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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH)

PACOTE TJDFT
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 3 Recrutamento e Seleo; Treinamento e Desenvolvimento;
Estratgias de RH.

Ol pessoal, vamos seguindo? Na ltima aula, voltaremos com questes de


reviso, ok?

Recrutamento e Seleo
O grande lance do recrutamento, fase anterior seleo de profissionais
dentro de uma empresa, entender que essa palavra significa atrao.
Sendo assim, Chiavenato conceitua:
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao.
Vamos pensar o ser humano (no sentido profissional) como um produto. Assim
como existe o mercado de automveis, onde pessoas compram e vendem
carros, temos o mercado de trabalho (ou mercado de recursos humanos), em
que empresas contratam e demitem profissionais.
Quando a empresa precisa ir ao mercado (de trabalho) para recrutar
profissionais, ela faz uso de um sistema de informao para divulgar e
comunicar as suas necessidades, ou seja, que tipo de emprego ela est
oferecendo. A entra o recrutamento ou a atrao dos melhores profissionais
para ocuparem as vagas desocupadas dentro da organizao.
Mas existe um detalhe. Esse mercado de trabalho pode funcionar inclusive
dentro da empresa. Como assim? Uma vaga ofertada pode ser preenchida,
tambm, por um profissional que j trabalha na prpria empresa. o chamado
recrutamento interno.
O outro recrutamento, o mais conhecido, chamado, curiosamente, de que?
Recrutamento externo. Vejamos a figura.
Recrutamento
Externo
Mercado de
Trabalho

Empresa

Recrutamento
Interno

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Voltando ao recrutamento interno, vejamos como ele funciona. Como j
falamos, o pblico alvo so os prprios funcionrios, o que gera uma promoo
ou uma simples transferncia de setor ou de localidade. Vamos destacar duas
caractersticas desse procedimento: mais barato e pode gerar conflitos
dentro da organizao.
Por que mais barato? O recrutamento interno no requer trabalhos externos,
como a contratao de uma empresa para recrutar ou o gasto com a
divulgao da vaga.
Por que pode causar conflitos? A briga por uma vaga pode gerar sequelas.
Aqueles que no conquistaram a vaga podem se tornar funcionrios
insatisfeitos nas vagas onde ficaram trabalhando. Alm disso, os colaboradores
que disputaram a vaga podem criar, entre si, rixas pessoais.
Outra caracterstica: tende a ser mais rpido. Por acontecer apenas
internamente, a empresa no precisa aguardar a disponibilidade do candidato
externo, no precisa esperar os efeitos da divulgao.
lgico que o recrutamento interno tambm no automtico. Mas a
empresa, sabendo de suas potencialidades (atravs de um bom mapeamento
de competncias), tende a recrutar e selecionar com mais agilidade quando o
procedimento interno.
Uma pergunta muito comum a seguinte: enquanto o recrutamento externo
no setor pblico o edital divulgando o concurso de provas ou de provas e
ttulos, existe recrutamento interno na Administrao Pblica? Minha resposta:
sim. Mesmo no contexto pblico, as promoes e transferncias tambm
ocorrem.
Ento, podemos tirar a seguinte concluso: o recrutamento externo bastante
diferente nos setores pblico e privado. Por outro lado, o recrutamento interno
guarda bastante semelhana nos dois setores.
Os dois tipos de recrutamento (externo e interno) possuem diferentes
objetivos. No recrutamento externo, buscam-se novas pessoas para que elas
tragam novas habilidades e as experincias vividas, ou seja, o foco so
conhecimentos no existentes na empresa. Esses novos funcionrios tambm
chegam na empresa sem os vcios (problemas) presentes na empresa.
O recrutamento interno, por seu turno, objetiva motivar seus funcionrios, por
meio do oferecimento de novas oportunidades.
Por se mais complexo, o recrutamento externo requer um olhar com mais
detalhes. fundamental que o gestor de RH escolha o meio mais adequado
para que o candidato desejado seja atrado pela organizao.
Esse processo se finaliza quando o candidato preenche a proposta de emprego
ou apresenta seu currculo empresa. Pode ser que um bom profissional
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procure a empresa em um momento de escassez de vagas. Mas a empresa
no pode deixar de receber esse currculo. Por isso, o recrutamento deve ser
uma atividade contnua e ininterrupta.
O recrutamento externo ocorre em duas situaes: pela necessidade de repor
os egressos (aqueles que deixaram a empresa); em momentos de
expanso/crescimento, para suprir a necessidade de aumentar o quadro de
pessoal.

Princpio de Peter
Segundo Laurence e Raymond, esse princpio denota o seguinte: quando o
funcionrio sobe na hierarquia, chegar um momento em que ele no ter
competncia para exercer determinado cargo, ou seja, ele sobe at o seu nvel
de incompetncia.
O que ocorre que muitas empresas efetuam as promoes de seus
funcionrios sem fazer uma anlise mais profunda se aquela pessoa que se
mostra eficiente no seu cargo ter xito em um cargo mais alto.
Esse princpio representa uma desvantagem do recrutamento interno.

Seleo
O processo de seleo ocorre aps o recrutamento. Podemos dizer que,
enquanto o recrutamento uma atividade positiva e convidativa, a seleo
uma atividade caracterizada pela restrio, em que muitos so obstados
(impedidos) de participar. A seleo um processo de escolha (filtro), sendo o
momento em que alguns sero cortados do processo.
A seleo faz uma classificao dos candidatos atrados para que a escolha do
profissional seja a mais adequada s necessidades do cargo e da organizao.
Uma vez que temos, de um lado, cargo vago com as competncias requeridas,
e de outro, candidatos recrutados com diferentes personalidades e habilidades,
a seleo um processo de comparao e de tomada de deciso.
Em um processo de comparao, a seleo trabalha a priori com os requisitos
do cargo (chamados de varivel x), que so obtidos atravs da atividade
chamada de descrio e anlise de cargos. A outra varivel (y) o perfil dos
postulantes ao cargo.
Quando x maior do que y, o candidato no est atingindo os requisitos para
ocupar o cargo, sendo rejeitado pela empresa. Quando x igual a y, o
candidato est reunindo as condies tidas como ideais para o cargo, sendo
aprovado no processo.
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H ainda a situao em que y maior do que x. O cargo exige, por exemplo, o
domnio do idioma ingls, e o candidato possui, alm desse idioma, a fluncia
em espanhol e italiano. Nessa situao, o candidato superdotado para o
cargo.
H de se falar que essa comparao entre as variveis (necessidades e
caractersticas do candidato) feita com uma certa tolerncia. Assim, existe
uma faixa de aceitao que ronda o ponto ideal.
Para fazer uma comparao, algumas tcnicas so utilizadas:

Entrevistas;
Dinmicas de grupo;
Provas ou testes de conhecimento;
Testes de personalidade.

Normalmente, essas tcnicas so combinadas, ou seja, utiliza-se mais de uma


ferramenta para poder selecionar o candidato. Primeiro, uma prova de
conhecimento, depois a dinmica de grupo e, por ltimo, as entrevistas, por
exemplo.
Dentro das entrevistas, temos a seguinte classificao:
Entrevista Totalmente Padronizada: h um roteiro previamente
determinado, com perguntas tidas como fechadas, que geram respostas
definidas, como sim ou no;
Entrevista Padronizada Quanto s Questes: as perguntas so
previamente elaboradas, mas as respostas no so definidas. O
candidato tem liberdade para responder;
Entrevista Diretiva: no h especificao de questes, mas a
entrevista direciona para o tipo de resposta desejada;
Entrevista No Diretiva (exploratria, informal, no-estruturada):
total liberdade do entrevistador e do entrevistado.
Aps a comparao, entramos no processo decisrio. Uma deciso no seria
necessria se o nmero de candidatos que se encaixa ao perfil fosse igual ao
nmero de vagas disponveis. Entretanto, o comum termos mais candidatos
com perfil do que cargos a serem ocupados.
Sendo assim, decises precisam ser tomadas. Escolhas precisam ser feitas. E,
nesse momento de deciso, quem decide no a rea responsvel pela
seleo, a rea que requisitou o processo, o setor que possui a vaga
pleiteada, onde o contratado ir trabalhar.
Tendo em vista essa relao entre a rea requisitante e a rea de seleo,
tiramos a seguinte concluso: a seleo de pessoas uma responsabilidade de
linha e uma funo de staff. Esse um raciocnio anlogo ao treinamento.

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Cada deciso envolvendo um candidato gera um tratamento, ou seja, um tipo
de resoluo que ser tomada. Podemos destacar trs modelos de deciso de
candidatos.

