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El Comercio Internacional ha existido siempre.

Desde pocas remotas el hombre ha


comerciado con otros pueblos de lejanos lugares y muchas veces este afn
comercial ha sido precisamente la base de importantes descubrimientos
geogrficos.
Un breve anlisis histrico nos muestra que el Comercio Exterior ha sido un acicate
en las polticas de muchos pases o regiones en cuestin.
A ttulo de ejemplo, ya en la antigedad:

Lucha entre los romanos y fenicios (cartagineses) por el control del comercio
en el Mare Nostrum (Mediterrneo), con regulacin para destruir viedos y
olivos que competan con los del Imperio Romano.

El propio Descubrimiento de Amrica, hace 514 aos, fue el resultado de la


bsqueda de mercados internacionales, ocasionando una verdadera
revolucin y conflictos en los entonces mercados de mbito europeo.

En el siglo XVIII, Adam Smith, considerado el fundador de la Ciencia Econmica,


escribe su principal obra Riqueza de las naciones, en la que pone de manifiesto
que la actividad econmica de produccin, distribucin y consumo esta sometida a
unas leyes regulares naturales cuya manifestacin espontnea reportar el mximo
de riqueza y beneficio a los Estados. Todas sus aportaciones fundamentales (sobre
riqueza, sobre la divisin del trabajo, el dinero, el salario, los gremios y el
COMERCIO INTERNACIONAL) estn impregnados de la idea de que el Estado debe
intervenir lo menos posible en la actividad econmica. Se consagra la confianza
ciega en la iniciativa privada.
Adam Smith fue el primero en estudiar sistemticamente el aumento de la
produccin determinado por la divisin del trabajo.
Sus ideas bsicas, libertad econmica y divisin del trabajo, aplicadas al Comercio
Internacional se concretan en:

Librecambio, es decir, libertad de comercio entre las naciones, sin derechos


de aduana ni trabas de ninguna clase.

El principio de la divisin internacional del trabajo, y las diferencias en los


costes absolutos de las mercancas como causa del Comercio Internacional.

Para saber ms
http://books.google.es/books?id=vmhLLomRUp4C&dq=adam+smith+la+r
iqueza+de+las+naciones

En nuestros das, el Comercio Internacional es un captulo de suma importancia en


la economa de cualquier Estado moderno y forma parte fundamental de la poltica
comercial de las empresas ms dinmicas.
Para determinar su origen vamos a fijarnos en los tres elementos decisivos que
justifican su existencia:

La distribucin desigual de los recursos

La ventaja comparativa

La tecnologa y el poder

2. LA DISTRIBUCIN DESIGUAL DE LOS RECURSOS


En efecto, no todos los pases tienen en su subsuelo las materias primas que
necesitan. Incluso la propia climatologa impide que los recursos agrcolas tengan
una distribucin uniforme. De esto tenemos innumerables ejemplos. En Espaa no
hay todo el petrleo que se necesita, y en Alemania no se pueden cultivar naranjas
o caf.
Pero es que, adems, no todos los pases fabrican todo lo que sus ciudadanos
demandan, ni lo que sus industrias necesitan en bienes de capital para existir y
desarrollarse.
Por tanto, si un pas cualquiera quiere funcionar, y dar a sus habitantes un nivel de
vida mejor, estar obligado a comprar en el exterior las materias primas y
productos de los que carece.

3. LA VENTAJA COMPARATIVA
El economista ingls David Ricardo (s. XIX) da un paso adelante en su anlisis
terico del por qu del Comercio Internacional. La causa el es principio de la
ventaja comparativa.
La teora de la ventaja comparativa figura en la mayora de los manuales de
Comercio Internacional como el segundo motivo ms relevante, consistente, en
esencia, en que no todos los pases son igualmente eficaces en la fabricacin de un
determinado producto, sino distintos factores como la cantidad, calidad de sus
materias primas, su desarrollo tecnolgico, y la actitud frente al trabajo, modifican
sustancialmente su competitividad.

