Residencias CEM

INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE XALAPA
CARRERA:
INGENIERA INDUSTRIAL
TEMA:
ELABORACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO PARA LA
EMPRESA EDIFICACIONES Y MULTISERVICIOS S.A DE C.V.
ALUMNA:
OLMOS LEN PAMELA
NO. DE CONTROL:
097O0177
ASESOR INTERNO:
ING. VICTOR ANTONIO VLIZ JASPE
ASESOR EXTERNO:
ING. JESS ARROYO TORRES
LUGAR Y FECHA:
XALAPA, VER. A 28 DE MAYO DE 2014
Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y

Multiservicios S.A. de C.V.
INDCE
CAPTULO I: DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
1.1 Antecedentes de la Empresa..
1.1.1 Datos de la Empresa.................................
1.1.2 Historia
1.1.3 Macrolocalizacin.
1.1.4 Microlocalizacin.............
1.2 Filosofa de la Empresa.............................
1.2.1 Misin.
1.2.2 Visin................
1.2.3 Poltica integral.......................
1.3 Estructura organizacional..............
CAPTULO II: MARCO TERIC CONCEPTUAL
2.1 Metodologa 5 S.
11
2.1.1 Qu es?..................................................................................................
11
2.1.2 Clasificacin (seiri): separar innecesarios..
13
2.1.3 Orden (seiton): situar necesarios.............
14
2.1.4 Limpieza (seiso): suprimir suciedad........................
15
2.1.5 Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomala.
15
2.1.6 Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando..
16
2.2 MRP..............
16
2.2.1 Planeacin de requerimiento de los materiales..
16
2.2.2 Objetivos....
18
2.2.3 Procedimiento...........
19
2.2.4 El sistema MRP..
20
2.3 El carcter de los servicios.
21
2.3.1 Clasificacin operativa de los servicios....
22
2.3.2 Planos de los servicios y proteccin contra fallas.............
23
2.3.3 Las siete caractersticas de un sistema de servicios bien diseado..
25

2.4 Control de costos.
27
2.4.1 Control de costos de materiales..
29
2.4.2 Control de costos de mano de obra
29
2.4.3 Control de costos generales
30
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO
3.1 Diagrama de flujo..
32
3.1.1 Flujograma de proveedores en la Empresa Edificaciones y

Multiservicios, S. A de C. V.......................
33
3.1.2 Flujograma del proceso de compras en la Empresa Edificaciones y

Multiservicios, S. A de C. V.....
36
3.1.3 Flujogramas del proceso de nmina en la Empresa Edificaciones y

Multiservicios, S. A de C. V....
39
CAPTULO IV: RESULTADOS
4.1 Diagramas de procesos (Mtodos Propuestos)
41
4.1.1 Flujograma de proceso de Proveedores (Mtodo Propuesto).
41
4.1.2 Flujograma de proceso de pago a Proveedores (Mtodo Propuesto)...
43
4.1.3 Flujograma de proceso de compras (Mtodo Propuesto)
44
4.1.3 Flujograma de proceso de nmina (Mtodo Propuesto)..
45
BIBLIOGRAFA.

48
CAPITULO I: DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

1.1 Antecedentes de la Empresa

1.1.1 Datos de la Empresa
DIRECTOR GENERAL: Ing. Jess Arroyo Torres.
DOMICILIO:
Carretera Aeropuerto Tepetzingo Km. 1.5 Int. A. S/N
Col. Tepetzingo, Emiliano Zapata, Morelos. C.P. 62767.

R.F.C. EMS-090310-C16.
TELEFONO: 279-1066124.
NUM. DE CUENTA: 07738025681 SUC. TEMIXCO MORELOS 0773.
INICIO DE OPERACIONES: 21/Diciembre/2005

