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Balanced Scorecard

El rea de Recursos Humanos y la medicin del desempeo

Balanced Scorecard: El rea de Recursos Humanos y la medicin del desempeo

ndice

1. El reto de los procesos integrados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2. El Balanced Scorecard y los RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3. Elementos de anlisis de desempeo en RRHH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.1 Las tres variables de los RRHH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3.2 Gestin de personas y rendimiento corporativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
4. Implementacin del BSC en recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4.1 Definicin de estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4.2 Definicin estratgica de RRHH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.3 Alineacin de objetivos de RRHH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.4 Definicin de indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.5 Elaboracin de cdulas de cada indicador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.6 Elaboracin del cuadro de BSC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
5. La medicin de RRHH y las nuevas tecnologas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5.1 Software para BSC de ISOTools Excellence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
6. Beneficios del Balanced Scorecard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
6.1 Entornos con mayores beneficios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
6.2 Beneficios en el rea de RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Balanced Scorecard: El rea de Recursos Humanos y la medicin del desempeo

1. El reto de los procesos integrados


Una de las principales dificultades que tienen las organizaciones, sobre todo
aquellas que poseen estructuras grandes y complejas, es la integracin de todos
los elementos que las componen. Departamentos, secciones, integrantes, responsables y procesos en general no siempre estn bien alineados en modelos
corporativos de esta naturaleza, provocando desajustes, rupturas, y, sobre todo,
escasa coordinacin cuando se trata de aplicar las estrategias corporativas o los
planes de negocio.
Pero ms all del tamao de una empresa, lo cierto es que los procesos tanto
internos como externos deben estar bien integrados. Sin esta cualidad, es difcil
hablar de grados de eficacia, rendimiento y productividad satisfactorios.

Ninguna compaa, salvo casos


excepcionales, puede funcionar de
manera fragmentaria y dispersa.
Cuando se trata de medir el desempeo de los integrantes de una empresa, el
reto parece todava mayor. Primero, porque los indicadores de evaluacin no
siempre son del todo claros. Y segundo, porque los responsables del rea de
Recursos Humanos, que es a la que le corresponde esta tarea, desconocen cmo
implementar los mtodos y las herramientas diseadas para tal efecto. Medir
el desempeo es, entonces, una labor que requiere de una serie de recursos y
pasos concretos.

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2. El Balenced Scorecard y los rrhh


El Balanced Scorecard (tambin conocido como Cuadro de Mando Integral), es una
de las herramientas ms empleadas a la hora de realizar anlisis estratgicos. Desde el ao 1992, cuando dos tericos de la Universidad de Harvard, Kaplan y Norton,
disearon un diagrama para alinear las estrategias de negocio, este modelo ocupa
el primer lugar de preferencia entre directivos, gestores y emprendedores.
Hasta antes de su irrupcin en el plano corporativo, ningn otro modelo haba
definido con tal claridad las cuatro reas bsicas de una organizacin, las cuales
se integran en un diagrama con cuadros interrelacionados. Dichas reas son:
Financiera:
Se trata de los indicadores ms usados por tradicin en la gestin de empresas. De hecho, durante mucho tiempo se crey que eran los nicos. Si
bien ocupa un lugar importante en el desempeo de un negocio, no es el
nico. La perspectiva financiera habla de las inversiones y de los elementos
econmicos que intervienen durante el desempeo de una empresa. Tambin de la liquidez, el nivel de endeudamiento, los compromisos crediticios,
entre otros factores.
Clientes o pblico objetivo:
El plan estratgico de una empresa tambin debe ir orientado a conocer
quines son sus clientes y cmo se comportan en el mercado. O en palabras de Kaplan y Norton: Esta perspectiva permite a los directivos articular
la estrategia del cliente basada en el mercado para obtener rendimientos
financieros futuros.
Procesos internos:
Para garantizar que tanto los objetivos financieros como los relacionados
con el pblico objetivo puedan cumplirse, debe existir una coordinacin
interna de los procesos. Estos procesos son, digamos, lo que da vida a una
empresa. Sus directivos deben impulsar la monitorizacin, la evaluacin y
la gestin de la calidad de todo cuanto se produzca en el seno de una compaa, pues de esta manera se garantizan resultados ptimos. Hay varios
tipos de procesos internos:

Procesos operacionales o bsicos.


