

s,

no sobrepas la corriente

nominal (de placa).

'16. Aju1;te d~s..vwula..de-seburidad Revisin y ajuste.
11. Engrasar las vlvulas el Reloj

La distribucin de suavizador.

1 s. Diafragma del Flotador

Revisar el estado del mismo y
limpiarlo teniendo cuidado de no dar'larlo. Hacer lo mismo con el
flotador.

1s.

Columna de Nivel
Limpiar el interior de sta, as como todos
sus accesorios, hasta que desaparezcan las instrucciones.

ACTIVIDADES ANUALMENTE
*1.

Bomba de Combustible Se recomienda desarmarla cada ano

para revisar todas sus partes. Engranes, fechas, Chumacera,
etc. Reemplazar o defectuoso. Recordar que la presin del
combustible debe ser de 90 a 120 lbs./pulg. 2-(PSI) (6.0 a 8 4
kgs./CM2). Para un funcionamiento adecuado del quemador. Es
muy importante la instalacin de un manmetro indicador de la
presin del combustible. Si se notan variaciones, esto indicar
que hay fugas en la tubera de succin que los filtros estn
obstruidos parcialmente o que los engranes estn gastados.

110

2.

AlineacinComprobar que la bomba est perfectamente

alineada, ya sea que vaya empalmada directamente o por medio
de fajas.

3.

Impulsar Quitar la tapa de la bomba para revisar el impulsor y

los anillos de cierre o desgaste. Si estn gastados cambiarlos.

*4.

Cuerpo de la bomba
Desarme. Ver que no est incrustada,
sopletear el tubo de agua .de lubricacin.

s.

Vlvulas en general Desarmar todas las vlvulas de la

instalacin limpiarlas empacarlas asentarlas o cambiarlas por
nuevas en caso no tenga alguna de ellas reparacin.

*6.

Limpieza de la caldera

*7.

Pintura
Ver el estado de la caldera, tanque de condensado,
bomba de inyeccin de agua, etc. As como las tuberas de
acuerdo con el cdigo de colores.

*8.

Programador Revisar la secuencia de operacin del

programador de acuerdo con el manual proporcionado por el
fabricante.

*9.

Reparacin del Programador

Totalmente en su parte exterior.

En caso de ser necesario.

*10. Limpieza del Tanque Inspeccionar el interior en caso necesario

vaciarlo y lavarlo interiormente.
*11. Material Aislante
Revisar el aislamiento del tanque de
condensados y de todas las tuberas que lo necesiten repararlo
en caso necesario.

1 11

LECTURA DE INSTRUMENTAL "CLEAVER BROOK"

DESCRIPCION

Presin del quemador

MINIMO

FIJO

10

MAXIMO

20

PSI

Presin del distribuidor

Del quemador

45

PSI

Presin de retorno de
Combustible

35

PSI

Presin de bomba de
combustible

80

PSI

Presin Atomizacin

PSI

Presin de Vapor

80

Nivel de Agua
Vidrio

100

PSI

1/4

Temperatura de distribuidor

180

220

Temperatura de Vapor

302

320

Temperatura de condensad
F
Temperatura efe gases de
chimenea

160

200
600

112

LECTURA DE INSTRUMENTAL "YORK SHIP LEY"

DESCRIPCION

MINIMO

Presin de Quemador

10

Presin de bomba de com

MAXIMO

30

Presin de aire Atomizacip

Presin de Vapor
PSI

PSI

80

100

Nivel de Agua
Vidrio

1/4
40

220

Bunker

PSI

Temperatura de Vapor
F

302

320

Temperatura de condensado

140

170

(alimentacin caldera}

PSI

30

bustible

Temperatura de Distnbuldor

FIJO

113

QUIMICOS

DESCRIPCION
Caldera Control
producido
H.P.

Amino Film
das.