1.1.2 Historia
La constructora Edificaciones y Multiservicios, S.A. DE C.V. surge como apoyo
para la construccin
de la
empresa de Cementos Moctezuma, el 21 de
Diciembre del ao 2005 en la cuidad de Tepetzingo, Municipio de Emiliano Zapata

en Cuernavaca, Morelos. La empresa inicia sus labores bajo las rdenes del Ing.
Jess Arroyo Torres, proporcionando los servicios de mantenimiento a edificios y
reas comunes de Cementos Moctezuma. Como los servicios que realiza
Edificaciones y Multiservicios se volvieron ms demandantes, la Plantilla del
personal creci rpidamente, de acuerdo al ritmo de trabajo, lo cual provoc que
Edificaciones se volviera una de las empresas contratistas ms demandante
dentro de la planta de Cementos Moctezuma. Tres aos ms tarde surge un gran
proyecto para la planta de Cementos, y es ah cuando Edificaciones toma la parte
principal de dicho proyecto, viaja al estado de Veracruz, y llega a la comunidad de
Cerro Colorado, municipio de Apazapan, tan solo con 20 empleados. Es as como
la empresa Edificaciones y Multiservicios
toma poder y comienza a ser la
constructora responsable del rea de obra civil, la empresa continua creciendo ya

que la demanda de trabajo es grande, y esta va aumentando el nmero del
personal llegando a 50 trabajadores del rea civil y comenzando con 15 personas
encargadas del mantenimiento de la planta. Es as como se da la construccin de
la empresa de Cementos Moctezuma, planta Apazapan.
En la actualidad la constructora Edificaciones y Multiservicios, S. A. de C. V.
cuenta con personal base y participa en el desarrollo tambin de Cementos
Moctezuma, ya que presta personal para que participen como Brigadista de
emergencia dentro de la planta. Como la empresa y sus servicios son muy
verstiles ha crecido y ha permitido participar en obras de gran importancia para
la cementera. Adems la empresa cuenta con una amplia gama de herramienta
para la construccin y con proveedores reconocidos los cuales proporcionan
material de muy buena calidad, a un buen precio y con un excelente servicio. La
empresa Edificaciones y Multiservicios cuenta con la herramienta necesaria y con
el personal capacitado para la correcta ejecucin de sus trabajos dentro de la
planta de Cementos Moctezuma.

1.1.3 Macrolocalizacin (Ver imagen 1).

La oficina central de EDIFICACIONES Y MULTISERVICIOS S.A DE C.V.
se
encuentra ubicada en Carr. Aeropuerto- Tepetzingo Km. 1.5 Tepetzingo.

Municipio Emiliano Zapata, C.P. 62767. En el estado de Morelos.
Imagen 1. Macrolocalizacin
1.1.4 Microlocalizacin (Ver imagen 2).

Las oficinas centrales de la empresa Edificaciones y Multiservicios, S.A. de C.V.
se encuentra en la calle El Lencero No. 53 Cd. Primavera, Municipio de Emiliano
Zapata, Veracruz. C.P 91637
Imagen 2. Microlocalizacin.

1.2 Filosofa de la Empresa

1.2.1 Misin
Prestar el servicio privado de construccin y mantenimiento a la empresa de
Cementos Moctezuma, con criterios de competitividad y sustentabilidad,
comprometidos con la satisfaccin de sus clientes y con la preservacin del medio
ambiente.
1.2.2 Visin
Ser una empresa reconocida
por su compromiso y atencin al cliente,
competitividad, transparencia, calidad en el servicio, capacidad de su personal,
vanguardia tecnolgica y aplicacin de criterios de desarrollo sustentable.
1.2.3 Poltica integral

Proporcionar el servicio de construccin y mantenimiento a la empresa de
Cementos Moctezuma, entre otros servicios relacionados de acuerdo con los
requerimientos de la empresa, teniendo el compromiso de:
Controlar los riesgos, para prevenir lesiones y enfermedades al personal y
daos a las instalaciones.
Cumplir con la legislacin, reglamentacin y otros requisitos aplicables.
Prevenir la contaminacin y aprovechar de manera responsable los
recursos naturales.
Realizar acciones sociales.
Apoyados en la innovacin y desarrollo tecnolgico.