Procesos de innovacin.
Procesos del Medio Ambiente y la comunidad.

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Formacin y crecimiento:
Esta categora se refiere a las personas, los sistemas de informacin y el clima organizacional de una empresa. Las tres reas hacen parte del principal
activo de una compaa y, por eso mismo, es necesario que los directivos y
gerentes lleven a cabo procesos de innovacin y mejora sobre los mismos.
Los indicadores de la gestin del talento y los climas organizacionales son
dos de los conceptos que ms han evolucionado en las ltimas dcadas.

Personas: satisfaccin, productividad, motivacin, formacin, etc.


Sistemas: bases de datos, software, patentes, seguridad.
Clima laboral: dinmicas de equipo, comunicacin, interaccin.

3. Elementos del anlisis de


desempeo en rrhh
Cuando hablamos de aplicar el Balanced Scorecard al rea de Recursos Humanos,
el cuadro original debe sufrir algunas variaciones. Si en trminos generales este
modelo permite la integracin de los elementos de una empresa en funcin de sus
planes de negocio, al tratarse de los RRHH est orientada a medir el desempeo de
los miembros de las compaas, aunque sin olvidar las estrategias globales.

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La aplicacin del BSC exige que previamente se haya formalizado la estrategia


de la compaa y que, a su vez, el rea de RRHH despliegue su propia funcin en
la misma lnea que la estrategia. Es decir, que haya una relacin directa entre la
una y la otra. La razn de este movimiento es sencilla: si cada elemento acta por
separado, el modelo no podr arrojar un resultado global del proceso.

3.1. Las tres variables de los Recursos Humanos


Para Norton y Kaplan, los fundadores del BSC, la gestin de Recursos Humanos
de una empresa debe centrarse en los siguientes aspectos:
Capacidades de las personas:
Los miembros de las organizaciones son su principal activo. Al fin y al cabo,
se trata de quienes llevan a cabo la estrategia. Entre mejor formados estn,
los resultados de los procesos corporativos tendrn ms posibilidades de
xito. Las organizaciones disminuirn sus prdidas y harn ms eficaces
sus operaciones.
Capacidad de los sistemas de informacin:
Del mismo modo, los medios a travs de los cuales se transmite la informacin de los procesos determinan parte del xito de stos. Una informacin
clara, oportuna y directa facilita la gestin y aumenta la posibilidad de tomar
decisiones acertadas. Al mismo tiempo, los integrantes de los equipos toman mayor conciencia de cada una de sus funciones, lo cual se traduce en
un mayor compromiso.
El liderazgo corporativo:
Se refiere a la capacidad de direccin y gestin de las personas que hacen parte de una organizacin. Los equipos de trabajo no funcionan solos.
Para un desempeo ptimo, es necesario que tengan una figura visible que
oriente, supervise, analice y monitorice las tareas que les han sido delegadas.

3.2. Gestin de personas y rendimiento corporativo


Pero aplicar el modelo del Balanced Scorecard al rea de Recursos Humanos no
slo supone medir el rendimiento de los integrantes de una compaa. De ser as,
bastara con centrarse nicamente en el rea de Formacin y Crecimiento, que es
la que pone el nfasis en la mejora de los climas organizacionales.
Al contrario, el BSC entiende que la medicin del desempeo de una empresa no
puede entenderse sin la evaluacin de otros elementos adyacentes. En este caso,
el cuadro de mando original incluye cinco factores que, de alguno u otro modo,
guardan relacin con el desempeo y los beneficios de ste a la totalidad de la
organizacin.

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Accionistas:
Son los propietarios parciales o totales de las organizaciones. Su poder e
influencia se mide en funcin del capital que hayan aportado inicialmente.
Estos aportes son fundamentales para la marcha de las empresas, pues
sealan el marco de accin financiero y corporativo. Por tanto, no pueden
desligarse del nivel de desempeo de las personas que realizan los procesos internos. En este sentido, la labor directiva se convierte en un elemento
clave, pues debe mantener la rentabilidad, el desarrollo sostenido y el crecimiento en favor de los accionistas.
Clientes externos:
Se trata de los principales activos externos de una empresa. Su papel resulta de gran importancia para evaluar el desempeo de los equipos de trabajo, pues son ellos los destinatarios de los productos o servicios. Evalan,
miden y valoran los resultados de los procesos internos. Los principales
indicadores de medicin que proporcionan los clientes en este sentido son
los siguientes:

Satisfaccin del cliente.