APLJCACION

Cada

horas

de

vapor

1/2 hasta 3/4 litros cada 100

Se aplica 1/2 litro cada dos

114

PR UE BAS

DESCRIPCfON

MINIMO

MAXIMO

PH

10:5

11 .5

Dureza
(CAC03)
Fosfato
Alcalinidad total

FORMU LA

OH

30

60

PPM

S04

400

900

PPM

CACO 3

Cloros

200

Total slidos disueltos

Sulfitos

20

CL

2500

PPM

40

PPM

S03

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA PLANTA DE EMERGENCIA

ACTIVIDADES DIARIAS
Revisin de Batera:
1. Quite los tapones y verifique que las celdas no estn secas. Si
esto sucediera agregue agua destilada hasta cubrir las celdas ms
o menos 5M M por encima de ellas.
No agregue cido o solucin electroffica solamente agua
destilada.
2.
Verifique tambin la densidad de cido con un densmetro
(entre 2500 - 3000).

114

P R UE BAS

DESCRIPC J ON

PH

MINJMO

MAXIMO

10.5

11.5

Dureza
(CAC03)
Fosfato
Alcalinidad total

DH 0

30

60

PPM

S04

400

900

PPM

CACO 3

Cloros

200

Total slidos disueltos

Sulfitos

FORMULA

20

CL

2500

PPM

40

PPM

S03

11 6

2.

Verifique tambin la densidad de cido con un densmetro

(entre 2500 - 3000).

ACTIVIDADES SEMANALES
Semanal:
Antes de comenzar con la prueba es necesario controlar Jo siguiente:
1.

Inspeccione el nivel de agua. El nivel debe llegar hasta la base del

cuello de llenado del radiador.

2.

Mida el nivel de aceite del carter. El nivel de aceite debe estar

entre las marcas ADD (agregar) y Full (llenar) de la varilla de
medicin.

3.

Observe el nivel del tanque de combustible.

4.

Drene el agua y sedimentos del separador de agua.

5.

Desconecte cualquier descargador de batera que no est

protegida contra el consumo de corriente de arranque.

6.

Chequear agua Bateras.

Despus que el motor/Generador est arrancado:
- Mida el nivel de aceite del carter nuevamente
*- Revise la presin de aceite
*- Revise el voltaje, la frecuencia.
- Revise la temperatura del agua.
*- Revise por ruidos caractersticos
*- Revise por fugas cualquier sistema.

117

ACTIVIDADES MENSUALES
Cada Mes:
1.

Abra las tapas en frente y limpie con aire comprimido. Limpie la

grilla por donde viene el aire, para enfriar el generador, sople el
radiador con aire comprimido de otro lado pues el ventilador
chupa.
Limpie con detergente el equipo.

*2.

Lubrique el regulador, pala ncas interruptores de marcha.

ACTIVIDADES SEMESTRALES
Semestral :
*1.

Cambie el aceite del motor

*2.

Cambie los filtros de aceite combustible

*3.

Cambie los filtros de aceite

*4.

Engrase la polea de las correas

ACTIVIDADES ANUALES
Cada Ao:

1.

Engrase el taquimetro

Si es necesario engrase las balineras del generador/motor

*2.

Revise los inyectores con un bunque de presin y limpiarlos.

118

3.

Revise las vlvulas de entrada y escape y ajustarlas s1 es

necesario

4.

Cambie los filtros de aire o limpiarlos.

s.

Cambie el agua y limpie el radiador por fuera y por dentro.

despus agregue qulmicas de preservac6n.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO
EXTRACTORES

PARA

VENTILADORES

general (alimentacin

ACTIVIDADES DIARIAMENTE:

1.

1nspeccione

que los ruidos sean normales

ACTIVIDADES TRIMESTRALMENTE

1.

Inspecciones las correas

2.

Revise que no exista flojedad

"3.

Revise el sistema
funcionamiento).

elctrico en

ACTIVIDADES SEMESTRALMENTE

1.

Engrase las bahneras

*2.

Limpie los equipos con aire comprimido si es necesario, tambin

los conductos.

---

--

119

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA TABLERO PRINCIPAL Y

OTRAS CAJAS DE CONTROL

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1.