En un ejemplo clsico podramos ilustrar esto de la siguiente forma:


Tomamos dos pases REINO UNIDO y PORTUGAL.
REINO UNIDO: fabrica Telas.
PORTUGAL: fabrica Vino.
Dadas las condiciones climticas, de desarrollo industrial, etc. los costos de cada
producto son distintos y podran ser por unidad los siguientes:

VINO

TELAS

REINO UNIDO

15

PORTUGAL

19

REINO UNIDO

Vino 8 + Telas 15 = 23

PORTUGAL

Vino 5 + Telas 19 = 24

Coste total

..................................47

Si por el contrario, cada uno se especializase en fabricar aquello para lo que resulta
ms eficaz, es decir, PORTUGAL el vino que consume ms el que consume el REINO
UNIDO; y ste pas las telas que consume ms las que demanda PORTUGAL, el
coste unitario sera:

REINO UNIDO

Telas 15 x 2 = 30

PORTUGAL

Vino 5 x 2 =.. ..10

Coste total

..........................40

Con lo que se produce un ahorro de siete unidades monetarias. Para ello, bastara
con que mediante el Comercio Internacional, REINO UNIDO cambiase una unidad
fsica de telas por tres unidades de vino fabricadas en PORTUGAL.
Para saber ms
http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_comparativa

4. LA TECNOLOGA Y EL PODER
Junto a los intercambios comerciales va unido, en muchos casos, el juego del poder
poltico en el mundo. Histricamente, bastara analizar las relaciones de los pases
europeos con sus colonias.
Los argumentos que los economistas clsicos hicieron valer a favor de la libertad
del comercio internacional, y que hoy coinciden, a grandes rasgos, con las
propuestas y resultados de la Unin Europea, pueden resumirse como sigue:

El derecho natural que toda persona posee de comprar y vender bajo las
condiciones y en los mercados que considere ms ventajosos.

La mayor productividad que resulta de la divisin internacional del trabajo.

Los efectos beneficiosos que tiene la competencia sobre el perfeccionamiento


de la tecnologa y la reduccin de precios a escala mundial.

Las teoras sobre el Comercio Internacional no se pueden examinar aisladamente


de los problemas de tipo monetario que originan. Las transacciones mercantiles
entre dos pases se traducen en una sucesin de pagos en uno y otro sentido. Cada
pas se ve as ante la exigencia de mantener el equilibrio entre sus pagos y cobros
en moneda extranjera que son consecuencia de operaciones comerciales con el
exterior y tambin de prestacin de servicios como fletes, seguros, turismo y
viajes, sin olvidar las transacciones, tanto privadas como gubernamentales.

5. CONCEPTO DEL COMERCIO INTERNACIONAL.


Desde una visin de nuestro pas, consideramos Comercio Internacional a todas las
transacciones comerciales y de servicios que se realizan con agentes situados fuera
del territorio aduanero nacional.
A este respecto tenemos que tener en cuenta que nuestro territorio aduanero
comprende la Pennsula y las Islas Baleares, quedando fuera las Islas Canarias,
Ceuta y Melilla.
Por otra parte, desde nuestra integracin en la UNIN EUROPEA, las transacciones
que efectuamos con el resto de los pases miembros de la Unin Europea las
consideramos, por las compras ADQUISICIONES INTRACOMUNITARIAS y por
las ventas ENTREGAS INTRACOMUNITARIAS. Estas operaciones no necesitan
control aduanero, y a efectos estadsticos se comunican a travs del sistema
INTRASTAT, (que abordaremos ms adelante).
En resumen, las transacciones comerciales y de servicios que se realizan fuera del
espacio aduanero de nuestro pas, Pennsula e Islas Baleares con pases no
comunitarios, TERCEROS PAISES, se consideran, IMPORTACIONES por las
compras y EXPORTACIONES por las ventas, necesitando en estos casos control
aduanero de entrada y salida en el recinto aduanero comunitario.