Aumento o disminucin del nmero de clientes.
Retencin de clientes.
Rentabilidad de los clientes.

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Clientes internos:
Trmino empleado para referirse a los trabajadores de las empresas. Es
sin ninguna duda el cuadro de mayor importancia dentro del esquema de
BSC. A fin de cuentas, el personal contratado es el que realiza las tareas
propuestas y es su responsable directo. Para medir su desempeo, el elemento que ms se ha utilizado a lo largo de los aos es el de la satisfaccin,
en el que caben indicadores como:

Nivel de compromiso con el proyecto.


Nivel de acceso a formacin para el desarrollo de sus tareas.
Nivel de satisfaccin en cuanto a los jefes que le dirigen.
Nivel de reconocimiento por las tareas realizadas.
Nivel de satisfaccin e integracin con el equipo de trabajo.
Nivel de motivacin con la retribucin percibida.

Procesos:
Bajo esta perspectiva, las empresas son consideradas como una suma de
procesos que generan valor aadido. Estos procesos pueden ser de tipo
interno o externo. La valoracin de los mismos puede darse en trminos
de eficacia, teniendo en cuenta, claro, su impacto en el desempeo del personal de la organizacin. El efecto de algunos ser siempre mayor que el de
otros. Las prcticas que mayor incidencia pueden tener en el rendimiento
de la empresa son:

Planificacin de Recursos Humanos.


Formacin de Desarrollo.
Compensaciones y beneficios.
Comunicacin corporativa interna.

Resultados:
Los resultados tienen una relacin ms directa con el desempeo de las
personas. Si han sido positivos, evidentemente reflejan procesos bien estructurados y eficaces al interior de las empresas. Si no lo han sido, plantean retos. Sea como sea, el modelo del BSC plantea algunas acciones que
pueden mejorar la gestin del talento en pos de unos resultados ms ptimos. Dichas prcticas son;

Reducir los niveles jerrquicos en la estructura.


Fomentar una cultura de conocimiento y aprendizaje compartido.
Mejorar las competencias y actitudes de los trabajadores.
Directivos o gerentes:

Finalmente, en ltimo trmino se sitan los niveles directivos de las empresas, que son los encargados de tomar las decisiones y, por ello, adquieren

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un alto grado de responsabilidad en el desempeo del personal. Pero los


directivos no slo inciden por su gestin. Tambin lo hacen por la aplicacin
de estilos de liderazgo concretos, el grado de motivacin hacia sus equipos,
el diseo de incentivos, la rapidez con que reaccionan ante los errores y
la implementacin de soluciones. Algunas prcticas directivas que pueden
ayudar a mejorar el desempeo son:

Estructuras corporativas poco jerarquizadas.


Estilos de liderazgo democrtico.
Ambientes laborales ptimos.
Buena gestin de recursos y herramientas.
Comunicacin eficaz.
Feedback y canales de dilogo.

4. Implementacin del BSC en


recursos humanos
Ahora bien, en lo que se refiere a la implementacin del Balanced Scorecard en el
rea de Recursos Humanos, los pasos son bsicamente los mismos que cuando
se trata de la integracin de procesos corporativos, aunque con ciertas modificaciones de enfoque. Veamos cules son los pasos del proceso:

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4.1 Definicin estratgica:


Nace de la misin y la visin de la organizacin y generalmente responde a las
preguntas de cul es su razn de ser y qu objetivos la definen. En la estrategia
se mencionan las acciones que tienen mayor peso y por ello es necesario que a
esta etapa se incorpore la primera de las tres variables del apartado anterior, es
decir, la de las personas involucradas.
En esencia, la estrategia se compone de una serie de enunciados. Cada directivo
o administrador debe incluir en ella las variables que influyen en el desempeo
del personal, las cuales tiene que ser asumidas desde los primeros niveles de los
Recursos Humanos hasta los ms altos.
Para que el Balanced Scorecard sea eficaz, estos enunciados deben ser concisos,
claros y tangibles, pues de lo contrario no podrn ser entendidos por los niveles
involucrados. Tambin son importantes el enfoque y el tipo de comunicacin que
se despliegue. En lo posible, hay que evitar los enunciados genricos y optar por
unos ms directos y pragmticos. Por ejemplo, una empresa que aspire a un
mayor nmero de ventas en su prximo perodo comercial, podra redactar sus
enunciados estratgicos de dos formas:
Enfoque genrico:
Aumento de ventas para el perodo 2015-2016.
Enfoque especfico:
Aumento de ventas para el perodo 2015-2016 en el importe de facturacin
de los productos que han sido relanzados al mercado.

