Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
ndice
1. El reto de los procesos integrados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2. El Balanced Scorecard y los RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3. Elementos de anlisis de desempeo en RRHH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.1 Las tres variables de los RRHH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3.2 Gestin de personas y rendimiento corporativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
4. Implementacin del BSC en recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4.1 Definicin de estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4.2 Definicin estratgica de RRHH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.3 Alineacin de objetivos de RRHH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.4 Definicin de indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.5 Elaboracin de cdulas de cada indicador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.6 Elaboracin del cuadro de BSC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
5. La medicin de RRHH y las nuevas tecnologas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5.1 Software para BSC de ISOTools Excellence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
6. Beneficios del Balanced Scorecard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
6.1 Entornos con mayores beneficios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
6.2 Beneficios en el rea de RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Formacin y crecimiento:
Esta categora se refiere a las personas, los sistemas de informacin y el clima organizacional de una empresa. Las tres reas hacen parte del principal
activo de una compaa y, por eso mismo, es necesario que los directivos y
gerentes lleven a cabo procesos de innovacin y mejora sobre los mismos.
Los indicadores de la gestin del talento y los climas organizacionales son
dos de los conceptos que ms han evolucionado en las ltimas dcadas.
Accionistas:
Son los propietarios parciales o totales de las organizaciones. Su poder e
influencia se mide en funcin del capital que hayan aportado inicialmente.
Estos aportes son fundamentales para la marcha de las empresas, pues
sealan el marco de accin financiero y corporativo. Por tanto, no pueden
desligarse del nivel de desempeo de las personas que realizan los procesos internos. En este sentido, la labor directiva se convierte en un elemento
clave, pues debe mantener la rentabilidad, el desarrollo sostenido y el crecimiento en favor de los accionistas.
Clientes externos:
Se trata de los principales activos externos de una empresa. Su papel resulta de gran importancia para evaluar el desempeo de los equipos de trabajo, pues son ellos los destinatarios de los productos o servicios. Evalan,
miden y valoran los resultados de los procesos internos. Los principales
indicadores de medicin que proporcionan los clientes en este sentido son
los siguientes:
Clientes internos:
Trmino empleado para referirse a los trabajadores de las empresas. Es
sin ninguna duda el cuadro de mayor importancia dentro del esquema de
BSC. A fin de cuentas, el personal contratado es el que realiza las tareas
propuestas y es su responsable directo. Para medir su desempeo, el elemento que ms se ha utilizado a lo largo de los aos es el de la satisfaccin,
en el que caben indicadores como:
Procesos:
Bajo esta perspectiva, las empresas son consideradas como una suma de
procesos que generan valor aadido. Estos procesos pueden ser de tipo
interno o externo. La valoracin de los mismos puede darse en trminos
de eficacia, teniendo en cuenta, claro, su impacto en el desempeo del personal de la organizacin. El efecto de algunos ser siempre mayor que el de
otros. Las prcticas que mayor incidencia pueden tener en el rendimiento
de la empresa son:
Resultados:
Los resultados tienen una relacin ms directa con el desempeo de las
personas. Si han sido positivos, evidentemente reflejan procesos bien estructurados y eficaces al interior de las empresas. Si no lo han sido, plantean retos. Sea como sea, el modelo del BSC plantea algunas acciones que
pueden mejorar la gestin del talento en pos de unos resultados ms ptimos. Dichas prcticas son;
Finalmente, en ltimo trmino se sitan los niveles directivos de las empresas, que son los encargados de tomar las decisiones y, por ello, adquieren
Estrategia de la
organizacin
mu
n
Co
ci
Estrategia de
recursos humanos
ica
un
ica
ci
Misin
Co
Visin
Balanced Scorecard
1. Objetivos
estratgicos
2. Indicadores
estratgicos
3. Planes de
trabajo
Mapa estratgico
Tablero de gestin
10
La combinacin de estas dos variables se traduce en los beneficios financieros de la compaa. En ltimas, los objetivos financieros buscan crear valor
en cada rea del mapa corporativo para que, a su vez, stos conlleven a un
aumento de los valores econmicos. En ese sentido, cualquier inversin en
los niveles de las organizaciones aumentar los beneficios financieros de
las mismas.
11
b) Clientes:
La medicin del rendimiento tambin pasa por mirar hacia quienes reciben
los productos o servicios que crean las empresas. Los objetivos estratgicos de esta rea pueden expresarse en funcin de elementos como: tiempo de respuesta, calidad de los productos, servicio y coste.