6. CONCEPTO DE DIVISA CONVERTIBLE


Para que un instrumento de pago pueda servir para liquidar una transaccin
econmica, es preciso que la moneda en que se efecta sea aceptada en este
sentido por las partes que intervenga en ella.
La divisa convertible, hablando en trminos generales, es precisamente aquella que
tiene la propiedad de poder convertirse en cualquier moneda nacional distinta a la
del pas donde se ha emitido.
En particular, nuestra moneda es el EURO (), que es la divisa de los pases de la
UEM (Unin Econmica y Monetaria), por lo que en la actualidad nuestras
operaciones INTRACOMUNITARIAS y con TERCEROS PAISES se cifran en EUROS
como divisa convertible.
Para saber ms sobre la Unin Europea y la UEM
http://europa.eu/abc/index_es.htm
http://europa.eu/abc/12lessons/lesson_7/index_es.htm
Conoce las cotizaciones de los principales mercados financieros.
Informacin actualizada sobre las cotizaciones de las divisas ms
importantes. Tendrs todas las cotizaciones de las divisas respecto al Euro.
http://www.tuinteres.com/cotizaciones-divisas.aspx
http://divisas.euroinvestor.es/

7. RESUMEN
La naturaleza del Comercio Internacional, se basa en acercar a los ciudadanos de
un pas todos los bienes, productos y servicios que se producen en el mundo,
buscando una calidad de vida ptima, eliminando las barreras de la naturaleza y
propiciando una libre circulacin de los productos entre los pases.
La incorporacin de Espaa a la Unin Europea ha modificado totalmente la
estructura del Comercio Exterior espaol, abriendo un concepto nuevo:
OPERACIONES INTRACOMUNITARIAS que se realiza respetando el espacio del
territorio aduanero espaol (Pennsula e Islas Baleares) en las transacciones con los
pases miembros de la Unin Europea, sin necesidad de control aduanero alguno.
Y las transacciones con Ceuta, Melilla e Islas Canarias (territorio poltico espaol) y
el resto de pases no comunitarios las consideramos con TERCEROS PAISES, con
todas las obligaciones aduaneras.
Para los cobros y pagos de la relacin de intercambio de productos entre los pases,
se respeta la moneda nacional de cada uno de ellos, determinando su
convertibilidad (divisa convertible) para su aceptacin. Evidentemente, los cobros y
pagos entre pases no son fciles de realizar con los billetes y monedas nacionales,
por lo que se establecen estas transacciones con dinero bancario (cheques y
transferencias), expedidos en la divisa convertible aceptada en los mercados
monetarios.
La oferta y demanda de una divisa en los mercados internacionales determina su
cotizacin.

1. LA EMPRESA Y SU DEPARTAMENTO INTERNACIONAL.


El reto que supone para las Pequeas y Medianas Empresas (PYMES) abordar el
Comercio Internacional se centra en disponer de un Departamento especializado en
las transacciones comerciales con el exterior.
Normalmente, las experiencias en el Comercio Internacional de las PYMES nacen de
un comercio residual que la mayora de las veces provienen de recomendaciones de
agentes externos que realizan esta operativa de servicio integral de Comercio
Internacional, y en la mayora de los casos, la empresa desconoce el destino de sus
productos, y el recorrido administrativo y comercial de los mismos.
No cabe duda que la ampliacin del organigrama de una empresa para dar cabida a
un Departamento Internacional, que como mnimo necesita de un Tcnico en
Comercio Exterior y una Secretaria bilinge, supone un desembolso importante,
sobre todo el primer ao de funcionamiento que los gastos no acompaan a los
ingresos por exportaciones. Y por otra parte, no se pueden aprovechar las tcnicas
y los recursos humanos que la empresa aplica en su comercio interior.
En la actualidad, el Instituto de Comercio Exterior (ICEX) esta desarrollando un
programa, el Plan de Iniciacin a la Promocin Exterior (PIPE), facilitando a las
PYMES el acceso al Comercio Internacional, financiando los gastos de personal
experto y la promocin en los mercados exteriores, tema que abordaremos ms
adelante.