Inspeccione fas lmparas indicadoras que no estn mala y si hay

sustityala.

ACTIVIDADES SEMESTRALMENTE

1.

Sople el tablero con aire comprimido seco.

'2.

Limpie los contactos elctricos con lquido (P.E Electro-Cfean}.

3,

Sople fas caJas de control con aire comprimido.

4.

Inspeccione el buen funcionamiento de los contactores.

s.

Revise los niveles de voltajes, proteccin y sistema elctrico en

general.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA INCINERADORES

ACTIVIDADES DIARIAS:

1.

Limpie la hoguera de combustin sacando con una escoba las

cenizas.

2.

Verifique la existencia del combustible en el tanque.

ACTIVIDADES TRIMESTRALES

120

Limpiar con una brocha el sistema de controles y sus gabinetes

2.

Lubncar
2 -1 Ventolina y motores elctricos
2- 2 Bisagras de puertas
2 - 3 Articulaciones de hierro (Switches)
2 - 4 Pulsadores y arrancadores

3.

Limpieza del ambiente y fa balanza de carga.

4.

Verificar el estado del alumbrado del ambiente

s.

Revisar el funcionamiento de fa ignicin y el buen estado de ras

boqulllas y electrodos.

s.

Limpie el filtro del combustible.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA CALENTADOR DE AGUA

ACTIVIDADES DIARIAS

1.

Controle la temperatura del agua.

ACTIVIDADES MENSUALES:

1.

Revise ocularmente la tuberla.

2.

Una vez al mes quite la trampa y desarmela completamente

Revise el mecanismo (generalmente) de cubeta invertido y s1

121

est defectuoso proceda a reemplazarlo. Limpie la trampa en

todas sus partes y colquela.
ACTIVIDADES TRIMESTRALES

1 .

Proceda a sacar el elemento filtrante y despus de limpio

colquele en su lugar nuevamente.

2.

Cada tres meses chequee los empaques de tortugas, si estn

muy aplastados o rotos cmbielo por otros nuevos. Antes de
ponerlos lubrlquelos en ambos lados con aceite o grafito.

ACTIVIDADES ANUALES

1.

Una vez al ao quite la tapadera frontal y previo vaciado del

tanque proceda a limpiarlo en su interior, de incrustaciones
sedimentos, etc.

2.

Saque el conjunto flanshe-Serpentn de vapor y revise este

ltimo en busca de picaduras o fugas. Si existiesen
incrustaciones sobre el serpentn proceda a limpiarlas. En caso
necesario habra que cambiar un tubo con picadura por uno
nuevo de cobre.
Al poner de nuevo el conjunto serpentn Flanshe, construya un
nuevo empaque y sllelo con curil.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA COMPRESOR DE AIRE

ACTIVIDADES DIARIAS

1.

Revisar el nivel de aceite.

2.

Purgar o drenar el agua condensada en el recibidor y trompas.

122

3.

Revisar de cualquier ruido inusual con el compresor o vibracin.

ACTIVIDADES MENSUALES
1.

Limpiar el filtro del aire.

*2.

Limpiar las partes exteriores del compresor y motor.

*3.

Accionar la vlvula de seguridad normalmente.

*4.

Inspeccionar el sistema completo del compresor por cualquier

fuga.

s.

Revisar bandas y desagastes.

ACTIVIDADES TRIMESTRALES
1.

Hacer cambio de aceite

2.

Inspeccionar las vlvulas de ensambles

'3.

Revisar sistema elctrico en general

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA BOMBAS GENERALES Y

SUS MOTORES ELECTRICOS

ACTIVIDADES DIARIAMENTE
1.

Revise prensa estopa de la bomba de agua

*2.

Inspeccione ruidos ca ractersticas

*3.

Pruebe que no exista flojedad

123

ACTIVIDADES TRIMESTRALES

1.

Inspecciones las uniones maleables

2.

Engrase las balineras, si es necesario limpie primero la cuna.

*3.

Sople el ventilador con aire comprimido

ACTIVIDADES SEMESTRALES

1.