Vejamos alguns problemas que podem ocorrer na seleo:


Efeito Halo/Horn: tendncia em avaliar positivamente (halo) ou
negativamente (horn) para todos os itens que sero avaliados na seleo,
quando deveria avaliar cada item em separado.
Erro de primeira impresso: o selecionador deve evitar as primeiras
impresses do selecionado. As mudanas devem ser consideradas.
Erro de semelhana: quando o selecionado se parece (caractersticas
pessoais semelhantes) com o avaliador, esse costuma ser mais favorvel na
avaliao.
Erro de fadiga: vrias selees em sequncia podem causar cansao e piorar
a qualidade da seleo.
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Mercado de Trabalho
Esse mercado de trabalho como se fosse um espao de intercmbios entre
quem oferece a sua mo de obra e quem demanda essa mo de obra. nesse
espao que ocorrem as transaes e os relacionamentos.
A oferta no mercado de trabalho so as oportunidades de emprego, o que
bom para o profissional que busca emprego, pois ele consegue barganhar na
negociao com a empresa. J a procura significa que as oportunidades esto
escassas, o que bom para a empresa j que ela consegue negociar bem com
o profissional necessitado. A empresa oferta e o profissional busca o emprego.
Dependendo da quantidade de oferta ou procura, a empresa ir agir de
determinada forma. Vejamos:
Mercado de trabalho em oferta:

A atrao de candidatos demanda altos investimentos;


Poucos critrios ou critrios flexveis para a seleo;
Altos investimentos em treinamento;
Salrios estimulantes;
Investimentos em benefcios;

Mercado de trabalho em procura:

Baixo investimento em recrutamento;


Critrios de seleo mais rgidos;
Poucos investimentos em treinamento;
Salrios mais baixos;
Poucos benefcios.

Questes.
1) (CESPE TRE-BA 2010) No servio pblico brasileiro, o processo de
recrutamento envolve a avaliao dos candidatos por meio dos
concursos pblicos, que possuem a limitao de no medir a
adequao do indivduo ao trabalho que ele ir exercer.
Nessa questo, h uma troca de conceitos.
O recrutamento significa a atrao dos candidatos. A maneira de atrair os
candidatos mediante a publicao do edital do concurso, em que esto
detalhadas as funes, o salrio, as matrias que cairo etc.
A seleo o conceito apresentado no enunciado, ou seja, por meio da
avaliao (provas e ttulos) dos candidatos.
O grande problema dos concursos so as ausncias de anlise de perfil
(limitao da adequao) dos candidatos aos cargos. Esse tipo de avaliao s
feito nos concursos em que h um leque de opes de trabalho no rgo,
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como o cargo de vocs. A partir das vagas e dos novos servidores, pode ser
feita uma anlise curricular e entrevistas para a adequao.
Gabarito: E
2) (FCC METR 2008) No processo de recrutamento, seleo e
contratao de novos empregados, uma falha pode resultar na
contratao de uma pessoa "errada" para a vaga. Quando o
entrevistador assume que todas as caractersticas de um candidato
so boas, embora apenas uma ou duas sejam, ocorre uma falha no
processo denominada
a) efeito halo.
b) projeo.
c) supersimplificao.
d) concluses impulsivas.
e) expectativas exageradas.
O efeito halo/horn representa a tendncia em avaliar positivamente (halo) ou
negativamente (horn) para todos os itens da avaliao, deixando os demais
itens sem avaliao.
Projeo a atribuio de caractersticas pessoais do entrevistador ao
entrevistado. O entrevistador se projeta no entrevistado, acreditando que ele
deve ter aquelas caractersticas que possui.
A supersimplficao ocorre quando tudo aquilo que ocorre durante a seleo
demasiadamente simplificado pelo entrevistador, fazendo com alguns detalhes
importantes sejam perdidos.
Concluses impulsivas so concluses precipitadas daquilo que o entrevistador
est vendo durante a seleo.
Expectativas exageradas podem ocorrer quando um candidato apresenta um
currculo bastante qualificado. O entrevistador pode exagerar na sua
expectativa com relao ao postulante ao cargo em questo.
Gabarito: A
3) (FCC TRF 1 2006) Com relao seleo de pessoal, o
administrador pode optar entre o recrutamento interno e o externo.
INCORRETO afirmar que o recrutamento
a) interno mais econmico que o externo.
b) interno mais rpido que o externo.

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c) externo tem o mesmo nvel de segurana que o do interno.
d) externo uma fonte de motivao para os funcionrios.
e) interno desenvolve a competio entre os funcionrios.
Essa questo foi anulada por conter mais de uma alternativa correta.
O recrutamento interno , em regra, mais rpido, mais econmico,
apresentando como um problema o desenvolvimento de competio.
Coloquei problema entre aspas j essa competio pode tanto gerar conflito
quanto motivao. Letras corretas: a, b, e.
c) um recrutamento interno bem mais seguro do que o externo, pois a
empresa, na teoria, conhece as competncias que tem, conhece o potencial
dos seus funcionrios.
Quando se recruta externamente, por mais que o processo seja bem feito,
possvel que o candidato que, aparentemente se encaixa ao perfil, no se
adque empresa.
No meu caso, esse problema de adaptao j ocorreu.
Trabalhei durante apenas 1 ano em uma empresa brasileira (exportadora de
couros), com problemas financeiras e outros mais, mas era bastante satisfeito
com o local onde trabalhava.
De l, transferi-me para uma multinacional americana rica no ramo de
agronegcios, com uma mega estrutura e tudo mais. Fiquei 3 anos l mas no
me encontrei com o perfil da empresa. Isso acontece.
d) o recrutamento interno que pode motivar os funcionrios. Contrataes
externas podem, na verdade, desmotivar os colaboradores que j estavam na
empresa.
Gabarito: X
4) (FCC TRE-PI 2002) A seleo de pessoal compreende, geralmente a
filtragem de um formulrio ou do currculo do candidato, aplicao de
testes e realizao de
a) investigao de experincia anterior.
b) investigao sobre a validade da escolaridade.
c) investigao sobre situao econmico-financeira.
d) entrevista abrangente.
e) exame fsico/mdico.

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Veja que a questo utilizou a palavra geralmente. Quem de vocs j passou
por um processo seletivo sabe que comum que haja entrevistas. Mesmo que
seja uma contratao carta marcada, a entrevista quase sempre utilizada.
Um ponto importante que essas investigaes podem ser descobertas na
prpria entrevista.
Gabarito: D
5) (FCC DPE-SP 2010) Com relao seleo de pessoas como uma
responsabilidade de linha e uma funo de staff, considere as
afirmativas abaixo.
I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do rgo
requisitante, mas, o responsvel pela indicao dos melhores
candidatos o rgo de recursos humanos.
II. A tendncia atual para a centralizao e a concentrao de
servios
de
recrutamento
e
seleo,
admisso,
integrao,
treinamento e desenvolvimento, administrao de salrios e
remunerao nas reas de ARH.
III. A rea de ARH est se transformando num tipo de consultoria
interna para preparar e orientar os gerentes para a nova realidade.
IV. Quando no existe uma distino clara entre linha e staff nas
organizaes, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem autoridade de
tomar as decises sobre pessoas.
V. Pelo princpio da responsabilidade de linha e funo de staff deve-se
descentralizar a gesto das pessoas no nvel das gerncias de linha, de
um lado, enquanto de outro, se mantm a funo de assessoria e
consultoria interna atravs do rgo e de RH.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) II e IV.
b) I, III e V.
c) I, III, IV e V.
d) III, IV e V.
e) II, III, IV e V.
ARH = rea de recursos humanos.
Vejamos item por item.
I) O prprio enunciado responde o item. Item correto.
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II) Item errado. A tendncia exatamente o oposto. Os chefes de linha devem
estar, cada vez mais, capacitados para ter essas responsabilidades, utilizando
a rea de recursos humanos apenas como suporte/apoio.
III) Item certo. A ARH vem sim virando uma consultoria. Uma equipe tcnica
pronta para auxiliar gestores.
IV) Item certo. J viram quando um chefe no consegue delimitar as funes
de cada funcionrio? O que ocorre? Um empurra para o outro, ningum
assume determinada funo. Assim ocorre de maneira macro, na organizao
como um todo, entre departamentos, quando as atividades no so
devidamente distribudas de forma clara.
V) Item certo. isso que vem ocorrendo nas empresas.
Gabarito: C
6) (FCC DNOCS 2010) O efeito halo um erro de avaliao que ocorre
no processo de recrutamento e seleo de um candidato.
O efeito halo ocorre quando o entrevistador
a) assume que todas as caractersticas de um candidato so boas.
b) procura por pessoas com caractersticas semelhantes s suas.
c) assume uma determinada
comportamento do candidato.