2. ANLISIS DE LA EMPRESA. LA DECISIN DE EXPORTAR


La posibilidad de exportacin no depende tanto de la dimensin de la empresa,
como de la estrategia y las polticas diseadas y llevadas a trmino por los
responsables ejecutivos de la compaa y todo el equipo empresarial. No obstante,
es recomendable que la empresa conozca y valore sus potenciales y sus
debilidades, con las que va a tener que abordar los nuevos mercados. Ello equivale
a efectuar un diagnstico interno sobre cuales son los aceleradores y los frenos que
hay que tener en cuenta y, en particular, en cuanto a:

La capacidad de produccin y la posibilidad de incrementarla, bien con


nuevas instalaciones propias, bien acudiendo a la subcontratacin exterior de
actividades o parte del proceso productivo.

La organizacin logstica y su capacidad para aceptar compromisos de


entregar la mercanca vendida en el plazo acordado.

La cuota de mercado de la empresa en Espaa. Si la empresa ocupa una


posicin dominante en el mercado, es decir, pertenece al grupo de empresas
representativo del 20% de su sector que, no obstante, consigue el 80% de la
cifra de negocios, puede afirmarse que esta solidez la faculta para extender
su actividad hacia otros mercados.

El producto, que tiene que cumplir con las normas tcnicas adoptadas en
cada pas para garantizar una calidad mnima y unos niveles mnimos de
seguridad para el consumidor y el usuario.

La calidad necesaria para competir, al menos en el mercado espaol y en


los menos exigentes del resto de la U.E., con productos de gama medio-alta.
La empresa que compite por calidad en Europa est preparada para hacerlo
en cualquier mercado del resto del mundo. La calidad no debe sacralizarse,
depende de los mercados.

El respaldo financiero necesario para el comienzo de la actividad


exportadora que requiere una anticipacin de gastos e inversiones, que
podrn recuperarse posteriormente a travs de las ventas efectuadas.

Los recursos humanos especializados. Alguien en la empresa tiene que


hablar idiomas para mantener la comunicacin con el exterior y despachar la
correspondencia, al margen de ser capaz de formular ofertas comerciales. La
organizacin interna de la empresa, orientada hacia el mercado exterior,
exige una agilidad en la adopcin de decisiones que no es posible sin
personas formadas, y sin mantener informacin puesta al da sobre los
mercados en que se acta.

La solidez fundamental de la decisin de expansin, tomada al ms


alto nivel de la empresa, comunicada y compartida por todo el equipo de
gestin y con visin a largo plazo.

En trminos generales, la empresa espaola ha adolecido de ciertas debilidades


para competir internacionalmente, puestas en evidencia a partir de 1986 con el
ingreso en la Comunidad Econmica Europa (CEE). Ello supuso la eliminacin de la
desgravacin fiscal a la exportacin, autntico subsidio de supervivencia para
muchas empresas que luego desapareceran, e importantes ingresos
extraordinarios para otras que se valan de esta figura para fortalecer puntos
dbiles en la aplicacin de su marketing internacional y as mejorar su implantacin
exterior. La forzada supresin en la misma poca de varias figuras del crdito oficial
a la exportacin, hizo desaparecer asimismo muchas posibilidades de exportacin.
La decisin de exportar requiere decidir, ante todo, hasta qu punto adaptar la
empresa su mix de marketing domstico y su nivel de servicio a la clientela, a las
condiciones imperantes en cada mercado local que aborde. Para ello, la
investigacin de mercados deber aportar informacin suficiente.
Podrn resultar las siguientes posibilidades:

Para el producto:

Hay que modificarlo algo: adaptndolo a diferentes mercados y


fundamentalmente a los europeos, si se trata de bienes de consumo o
de uso domstico e industrial, y a los de los pases en desarrollo si son
bienes de equipo.

No se modifica, pues hay clientes que lo requieren tal cual es.

Hay que crear uno nuevo. Un producto tcnicamente superior no


siempre se impone en un mercado, si no satisface las necesidades de
consumidores. La calidad depende de la exigencia de cada segmento de
cada mercado.

