Está en la página 1de 44

Plan Estratgico

Institucional
2012 - 2016
HOSPITAL DE EMERGENCIAS PEDITRICAS
LIMA - PER

Plan Estratgico
Institucional
2012-2016
HOSPITAL DE EMERGENCIAS PEDITRICAS
LIMA - PERU

ndice
Mensaje del Director General

Introduccin

Historia del Hospital

Diagnstico

11

Misin, Visin y Valores

13

Planeamiento y Perspectivas Estratgicas

19

Objetivos, Estrategias y Acciones

23

Cuerpo Directivo y Comit Formulador

34

Anexo

37

Mensaje del
Director General
Traigo a colacin una frase popular de hondo significado para lo que
vamos a emprender:
Para empezar un gran proyecto
hace falta valenta
Para terminar un gran proyecto
hace falta perseverancia

Encontramos tres palabras claves en la frase: proyecto, valenta y


perseverancia, que muestran nuestro derrotero en los prximos 5
aos, en los que deseamos que nuestro Hospital desarrolle, madure
y aprenda.
Todo empieza con un sueo, lo que en la frase se entiende como
proyecto. La historia es pletrica en ejemplos, desde el desarrollo de
la sociedad hasta la ruptura de barreras convencionales vistas como
limitantes, sino Cmo llegamos a la Luna? Fue por un sueo, por
un proyecto.
El Hospital de Emergencias Peditricas necesita consolidarse como
una organizacin de salud moderna, innovadora, especializada, con
prestigio acadmico que contribuya a la salud pblica del pas, en
donde los trabajadores laboremos en un ambiente sano y constructivo, siempre considerando que la prioridad es nuestro paciente y su
entorno familiar.
Sin embargo, cuantos sueos/proyectos quedan en el olvido, justificaciones existirn pero ellas no bastan para quienes quieren su sueo
realizado. Es menester de los que hoy somos Hospital de Emergen-

cias Peditricas que afiancemos NUESTRO SUEO/NUESTRO PROYECTO, con


VALENTA para iniciarlo y PERSEVERANCIA para llegar al final.
Presento a ustedes nuestro PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL para el periodo
2012 2016, documento que es el resultado de un proceso tcnico y responsable que
constituye una herramienta valiosa e indispensable para la toma de decisiones, por que
determina la direccin y prioridades institucionales hacia el logro de nuestros objetivos y
que registra el sueo, el deseo y la visin de futuro.
Este Plan Estratgico debe comprometernos y motivarnos a tener una participacin muy
activa a fin de hacer la organizacin ms dinmica, que se anticipe a los cambios y encamine a nuestro Hospital hacia un futuro de xito.

Dr. Fernando Ramos Neyra


Director General
Hospital de Emergencias Peditricas

Introduccin
La elaboracin del Plan Estratgico Institucional del Hospital de
Emergencias Peditricas (HEP) para el perodo 2012-2016 fue participativa y se desarroll en mltiples etapas:
1. La primera etapa se inici el 7 de marzo de 2011, con la instalacin del Comit encargado de la formulacin del Plan Estratgico Institucional del Hospital de Emergencias Peditricas. Se
expuso la metodologa del trabajo, el cronograma de actividades
y se present la evaluacin del PEI 2006 - 2011.
2. La segunda etapa, denominada Taller de Liderazgo Vivencial
realizada el 12 de marzo de 2011, se trat sobre los paradigmas
y el poder que tienen sobre nuestro accionar diario, se aprendi
a exponer y defender las ideas, se pudo conocer las habilidades
y capacidades para el trabajo en equipo y comunicacin.
3. La elaboracin propiamente dicha, se inici el 15 de marzo y
se concluy el 28 de junio de 2011, a lo largo de 24 reuniones con la participacin activa y regular de todos los miembros
del comit. En estas reuniones se brind capacitacin para la
formulacin del PEI a travs de la metodologa del Cuadro de
Mando Integral o Balance Score Card y se trabaj la propuesta
del PEI 2012 2016.
4. El 01 de julio de 2011 se llev acabo el Taller de validacin de
la propuesta del Plan Estratgico Institucional del Hospital de
Emergencias Peditricas para el perodo 2012-2016 elaborado
por el Comit.

8
A este taller asistieron 60 personas, entre jefes de las unidades orgnicas, representantes del cuerpo mdico y de los diversos gremios, en ella se discuti la misin, visin,
valores, perspectivas, estrategias, objetivos estratgicos y acciones, las cuales fueron
sometidas a su validacin llegando a un concenso con la suma de los aportes de todos
los asistentes.
5. Mediante la Resolucin Directoral N 172 - 2011 - HEP/MINSA, se aprob el Plan
Estretgico Institucional 2012 - 2016, para su posterior difusin e implementacin.

El Plan propuesto encierra el sueo ideal de todas las personas


que trabajamos en el Hospital de Emergencias Peditricas,
siendo la implementacin del mismo la actividad ms importante
que haremos en los prximos cinco aos.
Con nuestro Plan Estratgico 2012 - 2016
estamos dando sentido futuro a las acciones de hoy

Historia del
Hospital
ni calco, ni copia, sino creacin heroica

Esta cita de JC Maritegui, escrita en 1928, en el marco de la necesidad de cambiar nuestra sociedad de una manera original y creativa y
a la que habitualmente recurrimos para recordar que en nuestro pas
el trabajo intenso y el esfuerzo creador, deben superar las limitaciones econmicas, la injusticia y la desigualdad, es la mejor forma de
recordar que este ao el Hospital de Emergencias Peditricas cumple 26 aos de fundado y su existencia ha sido marcada por la bsqueda de una identidad propia, de un modelo original, que supere
las limitaciones de la rutinaria e insuficiente atencin hospitalaria.
En 1985, era una prctica indita ofertar servicios de atencin peditrica especializada las 24 horas del da, pero un grupo de jvenes
mdicos, apoyados por entusiastas trabajadores de salud, reabrieron
las puertas del local de la antigua Asistencia Pblica para iniciar la
atencin en un establecimiento de salud especializado, al que llamaron CENTRO DE EMERGENCIAS PEDITRICAS y con muy
pocos recursos, pero premunidos de una frrea vocacin de servicio y amor por el trabajo, decidieron ofrecer atencin especializada, sin restricciones de horarios, citas previas, ni indicadores que pusieran limites a la demanda. Bajo esa nueva poltica
de puertas abiertas a la poblacin infantil, el pequeo CENTRO
surgi y creci, y empez a ser objeto de recelo de los detractores del
xito ajeno, mal endmico de nuestra sociedad, y tuvo que ser defendido por todos sus trabajadores cuando pretendieron que fusemos
anexados a diferentes instituciones del sector.