Estrategia de la
organizacin

mu
n
Co

ci

Estrategia de
recursos humanos

ica

un

ica

ci

Misin

Co

Visin

Balanced Scorecard
1. Objetivos
estratgicos

2. Indicadores
estratgicos

3. Planes de
trabajo

Mapa estratgico

Tablero de gestin

Avances de los planes

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4.2 Definicin estratgica de RRHH:


Cuando est clara la estrategia general, el siguiente paso es elaborar otra para
el enfoque de Recursos Humanos. O dicho de otro modo, de qu forma y a travs de qu herramientas se llevar a cabo la evaluacin del desempeo del los
grupos de trabajo. Para que el modelo BSC tenga xito, esta estrategia especfica
debe estar alineada con la general y debe ser redactada en los mismo trminos
que sta, es decir, de forma clara y concisa.

4.3 Alineacin de objetivos de RRHH:


Se trata de las tareas diseadas para el cumplimiento de la estrategia especfica
de Recursos Humanos, que deben estar alineadas a la estrategia genrica y sin
que entre ellas exista ninguna incongruencia. Los tems que ayudan a definir los
objetivos de esta rea se pueden resumir de la siguiente manera:
Indicadores de desempeo para cada objetivo.
Medicin del progreso de los objetivos.
Actitudes necesarias para que el personal alcance los objetivos.
Cambios que se quieren generar en el proceso.
Para que los indicadores gocen de equilibrio, es necesario que los directivos de
cada organizacin definan los objetivos de las cuatro reas bsicas del enfoque
de Balanced Scorecard que hemos visto anteriormente:
a) Financiera:
En esta rea, el principal asunto es analizar qu resultados tangibles se les
dan a los accionistas de las compaas. Recordemos que, tal como veamos
al inicio de este documento, los accionistas cumplen la misin de aportar el
capital para que una empresa tenga margen de accin en todos sus frentes. Ahora se trata de retribuirles esa inversin. Por lo general, los objetivos
financieros se dividen en dos categoras principales:

Generacin de ingresos para la organizacin.


Costes de los productos que brinda.

La combinacin de estas dos variables se traduce en los beneficios financieros de la compaa. En ltimas, los objetivos financieros buscan crear valor
en cada rea del mapa corporativo para que, a su vez, stos conlleven a un
aumento de los valores econmicos. En ese sentido, cualquier inversin en
los niveles de las organizaciones aumentar los beneficios financieros de
las mismas.

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b) Clientes:
La medicin del rendimiento tambin pasa por mirar hacia quienes reciben
los productos o servicios que crean las empresas. Los objetivos estratgicos de esta rea pueden expresarse en funcin de elementos como: tiempo de respuesta, calidad de los productos, servicio y coste.
Pero no slo hablamos de clientes externos, sino tambin de clientes internos. Es decir, de los integrantes de una organizacin en el momento en que
planean o ejecutan acciones relacionadas con las estrategias dirigidas hacia
los clientes externos. En ese sentido, los clientes pueden ser de dos tipos:

Directivos, cuando actan como gestores de los procesos de RRHH


Empleados, cuando requieren de los servicios de RRHH.

Calidad:

Servicio:

Costo:

Calidad en
el servicio al
empleado

Personal con
alto potencial
a cargo de los
procesos crticos
de la empresa

Costo ptimo
de personal

Tiempo:

Clientes

Servicions
dentro de los
estndares
de tiempo
establecidos

c) Procesos internos:
Los objetivos de los procesos internos se refieren a las prcticas para cumplir con las necesidades de los clientes. Es decir, la relacin se establece
entre los distintos procesos que se llevan a cabo en cada organizacin y las
expectativas de rendimiento de cada miembro de la organizacin. Desde
esta perspectiva, cualquier inversin en el desarrollo del capital humano de
una compaa tendr efectos positivos en las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada individuo aporte a la organizacin.

