GESTIN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Entendemos la gestin de cambio organizacional como el proceso deliberadamente diseado

que mitigue los efectos no desea- dos de este mismo cambio y potencie las posibilidades de
crear futuro en la organizacin, su gente y contexto.
Desde esta interpretacin de la gestin de cambio se pueden advertir algunas de nuestras
postulaciones frente a la gestin de cambio:
1. Decimos proceso deliberado porque el cambio es una constante en las organizaciones y los
sistemas en tanto vivientes (entropa positiva); la intencionalidad de direccionar, acelerar o
potenciar un tipo de cambio especfico es lo que caracteriza la gestin.
2. Es un proceso porque ms all de los eventos que lo constituyen, el cambio, su propuesta,
instalacin y sustentabilidad implican al tiempo como componente clave.
3. Todo cambio produce efectos no desea- dos en tanto ruptura de recurrencias.
4. Todo cambio diseado incluye la esperanza de un futuro mejor.
El encuadre general de la presentacin considerar al cambio como un requerimiento inherente
al devenir de las organizaciones en bsqueda de una adaptacin activa al doble desafo
de articularse en y con el contexto, con la comunidad de pertenencia y con su propio texto
interno (gente, procesos, culturas, etctera).
Se incluir en esa adaptacin activa la idea de preservacin de las identidades organizacionales
y personales como parte de la complejidad a trabajar. De ah que entendamos la gestin de
cambio como un recorrido que interviene sobre las transformaciones a lograr y al mismo tiempo
cuida, preserva los valores, identidades, fortalezas percibidas como valor por la organizacin.
Los requerimientos del cambio operan en la doble dimensin de lo personal y lo organizacional,
de tal manera que un cambio real en los procesos, polticas y sistemas de la organizacin
escolar requiere una transformacin en los sujetos-actores de la escuela.
Esta transformacin, entendemos, es razn necesaria pero no suficiente porque no toda
transformacin personal implica per se un cambio en la organizacin. Si la gente es causa y
consecuencia de los cambios diseados, la complejidad de aquel abarca otras dimensiones de
la escena escolar, programas, Curriculum, procesos administrativos, polticos, culturales,
etctera.
As, nuestras amarras conceptuales, que operan como plataforma de lanzamiento de todo
cambio organizacional, se podran inventariar en clave de bullets:
El cambio en las organizaciones nos puede tener o nosotros podemos disearlo.
En todo cambio algo se gana y algo se pierde (lugar del duelo como parte del cambio).
En toda preservacin, algo se gana y algo se pierde.
Todo cambio organizacional, especial- mente de nivel 2, requiere cierta transformacin
personal.
No basta la transformacin personal, se necesita una mltiple aproximacin que d cuenta
de las complejidades del escenario organizacional.
Disear un proceso de cambio implica planificar la gestin de este acompaando los
cambios sustantivos.
La gente no se resiste a los cambios, se resiste a ser cambiada.
NIVELES DE CAMBIO
Incluimos tres distinciones en el lenguaje de cambios:
1. Quiebres como una ruptura en las recurrencias, transparencias, pilotos automticos en los que funcionan
ciertos comportamientos, procesos, metodologas o
prcticas de accin.
La ventaja del trmino es que no est aso- ciado con ningn juicio de valor, lo positivo o
negativo del quiebre est en la mirada del observador de este.

2. Transformacin como un proceso in-out, que nace o emerge de los sujetos, actores, o de
la organizacin en pos de un futuro mejor; los procesos de transformacin implican
estructuras profundas de los sistemas, en realidad es un cambio de sistema. Watzlawick lo
considera cambio 2.
3. Cambio como un proceso out-in que responde a una demanda de adaptacin dentro del
sistema. En palabras de Watzlawick, sera un cambio 1 de mejora, agregacin o
reparacin DENTRO del sistema.
La gestin de cambio nace desde la percepcin del tipo de quiebre (cambio o transformacin)
que est en juego y desde all arma su estrategia de intervencin y el herramental a utilizar.
Los recursos para acompaar una transformacin de nivel 2 seran as notoriamente ms
complejos y varia- dos que los que entran en juego en un cambio 1.
No es lo mismo cambiar una modalidad de exmenes que transformar la lgica de
evaluacin de aprendizajes.
No es lo mismo cambiar agregando capacidades docentes que
educador en tiempos de turbulencia, violencia y exclusin social.

transformar

el

rol de

COMPONENTES DE UN
ESQUEMA DE INTERVENCIN EN GESTIN DE CAMBIO PARA LAS ORGANIZACIONES
Comunicacin. Toda gestin de cambio tiene una razn de ser, un para qu, cuya
consistencia es directamente proporcional a su credibilidad. La comunicacin es un componente
de doble va: la escucha y el hablar: hacia dentro del equipo impulsor del cambio y hacia el
exterior, la audiencia del cambio. No se trata solo del mensaje, los dispositivos tcnicos, sino de
las relaciones por las que circula, la calidad de la palabra, su oportunidad y el mensajero.
Anlisis de impactos. Si toda gestin de cambio implica ruptura de recurrencias, el
conflicto no es un accidente sino un integrante del cambio. Si no es posible controlar el
futuro, s lo es el ejercicio de imaginacin de anticipacin de los impactos que todo cambio va a
traer en las personas, los roles, la estructura, las competencias, y desde all disear dispositivos
de mitigacin de los efectos no deseados.
Movilizacin poltica. Quines son los actores involucrados o implicados en el cambio o
transformacin?, qu lugar ocupan en la distribucin de poderes y autoridad?, qu
intereses se afectan?, qu aceptacin, indiferencia o rechazo sostiene cada uno de estos
influenciadores?, cmo llegar a cada uno? Estos son algunos de los interrogantes que en
este componente se propone trabajar, en la idea de que la escena organizacional tambin
debe leerse como un campo poltico donde el poder o no poder juega su juego.
Quin patrocina el cambio? No estamos refirindonos a organizaciones autogestionadas, sino a
un modelo de estratificacin jerrquica. Al cambio transformacin alguien lo declara, con poder o
sin poder, con autoridad o sin ella.
Contencin y despliegue emocional. Desde este componente se trabajan las emociones,
los estados de nimo, el clima que favorecer u obstaculizar el proceso de cambio
transformacin.

En tanto el miedo opera como con- servador, como prudencia frente a lo desconocido, es la
confianza la que crea el campo frtil donde se desliza el riesgo por lo nuevo.
Capacitacin y entrenamiento. Una de las palancas clave de la confianza es precisamente
la posesin del conocimiento o las competencias que habiliten a los integrantes del sistema
en los nuevos desafos que puede implicar el nuevo escenario.
La capacitacin y el entrenamiento precoz disminuyen
ansiedad que se gatillan en los procesos de cambio.

sensiblemente

los niveles de

En el centro de estos componentes est el factor liderazgo: esto es, quin / quines
conducen la gestin del cambio, qu tipo de relaciones establecen, cmo atraviesan y
acompaan la travesa por las incertidumbres, logros y dificulta- des que se encuentran en
todo proceso de cambio transformacin, desde qu visin parten y cmo asisten el da a da
de la gestin.
En este componente incluimos el lugar del grupo gestor como aquel grupo que se asocia
con el liderazgo y con el eventual facilitador externo en el monitoreo y la direccionalidad
del proceso en su conjunto. Grficamente podra verse como lo muestra el esquema de la pgina
31.