10
Apenas haban transcurrido cinco aos de vida y el pas atravesaba una de sus peores crisis, la dcada del 90 empez con la terrible epidemia del clera y el Hospital entero dedic
su pequeo espacio para la atencin de los pacientes, las reas administrativas cedieron
sus ambientes convirtiendo al HEP no solo en un centro de atencin mdica, sino en un
centro formador y capacitador de los trabajadores del MINSA, para enfrentar eficazmente la epidemia en la poblacin peditrica. Pero los males nunca vienen solos y la demanda
de atencin empez a mostrar una nueva faceta, a los endmicos problemas infecciosos,
se sumaron las pequeas vctimas de la violencia y el desorden de la gran ciudad. La llamada transicin epidemiolgica, fue enfrentada por los jvenes gestores de entonces, con
la convocatoria de un mayor nmero de especialistas en ciruga infantil y traumatologa
y la implementacin de neurociruga. En 1992 se cre la Unidad de Cuidados Intensivos
y la primera Sala de Operaciones. Al cumplir los 10 aos, en 1995 fue reconocido como
HOSPITAL DE EMERGENCIAS PEDITRICAS, en 1997 se realizaron, las primeras intervenciones de ciruga laparoscpica infantil siendo tambin las primeras del pas y
en 1998 se construy el pabelln de hospitalizacin. En el ao 2000, al cumplir 15 aos, se
implementaron 100 plazas de personal nombrado y el rea de terreno se ampli en 300%.

Desde entonces hemos alcanzado la categoria de hospital nivel III-1, se incrementaron plazas para personal especialista y sub-especialista, se iniciaron procedimientos
mdicos de vanguardia en neonatologa, neumologa, ciruga plstica, ciruga vascular,
torcica y cardaca, se adquiri equipamiento de ltima generacin, se mejoraron los
procesos administrativos, entre otros logros que han permitido que el Hospital tenga
un espacio que ha merecido mltiples reconocimientos.
A pesar de todo lo logrado, nos encontramos hoy, con muchos sueos que an no se
han hecho tangibles. Nos alegramos de lo avanzado, aprendemos de nuestras derrotas,
afrontamos las limitaciones como retos, porque sabemos que todo ello nos ha hecho una
organizacin viva con nimos de seguir creciendo y SUPERANDONOS EN BASE
AL ESFUERZO CREATIVO E INNOVADOR DEMOSTRANDO QUE LAS
INSTITUCIONES NO NACEN, LAS INSTITUCIONES SE HACEN.

Diagnstico
El Hospital de Emergencias Peditricas es una entidad hospitalaria
especializada en emergencias y urgencias peditricas del tercer nivel
de atencin, categorizado como establecimiento III-1, segn resolucin directoral N 614-2005-DG-DESP-DSS-DISA V LC.
Como primer paso para el anlisis situacional se procedi a la realizacin de un listado de problemas, el cual se encuentra anexado al
final del presente documento. En l se vislumbran los nudos crticos ms saltantes, percibidos y no percibidos directamente, por cada
usuario interno o externo. A fin de ordenar este listado se distribuy
segn las perspectivas financiera, aprendizaje y crecimiento, procesos internos y clientes.
Producto de un anlisis interno y externo del funcionamiento
actual de la institucin, se ha identificado como fortalezas a
destacar: el recurso humano que es mayoritariamente especializado y experimentado con una mstica de servicio forjada en
los ms de 25 aos de vida institucional, brindando atencin
las 24 horas de todos los das, caracterizado por oportunidad en
el manejo y uso de procedimientos de vanguardia. La adquisicin de equipos biomdicos modernos en los ltimos aos, resaltando el tomgrafo espiral multicorte, el arco en C, el sistema de imgenes diagnsticas digitalizadas y las mltiples pruebas laboratoriales
nos posiciona no solo nominal sino como real referente nacional de
atencin de emergencias y urgencias peditricas. La ubicacin geogrfica resulta ser una fortaleza ya que da acceso rpido a los corredores viales de desplazamiento para los cuatro puntos cardinales de
Lima y provincias.

12
Sin embargo, existen aspectos que deben trabajarse para mejorar el desempeo de la
organizacin, tales como: una dbil comunicacin entre los distintos servidores de la organizacin lo que no permite un trabajo en equipo satisfactorio; y con los clientes, condicin que impacta negativamente en la imagen del hospital. La infraestructura en trminos
de dar ocupacin a ms camas hospitalarias y a servicios de apoyo y tratamiento, sigue
siendo un tema lgido. La persistencia hospitalaria de pacientes crnicos que desvirtan la
naturaleza de ser un hospital de emergencias y urgencias. As como los procesos internos,
tanto en el rea administrativa como asistencial son un reto, ya que son lentos y burocrticos, los procesos como el alta hospitalaria, o las adquisiciones de materiales e insumos,
entre otros. O los servicios subutilizados y la insuficiente proyeccin social.

Resulta una oportunidad ser el nico hospital de emergencias y urgencias peditricas


en el marco de la implementacin de un sistema pre-hospitalario nacional que no tiene
an un esquema adecuado para el manejo de las emergencias y urgencias peditricas
por lo que se abre una ventana para crear un Servicio de Atencin Mdica de Urgencia Peditrico (SAMU - Peditrico).
As mismo, advertimos circunstancias que pueden afectar el logro de los objetivos como
son: el incremento de hospitales con especialidades similares o de mayor complejidad en
zonas cercanas, la delincuencia que ronda en el hospital, competencia en venta de medicamentos en farmacias de alrededor, entre otras.

Misin, Visin y
Valores

Misin
Somos una organizacin especializada en la atencin
integral de las emergencias y urgencias en la poblacin peditrica, comprometidos con su recuperacin y satisfaccin
de la familia, contando con personal competente e innovador que garantiza una alta capacidad de respuesta
Visin
Ser reconocidos como el hospital modelo en atencin de
emergencias y urgencias peditricas, por nuestra eficiencia, calidad y trato humano
Valores





Solidaridad.
Responsabilidad y compromiso.
Honestidad.
Respeto.
Vocacin de servicio.
Equidad.

14

Misin
Somos una organizacin especializada en la atencin integral de las emergencias y urgencias en la poblacin peditrica, comprometidos con su recuperacin
y satisfaccin de la familia, contando con personal competente e innovador que
garantiza una alta capacidad de respuesta
Somos una organizacin hospitalaria especializada en la atencin integral de las emergencias y
urgencias peditricas, comprometida no slo con la recuperacin del paciente sino con el estudio y control de los determinantes sociales y culturales de la enfermedad; atender bien a cada
paciente y su familia es nuestra consigna y carta de presentacin ante las instancias superiores y
ante quienes, en los diferentes niveles de la administracin pblica, se sienten igualmente comprometidos con la salud de la poblacin peruana.
En la actualidad, nuestro hospital est formado por un conjunto de trabajadores de salud
de diferentes disciplinas, quienes unidos bajo una organizacin pblica formal y estable,
nos hemos especializado en la atencin de emergencias y urgencias peditricas, procuramos responder oportuna, competente y eficazmente ante situaciones que comprometen
el bienestar fsico y mental de los pacientes. En este sentido, actuamos y desarrollamos
nuestro trabajo bajo una misin compartida, donde resaltan las siguientes caractersticas:

Atencin integral de emergencias y urgencias, entendida como la atencin


oportuna y especializada que nuestros equipos multidisciplinarios de salud brindan a los pacientes, y que se refleja en la atencin inmediata del problema de salud
que traen los nios y nias a nuestro establecimiento, as como la atencin de
manera mediata de las condiciones del entorno del paciente que ponen en riesgo
su salud, bajo un concepto biopsicosocial, para lo cual actuamos en coordinacin
con otras organizaciones de la sociedad civil.