Para el precio:

Podr ser menor que el ofrecido por empresas de pases ms


avanzados, para una similar calidad de producto y servicio, si los costes
estn bien calculados y el traslado de stos a precios, sita al producto
dentro de la banda de fluctuacin de precios de cada mercado, lo cual
permitir practicar, siendo competitiva una poltica de precios
introductorios para conseguir un buen posicionamiento en todo un
mercado objetivo.

Ser mayor en caso contrario.

Para la comunicacin.

Hay que crear un nuevo folleto / catlogo en varios idiomas.

El mensaje publicitario, con retoques sirve para varios mercados.

La estrategia puede ser global, con adaptaciones locales segn culturas


y/o legislacin.

A veces hay que crear una nueva marca.

Para la distribucin.

En los pases desarrollados hay que alinearse con la ya existente.

En los piases en vas de desarrollo (PVD) se pueden crear circuitos


nuevos.

Para el equipo comercial

Hay que crearlo con especialistas contratados o mediante formacin de


empleados de la empresa.

Hay que crear la estructura administrativa de apoyo a la gestin


internacional.

Para la planificacin de la accin comercial.

El plan de accin comercial, realista, coherente y necesario, debe


comprometer a toda la empresa en cuanto a los objetivos a conseguir,
dada la asignacin de recursos necesarios para ello.

3. LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA ANTE EL COMERCIO EXTERIOR.


La estructura organizativa de cualquier empresa debe responder a un doble
propsito: la definicin de cada puesto de trabajo y de las tareas que va a realizar,
y el establecimiento de los niveles de autoridad en todos ellos, con el fin de integrar
y coordinar todas las actividades; debe quedar claro que la responsabilidad no se
delega, la autoridad s.
El impacto de las actividades de marketing internacional en una estructura
organizativa no preparada al efecto, con indefinicin de funciones, falta de claridad
en la asignacin de responsabilidades, ese ir todos a una tpico de las PYMEs
enfrentadas a un rpido crecimiento de las exportaciones, tiene como consecuencia
el cortocircuito de la cadena de mando y la orden en diagonal, patologas
organizativas cuyo germen es la indefinicin de los puestos de trabajo a lo largo del
inicio de la actividad exportadora. Ello puede crear tensiones en el seno del
personal responsable, o desembocar en situaciones de incapacidad profesional a la
hora de asumir las nuevas responsabilidades creadas por la actividad exportadora.
En consecuencia, el comienzo de la actividad exportadora de las empresas requiere
la adaptacin de su estructura a las necesidades de la gestin comercial
internacional fruto de la estrategia que se adopte en funcin del tipo de producto
que se vaya a comercializar, de los objetivos a alcanzar y de los medios que se
puedan movilizar para la consecucin de estos.

Crecimiento, estrategia y estructura deben evolucionar paralelamente, siendo


varias las formas de organizacin que se pueden deducir de la combinacin de los
factores citados. Su expresin en un organigrama ilustra los cambios que hay que ir
introduciendo en la empresa con el fin de que su estructura est siempre
convenientemente al servicio de la gestin comercial en el exterior. No existe una
estructura nica que satisfaga las necesidades organizativas de todas las empresas,
pues stas difieren en tamao, tipo de productos fabricados, estrategias
corporativas, capacidades y estilos de direccin, y en recursos disponibles; por lo
que cada empresa debe escoger la estructura acorde con su situacin interna y con
los objetivos que persigue. No obstante, existen en esencia tres orientaciones
organizativas fundamentales, de acuerdo con:

Las funciones a desarrollar.

Las lneas de producto a vender.

Los mercados a que servir.

1. Funcional
2. Por productos
3. Por mercados

4. LA EMPRESA ORGANIZATIVA FUNCIONAL


Esta estructura es la ms adecuada para agrupar las actividades de marketing
internacional de aquellas empresas que ofrecen una limitada variedad de productos
o servicios, y que actan por decisiones y direccin centralizada y con una sola
fuerza de venta, lo cual centra los problemas de coordinacin con las dems reas
funcionales de la empresa en el director de marketing internacional. Si la lnea de
productos se ampla, pueden surgir dificultades para mantener el control de los
movimientos del mercado para cada producto y ser necesario comenzar a
descentralizar la organizacin sobre la base de la direccin por productos o por
mercados. La estructura funcional es la tpica de la PYME.