1.3 Estructura organizacional
Director general
Ing. Jess Arroyo Torres
Gerente de la
empresa
Ing. Juan A. Vlez Arroyo
Contador
C. Angel G. Pablo Moyano
Oficinista
Mauricio Jimenez Casas
Auxiliar
administrativo
Pamela Olmos Len
Auxiliar de servicios
Pablo Dominguez Macegoza

CAPTULO II: MARCO TERICO CONCEPTUAL

10
2.1 METODOLOGA 5`S

Despus de la Segunda Guerra Mundial, en Japn, la actividad econmica estaba
tan destruida como el pas. Un pas de ciento quince millones de personas, con
pocos recursos naturales, si materia prima, sin energa y con escasez de
alimentos, era un pas sin futuro.
Consientes de poseer una industria que no proporcionaba productos de calidad y
sin diseos propios que mostraran alguna ventaja competitiva para entrar en el
mundo moderno, crearon, En 1949, la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e
Ingenieros) con el objetivo de desarrollar y difundir las ideas del Control de
Calidad en todo el pas. A tal fin organizaron varios seminarios que trataban sobre
estos temas, invitando, en 1950, al Dr. William Edwards Deming (uno de los
grandes expertos de control de calidad que haba desarrollado una metodologa
basada en mtodos estadsticos). La exitosa participacin de Deming en esas
jornadas inspir al JUSE para crear el premio Deming para la calidad y continuar
con su actividad.
2.1.1 Qu es?
Es una tcnica de calidad que se basa en el orden, la limpieza y los hbitos para
implantar mtodos de organizacin y productividad en las plantas y lugares de
trabajo.
El desorden en la manera de vivir, genera
desorden en la manera de pensar y enfocar la
vida
La metodologa 5S
Caractersticas:
o Conceptos sencillos
o Capacitacin parcial
o No requiere expertos
Imagen 3.

11
Requerimientos:
o Implementacin rigurosa
o Disciplina
o Perseverancia
Imagen 4.
Implementacin de cada S
Preparacin
Pasar a la accin
Imagen 5.
Analizan y realizar propuestas
Documentar decisiones
Imagen 6.
Es necesario aquellos elementos que sin

duda empleamos prximamente.
Preguntar al operario.
Realizar inventarios de uso de
equipos.
Verificar el uso de cada elemento.
Imagen 7.

12
2.1.2 Clasificacin (seiri): separar innecesarios.

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar
los elementos que son necesarios en el rea de trabajo,
separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos
ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se
comprueba que se dispone de todo lo necesario.
Imagen 8.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos
de una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa
de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o imposible
reposicin. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y
deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la
idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede
desechar una soldadora elctrica slo porque hace 2 aos que no se utiliza, y
comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relacin de
compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compaas dedicadas a la
tercerizacin de almacenaje, tanto de documentos como de material y
equipos, que son movilizados a la ubicacin geogrfica del cliente cuando ste
lo requiere.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta
(por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica).
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se
aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de
almacenamiento en la fbrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el
puesto de trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el
puesto de trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.

13
Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la

siguiente etapa, destinada al orden (seiton).El objetivo particular de esta etapa es
aprovechar lugares despejados.
2.1.3 Orden (seiton): situar necesarios.

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.
Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del rea. Es habitual en
esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para
cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta
etapa se pretende organizar el espacio de
trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas
de tiempo como de energa.
Imagen 9.
Normas de orden:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados

fciles de coger o sobre un soporte, ...)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocacin de los objetos
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilizacin
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer la disciplina FIFO (del ingls First in, first out, en espaol 'primero
en entrar, primero en salir'), utilizada en teora de colas para definir que el
primer elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento ser
aqul que entr primero.

14
2.1.4 Limpieza (seis): suprimir suciedad.

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho
ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de
suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado
operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias,
provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria.
Normas de limpieza:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas
Volver a dejar sistemticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspeccin
Eliminar la anomala en origen
Imagen 10.
2.1.5 Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomala.

Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas
sencillas y visibles para todos.
AUNQUE LAS etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera
puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden
y la limpieza deben mantenerse cada da. Para
conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas cantidades

mnimas e identificacin de zonas.
Favorecer una gestin visual.
Estandarizar los mtodos operatorios.
Formar al personal en los estndares.
Imagen 11.

15
2.1.6 Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando.