Compromiso con la recuperacin del paciente, como la bsqueda perenne


de las mejores alternativas de tratamiento para nuestros pacientes y de la atencin
oportuna que le evite secuelas.

Plan estratgico Institucional 2012 -2016 / 15

Compromiso de nuestro personal de salud, para alcanzar la satisfaccin de la familia de nuestros pacientes buscando brindarles en todo momento tranquilidad, confianza y comodidad durante su estancia en
el hospital.

Personal competente e innovador, aquellos que conocen su trabajo en detalle, que busca informacin
para mejorarlo y propone cambios basados en la evaluacin de las opciones.

Alta capacidad de respuesta, significa respuesta oportuna ante una emergencia y urgencia peditrica, con
la mejor alternativa de tratamiento para el problema de salud del paciente, basado en tecnologa sanitaria
moderna y estndares de calidad que garantizan resultados eficaces.

Visin
Ser reconocidos como el hospital modelo en atencin de emergencias y urgencias peditricas por nuestra
eficiencia, calidad y trato humano
Ser reconocidos como hospital modelo, en atencin de emergencias y urgencias peditricas, porque seremos lderes en
la atencin integral de emergencias peditricas con alta capacidad de respuesta, integrando a la familia mediante procesos
innovadores y actitud solidaria. Y, porque se cuenta con equipos humanos eficaces y eficientes, que pretende alcanzar ese
reconocimiento formando parte gravitante de un sistema de salud encaminado a lograr la atencin integral, universal y
equitativa de salud para toda la poblacin en un futuro previsible.
Mirando al futuro, declaramos que buscamos ser servidores pblicos conscientes de que la salud es derecho de
todos los peruanos y peruanas, quienes deben tener acceso a una atencin oportuna, segura, continua y de calidad
en todos los establecimientos de salud a nivel nacional. En este sentido, desde nuestro hospital nos comprometemos a trabajar para brindar una atencin especializada en emergencias y urgencias a todos los nios y nias
que requieran nuestros servicios, y para hacerlo fortaleceremos nuestros procesos de atencin en los siguientes
aspectos:

16

Eficiencia, entendida como uso racional y adecuado de los recursos disponibles,


en el marco de las polticas de modernidad de la gestin pblica del estado peruano, y bajo el respaldo de la evaluacin peridica de las evidencias cientficas
y tecnologas sanitarias existentes, que nos permitan innovar peridicamente y
ofrecer las mejores alternativas de tratamiento a nuestros pacientes y sus familias.

Calidad, como la bsqueda constante de la satisfaccin de las necesidades de


nuestros usuarios, internos y externos, para quienes desarrollaremos un modelo
de atencin integral en salud de emergencias y urgencias, polticas de gestin del
potencial humano y bienestar del personal de salud, gestin de riesgos y gestin
de la calidad, que nos permitan el control y mejora continua de nuestros procesos de atencin, as como el desarrollo de una cultura de seguridad del paciente y
procesos de atencin oportunos.

Trato Humano, comprendido como la capacidad de nuestro personal para entender y ser sensible al dolor humano, brindando una atencin clida y cordial a
todos los usuarios internos y externos que requieran sus servicios. Asimismo, se
trabajar bajo una poltica de gestin comunicativa y transparente que mejore las
relaciones interpersonales y la confianza dentro de nuestra institucin.

Finalmente, creemos que en el desarrollo de todos estos aspectos lo ms importante ser


nuestra participacin constante y activa como trabajadores responsables e identificados
con los principios y valores institucionales., y que esto nos llevar a ser considerados y
reconocidos como un hospital modelo para la atencin de emergencias peditricas a nivel
nacional.

Plan estratgico Institucional 2012 -2016 / 17

Va lor e s

Solidaridad
Virtud que se refleja en el servicio y busca el bien comn. Su finalidad es intentar
o solucionar las carencias espirituales o materiales de los dems. Requiere discernimiento y empata - ponerse en el lugar del otro. Es contraria al individualismo y
al egosmo.

Responsabilidad y compromiso
La responsabilidad es la capacidad de una persona de conocer y aceptar las consecuencias de un acto suyo, inteligente y libre, as como la relacin de causalidad que
une al autor con el acto que realice. La responsabilidad se exige solo a partir de la
libertad y de la conciencia de una obligacin. Para que exista la responsabilidad, el
autor del acto u omisin que haya generado una consecuencia que afecte a terceros,
debe haber actuado libremente y en plena conciencia.
El compromiso hace referencia a una responsabilidad aceptada que implica dos roles: el que asigna el
compromiso y el que lo ejecuta. En muchos casos este rol puede corresponder a la misma persona. Un
compromiso no es una proclamacin impersonal, es una accin, promesa, declaracin o decisin muy
visible, hecha por una persona y estrechamente relacionada consigo misma y el otro.

Honestidad
Cualidad de calidad humana que consiste en comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad (decir la verdad), de acuerdo con los valores de verdad y justicia.
Se trata de vivir de acuerdo a como se piensa y se siente. En su sentido ms evidente, la honestidad puede entenderse con el simple respeto a la verdad en relacin
con el mundo, los hechos y las personas; en otros sentidos, la honestidad tambin
implica la relacin entre la persona y los dems y la persona consigo misma.

18

Respeto
Reconocimiento y consideracin de que alguien, o incluso algo, tiene un valor por si mismo y se establece como
reciprocidad o respeto mutuo. El trmino se refiere a
cuestiones morales y ticas.

Vocacin de servicio
Implica la utilizacin de la propia capacidad, esfuerzo e
inteligencia para poner en accin nuestra propensin natural a ayudar a otros. Es vivir la solidaridad con los dems, haciendo todo aquello que deseamos que hagan por
nosotros, viendo en los dems a su otro yo.

Equidad
Disposicin del nimo que mueve a dar a cada uno lo
que merece muchas veces confundido con el trmino de
igualdad, pero es distinto pues tiene mas bien que ver
con lo justo, en el sentido de justicia como referida a una
creacin humana, una norma, una estructura social, por
tanto constituye un valor social, abarca igualdad de oportunidades y de acceso.

Planeamiento y Perspectivas
Estrtegicas
El planeamiento es una actividad intelectual que antecede a todo el
proceso administrativo, su objetivo es que se cumpla con la visin,
misin y propsitos bsicos de la organizacin. Constituyendo el
puente entre la situacin actual y el futuro que se desea, enfrentando
con xito los cambios tecnolgicos del mercado, de la economa y de
la reglamentacin gubernamental, entre otros.
El sistema de gestin estratgica que se desarroll se caracteriza por
el anlisis e identificacin de las ventajas competitivas, cadena de valor y los factores crticos de xito. Todo ello, articulado en un tablero
de mando hospitalario, a fin de que las declaraciones estratgicas se
traduzcan en acciones a nivel local, se puedan cuantificar y lograr el
seguimiento.
En referencia a ello, Mintzberg y Waters definen el planeamiento
como aquella actividad que relaciona las metas de una organizacin,
determina las polticas y programas necesarios para lograr objetivos
especficos en camino hacia esas metas y establece los mtodos necesarios para asegurar que las polticas y los programas sean ejecutados.