situao

como

regra

bsica

do

d) preconceituoso com o candidato ou um grupo de pessoas.


e) tira concluses precipitadas baseadas em expectativas anteriores
ao processo seletivo.
Se fosse horn seria negativo. Mas o halo, de fato, ocorre quando o
entrevistador assume que o candidato s tem virtudes.
Gabarito: A
7) (CESGRANRIO TJ-RO 2008) O recrutamento interno se traduz pelo
preenchimento dos cargos vagos por funcionrios selecionados e
posteriormente promovidos pela organizao, tendo as seguintes
caractersticas:
Das caractersticas abaixo:
I - reduo do custo de contratao, pela minimizao de processos;
II - minimizao do hiato funcional, dada a otimizao operacional;
III - ampliao das unidades de controle, em virtude da qualificao
funcional.
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Representa(m) vantagem (ns) do
interno SOMENTE a(s) caracterstica(s)

processo

de

recrutamento

a) I
b) II
c) I e II
d) I e III
e) II e III
Vejamos cada item
I) O custo no recrutamento interno , de fato, bem mais baixo.
II) Item correto tambm. O hiato funcional o seguinte: o tempo em que
determinado cargo fica vago, ou seja, sem funo. Como o recrutamento
interno mais rpido e no requer ambientao de um novo funcionrio, o
hiato funcional menor.
III) esse item no tem nada a ver com qualidades do recrutamento interno.
Gabarito: C
8) (FCC TRT 23 2011) A entrevista no-diretiva caracteriza-se por ser
uma entrevista
a) que apresenta um roteiro no qual o entrevistador faz perguntas
abertas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas
definidas e fechadas.
b) cuja sequncia e orientao fica a critrio de cada entrevistador,
que caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de
assuntos, sem se preocupar com sequncia ou roteiro, mas com nvel e
profundidade que a entrevista pode alcanar.
c) que busca conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que
demandam certa liberdade para que o entrevistador possa capt-los
adequadamente.
d) com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem
respostas abertas, ou seja, resposta livre por parte do candidato.
e) que obtm somente respostas fechadas por parte dos candidatos.
Essa questo trata dos tipos de entrevista.
Devemos lembra que a tcnica no diretiva proporciona total liberdade tanto
para o entrevistador quanto para o entrevistado. No h padres, no h
limites, no existem roteiros.
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a) as respostas esto padronizadas.
b) essa a nossa resposta. preciso ficar claro que, mesmo sendo liberal, a
tcnica no diretiva tem objetivos, devendo sempre buscar a profundidade no
contedo, independente da forma.
c) no existe essa busca de certos conceitos pessoais na tcnica no
estruturada. Alm disso, o termo certa liberdade deixa a questo errada, j
que a liberdade total.
d) tcnica conhecida como entrevista padronizada quanto s questes.
e) entrevista totalmente padronizada.
Gabarito: B
9) (CESPE MPU 2010) Em regra, o processo de recrutamento interno
mais rpido e econmico que o externo.
Vejam que o examinador foi cuidadoso, utilizando a expresso em regra. Por
no sair da porta da empresa, ocorrendo apenas internamente, o recrutamento
feito dentro da organizao bem mais rpido e econmico que o externo, em
regra.
E se estivesse escrito assim: em todas as situaes, o recrutamento interno
mais rpido e econmico. O que faramos? Marcaramos como errada.
possvel que o profissional buscado no esteja dentro da empresa, o que pode
tornar o processo interno mais lento e custoso do que o recrutamento externo.
Gabarito: C
10) (CESPE MPU 2010) Constituem atividades tpicas de seleo de
recursos humanos: localizao, atrao e identificao de potenciais
candidatos para a organizao.
Essas so tarefas do recrutamento. Na seleo, o candidato j est localizado,
atrado e identificado.
Gabarito: E
11) (CESPE MPU 2010) O recrutamento interno proporciona
possibilidade maior e mais veloz de ascenso nos quadros funcionais
de uma organizao, visto que funciona como incentivo motivacional.
Quando o recrutamento de funcionrios realizado internamente, ou seja, com
os prprios colaboradores j existentes, o procedimento bem mais rpido, se
comparado com o recrutamento externo. Externamente, preciso divulgar a
vaga, aguardar interessados etc.

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Outro ponto importante que, ao saberem que existe a possibilidade de
ascenso (oriunda do recrutamento interno), os funcionrios passam a
executar melhor as suas tarefas para fazerem jus a promoes.
Gabarito: C
12) (CESPE STJ 2008) O recrutamento e a seleo de pessoal fazem
parte de um sistema maior de gesto de pessoas cujos subsistemas
esto diretamente relacionados.
Exatamente isso. Questo bem simples que mostra que os sistemas dentro da
gesto de pessoas devem estar interligados. A gesto de competncias, o
treinamento e o desenvolvimento, o pagamento, a descrio de cargos, o
recrutamento e a seleo etc.
Gabarito: C
13) (CESPE MPU 2010) Para a realizao de um processo eficaz de
recrutamento e seleo, deve-se proceder, primeiramente, descrio
e anlise do cargo ofertado.
A descrio e anlise do cargo uma etapa, de fato, anterior ao recrutamento
e seleo. Para atrair e selecionar um profissional, preciso, primeiro, saber o
que a empresa quer e do que ela necessita.
Gabarito: C
14) (CESPE MPU 2010) Os critrios de seleo de pessoas devem
considerar as caractersticas individuais, as caractersticas do trabalho
e as necessidades da organizao.
fundamental o casamento entre a necessidade que requer o cargo e o perfil
da pessoa contratada. Se, por exemplo, um cargo exige atividades rotineiras,
uma pessoa dinmica com certeza se sentir desmotivada com o tempo.
Gabarito: C
15) (CESPE MPU 2010) A tcnica de entrevista diretiva, utilizada para
a seleo de recursos humanos, caracteriza-se pela realizao de uma
srie de perguntas padronizadas.
Troca de conceitos. A tcnica citada refere-se entrevista padronizada apenas
nas perguntas. Mas poderia ser tambm a entrevista totalmente padronizada,
j que no citou se as respostas so definidas ou no (fechadas ou abertas).
O fato de ser diretiva relaciona-se com o tipo de resposta desejada, no
havendo especificao (padronizao) das questes. Na entrevista no
diretiva, no h especificao nem das perguntas nem das respostas
desejadas.
Gabarito: E
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Treinamento e Desenvolvimento
Em um mundo em que a evoluo constante e a necessidade de
modernizao clara, so as pessoas que formam o grande pilar das
transformaes necessrias dentro de uma empresa. Sendo assim, fcil
entender a importncia do desenvolvimento e o treinamento do pessoal de
uma organizao.
Podemos conceituar o desenvolvimento como a capacidade de aprender novas
habilidades,
obter
novos
conhecimentos
e
modificar
atitudes
e
comportamentos. Com todas essas mudanas, possvel dizer que as
competncias profissionais de cada um so ampliadas. Nesse sentido, esses
incrementos so benficos tanto para essas pessoas (desenvolvidas) quanto
para as organizaes onde elas esto inseridas.
O desenvolvimento visa o crescimento profissional de cada membro, tratandose de uma preparao para o futuro de cada um, cuidando da carreira das
pessoas. Assim, o desenvolvimento no se restringe melhoria do trabalho no
cargo ocupado em determinado momento.
O treinamento, que parte do desenvolvimento, possui um conceito menos
amplo, j que as mudanas que ele impe dizem respeito aos papis funcionais
das pessoas. Assim, o treinamento visa a melhoria do trabalho que j feito
pelo funcionrio, ou seja, dentro do cargo ocupado.
Vejamos uma importante definio de Milkovich com relao ao treinamento e
ao desenvolvimento.
treinamento um processo sistemtico para promover a
aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que
resultem em uma melhoria da adequao entre as
caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis
funcionais. Desenvolvimento o processo de longo prazo para
aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim
de torn-los futuros membros valiosos da organizao. O
desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm
a carreira e outras experincias.

O treinamento um processo que nunca acaba. Trata-se assim de um ciclo,


composto por quatro etapas.
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Vejamos cada etapa em separado.