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las
normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando
acciones de mejora continua, cerrando el
ciclo PDCA (Planificar,
hacer,
verificar
actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor

necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Imagen 12.
Establece un control riguroso de la aplicacin del

sistema. Tras realizar ese control, comparando los
resultados obtenidos con los estndares y los objetivos
establecidos, se documentan las conclusiones y, si es
necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos .
Imagen 13.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de

la aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar
que el mtodo es un medio, no un fin en s mismo.
2.2 MRP
2.2.1 Planeacin de requerimiento de
los materiales
En la dcada de 1980, la manufactura
impuls a la economa nacional de los
sistemas de procesamiento de datos por
lotes a los sistemas de procesamiento de
transacciones en lnea.
Imagen 14.

16
El centro era MRP (primero, planeacin de requerimiento de materiales,

material requirement planning), que despus evolucion en planeacin de
recursos de la empresa (Enterprise resource planning, ERP).
Ha sido una larga jornada, y quienes la hayan cumplido, se merecen un
descanso. Pero los vientos del cambio vuelven a soplar ahora que un nuevo
paradigma recorre deprisa la manufactura. En concreto, tratase del cambio de la
economa de un modelo de negocios de acumulacin de existencias a uno de la
acumulacin de pedidos. El eslabn dbil del modelo de acumulacin de
existencias es la administracin de inventarios, la cual puede remontarse a un
eslabn todava ms frgil: la dependencia en los pronsticos de ventas. Un
modelo de acumulacin de pedidos comienza con el pedido, no con el pronstico.
Persiste el viejo problema de coordinar la adquisicin de piezas y elaborar y
embarcar el producto. Ahora se usa el trmino administracin de flujos para
describir los nuevos los nuevos sistemas de planeacin hbrida que combinan la
integracin de la informacin y la capacidad de planeacin de MRP con la
respuesta de un sistema kanban JIT.
Los principales proveedores de software para ERP, como Oracle, SAP e i2
Technologies venden estos nuevos sistemas.
Bsicamente, el concepto de la administracin de flujos es generar un mezcla
cambiante de productos, basada en los pedidos del momento, realizada con un
trnsito continuo de piezas que se suministran justo a tiempo. Es importante no
caer en la trampa de pensar que todas estas novedosas palabras representan
verdaderamente algo nuevo. De hecho, los flujos de manufactura combinan cosas
que se han usado durante aos. En este caso, la combinacin de la lgica kanban
de JIT, la lgica de MRP para la planeacin de requerimiento de materiales y el
sistema ERP de servidor y cliente.
La planeacin de requerimiento de materiales (MRP) ha recorrido un largo
camino. Desde unos comienzos humildes de clculo de programas y volmenes
de materiales necesarios, MRP creci y form sistemas totalmente integrados,
interactivos y en tiempo real capaces de atender aplicaciones en muchos sitios

17
del mundo.
Empresas de manufactura, incluso las que se consideran pequeas, han instalado
casi universalmente sistemas de planeacin de requerimientos de materiales
(MRP). La causa es que MRP es un mtodo lgico y fcil de entender para
abordar el problema de determinar el nmero de piezas, componentes y
materiales necesarios para producir cada pieza final. MRP tambin proporciona
un programa para especificar cundo hay que producir o pedir estos materiales,
piezas y componentes.
2.2.2 Objetivos
El MRP determina cuntos componentes se necesitan, as como cundo hay que
llevar a cabo el Plan Maestro de Produccin, que se traduce en una serie de
rdenes de compra y fabricacin de los materiales necesarios para satisfacer la
demanda de productos finales.
Disminuir inventarios.
Disminuir los tiempos de espera en la produccin y en la entrega.
Determinar obligaciones realistas.
Incrementar la eficiencia.
Proveer alerta temprana.
Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.
Un sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones:
Asegurarse de que los materiales y
productos solicitados para la produccin son

repartidos a los clientes.
Mantener el mnimo nivel de inventario.
Planear actividades de:
Fabricacin.
Entregas.
Compras.
Imagen 15.