Se busca posicionar al HEP de manera competitiva, siguiendo el


camino de la diferenciacin aprovechando la condicin de ser nico
como hospital de emergencias y urgencias peditricas, de modo que
cumpliendo las diferentes estrategias se logre un servicio de calidad y
especializado para poder destacar competitivamente.
Respecto a la cadena de valor se considera que mejorando sistemticamente nuestra organizacin lograremos satisfacer las necesidades
de los pacientes y sus familias, generando el beneficio esperado por

20
todos: la recuperacin pronta de la salud del paciente. Se considera al hospital como un
todo, donde cada colaborador contribuye en el valor que el cliente otorga a nuestro
servicio, es por ello que en la formulacin del PEI se ha establecido un equipo multidisciplinario y representativo de las diferentes unidades orgnicas y dems agrupaciones.

Los factores crticos de xito, son todas aquellas funciones, actividades o aspectos en
los que no se puede fallar.
Porque de hacerlo, se compromete seriamente la viabilidad de la organizacin condicionando un riesgo para el cumplimiento de la visin del hospital. Siendo que los factores gravitantes para el Hospital de Emergencias Peditricas son los expuestos en el siguiente grfico:

Comunicacin
eficaz

Colaborador
comprometido
con su labor

Colaborador
competente

Colaborador
proactivo e
innovador

Infraestructura
segura

Factores crticos
de xito del
HEP

Salud del
trabajador

Abastecimiento
adecuado y oportuno
de medicamentos
e insumos

Eficiencia en
el uso de
recursos

Atencin
oportuna en
EMG y URG

Seguridad del
paciente

Plan estratgico Institucional 2012 -2016 / 21

Este proceso llev a identificar 4 perspectivas estratgicas: financiera, aprendizaje y crecimiento, procesos internos
y cliente. Siendo el Hospital de Emergencias Peditricas una organizacin sin fines de lucro que tiene como fin
ulterior la perspectiva del paciente (cliente).
De modo que la estructura est definida desde un soporte financiero que proporcione condiciones de desarrollo de
los clientes internos/colaboradores, quienes son el sustento real de las acciones de la organizacin para que ejecuten ptimamente los procesos internos, todo ello con el fin de satisfacer al paciente y su familia:

Financiera
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos
Cliente

22

VISIN
Ser reconocidos como el hospital modelo en atencin de emergencias y urgencias
peditricas, por nuestra eficiencia, calidad y trato humano

PERSPECTIVAS
CLIENTES

PROCESOS
INTERNOS

APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO

FINANCIERA

12. Satisfacer al paciente


y su entorno familiar en la atencin
de emergencias y urgencias peditricas

8 Mejorar
los procesos de
gestin ambiental y
salud ocupacional

4. Fortalecer
la cultura
organizacional

1. Optimizar el
uso de recursos
financieros

13. Fortalecer las relaciones


con la comunidad y las
organizaciones sociales

9. Mejorar
los procesos de
gestin asistencial

10. Fortalecer la
atencin integral
de los pacientes

11. Mejorar
los procesos
de gestin
administrativa

5. Fomentar
el desarrollo de
los recursos
humanos

6. Promover la
investigacin e
innovacin

7. Mejorar
la infraestructura
fsica y tecnolgica

2. Gestionar
otros recursos
financieros

MAPA ESTRATGICO

3. Optimizar la
captacin de
recursos

Objetivos, Estrategias
y Acciones
OE1. Optimizar el uso de los recursos financieros
Propsito: Administrar de manera eficiente los recursos
Indicador: (Ejecucin de gasto programado/gasto programado)*100
Meta: 100%
Estrategias

Acciones

Responsable

Evaluar peridicamente
gastos por unidad de
costo.

Anlisis de informacin
del Sistema Integral de
Gestin Administrativa
por unidad orgnica.

Oficina Ejecutiva de Administracin Oficina de


Logstica.

OE2. Gestionar otros recursos financieros


Propsito: Lograr recursos financieros adicionales.
Indicador: (Ingreso de recursos financieros por estrategias del OE2/ Total de recursos financieros por Recursos Directamente Recaudados)*100
Meta: 10%
Estrategias
Acciones
Responsable
Formulacin y aproba- Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratgico.
Bsqueda de financia- cin de proyectos.
miento externo para Aplicar para lograr finanEjecutiva de Plaproyectos
ciamiento de Coopera- Oficina
neamiento Estratgico.
cin Externa.

Aumentar la recaudacin
por cobertura de seguros.

Fortalecimiento de la Oficina de Seguros.


Implementar rea de auditora interna.
Promover convenios con
IAFAS e IPRES.
Firma de convenios para
brindar servicios asistenciales especializados.
Incremento de recaudacin de Donaciones y
Transferencias. por cobertura de seguros.

Oficina de Seguros.
Oficina de Seguros.
Oficina de Seguros.
Subdireccin General.

Oficina de Seguros.

24

OE 3. Optimizar la captacin de recursos


Propsito: Compatibilizar los recursos por facturacin con el costo de los servicios.
Indicador: (N de procedimientos tarifados adecuadamente/total de procedimientos)*100
Meta: 100%
Estrategias

Acciones

Responsable

Implementacin del tarifario institucional


actualizado.

Actualizar el tarifario institucional en base a


costos, peridicamente.

Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratgico.

Normar los procedimientos de facturacin.

Elaboracin e implementacin de Directiva


de Facturacin.

Oficina Ejecutiva de Administracin.

OE4. Fortalecer la cultura organizacional


Propsito: Ser una organizacin comprometida y madura.
Indicador: Valoracin del Clima Organizacional
Meta: Clima organizacional saludable segn instrumento (>90%)
Estrategias

Elaborar e implementar el Plan de


fortalecimiento de la cultura organizacional basado en liderazgo,
valores institucionales y trabajo
en equipo.

Acciones

Responsable

Identificacin de la Cultura Organizacional.

Oficina de Gestin de la Calidad.

Fortalecimiento de capacidades de liderazgo en todo el


personal del HEP.

Oficina de Apoyo a la Docencia e Investigacin.

Participacin de directivos en Talleres de liderazgo y habilidades gerenciales.

Oficina de Apoyo a la Docencia e Investigacin.

Socializacin de los valores institucionales.

Oficina de Comunicaciones.

Elaboracin e implementacin de Programa de induccin


para todo personal nuevo.

Oficina de Personal.

Programacin y ejecucin de Talleres de relaciones interpersonales e inteligencia emocional.

Oficina de Apoyo a la Docencia e Investigacin.

Plan estratgico Institucional 2012 -2016 / 25

OE 5. Fomentar el desarrollo de los recursos humanos


Propsito: Lograr recursos humanos competentes y comprometidos con su institucin.
Indicador: (N de trabajadores que aprobaron evaluacin de competencias / N total de trabajadores del HEP) *100
Meta: 100%
Estrategias

Implementar Plan Tctico de desarrollo de


las personas al servicio del Estado

Acciones

Responsable

Elaboracin de perfiles por competencias.

Oficina de Personal.

Mejoramiento de procesos de seleccin del


personal.

Oficina de Personal.

Asignacin de funciones por competencias


del personal.