Levantamento das Necessidades de Treinamento


Nesse momento, traado um diagnstico daquilo que a empresa precisa, ou
seja, quais as suas necessidades e suas carncias.
So trs os nveis de anlise nessa etapa de levantamento, a saber:
Anlise organizacional: a organizao vista como um sistema, como
um todo. So observados os objetivos organizacionais e as necessidades
globais de competncias e habilidades. preciso sempre partir da
estratgia da empresa para ento traar essas necessidades, ou seja, o
alinhamento estratgico fundamental. Como exemplo de necessidades,
temos os planos de expanso da fbrica, a aquisio de uma empresa e
o lanamento de um novo produto;
Anlise departamental: trata-se de uma anlise voltada para as
diferentes reas de uma empresa, tidas como subsistemas da
organizao. So analisados os objetivos departamentais, tais como os
planos para o aumento da eficincia do departamento de produo;
Anlise das tarefas e operaes: nesse momento, cada cargo analisado
em separado. So verificados os requisitos exigidos no cargo, traandose as competncias requisitadas. Caso o ocupante do cargo no tenha as
competncias exigidas, tem-se uma necessidade de treinamento.
Aps a realizao do treinamento, esses nveis todos sero avaliados. O
resultado de cada um fundamental para o entendimento do processo.
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Programao do Treinamento
Aps o levantamento das necessidades, chega o momento de escolher os
meios de treinamento para que as carncias detectadas sejam sanadas.
Temos as seguintes tcnicas de treinamento.

Implementao do Treinamento
Trata-se da aplicao daquilo que foi planejado, ou seja, a execuo da
programao de treinamento para as pessoas ou para as reas que
apresentam demandas de treinamento.
A responsabilidade pelo treinamento tanto do gestor quanto da pessoa que
necessita da capacitao. Podemos dizer que o treinamento uma
responsabilidade de linha e uma funo de staff (apoio). O que isso?
Significa que quem responsvel pelo treinamento est na linha hierrquica
da empresa, ou seja, cada gestor existente na organizao. Por outro lado, os
especialistas em recursos humanos (rea considerada de apoio staff na
empresa) prestam assistncia aos gestores.

Avaliao dos Resultados do Treinamento


Etapa de verificao se as carncias foram sanadas e as necessidades foram
supridas. Algumas perguntas devem ser feitas nesse momento. Houve sucesso
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na implantao do treinamento? Os funcionrios saram devidamente
treinados? Eles esto aplicando aquilo que foi aprendido nas suas rotinas
dirias?
A avaliao tambm deve percorrer os trs nveis de anlise: organizacional,
departamental e individual.
preciso entender que o treinamento um meio e no um fim para empresa,
ou seja, no propsito da empresa ter treinamentos, mas objetivo ter
pessoas treinadas e habilitadas. Assim, o treinamento uma ferramenta
fundamental.

Etapas do Treinamento Outra abordagem


Alm da abordagem que vimos (levantamento das necessidades, programao
do treinamento, implementao e avaliao), temos outra classificao das
etapas de treinamento. Trata-se da abordagem proposta por Ana Vilas Boas e
Rui Andrade. Vejamos:
Programao: etapa de seleo do tipo de treinamento, do tempo a ser
gasto, do instrutor, do pblico alvo e do modo (forma de treinamento);
Organizao: consiste na organizao
(financeiros, materiais, espaos fsicos);

dos

recursos

disponveis

Implantao: execuo daquilo que foi programado;


Avaliao: verificao do cumprimento daquilo que foi programado.

Nveis de Avaliao de Treinamento


Existe uma classificao (modelo de Hamblin), proposta por Donald
Kirkpatrick, que estabelece quatro nveis de avaliao de treinamento.
Vejamos:
Reao: a reao dos participantes verificada. Pode ser chamada
tambm de medida de satisfao do cliente (cliente interno
funcionrios), j que a reao demonstra isso, positiva ou
negativamente. Podemos dizer que a reao positiva pode no assegurar
o aprendizado oriundo do treinamento. No entanto, a reao negativa
(insatisfao) com certeza reduz a possibilidade de aprendizado.
Aprendizagem: a consequncia do treinamento deve ser a mudana na
forma de perceber a realidade, aumento de conhecimentos e habilidades.
Comportamento: trata-se da mudana de conduta e de procedimento
oriunda da participao no treinamento. Podemos citar quatro condies
necessrias para a efetivao da mudana no comportamento:
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o A pessoa precisa querer mudar;
o A pessoa precisa saber o qu e como mudar;
o A pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima correto.
Com relao ao clima, podemos falar que se trata de um fator que
depende do chefe imediato, do gestor, podendo haver 5 diferentes
possibilidades de climas gerados pela chefia:
 Reativo: a mudana (aplicao do aprendizado) proibida
pelo chefe;
 Desencorajador: o chefe no probe, mas deixa claro que no
gosta da mudana;
 Neutro: o chefe ignora a participao do subordinado no
treinamento. A princpio, o chefe nem encoraja e nem
impede a mudana;
 Encorajador: ocorre o estmulo ao aprendizado e mudana.
O chefe tem interesse em saber o que est sendo aprendido;
 Requisitante: o chefe garante a transferncia do aprendizado
para o trabalho. O chefe conhece o que est sendo
aprendido.
o A pessoa precisa ser premiada com a mudana.
Resultados: so as consequncias do treinamento, como o aumento na
produo, reduo do custo de produo, aumento de vendas, etc.

Tcnica de Instruo Programada ou Auto-Instruo


Trata-se de uma tcnica em que o treinando racionaliza os contedos
recebidos na forma de experincia, escolha e implementao, possuindo duas
vertentes:
Sistema Linear ou Extrnseco: o processo de aprendizagem inibido por
erros. Assim, utilizado um esquema com sucessivos elementos das
lies, utilizando pequenas e repetitivas informaes;
Sistema Ramificado ou Intrnseco: caracteriza-se por lies maiores com
mais complexidade, o que demanda mais esforo de quem est sendo
treinado para que haja assimilao.

Ferramentas de Desenvolvimento de Pessoal e Carreiras


Podemos definir carreira como a sequncia (ou sucesso) de cargos que so
ocupados por um funcionrio durante sua vida profissional. uma evoluo
normal do profissional, que geralmente comea por baixo e vai se
desenvolvendo e ocupando cargos maiores (chefias), melhores remunerados
e com mais responsabilidades.

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No servio pblico, falamos bastante em carreiras. Quando os sindicatos
pleiteiam uma melhoria salarial, eles nunca ficam restritos ao cargo atual
ocupado (classe e padro).
A melhoria sempre da carreira vinculada quele cargo, ou seja, o analista de
planejamento e oramento, por exemplo, possui o seu salrio na classe 1 e
padro 1, mas tambm possui o salrio determinado nas outras classes e
padres.
Algumas carreiras vinculam o alcance de padres e classes maiores ao
desempenho do servidor pblico ou tambm quantidade de estudos
(desenvolvimento) realizada pelo indivduo durante um determinado tempo.
Podemos citar algumas ferramentas para o desenvolvimento de pessoas e suas
carreiras:
projees de promovabilidade: a ideia detectar quais pessoas dentro da
organizao estariam aptas a crescerem profissionalmente. Isso feito
com ajuda dos gerentes, que fazem julgamentos relacionados aos seus
subordinados.
centro de avaliao: maneira de seleo de talentos, por meio de
entrevistas, exerccios dirigidos, jogos de empresa e simulao de
situaes.
planejamento de sucesso: objetiva preparar pessoas para assuno de
cargos de chefia. As pessoas escolhidas para serem preparadas so
aquelas
com
excelentes
desempenhos,
bem
avaliadas
pelos
companheiros e potencial para desempenhar cargos maiores.
banco de talentos: banco com dados sobre as habilidades, competncias
e conhecimentos dos funcionrios da na empresa (o que a empresa tem
disponvel)
mapeamento de carreiras: um organograma que representa as
possibilidades de oportunidades na empresa com as possveis direes.
Contm as etapas existentes e os mecanismos para alcana-las.
Questes
16) (CESPE TRE-BA 2010) As organizaes esto cada vez mais
conscientes de que seus recursos humanos devem ser mais do que
remunerados, avaliados e treinados capacitados, pois so fonte de
vantagem competitiva. exemplo de desenvolvimento dos recursos
humanos de uma organizao a capacitao dos empregados para o
uso de novos processos nas suas atividades profissionais.
Essa questo fez uma troca entre os conceitos de desenvolvimento e
treinamento. Vejamos:
Desenvolvimento diz respeito a experincias que no precisam ser
relacionadas ao cargo que o funcionrio ocupa. De qualquer forma, so