Inspeccione la alineacin del motor

2.

Revise el amperaje del motor y sistema elctrico en general

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA VALVULAS GENERALES

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

*1.

Revise que no exista fuga

ACTIVIDADES MENSUALES

*1.

Engrase el eje de las vlvulas, cierre y abra varias veces.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA CENTRIFUGA DE ROPA

ACTIVIDADES DIARIAS

' 1.

Con un pao hmedo, llmpie la mquina al final del da.

124

*2.

Limpie al final de cada da el interior de la mquina, mover motas

y materiales extraos.

ACTIVIDADES SEMANALES

*1.

Con el motor en marcha, aplique el freno, el Microswitch del

mismo (freno) debe ser accionado cortando la corriente al motor,
(la luz piloto se apagar) de no ser as, revise el Microswitch y s
es necesario reemplcelo.

*2.

Con el motor en marcha abra la puerta, la corriente al motor

debe suspenderse y la luz piloto apagarse. De no suceder as
revise el Microswitch y cmbielo si fuera necesario.

*3.

Semanalmente engrase los cojinetes. Si los cojinetes comienzan

a hacer ruido, implica que stos deben ser reemplazados,
usualmente sto se debe a falta de grasa, sin embargo en
algunas ocasiones stos tienen que ser ajustados por exceso de
holgura.

ACTIVIDADES MENSUALES

1.

Chequear tensin en bandas

2.

Limpie el vidrio de nivel si es necesario

*3.

Revise el bulbo de temperatura y limpie si es necesario

*4.

limpie caja de drenaje y su cilindro de aire

s.

Con el motor apagado revise la tensin de las fajas, si fuera

necesario tensarlas o aflojarlas ms, existe un ajuste amplio
junto a la base del motor. Aflojando el freno y apretndolo
posteriormente ar acomodamiento se logra la nueva tensin de
faja.

125

*6.

Lea en un amperlmetro la corriente del motor (en amperios) y

compare el valor leido, con el de la placa del motor.

ACTIVIDADES TRIMESTRALMENTE
*1.

Conforme el freno se gasta, hay necesidad de ajustarlo

nuevamente. para ello solamente apriete las tuercas que se
encuentran en el varillaje del freno.

*2.

Revise el estado de la cinta de friccin del freno cuando note que

la cinta es muy delgada o est llegando a los remaches,
reemplace la cinta por una nueva.

*3.

Revisar sistema elctrico general (alimentacin proteccin etc).

ACTIVIDADES ANUALMENTE
*1.

Para realizarla desmonte el motor, desrmelo y llmpielo en su

interior con una brocha, revise balineras, etc.

*2.

Revise el estado del sistema elctrico de la mquina. Adems

aplique limpiador de contactos elctricos al contactor, limpie los
mecanismos de timers, bimetlicos, etc.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA PRENSA DE PLANCHAR

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1.

Drenaje de agua en el tanque de aire y si hay posibilidad en el

filtro tambin.

ACTIVIDADES SEMANALMENTE

126

'1.

Lubncar todas las partes mviles

ACTIVIDADES TRIMESTRALES Y ANUALES

'1.

Limpieza de filtros

2.

Revisin trampas

"3.

Revisin de vlvula reguladora

'4.

Revise los cilindros, ajuste la parte mecnica

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA SECADORA DE ROPA

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1. El operador deber ocuparse de limpiar diariamente los cedazos

que
tiene
el
secador
extrayndolos
y
limpindolos
concienzudamente y obseivando asl mismo que en la parte inferior
donde est alojado el cedazo no se encuentren restos de peluza o
cualquier otro tipo de suciedad.
2. Se deber controlar diariamente que no se encuentren agujas u
otros pedazos de instrumental quirrgico introducidos en los
orificios del tambor, los cuales en mltiples ocasiones ya han
dallado el tambor o el espacio que recurre el mismo.
ACTIVIDADES SEMANALMENTE

*1. Deber lubricarse las cadenas, as como los cojinetes que tiene
grasera.