Pero no slo hablamos de clientes externos, sino tambin de clientes internos. Es decir, de los integrantes de una organizacin en el momento en que
planean o ejecutan acciones relacionadas con las estrategias dirigidas hacia
los clientes externos. En ese sentido, los clientes pueden ser de dos tipos:
Calidad:
Servicio:
Costo:
Calidad en
el servicio al
empleado
Personal con
alto potencial
a cargo de los
procesos crticos
de la empresa
Costo ptimo
de personal
Tiempo:
Clientes
Servicions
dentro de los
estndares
de tiempo
establecidos
c) Procesos internos:
Los objetivos de los procesos internos se refieren a las prcticas para cumplir con las necesidades de los clientes. Es decir, la relacin se establece
entre los distintos procesos que se llevan a cabo en cada organizacin y las
expectativas de rendimiento de cada miembro de la organizacin. Desde
esta perspectiva, cualquier inversin en el desarrollo del capital humano de
una compaa tendr efectos positivos en las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada individuo aporte a la organizacin.
Factor de los
Entregables
a Clientes
Factor de los
Procesos
Internos
Asesora y
Coaching
Innovacin de
RRHH
Desarrollar
Capital
Humano
Administracin
de Relaciones
con Clientes
Servicios
de Calidad
Eficiencia en
Procesos de RRHH
Nuevos
Servicios y
productos de
RRHH
Excelencia
Operacin
al de RRHH
12
d) Aprendizaje:
Pero ni los objetivos de los procesos internos ni de la perspectiva del cliente
son suficientes para garantizar buenos resultados en cuanto al desempeo. Hoy por hoy, las empresas se enfrentan al reto de la actualizacin constante de valores, temas y conocimientos relativos a su actividad. Por tanto,
es necesario generar habilidades para la innovacin, el mejoramiento y la
definicin de rutas de valor agregado o ventajas competitivas.
Recordemos que esta categora no slo se refiere al valor humano que integra las compaas. En l tambin encajan los recursos tecnolgicos y los
procesos que se ponen en marcha para el cumplimiento de los objetivos en
las categoras financiera, de clientes y de procesos internos. De hecho, es con
esta ltima con la que tiene una conexin ms directa, pues se entiende que
lo que tenga lugar en el interior de una compaa depende del aprendizaje
(humano o tecnolgico) de quienes lo realicen. Es una relacin proporcional.
e) Cierre de objetivos:
El ltimo paso de esta etapa de implementacin del BSC, consiste en elaborar el mapa de los objetivos. La manera ms usual de hacerlo es relacionando los del rea financiera con el resto de categoras. Es decir, los
objetivos de los clientes, los procesos y el aprendizaje deben derivar en
un aumento de los beneficios financieros de la empresa. Este mapa est
planteado como un diagrama que permite visualizar la causa y el efecto de
cada decisin.
13
14
15
16
Sin embargo, la implementacin de estos avances debe estar ligada a la estrategia de Recursos Humanos y, como es obvio, a la estrategia corporativa. No pueden usarse porque s. Necesitan de una justificacin, unos objetivos y un personal
responsable que se encargue de implementarlas y monitorizarlas.
Como herramientas de evaluacin, suponen una doble ventaja: para los directivos, ha implicado una mejor gestin del rea de Recursos Humanos; para los
integrantes de las organizaciones, les ha dado mejores oportunidades de capacitacin en sus campos y una mayor flexibilidad en cuanto a tareas y procesos
previstos.
Aunque existen herramientas diverso tipo, entre la amplia oferta pueden identificarse cinco grandes grupos. Veamos cules son:
a) Conocimiento:
Son herramientas especializadas en reas o funciones especficas. Permiten el monitoreo del personal teniendo en cuenta sus habilidades o destrezas ante un conjunto de labores concretas. La evaluacin que se hace no
es genrica, sino puntual, pero puede arrojar datos importantes sobre el
desempeo.
b) Expertos:
Los sistemas expertos se encargan de decodificar datos para realizar posteriores evaluaciones sobre una cuestin en concreto. Los ms completos
son capaces de configurar redes de ordenadores. Si se trata de una evaluacin de desempeo, su diagnstico es mucho ms completo e integral que
el de una herramienta de conocimiento.
c) Apoyo a grupos:
Son ideales para las reuniones y las juntas de equipo. Cualquier miembro
puede conducir la sesin, incluso si no est en el mismo lugar de los otros.
Reducen los costes de desplazamiento y ayudan a la toma rpida de decisiones.
d) Ejecutivos:
Las herramientas ejecutivas son quiz las ms apetecidas. Estn diseadas
para optimizar el seguimiento de procesos, la organizacin y la toma de
decisiones. Tambin permiten calcular presupuestos y gastos.
17
18
19
20
www.isotools.org
21