Oficina de Personal.

Elaboracin e implementacin del Plan de


Capacitacin por competencias.

Oficina de Apoyo a la Docencia e Investigacin.

Elaboracin e implementacin de planes de


mejora de capacidades y habilidades en base
a evaluacin de desempeo.

Oficina de Apoyo a la Docencia e Investigacin.

Optimizacin de la especializacin asistencial y administrativa.

Oficina de Apoyo a la Docencia e Investigacin.

Mejoramiento del Plan de Bienestar de Personal y su implementacin.

Oficina de Personal.

26

OE 6. Promover la investigacin e innovacin en la organizacin


Propsito: Que la organizacin se ubique a la vanguardia de la medicina y genere conocimientos.
Indicador: (N de actividades ejecutadas del plan de docencia e investigacin/ N de actividades programadas)*100
Meta: 100% de actividades cumplidas
Estrategias

Difusin de existencia de nuevas tecnologas


sanitarias.

Promover la investigacin.

Acciones

Responsable

Implementacin de tecnologa informtica en


red en los servicios.

Oficina Estadstica e Informtica.

Publicacin virtual de Boletn de artculos


cientficos de inters.

Oficina de Apoyo a la Docencia e


Investigacin.

Suscripcin a base de datos de artculos secundarios y artculos primarios (on line).

Oficina de Apoyo a la Docencia e


Investigacin.

Monitorizacin del uso de las bases de datos


suscritas.

Oficina de Apoyo a la Docencia e


Investigacin.

Fortalecimiento de las competencias del


RRHH en investigacin.

Oficina de Apoyo a la Docencia e


Investigacin.

Generacin de proyectos de investigacin.

Oficina de Apoyo a la Docencia e


Investigacin.

Seguimiento de la ejecucin de proyectos de


investigacin aprobados.

Oficina de Apoyo a la Docencia e


Investigacin.

Concurso de proyectos de investigacin.

Oficina de Apoyo a la Docencia e


Investigacin.

Generacin de investigaciones que logren un


cambio en la toma de decisiones del HEP.

Oficina de Apoyo a la Docencia e


Investigacin.

Publicacin de Anuario de investigaciones.

Oficina de Apoyo a la Docencia e


Investigacin.

Creacin de un centro de investigacin multidisciplinario.

Oficina de Apoyo a la Docencia e


Investigacin.

Plan estratgico Institucional 2012 -2016 / 27

OE 7. Mejorar la infraestructura fsica y tecnolgica


Propsito: Mejorar condiciones sanitarias acorde a la demanda del HEP
Indicador: (N de actividades ejecutadas de planes/ N de actividades programadas)*100
Meta: 100%
Estrategias
Desarrollar una infraestructura
segura, funcional e integrada.

Incrementar camas hospitalarias

Fortalecer software integrado que


responda a los requerimientos del
HEP.

Fortalecer la red informtica mixta


(software y hardware integrado).
Mejorar el equipamiento.

Acciones

Responsable

Elaboracin e implementacin del Plan Maestro del HEP.

Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratgico.

Elaboracin e implementacin de Plan anual de Mantenimiento de Infraestructura Fsica.

Oficina de Servicios Generales y Mantenimiento.

Redistribucin y adecuacin de ambientes hospitalarios.

Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratgico.

Elaboracin de Proyecto de construccin de ambientes de


salas hospitalarias.

Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratgico.

Desarrollar un sistema de informacin gerencial.

Oficina Estadstica e Informtica.

Actualizacin del sistema informtico de Admisin, Caja,


Farmacia, Diagnstico por Imgenes, Laboratorio, Servicio
Social y otros.

Oficina Estadstica e Informtica.

Elaboracin e Implementacin de Proyecto de Historia Clnica


Electrnica.

Oficina Estadstica e Informtica.

Mejora de los registros informticos de las actividades de las


reas y servicios asistenciales.

Oficina Estadstica e Informtica.

Elaboracin e implementacin de Plan de Fortalecimiento de


Red Informtica y Telecomunicaciones.

Oficina Estadstica e Informtica.

Elaboracin e Implementacin de Plan de Mantenimiento de


Equipos.

Oficina de Servicios Generales y Mantenimiento.

Sustitucin de equipos por obsolescencia.

Oficina de Servicios Generales y Mantenimiento.

28

OE 8. Mejorar los procesos de gestin ambiental y salud ocupacional


Propsito: Lograr que el hospital disminuya riesgos ocupacionales y contribuya al sostenimiento del medio ambiente.
Indicador:(N procesos de gestin ambiental y ocupacional cumplidos / N de procesos de gestin ambiental y ocupacional propuestos)*100
Meta: 100%
Estrategias

Fortalecer el manejo seguro de residuos slidos hospitalarios.

Prevenir los riesgos ocupacionales.

Acciones

Responsable

Implementacin de Plan de Manejo Seguro de


los Residuos Slidos Hospitalarios.

Oficina de Epidemiologa y Salud Ambiental.

Elaboracin e Implementacin del Plan de


Sustitucin y Eliminacin del Mercurio.

Oficina de Epidemiologa y Salud Ambiental.

Implementar un sistema de reciclaje de residuos.

Oficina de Epidemiologa y Salud Ambiental.

Elaboracin e Implementacin del Plan Tctico de Prevencin de Riesgos Ocupacionales:


biolgicos, psicolgicos y sociales.

Oficina de Epidemiologa y Salud Ambiental.

Promocin de la participacin de los trabajadores del HEP en las actividades de prevencin de riesgos ocupacionales.

Oficina Ejecutiva de Administracin: Oficina


de Personal.

Plan estratgico Institucional 2012 -2016 / 29

OE 9. Mejorar los procesos de gestin asistencial


Propsito: Lograr eficacia y eficiencia en los procesos.
Indicador: (N de recomendaciones implementadas / N total de recomendaciones) * 100
Meta: 100%
Estrategias

Mejorar la atencin de la demanda actual.

Optimizar la atencin de los servicios de ayuda al diagnstico.

Fortalecer las redes de ambulancia y servicio


pre-hospitalario. (Plan tctico de desarrollo)

Acciones

Responsable

Establecer el uso de Guas de Prctica Clnica


y Procedimientos.

Departamentos Asistenciales.

Mejorar los procesos de alta.

Departamento Mdico-Quirrgico.

Fortalecimiento de la Atencin en Emergencia.

Departamento de Emergencia.

Mejorar la resolutividad del HEP.

Departamento Mdico-Quirrgico y Atencin


al Paciente Crtico.

Optimizacin del uso de camas hospitalarias.

Departamento Mdicos Asistenciales.

Operativizar convenios para brindar servicios


de ayuda al diagnstico a establecimientos
pblicos y privados.

Subdireccin general.

Implementacin de guas de procedimientos


de los servicios de ayuda al diagnstico.

Departamento de ayuda al diagnstico.

Operativizar el transporte asistido de pacientes a establecimientos pblicos y privados.

Departamento de Emergencia: Servicio Prehospitalario.

Fortalecimiento del Sistema de Referencia y


Contra-referencia (SAMU Peditrico).

Departamento de Emergencia: Servicio Prehospitalario.