Ejemplo de Organigrama Funcional:

5. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA POR PRODUCTOS.


La organizacin orientada por la lnea de productos resulta necesaria en las
empresas que comercializan una extensa gama de productos que requieren
distintos tratamientos de marketing. La direccin se suele confiar en la prctica al
product-manager (gerente de producto), o se distribuye en varias divisiones de
productos que funcionan de forma autnoma. La clave del xito de un gerente de
productos reside en su capacidad para coordinar eficazmente las acciones de
marketing con la actividad de produccin y la funcin logstica.

6. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA POR MERCADOS.


Se impone en los casos en que hay que dar servicio a importantes grupos de
clientes con necesidades muy diferenciadas, que justifican atencin individual.

7. EVOLUCIN DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA.


El comienzo de la actividad exportadora en la PYME suele confiarse a un nico
responsable que coordina las gestiones internas de la empresa con el apoyo de
especialistas externos, Transitarios, Agentes de aduana y servicio de extranjero de
los bancos, sin perjuicio de recibir asesoramiento de la Cmara de Comercio local,
el gremio o asociacin patronal respectiva, u otras instituciones. A medida que la
actividad exportadora va cobrando cierta continuidad, se suelen integrar las
gestiones internas en cada uno de los departamentos de la empresa, segn su
especializacin, bajo la coordinacin de un responsable.

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8. EL DEPARTAMENTO DE MARKETING INTERNACIONAL.


Corresponden al departamento de marketing internacional las responsabilidades de
planificacin, ejecucin y control de la actividad internacional en todas sus fases,
pudindose enumerar como ms representativas las siguientes:

Elaboracin, propuesta y defensa ante el Consejo de Administracin (o el


rgano directivo que corresponda) del plan de marketing internacional a
medio plazo (proyeccin trianual) del que se ha de desprender un
presupuesto de actuacin para el ejercicio siguiente al ao en que se
aprueba. Debe comprender, asimismo, la previsin de la facturacin por
productos, mercados y clientes, de los cobros que de sta se deriven, de la
facturacin y los gastos e inversiones necesarios.

Elaboracin de propuestas de poltica de producto segn las necesidades de


los distintos mercados; de poltica de precios para cada familia de productos,
mercado y clientela, su implantacin y control; de poltica de comunicaciones
con el mercado y la clientela midiendo su eficacia; de poltica de promocin
comercial y de poltica de distribucin fsica y comercial.

Consecucin de la rentabilidad comercial global.

Propuesta e implantacin, en su caso, de la forma de presencia en los


mercados exteriores.

Control del presupuesto de accin comercial, anlisis de las desviaciones y


propuesta de soluciones.

Direccin del servicio de exportacin con el contenido y funciones que se


exponen ms adelante.

Organizacin, animacin y control de la red comercial.

Organizacin del servicio posventa.

Organizacin y mantenimiento del servicio de informacin permanente.

Por lo que se refiere al servicio de exportacin propiamente dicho, resulta


aconsejable concentrar todas las funciones propias de la actividad en un nico
puesto de trabajo, capaz de asumir la responsabilidad de:

Preparacin, envo y seguimiento de correspondencia y ofertas comerciales


en los idiomas ms utilizados en comercio internacional, el ingls y el
francs, hablados por ms de mil millones de personas en los cinco
continentes. La emisin de ofertas implica el dominio de los trminos
comerciales internacionales de la Cmara de Comercio Internacional, ms
conocidos por INCOTERMS/CCI (versin 2000). stos fijan de modo
uniforme las obligaciones de las partes contratantes (comprador y
vendedor), ms sus relaciones con terceros. En particular, la fijacin del
precio depender del trmino elegido para la operacin, pues los
INCOTERMS, en su versin actual, comprenden trece posiciones de entrega
de la mercanca, desde la ms prxima a la empresa, es decir, franco
fbrica, que entraa las mnimas obligaciones para el exportador, hasta la
ms alejada y que mayores obligaciones implica: entregada derechos
pagados.