Factor de los
Entregables
a Clientes

Factor de los
Procesos
Internos

Crear Valor a las


Gerencias
Capital
Humano

Asesora y
Coaching

Innovacin de
RRHH
Desarrollar
Capital
Humano

Administracin
de Relaciones
con Clientes

Crear Valor a los


Colaboradores
Ambiente
de Trabajo

Servicios
de Calidad

Eficiencia en
Procesos de RRHH
Nuevos
Servicios y
productos de
RRHH

Excelencia
Operacin
al de RRHH

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d) Aprendizaje:
Pero ni los objetivos de los procesos internos ni de la perspectiva del cliente
son suficientes para garantizar buenos resultados en cuanto al desempeo. Hoy por hoy, las empresas se enfrentan al reto de la actualizacin constante de valores, temas y conocimientos relativos a su actividad. Por tanto,
es necesario generar habilidades para la innovacin, el mejoramiento y la
definicin de rutas de valor agregado o ventajas competitivas.
Recordemos que esta categora no slo se refiere al valor humano que integra las compaas. En l tambin encajan los recursos tecnolgicos y los
procesos que se ponen en marcha para el cumplimiento de los objetivos en
las categoras financiera, de clientes y de procesos internos. De hecho, es con
esta ltima con la que tiene una conexin ms directa, pues se entiende que
lo que tenga lugar en el interior de una compaa depende del aprendizaje
(humano o tecnolgico) de quienes lo realicen. Es una relacin proporcional.
e) Cierre de objetivos:
El ltimo paso de esta etapa de implementacin del BSC, consiste en elaborar el mapa de los objetivos. La manera ms usual de hacerlo es relacionando los del rea financiera con el resto de categoras. Es decir, los
objetivos de los clientes, los procesos y el aprendizaje deben derivar en
un aumento de los beneficios financieros de la empresa. Este mapa est
planteado como un diagrama que permite visualizar la causa y el efecto de
cada decisin.

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4.4 Definicin de indicadores:


Al igual que en el proceso de implantacin genrico, el BSC exige a esta altura
la definicin de unos indicadores para medir los objetivos y la estrategia, que
pueden ser de tipo cuantitativo o cualitativo. Sin embargo, se recomienda que
pertenezcan al primer grupo, pues de esta manera se facilitan la evaluacin y la
representacin de los resultados en diversos formatos.
En este caso, la novedad es que dichos indicadores deben ser tiles tanto para la
estrategia corporativa global como para la estrategia del rea de Recursos Humanos. Ms que simples referentes, son elementos de estudio que permiten analizar la situacin actual de la empresa y su nivel de proyeccin en funcin de los
objetivos que se haya trazado.

Para que un indicador pueda ser


considerado como tal, debe apuntar
hacia el cumplimiento de los objetivos
especficos, su finalidad y descripcin.
En general, los siete elementos bsicos que debe tener cualquier indicador son:
disponibilidad, simplicidad, validez, especificidad, confiabilidad, sensibilidad y alcance en un determinado perodo de tiempo.
Volvamos al ejemplo de la empresa que quiere aumentar sus ventas para el perodo 2015-2016. Los indicadores propuestos para que el modelo del BSC sea
exitoso pueden ser planteados as:
Objetivo estratgico:
Aumento de ventas para 2015-2016 en los productos relanzados al
mercado.
Descripcin del objetivo:
Garantizar que los productos relanzados vuelvan a tener la suficiente acogida entre los clientes o consumidores del target group.
Finalidad del objetivo:
Reposicionar a los productos en el mercado para el perodo 2015-2016.
Indicadores propuestos:
a) Nmero de unidades del producto relanzado.
b) Nmero de ventas del producto.

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4.5 Elaboracin de cdulas para cada indicador:


Las cdulas son la informacin aadida a los indicadores. Su objetivo no es otro
que permitir un mejor control de los mismos en funcin de los responsables de
cada tarea, los perodos de evaluacin y sus fuentes. Adems, deben incluir las
metas anuales, parciales y la frecuencia de los reportes. Cada cdula tiene que
tener una fecha de elaboracin y el nmero del indicador.