127

2.

Aceitar suavemente las bisagras de la puerta.

ACTIVIDADES MENSUALMENTE Y TRIMESTRALMENTE

'1.

Revisar las prensas. Estopa de las vlvulas de vapor y

condensado en caso de necesidad se deber de ajustar.

'2.

Revisar y limpiar los filtros de vapor

'3.

Revisar sistema elctrico en general (Alimentacin, Proteccin,

etc).

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LAVADORA DE ROPA

ACTIVIDADES DIARIAMENTE
1.

Limpie el equipo con un pallo seco o hmedo segn convenga.

2.

Verifique que la camara del equipo est libre de residuos de ropa

sucia.

3.

Antes de usar el equipo, drene el condensado.

4.

Use el mismo tipo de ropa para cada carga.

5.

Siempre pese correctamente la cantidad de ropa a lavar, nunca

sobre cargue el equipo a mayor capacidad de lo que recomienda
el fabricante.

6.

Asegrese que todos los compartimientos han sido cargados y

previamente pesados

7.

Antes de empezar el ciclo de lavado, asegrese que las puertas

estn cerradas y enllavadas.

128

8.

Ponga atncin en cualquier ruido inusual u otra seal de

funcionamiento inadecuado (motor sobrecalentado, breque muy
suave, velocidad anormal), notifique inmediatamente a
mantenimiento.

9.

En caso de desperfecto, nunca trate de repararlo, llame a

mantenimiento.
Sistema de Aire Comprimido:

1O.

Drene el filtro de agua.

11.

Chequee nivel de aceite en fa jarra, eche si es necesario.

ACTIVIDADES SEMANALMENTE
1 .

Engrase fas bafineras.

*2.

lubrique la chanela y la clavija de la puerta.

ACTIVIDADES MENSUALMENTE
1.

Revise el amperaje del motor de centrifuga y del motor de

lavar.

2.

limpiar el disco de freno y accesorios.

3.

Revisar las bandas.

4.

limpiar la caja de drenaje, engrase el cilindro de aire.

ACTIVIDAD SEMESTRAL

129

1.

Cambiar aceite de la caja de velocidad.

2.

Dar una revisin general a las partes mecnicas y elctricas.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA CALANDRIA

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1.

Limpie las pelusas entre las bandas.

ACTIVIDADES SEMANALMENTE

1.

Engrase las chumaceras, engranajes y las cadenas, lubrique las

balineras del centro! de velocidad.

2.

Revise sistema elctrico en general Bmotores alimentacin,

proteccin).

ACTIVIDADES ANUALMENTE

*1.

Cambie aceite en el reductor de velocidad y el engranaje del

reductor.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA CUARTOS FRIOS

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1.

Limpieza del exterior e interior de la unidad.

2.

Revisin de temperatura.

3.

Revisin de ventilador del evaporador.

4.

Revisin de ventilador del condensador.

5.

Revisar cortes de control de temperatura.

6.

Revisin de ruidos o vibraciones anormales.

130

ACTIVIDADES SEMANALMENTE

*1.

Limpieza del condensador con una brocha o soplete.

*2.

Revisin del sistema elctrico general, voltaje, amperaje, ver si

no existen cables flojos o recalentados.

*3.

Revisin de tuberia para detectar fugas.

*4.

Revisin y ajustes de controles de seguridad y ciclaje.

ACTIVIDADES MENSUALMENTE

*1.

Lubricar los motores de abanico del evaporador y condensador.

*2.

Lubricar bisagra de puertas.

*3.

Verificar hermeticidad trmica del mueble.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA MARMITAS DE COCINA

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1.

Cuando se haya enfriado, debe limpiarse por dentro y por fuera

con pao hmedo y luego uno seco. De ser necesario deber
utilizarse paste de aluminio y detergente.

ACTIVIDADES MENSUALES TRIMESTRALES

*1.

Revisin vlvula seguridad.

*2.

Accionarlas manualmente pa ra evitar el asiento de los vstagos

as se logra tambin chequear tensin de resorte, etc.