18
2.2.3 Procedimiento
El MRP, es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin de stocks (o
inventarios) que responde a las preguntas: qu? Cunto? y cundo?, se debe
fabricar y/o aprovisionar material.
El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales:
La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente lo

es la de los productos terminados.
Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas

estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes
sencillos:
1. Las demandas independientes.
1. La estructura del producto.
As pues, el MRP consiste esencialmente en el clculo de necesidades netas de

los artculos necesarios, introduciendo un factor nuevo, no considerado en los
mtodos tradicionales, como es el plazo de fabricacin o entrega de cada uno de
los artculos, indicando la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los
componentes respecto a su utilizacin en la siguiente fase del proceso.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin entre demanda
independiente y demanda dependiente.
Esta distincin es importante, debido a que la gestin de stocks de un producto
vara segn su tipo de demanda. Las demandas independientes aplican mtodos
estadsticos de previsin por demanda continua y en las dependientes se utilizan
los sistemas MRP.
El concepto de MRP es sencillo: se trata de saber qu y cuanto se debe
aprovisionar/fabricar y en qu momento para cumplir con los compromisos
adquiridos.
El sistema de planificacin viene configurado por 3 parmetros:
Horizonte

19
Periodo
Frecuencia
2.2.4 El sistema MRP

Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de
compra o fabricacin en el momento adecuado segn los resultados del Programa
Maestro de Produccin. Su aplicacin es til donde existan algunas de las
condiciones siguientes:
El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y

ensamble.
El producto final es costoso.
El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande.
El ciclo de produccin (lead time) del producto final sea largo.
Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos.
El
proceso
se
caracteriza
por
tems
con
demandas
dependientes
fundamentalmente y la fabricacin sea intermitente.

El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes:
El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en
que han de estar disponibles los productos que estn sometidos a demanda
externa (productos finales y piezas de repuesto).
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin,
debiendo conocerse la fecha de recepcin de estas ltimas.
La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la
empresa conociendo el rbol de fabricacin de cada una de las referencias
que aparecen en el Plan Maestro de Produccin.
A partir de estos datos proporciona como resultado la siguiente informacin:
El plan de produccin de cada uno de los tems que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de

20
fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones
de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de
fabricacin.
El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos

a proveedores para aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
El informe de excepciones, que permite conocer qu rdenes de fabricacin

van retrasadas y cules son sus posibles repercusiones sobre el plan de
produccin y en ltima instancia, sobre las fechas de entrega de los pedidos a
los clientes.
2.3 EL CARCTER DE LOS SERVICIOS

Un simple vistazo a la seccin de libros de administracin de la librera de su
localidad ser prueba bastante del
inters que los profesionales sienten
por los servicios. Ahora se ve los
servicios y a la calidad de forma
parecida: el cliente es (o debera ser)
el punto focal de todas las decisiones y
las acciones de la organizacin de
servicios. El tringulo de los servicios
que presenta la ilustracin 1.1 capta
muy bien esta filosofa.
Imagen 16.
En ella el cliente es el centro de todo; la estrategia del servicio, los sistemas y los
empleados que le brindan el servicio. Visto as, la organizacin existe para servirle
al cliente y lo sistemas y los empleados existen para facilitar el proceso del
servicio. Hay quienes sugieren que la organizacin de servicios tambin existe
para servir a sus trabajadores, porque en general ellos determinan como perciben
el servicio los clientes. En este sentido, el cliente recibe el tipo de servicio que la
gerencia merece; es decir, la forma en que la gerencia trata al trabajador ser la
forma en que el trabajador trate al pblico. Si la gerencia capacita y motiva bien a

21
los trabajadores, estos harn un buen trabajo con sus clientes.