30

OE 10. Fortalecer la atencin integral de los pacientes


Propsito: Brindar una atencin integral a los pacientes, considerando su contexto.
Indicador: ndice de atencin integral del paciente (N de criterios de avance cumplidos/total de criterios) * 100
Meta: 100%
Estrategias
Acciones
Responsable
Diseo e implementacin de modelo de atencin inDepartamentos asistenciales.
tegral de EMG y URG peditricas.
Departamento de apoyo al tratamiento: ServiOptimizar la evaluacin social de los pacientes.
cio social.
Desarrollar un modelo de atencin
integral en EMG y URG peditricas.
Departamento de apoyo al tratamiento: ServiOptimizar la atencin nutricional de los pacientes.
cio de nutricin.
Departamento de apoyo al tratamiento: ServiOptimizar la atencin farmacolgica de los pacientes.
cio de farmacia.
Desarrollo e implementacin de propuesta de gestin
Oficina de Gestin de la Calidad.
por procesos.
Diseo de la relacin de criterios y garantas expliOficina de Gestin de la Calidad.
citas de la atencin de los servicios de EMG y URG.
(*)
Diseo e implementacin de GP y GPC de patoloImplementar un Sistema de Ges- gas frecuentes considerando criterios y garantas Departamentos Asistenciales.
tin de la Calidad y Seguridad del explicitas de la atencin de los servicios.
Paciente.
Adecuacin de los procesos de los servicios en base
Oficina de Gestin de la Calidad.
a los criterios y garantas explicitas de la atencin.
Conformar equipos de mejora segn las necesidades
Oficina de Gestin de la Calidad.
del hospital.
Fortalecer el Plan de Seguridad del paciente del HEP. Oficina de Gestin de la Calidad.
Elaboracin de propuesta de sistema de red para
Dpto. de Emergencia.
Fortalecer e innovar la atencin del las emergencias peditricas.
Hospital de Emergencia Peditricas Gestin de implementacin de la propuesta.
Dpto. de Emergencia.
en la red de salud.
Suscripcin de convenios para continuidad de trataSubdireccin General.
miento segn patologa.
Mejora de proceso de captacin de
Implementacin de mdulo de seguros.
Oficina de Seguros.
pacientes asegurados en EMG.
(*)

GP: Gua de Procedimiento; GPC: Gua de Prctica Clnica

Plan estratgico Institucional 2012 -2016 / 31

OE 11. Mejorar los procesos de gestin administrativa


Propsito: Mejorar la eficiencia de nuestros procesos administrativos.
Indicador: (N de usuarios internos satisfechos con los procesos administrativos / N de usuarios internos encuestados) * 100
Meta: > del 80%
Estrategias

Acciones

Responsable

Fortalecimiento de la Oficina de Comunicaciones.

Direccin General.

Fortalecer la gestin comunicativa.

Elaboracin e implementacin de un plan tctico de


comunicacin.

Oficina de Comunicaciones.

Implementar el sistema de costos


hospitalario.

Fortalecimiento de la Unidad de Costos.

Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratgico.

Costeo de procedimientos.

Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratgico.

Fortalecimiento de RRHH en capacidades tcnicas de


los procesos logsticos.

Oficina de Apoyo a la Docencia e Investigacin.

Mejoramiento de los procesos de compras en el estado del PAC.

Oficina Ejecutiva de Administracin.

Mejoramiento de procesos de control y regulacin.

Oficina Ejecutiva de Administracin.

Mejorar las competencias para adquisiciones y contrataciones con el


Estado.

Capacitacin a los usuarios a fin de mejorar las competencias para adquisiciones y contrataciones con
el Estado.

Oficina de Apoyo a la Docencia e Investigacin.

Reformular y evaluar peridicamente la estructura orgnica.

Evaluacin de la Estructura Orgnica.

Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratgico.

Reformulacin de la Estructura Orgnica.

Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratgico.

Mejorar y generar nuevos convenios con universidades para campo clnico de pregrado y postgrado.

Oficina de Apoyo a la Docencia e Investigacin.

Acreditacin como sede docente para especialidades


y subespecialidades.

Oficina de Apoyo a la Docencia e Investigacin.

Formacin de sub-especialistas competentes.

Oficina de Apoyo a la Docencia e Investigacin.

Suscribir convenios con instituciones pblicas y privadas para pasantas en emergencia.

Oficina de Apoyo a la Docencia e Investigacin.

Mejorar los procesos de gestin


logstica.

Elaborar e implementar un Plan de


Docencia en procesos de pregrado,
postgrado y pasantas.

32

OE 12. Satisfacer al paciente y su entorno familiar en la atencin de emergencias y urgencias peditricas


Propsito: Satisfacer al paciente y su entorno.
Indicador: (N de acompaantes satisfechos con el trato del personal/N de acompaantes encuestados) * 100
Meta: > 80%
Estrategias

Acciones

Responsable

Fomento del respeto de los derechos del paOficina de Gestin de la Calidad.


ciente y los deberes de los acompaantes.
Programacin y ejecucin de Talleres de desaOficina de Apoyo a la Docencia e Investigacin.
Fomentar el trato humano al paciente y acom- rrollo y manejo del estrs.
paantes.
Fortalecimiento del programa de nio acompaado y del programa de educacin para la Oficina de Gestin de la Calidad.
seguridad del paciente.
Informar oportuna y adecuadamente a los res- Establecimiento de mecanismos de comunicaOficina de Comunicaciones.
ponsables de los pacientes.
cin dirigida a los pacientes y acompaantes.
Elaboracin e implementacin de plan tctico
para desarrollo de un rea de recreacin para Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratgico.
Comodidad para pacientes y sus acompaan- pacientes.
tes
Elaboracin e implementacin de plan tctico
para el desarrollo de reas para acompaan- Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratgico.
tes de provincias.

Plan estratgico Institucional 2012 -2016 / 33

OE 13. Fortalecer las relaciones con la comunidad, organizaciones sociales y gobiernos locales
Propsito: Contribuir al desarrollo de la comunidad y sus organizaciones logrando una mejor salud en ellas.
Indicador: (N de acuerdos firmados con Organizaciones sociales y gobiernos locales / N de acuerdos propuestos *100
Meta: 2 o ms por ao
Estrategias

Promover la ejecucin de actividades conjuntas.

Asegurar el cumplimiento de los convenios


suscritos con instituciones pblicas y privadas

Posicionamiento de la imagen institucional en


el mercado sanitario

Acciones

Responsable

Ejecucin de Jornadas Extramurales.

Departamento de apoyo al tratamiento: Servicio Social.

Org. de reuniones de presentacin del HEP


y coordinacin de acciones conjuntas con la
comunidad.

Direccin General.

Monitoreo de cumplimiento de convenios.

Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratgico

Evaluacin peridica de cumplimiento de


convenios.

Subdireccin General.

Mejorar la imagen corporativa.

Oficina de Comunicaciones.

Uso de redes sociales, internet para promocin de HEP.

Oficina de Comunicaciones.

Implementacin de plan de promocin de salud y prevencin de accidentes.

Oficina de Gestin de la Calidad.

Promover un entorno saludable del permetro


del HEP.

Direccin General.