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atividades que proporcionam oportunidades para o crescimento profissional,
para ocupar novos cargos.
Treinamento refere-se a experincias de aprendizagem relacionadas ao cargo
ocupado, aumentando a possibilidade de o funcionrio desempenhar com
melhor xito as suas funes atuais.
Gabarito: E
17) (CESPE INSS 2008) O desenvolvimento de competncias demanda
um processo de capacitao, devendo refletir-se na capacidade de
mobilizar recursos em prticas de trabalho.
De fato, as competncias desenvolvidas tm a funo de transformar os
recursos em melhores prticas de trabalho. Se uma pessoa capacitada, ela,
que pode ser vista como um recurso, poder colocar em prtica melhorias em
seu trabalho.
Gabarito: C
18) (CESPE INSS 2008) O desenvolvimento de competncias serve de
pilar para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos
mesmos moldes, do modelo organizacional.
Muito pelo contrrio. Quando se desenvolve competncias, o foco que os
funcionrios possam lidar com as mudanas que ocorrem no mercado e na
empresa. O desempenho dever ser melhorado e no mantido, objetivando a
inovao organizacional.
Gabarito: E
Treinamento pode ser definido como qualquer procedimento, de
iniciativa organizacional, com o objetivo principal de ampliar a
aprendizagem dos membros da organizao. Considerando a
importncia do treinamento para o sucesso organizacional, julgue os
itens que se seguem.
19) (CESPE MPU 2010) Na etapa de planejamento instrucional, decidese a forma de desenvolvimento do treinamento e selecionam-se as
pessoas da organizao que dele participaro.
O planejamento instrucional ou programao a atividade posterior
avaliao dos resultados do levantamento de necessidades de treinamento. a
etapa que tem por objetivo estabelecer os objetivos de ensino, avaliar e
classificar os objetivos instrucionais. No planejamento, decide-se tambm o
contedo e a sequncia de ensino a serem abordados, alm da escolha das
estratgias e meios instrucionais.
Portanto, no ocorre, nessa etapa, a escolha das pessoas da organizao que
participaro do treinamento.
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Gabarito: E
20) (CESPE MPU 2010) Em nvel organizacional, o treinamento pode
gerar, entre outros resultados, satisfao de clientes, inovao,
mudanas e ganhos de competitividade.
Os treinamentos de funcionrios podem sim gerar diversos benefcios para a
organizao. Entre eles, quando se trata do nvel organizacional, temos, como
exemplos, o melhor atendimento aos clientes, a gerao de inovaes, a
melhoria na execuo dos processos etc.
Gabarito: C
21) (CESPE MPU 2010) A avaliao de impacto de treinamento implica
a mensurao da aquisio de contedos ministrados em aes de
aprendizagem no trabalho.
O tipo de avaliao definida no enunciado a avaliao de aprendizagem. A
avaliao de impacto a avaliao da reao (satisfao) dos funcionrios com
relao ao treinamento.
Gabarito: E
Julgue os itens seguintes, referentes a desenvolvimento e treinamento
de pessoal.
22) (CESPE MPU 2010) Na etapa de levantamento de necessidades de
treinamento, identificam-se as necessidades de capacitao a serem
satisfeitas passadas, presentes ou futuras.
Quando um treinamento vai ser realizado, preciso levantar as necessidades.
Em outras palavras, no se deve fazer um treinamento sem um propsito, sem
um link com os objetivos da organizao. Assim, preliminarmente, devem ser
detectadas as capacidades que necessitam ser satisfeitas, ou seja, como os
funcionrios precisam sair (capacitados) aps o treinamento.
Dentro das necessidades, temos aquelas que j existem (deficincias que so
conhecidas), aquelas que passam a ser importantes e as necessidades futuras,
ou seja, o que vai ser preciso no futuro para estar alinhado com os objetivos
da empresa, sempre avaliando as condies do ambiente externo.
Gabarito: C
23) (CESPE MPU 2010) A tcnica de instruo programada a mais
adequada capacitao profissional com nfase no relacionamento
instrutor-instruendo ou professor-aluno.
A instruo programada uma estratgia de ensino que consiste em uma
sequncia ordenada de um determinado contedo, que realizada aps o
diagnstico das necessidades/dificuldades dos alunos.
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Cada aluno permanece em cada etapa o tempo que julgar necessrio. Uma
consequncia disso que o aluno passa a estudar sem a interveno direta do
instrutor/professor, diminuindo o relacionamento instrutor-instruendo.
Gabarito: E
24) (CESPE MPU 2010) Durante a execuo de programas de
treinamento, deve-se considerar que a aprendizagem requer retroao
e reforo, sendo maior o impacto do treinamento quando o instruendo
recebe reforo e retroao positiva a cada nova aprendizagem.
Esse o famoso feedback (retroao dizer e demonstrar aquilo que
compreendeu no treinamento). Ao final de cada etapa, fundamental que o
aluno receba do instrutor a informao de que realmente est aprendendo o
contedo, para que siga no caminho correto da aprendizagem. Caso
necessrio, o professor deve reforar o contedo com o aluno, para garantir
que o aluno absorva o contedo.
Gabarito: C
25) (CESPE MPU 2010) Na avaliao de um programa de treinamento
no
nvel
organizacional,
deve-se
verificar
a
elevao
dos
conhecimentos dos servidores.
No organizacional. Trata-se do nvel de recursos humanos. Esse um
conceito parecido com os nveis de anlise da necessidade de treinamento
(organizacional, departamental e individual).
Vejamos os quatro nveis de avaliao:
Organizacional: aumento da eficcia organizacional, melhoria no clima
organizacional, melhoria do atendimento aos clientes;
Recursos Humanos: reduo da rotatividade (entrada e sada de
funcionrios), aumento da eficcia individual, elevao do conhecimento
das pessoas;
Cargos: adequao aos requisitos do cargo, aumento da produtividade;
Treinamento: alcance dos objetivos
investimentos no treinamento.

do

treinamento,

retorno

dos

Gabarito: E
26) (CESPE INCA 2010) Para evitar o desperdcio de recursos, o
desenvolvimento deve estar centrado no processo, e no nas pessoas,
pois o que importa, nesse caso, o cargo daquele que vai receber o
investimento da organizao.
Tanto o treinamento como o desenvolvimento deve estar sempre centrado nas
pessoas. So elas que recebero conhecimentos aplicveis no trabalho.
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Outro erro da questo afirmar que o cargo importa no desenvolvimento. A
melhoria no desempenho no cargo ocupado tarefa do treinamento.
Gabarito: E
27) (CESPE ANEEL 2010) O gerente de RH que busca garantir o
sucesso na execuo do treinamento dever atentar para fatores
como: qualidade e preparo dos instrutores e adequao do programa
de treinamento s necessidades da organizao.
Se os instrutores no estiverem bem preparados, todo o planejamento do
treinamento ser perdido.
Alm disso, de que adianta um treinamento que no possua vnculo com o que
a organizao necessita? fundamental esse elo entre programa de
treinamento e necessidades da organizao.
Gabarito: C