*3.

Los vstagos de las cuatro vlvulas que se encuentran en la

parte superior, ver que no goteen.

4.

Deber revisarse y limpiarse las trampas de condensado y

revisar su funcionamiento.

*5.

Chequear en manmetro para ver si regula bien, eventualmente

si no regula bien, desarmar y revisar diafragma (s).

*6.

Engrase las balineras con grasa corriente y las ruedas de mano.

7.

Los filtros que se encuentran en la parte inferior de las vlvulas

debern ser limpiados.

MANTENIMIENTO
EXTRACCIN

PREVENTIVO

PARA

CAMPANA

DE

ACTIVIDADES SEMANALMENTE
*1.

Para limpiar el canal recolector, destrbelo de su lugar y limpielo

aparte, para ello utilice si fuere necesario Soda Custica.

*2.

Lo ms recomendable para lavar estos filtros es con vapor a

presin, si les es posible manguerelos con vapor.

ACTIVIDADES TRIMESTRALES Y ANUALES

)32

1.

Chequee la corriente que consumen (amperios) y compare el

valor con el mismo de la placa, revise balineras, etc.

*2.

Ajuste la tensin en bandas del motor del extractor.

*3.

los contactos de los contactores para los motores deben ser

limpiados de preferencia con limpiador de contactos elctricos.

*4.

Una vez: al ao debe proceder a lijar y pintar la campana.

s.

Debe una vez: al ao revisarse todo el sistema elctrico, que

consta de alambres, interruptores, luces pilotos, candelas,
balastros starters, etc.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA COCINA DE GAS

ACTIVIDADES DIARIAMENTE
1.

Despus del uso del da debe esperar a que la cocina est fria,
debe hacerse la limpieza con un pao hmedo y luego uno seco,
debe tener cuidado de no aplicar agua directamente a la estufa
ya que puede provocar deterioro de la fibra aislante.

ACTIVIDADES SEMANALMENTE
1.

Igual que la limpieza diaria solo que extensiva a horno, etc.

ACTIVIDADES TRIMESTRALMENTE
*1.

lubricar vlvula con grafito.

2.

Ver si funcionan adecuadamente, lubricar termostato para que

no se pegue. Revisar piloto del termostato, chequear si est

133

cortando bien en su temperatura, sino l tiene una regulacin,

chequear el bulbo para ver si no est quebrado.
3,

Chequear en manmetro si est regulando la presin

*4.

Vigilar si hay fugas.

*5.

Si fuere necesario mediante el tornillo reg ule el aire de la

boquilla.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA COCINA A PRESION DE

VAPOR
ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1.

Limpie con pao hmedo por dentro y por fuera al final del
da.

ACTIVIDADES SEMANALMENTE

1.

Revisar el estado de los mismos.

2.

Revisar si hay fugas en uniones.

3.

Revisin empaques de puertas.

4.

Revisin ocular de tuberas y vlvulas.

ACTIVIDADES MENSUALES. TRIMESTRALES Y ANUALES

*1.

Eche un par de gotas en las bisagras de las puertas. Para ello

puede usar aceite No. 20. En el agujero destinado para la
lubricacin situado en la parte posterior a la manivela central
para cierre central de la puerta.

134

*2.

Sacar el elemento y limpiarlo.

*3.

Una vez al ao hay que desarmar el cocinador y revisar los

asientos de las vlvulas, varillajes, etc.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA COCINA INDUSTRIAL

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1.

Despus del uso del da, debe esperar a que la cocina est fra,
debe hacerse la limpieza con un pao hmedo y luego uno seco,
debe tener cuidado de no aplicar agua directamente a la estufa
ya que puede provocar deterioro de la fibra aislante.

ACTIVIDADES SEMANALMENTE

1.

Igual que la limpieza diaria solo que extensiva a horno, etc.

ACTIVIDADES TRIMESTRALMENTE Y ANUALES

*1.

Chequeo termostato. hornos.

*2.