Dentro del tringulo, la funcin de las operaciones es muy importante. stas son
las responsables de los sistemas de los servicios (procedimientos, equipo e
instalaciones), as como de administrar la actividad de los trabajadores de los
servicios que, por lo general, constituyen la mayor parte de los empleados de las
organizaciones grandes de servicios.
Ilustracin 1.1
La estrategia
del servicio
El cliente
Los sistemas
de apoyo
Los
empleados
2.3.1
Clasificacin
operativa
de
los
servicios
Por lo general, las organizaciones de servicios se
clasifican con base en quines son sus clientes,
por ejemplo, si se trata de individuos o de otros
negocios, y en el servicio que brindan (financiero,
mdico, transporte, etctera). Si bien estas
clasificaciones son tiles para representar datos econmicos agregados, no lo son
22
mucho para efectos de la AOS porque no dicen mucho del proceso. El trmino
contacto del cliente se refiere a su presencia fsica en el sistema y la frase
creacin del servicio se refiere al proceso de trabajo que implica la presentacin
del servicio mismo.
En este caso, cabe definir el grado de contacto, aproximadamente, como el
porcentaje de tiempo que el cliente debe estar dentro del sistema en relacin con
el total de tiempo que se requiere para prestarle el servicio. En trminos
generales, cuanto mayor sea el porcentaje de tiempo de contacto entre ambos
durante el proceso de su produccin.
Dada esta concepcin, es lgico pensar que los sistemas de servicios que tienen
un grado elevado de contacto con el cliente son ms difciles de controlar y de
racionalizar que aquellos que tienen un grado bajo de contacto con el cliente. En
los sistemas de mucho contacto, el cliente afecta el tiempo demandado, la
naturaleza exacta del servicio y la calidad (o calidad percibida) del servicio porque
l participa en el proceso.
2.3.2 Planos de los servicios y proteccin contra fallas

El instrumento estndar para el diseo del proceso de los servicios, igual que en
el caso del diseo de los procesos de manufactura, es el diagrama de flujo. En
fecha reciente, los gurs de los servicios han empezado a decir, con la intencin
de subrayar la importancia del diseo del proceso, que el diagrama de flujo es un
plano de los servicios. Una caracterstica singular del plano de un servicio es la
diferencia que establece entre los aspectos del servicio que tiene mucho contacto
con el cliente (las partes del proceso que el cliente puede ver) y las actividades
que no puede ver. Esta diferencia se marca con una lnea de visibilidad en el
diagrama de flujo.
Existen muchas posibilidades para aplicar los poka-yokes a los servicios (pokayoke: procedimientos que impiden que los errores inevitables se conviertan en un
defecto del servicio; traducido al japons quiere decir, ms o menos, evitar
errores) las cuales se pueden clasificar como mtodos de aviso, mtodos de
23
contacto fsico o visual y las llamadas tres t: la Tarea que se realizar, el Trato
dado al cliente, y las caractersticas Tangibles del entorno del local del servicios.
Por ltimo, a diferencia de los poka-yokes de manufactura, los de los servicios
muchas veces se aplican para evitar las fallas en las acciones del cliente y del
trabajador del servicio.
Algunos ejemplos de poka-yokes son las barras para medir la estatura en los
parques de diversin, las charolas con bajorrelieve que usan los cirujanos para
asegurarse de que no han olvidado un instrumento dentro del paciente, las
cadenas para configurar la lneas de espera, los sistemas de tome-un-nmero, los
torniquetes, los timbres de los cajeros automticos para recordar a las personas
que saque su tarjeta, los espejos en los telfonos para asegurar un voz
sonriente, las llamadas para recordar citas, los seguros en las puertas de los
baos de las lneas areas que activan la luz interior, los pequeos regalos en
sobres con tarjetas de comentarios para fomentar que los clientes proporcionen
realimentacin acerca de un servicio.
Es importante mencionar que, estos procedimientos no pueden garantizar el
grado de proteccin contra errores tanto como en la fbrica, pero si pueden
reducir estos errores en muchas situaciones de servicios.

24
2.3.3 Las siete caractersticas de un sistema de servicios bien

diseado
1.- Cada elemento del sistema del
5.- Ofrece vnculos efectivos entre la
servicio es congruente con el enfoque
oficina interior y la abierta al pblico
de las operaciones de la empresa. Por
de modo que nada quede entre los
ejemplo,
huecos.
cuando
el
enfoque
es
la
En
trminos
de
ftbol
velocidad de la entrega, cada paso del
americano: no debe haber pases que se
proceso debe contribuir a acelerar la
caigan de las manos.
velocidad.
6.- Administra la evidencia de la
2.- Es fcil para el usuario. Esto
calidad del servicio de modo que los
significa que el cliente puede interactuar
clientes puedan ver lo valioso del
con l con facilidad; es decir, tiene
servicio brindado. Muchos servicios
buenos
hacen
letreros,
formas
inteligibles,
una
estupenda
tarea
tras
pasos lgicos dentro del proceso y
bambalinas, pero no consiguen que el
trabajadores de servicio disponibles para
cliente
contestar preguntas.
especialmente cierto cuando se mejora
3.- Es slido. Es decir, puede manejar