4.6 Elaboracin del cuadro de BCS:


La etapa final del proceso consiste en lo que se denomina salida del modelo
BSC, es decir, la elaboracin del documento que se presenta a toda la empresa.
Como se trata sobre todo de una herramienta visual, es recomendable que se
haga una distincin de los indicadores basada en colores. El BSC permite que
los procesos queden a la vista de todos y, de esta manera, ayuda a una toma de
decisiones ms oportuna y eficaz.
Muchos son los modelos de BSC que se han planteado a la hora de elaborar el
diagrama final. Sin embargo, un modelo estndar debe incluir la informacin necesaria para que sea claro y de fcil lectura. Los elementos que no pueden faltar
en el diagrama que siga el modelo BSC son:
Nombre del indicador, del objetivo al que est alineado y de su perspectiva.
Resultado y meta del indicador.
Estatus del indicador.
Estatus de cada objetivo estratgico.
Resultado: refleja el avance en funcin del objetivo estratgico.

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5. La medicin de rrhh y las nuevas


tecnologas
En la actualidad, las herramientas tecnolgicas son un recurso imprescindible
para la optimizacin de los procesos empresariales. Si lo relacionamos con el
rea de RRHH, han servido para agilizar procesos de gestin del capital humano y
el talento. Estos avances pueden verse reflejados en el abaratamiento de costes,
tiempo, esfuerzos y en del desarrollo de tareas ms eficientes y rpidas.

Un alto porcentaje de empresarios


y directivos se apoya en soluciones
relacionadas con las llamadas
TIC (Tecnologas de la Informacin).
A travs de estas herramientas, los procesos de gestin, anlisis, clculo y las
evaluaciones de personal se han hecho ms directas y sus resultados mucho ms
fiables.

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Sin embargo, la implementacin de estos avances debe estar ligada a la estrategia de Recursos Humanos y, como es obvio, a la estrategia corporativa. No pueden usarse porque s. Necesitan de una justificacin, unos objetivos y un personal
responsable que se encargue de implementarlas y monitorizarlas.
Como herramientas de evaluacin, suponen una doble ventaja: para los directivos, ha implicado una mejor gestin del rea de Recursos Humanos; para los
integrantes de las organizaciones, les ha dado mejores oportunidades de capacitacin en sus campos y una mayor flexibilidad en cuanto a tareas y procesos
previstos.
Aunque existen herramientas diverso tipo, entre la amplia oferta pueden identificarse cinco grandes grupos. Veamos cules son:
a) Conocimiento:
Son herramientas especializadas en reas o funciones especficas. Permiten el monitoreo del personal teniendo en cuenta sus habilidades o destrezas ante un conjunto de labores concretas. La evaluacin que se hace no
es genrica, sino puntual, pero puede arrojar datos importantes sobre el
desempeo.
b) Expertos:
Los sistemas expertos se encargan de decodificar datos para realizar posteriores evaluaciones sobre una cuestin en concreto. Los ms completos
son capaces de configurar redes de ordenadores. Si se trata de una evaluacin de desempeo, su diagnstico es mucho ms completo e integral que
el de una herramienta de conocimiento.
c) Apoyo a grupos:
Son ideales para las reuniones y las juntas de equipo. Cualquier miembro
puede conducir la sesin, incluso si no est en el mismo lugar de los otros.
Reducen los costes de desplazamiento y ayudan a la toma rpida de decisiones.
d) Ejecutivos:
Las herramientas ejecutivas son quiz las ms apetecidas. Estn diseadas
para optimizar el seguimiento de procesos, la organizacin y la toma de
decisiones. Tambin permiten calcular presupuestos y gastos.

5.1 Software para BSC de ISOTools Excellence


Una de estas herramientas es el Software ISOTools Excellemce, la cual permite
la planificacin estratgica de acciones y facilita la aplicacin del modelo del BSC
para la medicin del desempeo en el rea de Recursos Humanos. Las ventajas
ms significativas de este recurso son:
Establece objetivos individuales y organizacionales y los relaciona con cada
uno de los indicadores, algo que permite medir la evolucin de las actividades de cada grupo que conforma las organizaciones.

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Agiliza la definicin, la medicin, el mantenimiento y la toma de decisiones


de los procesos. La herramienta elabora informes especficos para cada
indicador y permite asignar responsabilidades a lo largo de la gestin.
Las distintas aplicaciones de ISOTools optimizan la gestin de la informacin relativa a los procesos, el procesamiento de datos, la comunicacin
dentro de la empresa y los recursos humanos en general.