34

Cuerpo Directivo
Cuerpo Directivo
rganos de direccin
Direccin General
Sub Direccin General
rganos de control
rgano de Control Institucional
rganos de asesoramiento
Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratgico
Oficina de Epidemiologa y Salud Ambiental
Oficina de Asesora Jurdica
Oficina de Gestin de la Calidad
rganos de apoyo
Oficina Ejecutiva de Administracin
Oficina de Personal
Oficina de Economa
Oficina de Logstica
Oficina de Serv. Generales y Mantenimiento
Oficina de Comunicaciones
Oficina de Estadstica e Informtica
Oficina de Apoyo a la Docencia e Investigacin
Oficina de Seguros

Dr. Fernando Wladimiro Ramos Neyra


Dr. Luis Gerardo Ortega Sotelo

Lic. Neil Pezo Arvalo

Dra. Gloria Ins La Hoz Vergara


Dr. Hugo Antonio Mezarina Esquivel
Abogada Rommy Giovanna Jara Castro
Dr. Nicols Manuel Ros Barrera

CPC Vicente Wilfredo lvarez Beda


Abogado Hiplito Vargas Ccoscco
CPC Jos Santos Vargas Chancara
CPC Carlos Bernardo Linares Arcela
Ing. Luis Javier Oyanguren Ramrez
Sra. Emilia Daniela Soria Tapia
Lic. Teodoro Zuasnbar Junes
Dra. Iris Josefina Aranbar Pinto
Dra. Carmen Amelia Quiones DBrot

Plan estratgico Institucional 2012 -2016 / 35

rganos de lnea
Departamento Mdico Quirrgico
Servicio de Medicina y Especialidades Peditricas
Servicio Ciruga Peditrica y Especialidades
Servicio de Traumatologa Peditrica
Servicio de Neurociruga Peditrica
Departamento de Emergencia
Servicio de Emergencia y Urgencia
Servicio Pre Hospitalario
Departamento de Atencin al Paciente Crtico
Servicio de Terapia Intensiva Peditrica
Servicio de Anestesiologa y Centro Quirrgico
Departamento de Ayuda al Diagnstico
Servicio de Patologa Clnica
Servicio de Diagnsticos por Imgenes
Servicio de Anatoma Patolgica
Departamento de Apoyo al Tratamiento
Servicio de Nutricin
Servicio de Farmacia
Servicio Social
Departamento de Enfermera
Servicio de Enfermera en Emergencia y Urgencia
Servicio de Enfermera de C. Quirrg y C Esteril
Servicio de Enfermera en Cuidados Intensivos
Servicio de Enfermera en Hospitalizacin

Dra. Mara Teresa Perales Daz


Dra. Elizabeth Pinelo Chumbe
Dr. Javier Pascual Zembo
Dr. Carlos Ernesto Castillo Lpez
Dr. Alcides Vargas Aymituma
Dr. Grimaldo de los ngeles Ramrez Cortez
Dra. Karla Josefina Asmat Coello
Dr. Jorge Oswaldo Glvez Vallenas
Dr. Hernn Jorge Ruiz Mori
Dr. Jorge Lpez Sandoval
Dr. Javier Alejandro Apac Robles
Dr. Mximo Camia Quispe
Dr. Mximo Camia Quispe
Dr. Luis Arturo Chiroque Molero
Dr. Pedro Pablo Daz Velsquez
Dr. Carlos Alfonso Bada Mancilla
Dr. Carlos Alfonso Bada Mancilla
QF Mara Elba Medrano Saravia
Lic. Yolanda Lpez Crdova
Lic. Adriana Yolanda Ponce Eyzaguirre
Lic. Antonia Emiliana Mamani Encalada
Lic. Rosa Edith La Rosa Morales
Lic. Olga Torres Pacahuala
Lic. Roxana Bacilia Ortiz Garca

36

Comit Formulador
Dr. Fernando Wladimiro Ramos Neyra
Dr. Luis Gerardo Ortega Sotelo
Dra. Gloria Ins La Hoz Vergara
Dr. Hugo Antonio Mezarina Esquivel
Dr. Nicols Manuel Ros Barrera
Lic. Hiplito Vargas Ccoscco
Dra. Iris Josefina Aranbar Pinto
Dra. Carmen Amelia Quiones DBrot
Dra. Mara Teresa Perales Daz
Dr. Grimaldo de los ngeles Ramrez Cortez

Dr. Hernn Jorge Ruiz Mori


Dr. Carlos Alfonso Bada Mancilla
Dr. Tommy Villanueva Dupuy
Dr. Rafael Deustua Zegarra
Lic. Adriana Yolanda Ponce Eyzaguirre
Lic. Antonia Mamani Encalada
Med. Karina Vidaln Lpez
Srta. Maria Brummert Iparraguirre
Med. Nadia Martnez Jimnez
Med. Alberto Gonzales Guzmn

Anexo
Listado de Problemas
Perspectiva financiera: productividad,
crecimiento (costos, activos, ingresos).

Perspectiva procesos internos: operaciones,


clientes, innovacin, responsabilidad social.

Procedimientos de facturacin no establecidos y


no difundidos.
Mayora de compras en el hospital son directas y
a mayor costo.
Tarifario no basado en un sistema de costos hospitalarios.
Procedimientos asistenciales no incluidos en el
tarifario.
En algunos casos existen 2 tarifas para un procedimiento similar.
Escaso RRHH dedicado al costeo de procedimientos.
No hay informacin del costo de pacientes no
aceptados por el SIS y tiene que ser exonerado.
Casos especiales del SIS se reembolsan slo en
un 10%. En el sistema del SIS existen topes de
digitacin.
Pautas de negociacin /conciliacin con aseguradoras SOAT no establecidas.
Porcentaje bajo de pacientes SOAT atendidos en
el HEP.
Cursos de capacitacin RCP que no se cobran (alternativas de captacin de ingresos).

Demanda de atencin prioridad IV insatisfecha


(30-40 pacientes por da son rechazados).
Quejas por la disponibilidad no oportuna de insumos, materiales y medicamentos.
No se ha llevado a cabo la evaluacin interna del
hospital en base a NTS de Acreditacin.
Falta uniformidad de criterios en el personal sobre lo que es un sistema de gestin de la calidad.
Controles se consideran dentro de prioridad IV.
Personal no comparte la misma idea sobre la utilidad del triaje.
Insuficiente anlisis de la eficacia del triaje y retriaje.
Insuficiente registro del retriaje de pacientes.
Inadecuado uso y registro del CIE 10 de pacientes
por parte del personal mdico.
Uso de medicamentos, insumos y materiales mdicos no se est basado en GPC, gua de procedimientos o en el consenso del personal asistencial.
Insuficiente participacin de los servicios y oficinas en implementar medidas para mejorar la calidad de procesos.