Recepcin de pedidos/contratos en la empresa, dando curso a las


expediciones, lo cual supone (salvo para la posicin franco fbrica)
colaboracin de los intermediarios anteriormente citados y, en los casos
que proceda, segn el INCOTERM pactado, el despacho de aduana de
exportacin, e incluso en el caso lmite, el de importacin en destino.

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Facturacin de las operaciones y confeccin de la remesa documentaria,


cuyos requisitos dependen de las exigencias del cliente y de la
reglamentacin del pas importador. A mayor nivel de desarrollo de un
pas, mayor encuadramiento en un sistema de libre mercado, corresponde
una menor exigencia de documentos.

Cobro de las exportaciones, de acuerdo con el plazo y el instrumento


pactado. A este respecto conviene sealar que en Europa Occidental, las
operaciones se liquidan prioritariamente por medio de transferencias
bancarias, cheques (cuando se conoce la solvencia del comprador),
factoring, letras de cambio aceptadas y, finalmente crdito documentario
irrevocable.

Relacin con organismos e instituciones cuya actuacin resulta necesaria


para la gestin de las operaciones como por ejemplo, las Direcciones
Territoriales de Comercio, la Aduana, la Cmara de Comercio y el Servicio
Oficial de Inspeccin, Vigilancia y Regulacin de las Exportaciones
(SOIVRE), y tambin con otras como el Instituto de Comercio Exterior
(ICEX) y la agrupacin o gremio sectorial al que pertenezca la empresa,
dispensadoras de informacin especializada, asesoramiento, formacin y
ayuda financiera.

Clculo y orden de pago de comisiones a los agentes comerciales


extranjeros, una vez creada la red comercial exterior, si esta fuera la
forma de presencia en los mercados que la empresa hubiese elegido
mantener.

Creacin y actualizacin de expedientes informativos sobre los mercados


en los que se est actuando, conteniendo, como mnimo, las condiciones
de acceso del producto y la normativa que afecte a las importaciones y su
pago.

Las relaciones del departamento de marketing internacional con el resto de la


estructura de la empresa pueden ser muy variables y dependen, en primer lugar,
del nmero de operaciones de exportacin que se realicen. Si se exporta de forma
continuada, con una periodicidad semanal, por ejemplo, la estructura organizativa
habr de otorgar al titular del departamento rango y autoridad suficiente para,
como mnimo, tratar de igual a igual con los restantes responsables de cada rea
funcional, tal y como expresa el organigrama de primera generacin de marketing
internacional.
En segundo lugar, las relaciones interdepartamentales estn influenciadas por la
cultura de gestin empresarial y, particularmente, por los conocimientos y la
importancia atribuida a la aplicacin del marketing por el director general de la
empresa. Si este es el caso, la empresa dirigida por objetivos dar importancia
primordial a la expansin exterior, integrando toda su actividad en el plan de
marketing internacional, en el que las relaciones interdepartamentales debern
quedar claras, pues de lo contrario el plan no sera coherente y estara abocado al
fracaso.
Para favorecer las buenas relaciones entre el departamento de marketing
internacional y los restantes, y crear adems en los otros departamentos la
mentalidad necesaria para que comprendan las dificultades que entraa la
comercializacin en el actual escenario europeo y en otras reas geogrficas, puede
resultar til la formacin especifica en marketing de una persona que acte de
interface en cada uno de los departamentos de la empresa. Esta persona ser
responsable de desarrollar dicha mentalizacin, del entendimiento de los problemas
comunes a varias reas funcionales y su solucin, y del contacto directo con el
departamento de marketing internacional.

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Cuando la cifra de exportaciones contribuye en un porcentaje importante y


permanente a la facturacin total de la empresa, la direccin de marketing
internacional adquiere una dimensin preeminente sobre las dems funciones de la
estructura de la empresa, y ello, como ya se ha dicho, garantiza la coherencia de
decisiones y la actuacin necesaria para su supervivencia.