6. Beneficios del Balanced Scorecard


La sencillez, la flexibilidad y la adaptabilidad hacen del modelo Balanced Scorecard una herramienta que puede ser implementada en cualquier tipo de organizacin a la hora de medir el nivel de desempeo de sus integrantes y la calidad de
sus procesos. Se trata de un recurso que responde a necesidades de empresas
pblicas o privadas, con o sin nimo de lucro, de capital nico o de contribucin
mixta, entre otros factores.

6.1 Entornos con mayores beneficios


Sin embargo, es cierto que resulta especialmente propicio para situaciones especficas. No todas las empresas ponen el mismo nfasis en la evaluacin del
desempeo ni en el seguimiento de los procesos internos. Por ello, implementar
el modelo BSC favorece a contextos con algunas caractersticas:

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a. Entornos competitivos o altamente cambiantes: aquellos en los que la


monitorizacin debe ser ejercida en casi todos los procesos. Es decir, empresas en las que la evaluacin del desempeo sea un elemento indispensable dentro de su estrategia de Recursos Humanos.
b. Situaciones de cambio radical interno: procesos de cambio del equipo
directivo, reorganizacin, fusiones o absorciones y otros que impliquen evaluar resultados y definir nuevos indicadores de medicin. Al cambiar los objetivos estratgicos, las empresas se enfrentan al reto de fijar nuevas metas
y, sobre todo, de establecer indicadores para medirlos.
c. Empresas centradas en el capital humano: aquellas en las que el clima
laboral, los recursos humanos y la gestin del talento preocupan especialmente a sus directivos o gerentes. Esto puede entenderse cuando la
actividad comercial est directamente ligada a los Recursos Humanos o
simplemente cuando la medicin del desempeo es una poltica interna
recurrente.
d. Situaciones de elevado crecimiento: es decir, cuando factores como las
infraestructuras o la logstica de una compaa no estn a la altura de los
planes de expansin y crecimiento y se convierten en elementos de riesgo.

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6.2 Beneficios en el rea de Recursos Humanos


En lo que tiene que ver con el rea de Recursos Humanos, los beneficios son
mltiples. Medir el desempeo ya es en s misma una ventaja, pues permite tener
un mejor control de los resultados de los procesos. Sin embargo, pese a ser una
herramienta de aplicacin interna, sus beneficios no slo se aprecian en esta
esfera, sino que van ms all de la propia organizacin. Veamos algunos de ellos:
Sincronizacin de recursos y elementos:
A travs de la exposicin del diagrama del BSC, las empresas toman una
mayor conciencia de los elementos y miembros que las conforman y de los
recursos disponibles. Se sabe con qu se cuenta y en qu grado. Adems,
estos miembros, recursos y elementos se alinean en funcin de los objetivos especficos del rea de Recursos Humanos y, a la vez, de los objetivos
estratgicos.
Mejora la calidad de los procesos:
Al ser una herramienta integral, facilita los procesos conjuntos entre secciones, departamentos, reas y los distintos niveles de una estructura corporativa. Si una empresa tiene fallos en el momento de integrar sus procesos,
el BSC es la herramienta perfecta para superarlos. Y si se trata del rea de
RRHH, no slo los integra sino que los evala segn los indicadores.
Promocin de los cambios:
Las empresas que han adoptado el modelo del BSC son ms propicias a
asimilar cambios y a adaptarse a ellos. Si un indicador de desempeo no
funciona, no vale la pena seguir insistiendo en su implementacin. Hay que
cambiarlo por otro que s arroje los resultados esperados. A esto se le conoce como voluntad de cambio o disposicin de avance.
Contribuye a los planes de crecimiento:
Al medir el desempeo y la calidad de los procesos, es claro que las empresas tienen ms probabilidades de crecimiento. Recordemos que una de
las premisas del BSC es que los objetivos de sus cuatro reas principales
se traduzcan en mayores beneficios financieros. En estos contextos de crecimiento, parte del xito depender de la capacidad de ligar los resultados
del desempeo interno a las directrices del plan de crecimiento.
Creacin sostenida de valor:
Cuando el Balanced Scorecard en RRHH se asume como parte de la filosofa corporativa, el perfeccionamiento de los procesos da lugar a una mejor
calidad de productos y, por tanto, de la marca. Y si esa calidad se mantiene
en el tiempo, se convierte en un valor agregado o una ventaja competitiva.

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Balanced Scorecard: El rea de Recursos Humanos y la medicin del desempeo

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