38
















Limitada implementacin de mejoras de procesos


crticos identificados en base a informe de auditora, quejas u otros.
Poca auditora de procesos.
Burocratizacin en la actual estructura orgnica.
No se ha implementado la gestin por procesos
Inadecuada programacin logstica.
No existe cartera de proveedores actualizada y
evaluada segn eficiencia.
Poca comunicacin entre el rea asistencial y administrativa en temas logsticos.
Especificaciones tcnicas no adecuadas.
Escasa capacitacin en la elaboracin de especificaciones tcnicas por los usuarios, no se utilizan
protocolos de anlisis de INDECOPI.
Procedimientos logsticos de adquisiciones y compras aplicados de forma inoportuna y poco difundidos.
Manuales de procedimientos aprobados no se
adecuan a la realidad y no se han difundido con
el personal.
Pocos informes de los usuarios de la calidad de
los productos.
Compras no se realizan segn prioridad asistencial.
Limitada aplicacin de la normatividad vigente en
procesos de regulacin y control.
Jefaturas no han implementado ningn mecanismo de control y regulacin de sus procesos.
Insuficiente monitoreo y supervisin de funciones del personal.
Procesos y responsabilidad de funciones no definidos.

Poca difusin de procesos y flujos establecidos.


Indicadores no reflejan los resultados de la gestin.
No se han implementado indicadores en relacin a
procesos crticos que permitan monitoreo de estos.
Uso y evaluacin de indicadores no es una prctica continua en el Hospital.
Manejo inadecuado de residuos slidos hospitalarios.
No existe una unidad orgnica responsable de la
elaboracin y seguimiento del Plan de Prevencin
de Riesgos Ocupacionales.
Poca participacin de los Trabajadores en las actividades de prevencin que realiza el rea de Bienestar de Personal.
Comit de Salud ocupacional no se rene peridicamente.
Insuficientes terrenos para la expansin de las
instalaciones.
Falta de diagnstico situacional de la infraestructura fsica del HEP.
Deficiencias en el servicio de hotelera.
Falta de diagnstico situacional del equipamiento
en el HEP.
Falta de profesionales especializados en ingeniera
biomdica.
Escasa oferta de especialistas en mantenimiento
de equipamiento biomdico.
Limitada capacitacin del personal del hospital y
del personal tcnico externo en el mantenimiento
de equipos biomdicos.
Ausencia de personal profesional especializado
en la supervisin y el mantenimiento de equipos
biomdicos.

Plan estratgico Institucional 2012 -2016 / 39

Tercerizacin del mantenimiento de equipos biomdicos no especializada con personal no capacitado.


Trminos de referencia insuficientes para asegurar la calidad del servicio de mantenimiento de
equipos biomdicos y electromecnicos.
Plan de Mantenimiento de Equipos no responde
a las necesidades del hospital.
Rechazo de referencia de pacientes por falta de
camas hospitalarias.
Indicadores de rendimiento hospitalario de UCI,
Ciruga y Pediatra sobre los estndares esperados
Uso de medicamentos, materiales e insumos no
considerados en petitorio y no sustentados para
su inclusin.
rdenes mdicas incompletas que no permiten
identificacin del procedimiento a facturar.
Burocracia en la adquisicin de insumos de emergencia.
Procesos logsticos internos y compras nacionales
y regionales lentos a pesar de pedidos oportunos.
Usuarios no definen adecuadamente las especificaciones tcnicas de insumos y materiales mdicos que solicitan, o las cambian sin justificacin
adecuada.
Uso de medicamentos, materiales e insumos no
considerados en programacin anual.
Desabastecimiento de farmacia que obliga a usuarios a compras fuera del hospital , incluso de madrugada.
Existencia en Farmacia de insumos y materiales
mdicos en sobrestock.
Medicamentos de poca rotacin pero de uso de
emergencia en substock o stock cero.

Personal de Servicio Social es encargado de muchas funciones que no tienen relacin con la finalidad de la unidad orgnica.
Actual Sistema de evaluacin del SIS/AUS hace
necesario que las labores de Servicio Social se
desliguen de las actividades de la Oficina de Seguros.
Actual Ficha de Riesgo Social del HEP no ha sido
validada.
Baja utilizacin de equipos de los Servicios de Laboratorio.
No se tienen establecidos procedimientos estndar para la atencin en los servicios de ayuda al
diagnstico.
No se conocen los costos de todos los procedimientos de laboratorio y diagnstico por imgenes.
Baja demanda del Servicio de Diagnstico por
Imgenes (Tomografa).
Subutilizacin de servicios como Laboratorio y
TEM (alternativas de captacin de ingresos).
Demora en la atencin de pacientes en Tomografa.
Demora en la compra de insumos y materiales
para los servicios de ayuda al diagnstico.
Disminucin del uso de ambulancias para exmenes auxiliares de pacientes.
Las 3 Ambulancias del HEP se encuentran estacionadas la mayor parte del dia.
HEP no pertenece actualmente a ninguna Red de
Atencin a nivel de DISA V Lima Ciudad.
No existe una red de ambulancias de servicios pblicos ni un sistema prehospitalario.

40
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
capital humano, organizacin (cultura,
liderazgo, alineacin, trabajo en equipo),
informacin estratgica.

















Inexistencia de perfiles por competencias en el


HEP.
RRHH no utilizan al 100% sus competencias.
Inexistencia de poltica remunerativa y de incentivos del personal contratado.
Condiciones laborales y estmulos e incentivos diferenciados del personal nombrado y contratado
del HEP.
Capacitacin insuficiente del personal asistencial
usuario para el adecuado manejo de equipos biomdicos.
Recursos humanos asistenciales y administrativos
no capacitados en procesos logsticos.
Poco inters en la participacin en cursos de capacitacin fuera del horario de trabajo.
Escasos RRHH especializados certificados.
Evaluacin subjetiva del desempeo.
No se utilizan resultados de las evaluaciones semestrales de desempeo.
No hay uniformidad en los criterios de la calificacin del desempeo.
Clima medianamente saludable.
Motivacin insuficiente del personal.
Designacin de mayora de jefaturas por confianza.
Toma de decisiones de las jefaturas inoportunas.
Poca participacin del personal en la toma de decisiones.
Poca comunicacin entre jefaturas y su personal.
Poca comunicacin para la solucin de problemas.

Incumplimiento de funciones que afecta al equipo.


Falta de trabajo en equipo del personal asistencial.
Incidencia de problemas de salud mental en el
personal.
Estadsticas no reflejan la complejidad de la atencin
Falta de anlisis de la utilidad y funciones de los
software actuales.
Economa no puede cruzar informacin con el
rea asistencial por paciente.
Informacin financiera no coincide con la de seguros, de diagnstico por imgenes y economa.
Software de liquidaciones y logstica poco amigables.

Perspectiva cliente: atributos del servicio


(precio, calidad, disponibilidad, seleccin,
funcionalidad), relacin con el cliente
(servicio, relacin), imagen (marca).







Percepcin de maltrato al usuario externo e interno.


No se educa e informa de forma constante al
usuario externo en emg y urg.
Falta de difusin de los servicios que se prestan
en el HEP.
Escaso personal profesional en comunicacin social.
No existe un modelo de atencin integral de
EMG en el Per.
Funcionamiento de archivo de historias clnicas
en horario restringido.
Distribucin no equitativa del personal asistencial
en el Hospital.
Demanda insatisfecha de Cardiologa, gastroenterologa, neurologa, nefrologa, rehabilitacin,
ciruga de trax y cardiovascular.

Hospital de Emergencias Peditricas

Av Grau N 800 - La Victoria Telfono 215-8838


www.hep.gob.pe