Estratgias de RH
A rea de recursos humanos de uma empresa um setor extremamente
estratgico. Tendo em vista que vivemos na era do conhecimento (o
conhecimento se tornou o diferencial para a competitividade, devendo ser
valorizado), so as pessoas o recurso mais importante das empresas. So elas
que traro vantagem competitiva no mercado para a organizao.
Sendo assim, essa rea cujo nome varia de empresa para empresa (gesto de
pessoas, talentos humanos, recursos humanos) vem ganhando espao e
importncia na organizao moderna.
Vejamos a evoluo desse conceito ao longo do tempo:
Era Clssica: momento em que surge o departamento pessoal (com
apenas a obrigao de cumprir exigncias da lei com relao ao
trabalho), essa era possui as seguintes caractersticas:
 Busca constante da eficincia, produtividade;
 tudo se iniciava no todo organizacional (estrutura), para que ento
as partes envolvidas ganhassem eficincia;
Era Neoclssica: vejamos as caractersticas dessa era, em que o
departamento de recursos humanos surge:
 nfase na prtica da administrao: os conceitos desenvolvidos so
utilizveis, com foco na ao administrativa. Nesse sentido, s h
valor que se operacionaliza o conceito na prtica. Trata-se de um
pragmatismo;
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 Reafirmao dos postulados clssicos: indo de encontro s cincias
do comportamento, o foco est nos aspectos econmicos, com
mais flexibilidade do que a teoria clssica propriamente dita;
 Foco nos princpios gerais da administrao: ocorre a discusso da
maneira de como planejar, organizar, dirigir e controlar a gesto.
Os administradores so fundamentais para a administrao;
 Foco nos objetivos e resultados: a organizao deve estar focada a
alcanar seus objetivos e resultados. Os desempenhos so
avaliados;
 Ecletismo na conceituao: outras teorias administrativas mais
recentes so absorvidas pelos neoclssicos;
 O antigo departamento de pessoal d lugar rea de recursos
humanos, que agrega mais atividades ao setor, como o
treinamento, o recrutamento e seleo, e a avaliao de
desempenho.
Era da Informao: caracterizada pelo foco no conhecimento, onde tudo
digitalizado, virtual, integrado em redes. A inovao deve estar
presente num mundo globalizado com forte concorrncia. A gesto de
pessoas deve ser descentralizada, servindo de apoio s reas fins.
Podemos separar o conceito de gesto de pessoas em trs grupos. Vejamos:
Funo ou departamento: representa um rgo de staff (apoio),
prestando servios na rea de recrutamento, seleo, treinamento,
desenvolvimento, remunerao, benefcios, etc.;
Prticas de recursos humanos: maneira como a organizao desempenha
as mesmas atividades (recrutamento, treinamento, etc.);
Profisso: refere-se aos profissionais que trabalham na rea de recursos
humanos, em um de suas reas (desenvolvimento, seleo, etc.).
Existe outra diviso importante, quando falamos em gesto de pessoas. Tratase de uma diviso das diferentes reas que compem a gesto de pessoas.
Vejamos.
Proviso de Recursos Humanos: abrange o recrutamento, a seleo, a
integrao e ambientao (fazer com que os novos funcionrios se
ambientem empresa). Trata-se de prover (abastecer) a empresa com
recursos humanos, com profissionais;
Aplicao de Recursos Humanos: abrange o desenho e a anlise de
cargos;
Desenvolvimento de Recursos Humanos: aqui se encontram o
treinamento e o desenvolvimento;

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Manuteno de Recursos Humanos: mecanismos para manter o pessoal
na empresa. Chamamos de benefcios sociais e relaes trabalhistas;
Monitorao de Recursos Humanos: so os sistemas de informao
voltados para recursos humanos, relacionados tecnologia.
Em outra abordagem (de polticas e prticas de gesto de pessoas), as reas
so separadas da seguinte forma:
1.

Anlise e descrio de cargos;

2.

Desenho de cargos;

3.

Recrutamento e seleo;

4.

Admisso de candidatos;

5.

Orientao e integrao de novos funcionrios;

6.

Gesto de cargos e salrios;

7.

Incentivos salariais e benefcios sociais;

8.

Avaliao de desempenho;

9.

Comunicao aos funcionrios (Sistema de informao);

10.

Treinamento e desenvolvimento dos funcionrios;

11.

Desenvolvimento organizacional;

12.

Higiene, segurana e qualidade de vida no local de trabalho;

13.

Relaes com empregados e relaes sindicais.

Devemos considerar a gesto de pessoas como um setor contingencial e


situacional, j que depende de uma srie de fatores, como a cultura, a
estrutura organizacional, o contexto do ambiente, o negcio da empresa (o
que ela faz), a tecnologia implementada, etc.
Pelo nmero de influncias, constata-se que a gesto de pessoas uma rea
bastante sensvel mentalidade predominante na organizao. Aqui que
sobressai dentro da empresa que influencia a rea de recursos humanos.
Uma vez que essa rea lida com pessoas, vejamos como ela enxerga os
indivduos de diferentes formas.

Pessoas como seres humanos: os indivduos tm personalidades


prprias, sendo diferentes. Cada um possui experincias de vida

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peculiares e distintos conhecimentos e habilidades. As pessoas no so
meros recursos, como so os recursos financeiros e os materiais;

Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as


pessoas so o diferencial da organizao, capazes de dot-la de talento e
aprendizado, gerando mudanas e inovaes, e enfrentando desafios.

Pessoas como parceiros da organizao: indivduos podem levar a


empresa excelncia e ao xito. As pessoas investem na organizao,
por meio de esforos, responsabilidade, comprometimento, sempre
esperando o retorno sobre essa dedicao.

Diante da importncia da rea de recursos humanos para a empresa, a gesto


de pessoas deve pautar o seu trabalho nos seguintes objetivos.

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Vejamos outra abordagem de gesto de pessoas, proposta por Joel Dutra. O
autor considere a seguinte diviso dos processos em Gesto de Pessoas:
Movimentao: onde esto envolvidas a captao (de mo-de-obra), a
internalizao (ambientao dos novos funcionrios), as transferncias
(de setor, entre filiais, etc), as promoes (ascenses) e as recolocaes.
Desenvolvimento: engloba a capacitao, a carreira e o desempenho.
Valorizao: envolve as remuneraes, as gratificaes, os benefcios e
as premiaes.
Questes.
Acerca de gesto de pessoas, julgue os itens que se seguem.
28) (CESPE MPU 2010) A gesto de pessoas, considerada
responsabilidade de linha e funo de estafe, tem o propsito de
garantir, em todos os aspectos possveis, o xito constante da
organizao.
Garantir uma palavra que vocs devem sempre ter cuidado em provas de
concurso. A gesto de pessoas uma rea meio que tem a funo de auxiliar a
organizao no cumprimento dos seus objetivos.
Outro aspecto que salta aos olhos a expresso em todos os aspectos
possveis. A gesto de pessoas colabora apenas naquilo que compete quele
setor.
Com relao a ter responsabilidade de linha e funo de estafe, vejamos.
Linha: a gesto de pessoas possui atribuies como treinar pessoas, selecionar
candidatos, efetuar o pagamento dos funcionrios, etc.
Estafe: a gesto de pessoas assessora os gestores em questes estratgicas.
Gabarito: E
29) (CESPE MPU 2010) O departamento de gesto de pessoas, de
forma geral, responsvel pela tomada de decises a respeito de
todas as pessoas que atuam na organizao, cabendo a ele decidir
sobre novas contrataes, promoes e avaliaes.
O departamento de gesto de pessoas responsvel pelo auxlio na tomada de
deciso que envolve pessoal dentro da organizao, inclusive nas decises
relacionadas s contrataes, promoes e avaliaes. Entretanto, isso
bastante diferente de ser responsvel pela tomada de decises.
Gabarito: E
30) (CESPE MPU 2010) Um dos objetivos da administrao de pessoal
minimizar os custos de mo de obra nas organizaes.
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As redues de custo (seja custos de matria-prima, seja de custos de mo de
obra), na medida do possvel, so fundamentais para toda a organizao.
Assim, as diversas reas da empresa devem ter, como um de seus objetivos,
minimizar custos.
A administrao de pessoal, em especial, uma rea que lida com pessoas,
tendo como um dos focos esse tipo de reduo de custos.
Se a questo utilizasse gesto de pessoas no lugar de administrao de
pessoal, o seu gabarito seria questionvel. A gesto de pessoas representa
uma evoluo da administrao de pessoal, enxergando as pessoas no como
recursos, mas como seres humanos, dotados de conhecimento.
Gabarito: C
Julgue os itens a seguir, referentes a gesto de pessoas nas
organizaes.
31) (CESPE MPU 2010) Em virtude de sua relevncia nas organizaes,
a gesto de pessoas no deve ficar restrita aos profissionais dessa
rea, sendo responsabilidade de todos os gerentes de linha aos quais
outras pessoas estejam subordinadas ou vinculadas.
Independente da rea que um gerente responsvel, fundamental que ele
saiba gerir os seus subordinados.
Segundo Mintzberg, h trs tipos de papis dos gerentes:
Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.
Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz
(comunicao).
Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas,
negociador.
Um ponto importante que gesto de pessoas funo de linha e de estafe. O
que isso quer dizer? Tanto quem est na linha, gerente de produo por
exemplo, quanto a rea de recursos humanos (estafe) deve gerir pessoas.
Gabarito: C
32) (CESPE MPU 2010) Considere que Carlos, tcnico administrativo do
MPU, esteja desenvolvendo um trabalho de descrio e anlise dos
cargos que compem a estrutura administrativa desse Ministrio.
Nessa situao, Carlos est desenvolvendo aes de uma poltica de
recursos humanos do processo de agregar pessoas.
Quando o trabalho se volta para agregar pessoas, significa que o foco
recrutar e selecionar pessoas, ou seja, fazer com que outras pessoas se
tornem colaboradoras da organizao.
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No exemplo citado, no h novas pessoas. O termo correto, quando o assunto
descrio de cargos, uma poltica de aplicar as pessoas, em outras
palavras, determinar o que elas iro fazer.
Gabarito: E
33) (CESPE MPU 2010) As primeiras ideias acerca da gesto de
pessoas fomentaram a diviso do trabalho nas organizaes, visto que
enfatizavam a especializao dos funcionrios em tarefas especficas.
Taylor, atravs da administrao cientfica, realizou estudos para aumentar a
produtividade dos seus funcionrios. Uma das consequncias desse trabalho foi
a especializao das atividades. Assim, funes distintas eram separadas para
que cada um focasse naquilo que estava fazendo e pudesse melhorar o
desempenho naquela atividade.
Nesse momento, no final do sculo XIX e incio do sculo passado, no havia a
preocupao com o ser humano no seu contexto psicolgico. O objetivo era
racionalizar processos para alcance da mxima eficincia.
Gabarito: C
34) (FCC MPE-SE 2009) As polticas que definem os procedimentos de
recrutamento, seleo, integrao e ambientao so polticas de
a) cargos.
b) avaliao de desempenho.
c) relaes trabalhistas.
d) remunerao.
e) proviso.
Como vimos, essas atividades so enquadradas na proviso, ou seja, no
suprimento de pessoas na empresa.
Gabarito: E
35) (FCC TCE-GO 2009) Em relao evoluo dos mtodos de gesto
de pessoas a partir do sculo XX.
I. Na Era da Industrializao Clssica, surgem os departamentos de
pessoal destinados a fazer cumprir as exigncias legais a respeito do
emprego.
II.
Os
departamentos
de
recursos
humanos
surgem
na
Industrializao Neoclssica, incorporando novas funes como, entre
outras, recrutamento, seleo treinamento, avaliao e remunerao.