Limpieza de contactos elctricos {Switches) con limpiador de

contactos.

*3.

Limpieza de contactores.

4,

Verificar flojedades y revisin sistema elctrico.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA TRITURADORAS

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

135

1.

Limpie la pana cada vez que sea usada.

2.

1nspeccione que no existan ruidos extraos.

ACTIVIDADES SEMESTRALMENTE

1.

Desarmar el equipo y limpiarlo.

*2.

Engrase las partes movibles.

*3.

Inspecciones las balineras que no tengan flojedad.

4.

Limpie la caja de control.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LAVADORA DE PLATOS

ACTIVIDADES DIARIAMENTE
*1.

Limpie con un pao hmedo por dentro y fuera al final de cada

da.

*2.

Inspeccione que no existan ruidos extralios.

ACTIVIDADES SEMESTRALMENTE
*1.

Revise el equipo total por balineras, motor elctrico, buen

funcionamiento, etc.

MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL

PREVENTIVO

PARA

MEZCLADORA

136

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1.

Limpie con un pao hmedo por dentro y fuera al final de cada

da

2.

Inspeccione s existen ruidos extra/los

ACTIVIDADES SEMESTRALMENTE

1.

Revise el equipo total por balineras, bandas, engraselas.

2.

Revise sistema elctrico en general

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA PELADORA DE PAPAS

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1.

Limpie con un pano hmedo por dentro y fuera al final de cada

da.

2.

Inspecciones si existen ruidos extra/los.

ACTIVIDADES SEMESTRALMENTE

1.

Revise el equipo total por balineras bandas, engrselas, cambie

aceite.

2.

Revise el sistema elctrico en general.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA MANEJADORA DE AIRE

ACTIVIDADES DIARIAS

137

'

1.

Revisar las bandas

2.

Revisar cualquier ruido inusual

3,

Revisar si las balineras est n sobrecalentadas.

ACTIVIDADES MENSUALES
1.

Limpiar los filtros con agua y jabn.

2.

Engrasar las balineras.

3,

Revisar alguna flojedad de las bandas.

*4.

Revisar el amperaje del motor.

*5.

Revisar sistema elctrico en general.

FRENOS MAGNETICOS: Dispositivo que se obtiene utilizando

electroimanes para moderar o detener el movimiento de una mquina
o de un mvil cualquiera.
FLUOROSCOPIA: Accesorio de un equipo de rayos X que consiste
en una pantalla flourescente de platinocianuro de bario y permite
observar imgenes para proporcionar un diagnstico.
GRILLA:
cadena.

Cada uno de los tramos o ramales que componen una

LEVA: Pieza giratoria en cuyo contorno se desliza un dispositivo que

permite controlar la inyeccin del combustible al quemador de la
caldera .
MOLICOTE O CHIMOLA: Grasa especial que se utiliza para engrasar
las vlvulas de agujas de dosificacin de oxgeno y xido nitroso en
las mquinas de anestesia.

J38

POLO A TIE RRA: Se denomina a fa conexin intencional de un

equipo con la tierra, dos son los tipos de aterrizamiento a considerar:
a)

Polo a tierra al sistema elctrico por razones funcionales

b)

Polo a tierra del equipamiento por razones de proteccin .

VENTAJAS PARA LOS SISTEMAS Y EQUIPOS ATERRIZADOS

1.gracia a:

Reduccin de los costos de operacin y mantenimiento

a)
Disminucin de el valor de sobretensiones
transitorias.
b)
Mejor proteccin contra descargas atmosfricas.
c)
Simplificacin en la localizacin.
d)
Mejor proteccin del sistema y de los equ ipos contra
fallas elctricas.

2.3.4.-

Mayor confiabilidad en el funcionamiento.

Mayor proteccin para el personal tcnico operador.
Mayor seguridad del equipo.