con efectividad las variaciones de la
demanda y las existencias de recursos.
Por ejemplo, si la computadora se
colapsa, existen sistemas de respaldo
efectivos que permiten que el servicio
verla.
Esto
es
un servicio. Si los clientes no adquieren

conciencia de la mejora, con una
comunicacin
explcita
al
respecto,
entonces es poco probable que el

desempeo mejorado tenga su impacto
mximo.
7.- Tiene costos efectivos. Casi no se
contine.
4.-Est estructurado de modo que
permite
pueda
que
su
personal
sus
sistemas mantengan un desempeo

consistente
con
significa
las
que
desempear
los
facilidad.
tareas
Esto
que
debe
trabajadores
son
desperdicia tiempo ni recurso al brindar

el servicio. Aun cuando el resultado del
servicio sea satisfactorio, los clientes
muchas veces se sienten decepcionados
de una compaa de servicios que
parece ineficiente.
factibles y que las tecnologas de apoyo

son confiables y un verdadero apoyo.

25
Estrategias para administrar la variabilidad introducida por los clientes:

Ilustracin 1.2
Inclusin clsica
Inclusin de bajo costo
Reduccin sin
Reduccin clsica
compromiso
*Contratar trabajadores que
Llegada
cuesten menos.
*Requerir reservaciones.
*Crear demanda
*Asegurarse de que haya
*Automatizar tareas.
*Ofrecer buenos precios
complementaria para
suficientes empleados
*Subcontratar el contacto con
fuera de picos.
mitigar las llegadas sin
disponibles.
los clientes.
*Limitar la disponibilidad de
requerir que los clientes
*Crear opciones de
servicios.
cambien su conducta.
autoservicio.
*Requerir que los clientes
Peticiones
hagan reservaciones para
suficientes empleados con
*Contratar a trabajadores
clases especficas de
habilidades especializadas
especializados que cuesten
servicios.
disponibles.
menos.
*Automatizar
*Convencer a los clientes de
*Capacitar a los empleados
tareas.
*Crear
para que manejen muchos tipos
opciones de autoservicio.
de peticiones.
*Limitar la envergadura de
que sacrifiquen sus

peticiones.
*Limitar
los servicios.
*Dirigirse a los clientes con
base en sus peticiones
la envergadura de los
servicios.
Capacidad
suficientes empleados capaces
*Contratar trabajadores que
de adaptarse a los distintos
cuesten menos.
niveles de habilidad de los
*Crear opciones de autoservicio incrementen su capacidad
clientes.
que no requieran de
*Requerir que los clientes
antes de utilizar el servicio.

base en su capacidad.
*Hacer el trabajo en lugar de los habilidades especiales.

clientes.
Esfuerzo
de compensar la falta de
esfuerzo de los clientes.
*Hacer el trabajo en lugar de los
clientes.
*Contratar a trabajadores que

cuesten menos.
*Crear opciones de autoservicio
mediante una amplia
automatizacin.

Preferencia
subjetiva
*Crear opciones de autoservicio
de diagnosticar las diferentes
que permitan hacer las cosas a
expectativas y de adaptarse en
la medida.
consecuencia.

*Utilizar premios y sanciones
base en la motivacin.
para conseguir que los
*Utilizar un enfoque
clientes hagan mayor
normativo para conseguir
esfuerzo.
que los clientes hagan

mayor esfuerzo.
*Convencer a los clientes

que adapten sus
expectativas para ceirlas a
la proposicin de valor.

base en sus preferencias
subjetivas.
Las cuatro estrategias bsicas de la inclusin son: la inclusin clsica que