9. RESUMEN
Las empresas que no exportan limitan sus posibilidades de crecimiento.
Todas las empresas, en particular las PYMES, tienen posibilidad de abordar el
Comercio Exterior, pero es necesario que se lo propongan con decisin, seriedad,
mtodo y sobre todo, que sus directivos dediquen parte de su tiempo a este
proyecto, y estn dispuestos a invertir algn dinero.
El problema de las PYMES, es su falta de estructura adecuada para hacer frente a
este reto, pero es necesario que acomoden su organizacin para ganar la
competitividad que les resta su falta de escala, acostumbrndose a buscar
oportunidades en su mercado global, cada da ms abierto, pues, en caso contrario,
y segn su sector de actividad, tarde o temprano arriesgan su supervivencia.
La decisin de exportar, convertirse en empresa exportadora, exige cambios de
mentalidad y de comportamiento empresarial, que incluyan la nueva actividad
como una estrategia habitual, y un quehacer bsico de la empresa y no algo
coyuntural. Este convencimiento debe partir de la parte alta de la empresa que
debe contagiar al resto de sus colaboradores la viabilidad del proyecto, llegando
hasta el ltimo nivel de responsabilidad y recogiendo su adhesin.
La falta de colaboracin en la empresa en el inicio del camino de la exportacin es
peor enemigo que la competencia ms dura.
DECISIN DE EXPORTAR ANALISIS DE LA EMPRESA.
PUNTOS FUERTES
Unidad de criterio sobre la
expansin internacional.
Recursos financieros
disponibles.
Buena imagen sectorial.
Fidelidad de los clientes
Marca acreditada.
Uso de tecnologa
moderna.
Homologacin de
productos.
Buena ubicacin
geogrfica.
Conocimiento de idiomas.
Programa de formacin.

PUNTOS DEBILES
Direccin ejecutiva ms
enfocada al producto que a los
mercados.
Gama de productos
obsoleta.
Altos costes de
distribucin.
Mediocre imagen en el
sector.
Carencia de recursos para
la comunicacin/promocin.
Equipo humano poco
integrado, alta rotacin.
Resistencia a los cambios.

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VENTAJAS
Economa de escala.
Perfeccionamiento del
Marketing.
Dispersin de riesgos.
Incorporacin tecnolgica.
Defensa del mercado
interior

DIFICULTADES
Aumento de los gastos
generales.
Mayor capital circulante.
Inseguridad en los cobros.
Reciclaje profesional.
Diferentes culturas.

La organizacin de la empresa ante el comercio exterior:


Es importante definir las responsabilidades y relaciones entre los distintos puestos
para lo cul es necesario controlar las variables que condicionan el tipo de
organizacin ms adecuada para una empresa de comercio exterior:

Tamao.

Sector o actividad.

Porcentaje que se espera alcanzar con las ventas en el exterior al


respecto del total de ventas de la empresa.

Lneas de productos que fabrica.

Mercados.

Sistemas de distribucin.

Estas variables, en particular las tres ltimas, van a condicionar el tipo de


organizacin que se puede aplicar.
Cuando la lnea de productos es limitada, la organizacin se encuentra centralizada
con una sola fuerza de venta.
Si la lnea de productos es muy amplia es necesario el seguimiento directo de las
lneas ms importantes estableciendo una organizacin por productos, con un
responsable para cada lnea.
Si se aborda un amplio abanico de reas geogrficas, es necesario el conocimiento
de la operativa de cada uno de los mercados, por lo que la organizacin debe
establecerse por mercados.
En los casos que se requiera, por la amplitud de las lneas de productos y la
diversidad de mercados, la aplicacin de la organizacin puede ser mixta.
Las decisiones del Departamento de Marketing Internacional van dirigidas al
cumplimiento de un Plan de Marketing previamente establecido, en el que prima el
producto, su precio y la rentabilidad que determina, la distribucin comercial y la
distribucin fsica de las mercancas y si el producto lo requiere, el establecimiento
de un servicio post-venta, en este caso la distribucin se condiciona porque tanto
los agentes como los representante no suelen tener una estructura para este fin.

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