P.S.I. : Abreviatura en Ingls que significa: Libras por pulgadas

cuadradas y se utiliza para medicin de presiones
PORTA CHASIS: Soporte de placas radiogrficas para radiografa a
distancia.
PURGAS: Evacuar el fluido cuya presencia puede dificultar el
funcionamiento de ta caldera, por medio de vlvulas automticas o de
grifos manuales que se encuentran ubicado en la misma.
PRENSA ESTOPA: Dispositivo que evita fugas de lquidos por el eje
de una bomba de combustible o de agua.

139

POTENCIOMETRO: Instrumento que se utiliza para medir y visualizar

las diferencias de potencial (Voltajes) en los equipos.
RELE: Dispositivo que se interpone en ciertos rganos de mando con
el objetivo de que una impulsin elctrica breve o de escasa
intensidad permita gobernar un aparato, regular una corriente elctrica
mucho ms fuerte o ejercer alguna accin importante en comparacin
con la que se requiere el rel.
Organo mecanice
RACK DE REVELADORA DE PELICULA:
constituido por una barra dentada en la cual engrana un pin que
permite transformar un movimiento rotativo en rectilneo y viceversa.
SELECTOR: Accesorio de un equipo que escoge o selecciona rangos
diferentes (Amperajes, Voltajes, Frecuencia, etc.) separando segn
necesidades de utilizacin
GLOSARIO DE TERMINO$ TECNICOS
BUCKI: Dispositivo que permite la obtencin de un mejor contraste
radiogrfico ya que disminuye la radiacin dispersa que se produce en
el objeto, esto por el empleo de retculas antidifusoras que son
movidas por un sistema electromotriz con levas planas o de tambor en
el momento que la radiacin se produce.
BUSHING:
desgaste.

Forro metlico de bronce que protege a los ejes del

CLAVIJA: Elemento mecnico que se suele montar en una pieza

para evitar que otra pieza se salga de la misma (Cua).
COLIMADOR: Instrumento ptico provisto de un sistema de retculos
que permite visar con precisin.
CANISTER: Recipiente que contiene el absorvedor (Sodalime), en las
mquinas de anestesia.

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COJINETE: Pieza cilindnca y hueca que sirve de apoyo a los eJes y

les permite girar con rozamiento muy suave (Salmera)
CAMONES: Cada una de las piezas con uno de sus bordes en arco
de circulo.
CHANELAS: Bisagras de puertas o sistemas similares a ellas.
CHUMACERAS: Soporte de un cojinete o batinera
DADO DEL ROTOR: Manguito qe bronce o de metal antifriccin que
permite impulsar o succionar liquido o aire.
ENGRANAJE: Sistemas de ruedas provistas de dientes que encajan
y permiten transmitir el mOV1m1ento de un sistema a otro.
SPROKETS: Rueda dentada para accionamientos de cadenas o
sistema de engranae.
SERIOGRAFO: Accesorio de un equipo de rayos x que permite tomar
diferentes radiografla en un mismo chasis
TRAMPAS DE VAPOR: Una trampa de vapor es una vlvula
automtica que realiza las funciones siguientes
a. - Drenar el condensado formado.
b. - Eliminar el aire y los gases 1ncondensables.
c. - Eliminar cualquier suciedad presente en el vapor y/o los
condensados
d. - No permite el escape del vapor.
Bsicamente las trampas son tres tipos:
Trampas mecnicas
Trampas termodinmicas
Trampas termosttica.
VALVULAS : Mecanismo_que se pone en una tubera para regular,
interrumpir o restablecer el paso de un fluido.

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VALVULAS DE RETENCION DEL JUGO: Vlvula de la mquina de

anestesia que regula los gases a utilizar enel pa, .nte.
VALVULA MULTIPORT: Vlvula que controla la entrada y s.alida del
vapor en el ciclo de esterilizacin.
VALVULA JACKET Y CHAMER: Valvula de seguridad que controla
la presin de vapor en la chaqueta y la cmara del autoclave.
VALVULA HIG-LOW: Vlvula reguladora de' alta y baja presin de
v~por.
VASTAGO: Barra o varilla que se articula en un mbolo y le transmite
el movimiento de otro rgano mecnico o lo recibe de l.