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III. Na Era da Industrializao Neoclssica surgem os departamentos
de relaes industriais acrescentando outras tarefas como o
relacionamento da organizao com os sindicatos.
IV. Com o crescimento da importncia da ARH na Era da Informao,
esta tende a ser mais monopolstica e centralizadora de suas funes.
V. Na Era da Informao, as equipes de recursos humanos operam
como
consultorias
internas,
orientando-se
para
atividades
estratgicas, visando alcanar resultados para a organizao.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Vejamos item por item.
I) Item certo. Nessa era, o departamento de pessoal no possui preocupao
com o comportamento humano.
II) Item certo. Os recursos humanos ganham mais importncia na escola
neoclssica, em que novas funes so agregadas rea.
III) Item errado. Esses departamentos de relaes industriais esto presentes
na era clssica, apenas com atividades burocrticas.
IV) Item errado. Quanto mais moderna a era, mais descentralizada fica a ARH
em uma empresa.
V) Item certo. Nessa era, o staff a caracterstica da ARH, deixando a
responsabilidade com a linha.
Gabarito: B
36) (FCC TRT 8 2010) A Gesto de Pessoas um conjunto integrado
de processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de
Gesto de Pessoas so os processos de agregar; aplicar; recompensar;
desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar
pessoas utilizado para
a) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de
processos de proviso ou suprimento de pessoal.
b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que
ingressam na corporao e de verificar seus resultados.
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c) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s
atividades que devero exercer. Incluem seu treinamento e
desenvolvimento, gesto do conhecimento e das competncias.
d) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de
cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a
reteno de talentos.
e) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das
pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de
vida.
Agregar nada mais do que a proviso de recursos humanos, composta pelo
recrutamento, seleo, integrao e ambientao.
Gabarito: A
37) (FCC TRT 8 2010) As tarefas de Administrao de Recursos
Humanos mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhas nas
organizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os
especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores
internos, e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidos
diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem
responsveis pela
a) manuteno de uma ao disciplinadora.
b) busca constante de resultados.
c) utilizao eficaz de seus subordinados.
d) aplicao do treinamento em sala de aula.
e) administrao da carreira de cada subordinado.
As tarefas da ARH so responsabilidade de linha e uma funo de staff (apoio).
Certo? E por que os gerentes de linha so responsveis? Porque so eles que
lidam com os subordinados, buscando a eficcia de seus trabalhos.
Gabarito: C
38) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Uma empresa prestadora de
servios desenvolveu seu modelo de gesto de pessoas dando nfase
eficincia da produo, ao mtodo e s rotinas de trabalho. Essa
estratgia de atuao compatvel com uma organizao da era da
a) informao.
b) administrao familiar.
c) indstria clssica.
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d) indstria neoclssica.
e) corporao de ofcio.
As rotinas e os mtodos so marcas da era clssica.
A era da informao uma era relativamente atual. Na verdade, h um avano
sobre ela, que a era do conhecimento.
A corporao de ofcio era uma instituio tpica da era medieval bastante
especializada, pois reunia profissionais do mesmo ramo para a organizao do
trabalho. Havia forte hierarquia e controle por parte do produtor. A composio
da estrutura era: mestres, companheiros e aprendizes.
Essa corporao tratou de organizar melhor o sistema produtivo que antes era
apenas familiar (economia domstica).
Gabarito: C

Exerccios Trabalhados
1) (CESPE TRE-BA 2010) No servio pblico brasileiro, o processo de
recrutamento envolve a avaliao dos candidatos por meio dos concursos
pblicos, que possuem a limitao de no medir a adequao do indivduo ao
trabalho que ele ir exercer.
2) (FCC METR 2008) No processo de recrutamento, seleo e contratao de
novos empregados, uma falha pode resultar na contratao de uma pessoa
"errada" para a vaga. Quando o entrevistador assume que todas as
caractersticas de um candidato so boas, embora apenas uma ou duas sejam,
ocorre uma falha no processo denominada
a) efeito halo.
b) projeo.
c) supersimplificao.
d) concluses impulsivas.
e) expectativas exageradas.
3) (FCC TRF 1 2006) Com relao seleo de pessoal, o administrador pode
optar entre o recrutamento interno e o externo. INCORRETO afirmar que o
recrutamento
a) interno mais econmico que o externo.

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b) interno mais rpido que o externo.
c) externo tem o mesmo nvel de segurana que o do interno.
d) externo uma fonte de motivao para os funcionrios.
e) interno desenvolve a competio entre os funcionrios.
4) (FCC TRE-PI 2002) A seleo de pessoal compreende, geralmente a
filtragem de um formulrio ou do currculo do candidato, aplicao de testes e
realizao de
a) investigao de experincia anterior.
b) investigao sobre a validade da escolaridade.
c) investigao sobre situao econmico-financeira.
d) entrevista abrangente.
e) exame fsico/mdico.
5) (FCC DPE-SP 2010) Com relao seleo de pessoas como uma
responsabilidade de linha e uma funo de staff, considere as afirmativas
abaixo.
I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do rgo requisitante,
mas, o responsvel pela indicao dos melhores candidatos o rgo de
recursos humanos.
II. A tendncia atual para a centralizao e a concentrao de servios de
recrutamento
e
seleo,
admisso,
integrao,
treinamento
e
desenvolvimento, administrao de salrios e remunerao nas reas de ARH.
III. A rea de ARH est se transformando num tipo de consultoria interna para
preparar e orientar os gerentes para a nova realidade.
IV. Quando no existe uma distino clara entre linha e staff nas organizaes,
tende a ocorrer conflitos sobre quem tem autoridade de tomar as decises
sobre pessoas.
V. Pelo princpio da responsabilidade de linha e funo de staff deve-se
descentralizar a gesto das pessoas no nvel das gerncias de linha, de um
lado, enquanto de outro, se mantm a funo de assessoria e consultoria
interna atravs do rgo e de RH.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) II e IV.
b) I, III e V.

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c) I, III, IV e V.
d) III, IV e V.
e) II, III, IV e V.
6) (FCC DNOCS 2010) O efeito halo um erro de avaliao que ocorre no
processo de recrutamento e seleo de um candidato.
O efeito halo ocorre quando o entrevistador
a) assume que todas as caractersticas de um candidato so boas.
b) procura por pessoas com caractersticas semelhantes s suas.
c) assume uma determinada situao como regra bsica do comportamento do
candidato.
d) preconceituoso com o candidato ou um grupo de pessoas.
e) tira concluses precipitadas baseadas em expectativas anteriores ao
processo seletivo.
7) (CESGRANRIO TJ-RO 2008) O recrutamento interno se traduz pelo
preenchimento dos cargos vagos por funcionrios selecionados e
posteriormente
promovidos
pela
organizao,
tendo
as
seguintes
caractersticas:
Das caractersticas abaixo:
I - reduo do custo de contratao, pela minimizao de processos;
II - minimizao do hiato funcional, dada a otimizao operacional;
III - ampliao das unidades de controle, em virtude da qualificao funcional.
Representa(m)
vantagem
(ns)
do
interno SOMENTE a(s) caracterstica(s)

processo

de

recrutamento

a) I
b) II
c) I e II
d) I e III
e) II e III
8) (FCC TRT 23 2011) A entrevista no-diretiva caracteriza-se por ser uma
entrevista

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a) que apresenta um roteiro no qual o entrevistador faz perguntas abertas e
previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas.
b) cuja sequncia e orientao fica a critrio de cada entrevistador, que
caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos,
sem se preocupar com sequncia ou roteiro, mas com nvel e profundidade que
a entrevista pode alcanar.
c) que busca conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que
demandam certa liberdade para que o entrevistador possa capt-los
adequadamente.
d) com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem respostas
abertas, ou seja, resposta livre por parte do candidato.
e) que obtm somente respostas fechadas por parte dos candidatos.
9) (CESPE MPU 2010) Em regra, o processo de recrutamento interno mais
rpido e econmico que o externo.
10) (CESPE MPU 2010) Constituem atividades tpicas de seleo de recursos
humanos: localizao, atrao e identificao de potenciais candidatos para a
organizao.
11) (CESPE MPU 2010) O recrutamento interno proporciona possibilidade
maior e mais veloz de ascenso nos quadros funcionais de uma organizao,
visto que funciona como incentivo motivacional.
12) (CESPE STJ 2008) O recrutamento e a seleo de pessoal fazem parte de
um sistema maior de gesto de pessoas cujos subsistemas esto diretamente
relacionados.
13) (CESPE MPU 2010) Para a realizao de um processo eficaz de
recrutamento e seleo, deve-se proceder, primeiramente, descrio e
anlise do cargo ofertado.
14) (CESPE MPU 2010) Os critrios de seleo de pessoas devem considerar as
caractersticas individuais, as caractersticas do trabalho e as necessidades da
organizao.
15) (CESPE MPU 2010) A tcnica de entrevista diretiva, utilizada para a
seleo de recursos humanos, caracteriza-se pela realizao de uma srie de
perguntas padronizadas.
16) (CESPE TRE-BA 2010) As organizaes esto cada vez mais conscientes de
que seus recursos humanos devem ser mais do que remunerados, avaliados
e treinados capacitados, pois so fonte de vantagem competitiva. exemplo
de desenvolvimento dos recursos humanos de uma organizao a capacitao
dos empregados para o uso de novos processos nas suas atividades
profissionais.
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17) (CESPE INSS 2008) O desenvolvimento de competncias demanda um
processo de capacitao, devendo refletir-se na capacidade de mobilizar
recursos em prticas de trabalho.
18) (CESPE INSS 2008) O desenvolvimento de competncias serve de pilar
para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos
moldes, do modelo organizacional.
Treinamento pode ser definido como qualquer procedimento, de iniciativa
organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem dos
membros da organizao. Considerando a importncia do treinamento para o
sucesso organizacional, julgue os itens que se seguem.
19) (CESPE MPU 2010) Na etapa de planejamento instrucional, decide-se a
forma de desenvolvimento do treinamento e selecionam-se as pessoas da
organizao que dele participaro.
20) (CESPE MPU 2010) Em nvel organizacional, o treinamento pode gerar,
entre outros resultados, satisfao de clientes, inovao, mudanas e ganhos
de competitividade.
21) (CESPE MPU 2010) A avaliao de impacto de treinamento implica a
mensurao da aquisio de contedos ministrados em aes de aprendizagem
no trabalho.
Julgue os itens seguintes, referentes a desenvolvimento e treinamento de
pessoal.
22) (CESPE MPU 2010) Na etapa de levantamento de necessidades de
treinamento, identificam-se as necessidades de capacitao a serem satisfeitas
passadas, presentes ou futuras.
23) (CESPE MPU 2010) A tcnica de instruo programada a mais adequada
capacitao profissional com nfase no relacionamento instrutor-instruendo
ou professor-aluno.
24) (CESPE MPU 2010) Durante a execuo de programas de treinamento,
deve-se considerar que a aprendizagem requer retroao e reforo, sendo
maior o impacto do treinamento quando o instruendo recebe reforo e
retroao positiva a cada nova aprendizagem.
25) (CESPE MPU 2010) Na avaliao de um programa de treinamento no nvel
organizacional, deve-se verificar a elevao dos conhecimentos dos servidores.
26) (CESPE INCA 2010) Para evitar o desperdcio de recursos, o
desenvolvimento deve estar centrado no processo, e no nas pessoas, pois o
que importa, nesse caso, o cargo daquele que vai receber o investimento da
organizao.

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27) (CESPE ANEEL 2010) O gerente de RH que busca garantir o sucesso na
execuo do treinamento dever atentar para fatores como: qualidade e
preparo dos instrutores e adequao do programa de treinamento s
necessidades da organizao.
Acerca de gesto de pessoas, julgue os itens que se seguem.
28) (CESPE MPU 2010) A gesto de pessoas, considerada responsabilidade de
linha e funo de estafe, tem o propsito de garantir, em todos os aspectos
possveis, o xito constante da organizao.
29) (CESPE MPU 2010) O departamento de gesto de pessoas, de forma geral,
responsvel pela tomada de decises a respeito de todas as pessoas que
atuam na organizao, cabendo a ele decidir sobre novas contrataes,
promoes e avaliaes.
30) (CESPE MPU 2010) Um dos objetivos da administrao de pessoal
minimizar os custos de mo de obra nas organizaes.
Julgue os itens a seguir, referentes a gesto de pessoas nas organizaes.
31) (CESPE MPU 2010) Em virtude de sua relevncia nas organizaes, a
gesto de pessoas no deve ficar restrita aos profissionais dessa rea, sendo
responsabilidade de todos os gerentes de linha aos quais outras pessoas
estejam subordinadas ou vinculadas.
32) (CESPE MPU 2010) Considere que Carlos, tcnico administrativo do MPU,
esteja desenvolvendo um trabalho de descrio e anlise dos cargos que
compem a estrutura administrativa desse Ministrio.
Nessa situao, Carlos est desenvolvendo aes de uma poltica de recursos
humanos do processo de agregar pessoas.
33) (CESPE MPU 2010) As primeiras ideias acerca da gesto de pessoas
fomentaram a diviso do trabalho nas organizaes, visto que enfatizavam a
especializao dos funcionrios em tarefas especficas.
34) (FCC MPE-SE 2009) As polticas que definem os procedimentos de
recrutamento, seleo, integrao e ambientao so polticas de
a) cargos.
b) avaliao de desempenho.
c) relaes trabalhistas.
d) remunerao.
e) proviso.

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35) (FCC TCE-GO 2009) Em relao evoluo dos mtodos de gesto de
pessoas a partir do sculo XX.
I. Na Era da Industrializao Clssica, surgem os departamentos de pessoal
destinados a fazer cumprir as exigncias legais a respeito do emprego.
II. Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrializao
Neoclssica, incorporando novas funes como, entre outras, recrutamento,
seleo treinamento, avaliao e remunerao.
III. Na Era da Industrializao Neoclssica surgem os departamentos de
relaes industriais acrescentando outras tarefas como o relacionamento da
organizao com os sindicatos.
IV. Com o crescimento da importncia da ARH na Era da Informao, esta
tende a ser mais monopolstica e centralizadora de suas funes.
V. Na Era da Informao, as equipes de recursos humanos operam como
consultorias internas, orientando-se para atividades estratgicas, visando
alcanar resultados para a organizao.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
36) (FCC TRT 8 2010) A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de
processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de
Pessoas so os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver;
manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas utilizado para
a) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de
proviso ou suprimento de pessoal.
b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na
corporao e de verificar seus resultados.
c) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s atividades que
devero exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do
conhecimento e das competncias.
d) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada
novo membro da empresa, por meio do qual se garante a reteno de
talentos.

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Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida.
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mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por
dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanos
que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que
esto envolvidos diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem
responsveis pela
a) manuteno de uma ao disciplinadora.
b) busca constante de resultados.
c) utilizao eficaz de seus subordinados.
d) aplicao do treinamento em sala de aula.
e) administrao da carreira de cada subordinado.
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desenvolveu seu modelo de gesto de pessoas dando nfase eficincia da
produo, ao mtodo e s rotinas de trabalho. Essa estratgia de atuao
compatvel com uma organizao da era da
a) informao.
b) administrao familiar.
c) indstria clssica.
d) indstria neoclssica.
e) corporao de ofcio.

Gabarito:
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Um grande abrao e bons estudos!!!


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