26
entraa, por ejemplo, un mayor nmero de empleados o empleados que tengan

habilidades adicionales para compensar las variaciones entre clientes; la inclusin
a bajo costo, con la cual se contrata a trabajadores que cuestan poco o se recurre
a la subcontratacin y autoservicios a efecto de recortar el costo de su
inconclusin; la reduccin clsica, que requiere, por ejemplo, que los clientes
participen ms en forma de autoservicio, utilicen sistemas de reservacin o
adapten sus expectativas; y la reduccin sin compromiso, la cual utiliza el
conocimiento del cliente para desarrollar procedimientos que permiten un buen
servicio, al mismo tiempo que minimiza el efecto que la variabilidad tiene en el
sistema de prestacin del servicio. La ilustracin 1.2 presenta las tcticas que se
utilizan en cada una de las cuatro categoras de inclusin.
2.4 CONTROL DE COSTOS

El control de costos es de igual importancia para todas las empresas, sin importar
su tamao, aunque las compaas pequeas generalmente tienen un control
monetario
ms
estrecho,
principalmente por el riesgo

econmico que significa el
tener prdidas en un proyecto.
Las compaas grandes se
pueden dar el lujo de repartir
las prdidas que se tengan en
los diferentes proyectos que
se estn realizando.
Imagen 18.
El control de costos no es solamente el monitorear los costos y recopilar grandes

cantidades de informacin, sino que es necesario analizar dicha informacin para
27
tomar las acciones correctivas antes de que sea demasiado tarde. El control de
costos puede ser desarrollado por todo el personal que tenga relacin con los
costos, no solamente el personal de proyectos.
El control de costos implica tener una buena administracin de costos, la cual
debe incluir:
Estimacin de costos
Contabilidad de costos
Flujo de efectivo del proyecto
Flujo de efectivo de la compaa
Costo directo de la mano de obra
Cantidad de sobrecostos
Otros, como los incentivos, penalizaciones, etc.
El control de costos se considera un subsistema del sistema de administracin y
control de costos, este subsistema se representa como un proceso de dos ciclos:
ciclo de planeacin y ciclo de operacin.
Cualquier sistema de control de costos es tan efectivo en la medida de la
eficiencia de la planeacin original con el que se compara el trabajo realizado, as
mismo cualquier sistema de planeacin diseado por una empresa debe tomar en
cuenta el control de costos.
Los sistemas de planeacin y control seleccionados deben ser capaces de
satisfacer los requerimientos de la administracin de manera que puedan
determinar acertadamente el estado del proyecto e impulsarlo hacia la obtencin
de los objetivos del mismo, el propsito de cualquier sistema de administracin y
control de costos es el de establecer polticas, procedimientos y tcnicas que
permitan ejecutar el proyecto, satisfaciendo necesidades y cumpliendo con la
calidad esperada.
Los costos productivos se pueden clasificar en materiales, mano de obra y
generales. Cada una de estas reas se presenta como una oportunidad para el
control de costos. Es importante mantener un registro detallado y preciso si se

28
desea realizar un control de costos serio en las operaciones productivas. Los

registros y el papeleo ayudarn a comprender los posibles medios para reducir los
costos productivos ya que le facilitar informacin que podr ser utilizada para el
seguimiento de costos y mejoras.
2.4.1 Control de Costo de Materiales

Para controlar los costos de los materiales, debes asegurarte de conseguir los
mejores precios, y ser consciente en cuento a la reduccin y eliminacin de
desperdicios. Se debe consultar una variedad de proveedores con el fin de
conseguir los mejores precios para los materiales de manufactura.
Compra en cantidad cuando se pueda siempre y cuando cuentes con el espacio
para guardarlos y el capital suficiente para guardar una reserva en caso de
inversin. Controla los desperdicios mediante la bsqueda de errores y el
desarrollo de estrategias para evitar errores similares en el futuro, y a la vez
desarrolla procesos para el uso ms efectivo de los materiales por ejemplo la
forma de aprovechar lo que ms se pueda cada pieza de metal, tela o masa de
galleta.
2.4.2 Control de Costo de Mano de Obra

Para controlar el costo de mano de obra, se debe buscar la forma de aumentar la
eficacia de los trabajadores, debes mantener un registro de la produccin que se
alcanza por persona por hora, y buscar las variables que se relacionan con un
incremento en la productividad tal como el nmero de empleadores que se
encuentran en la planta de trabajo al mismo tiempo, o los trabajadores que
participan en un proceso de fabricacin en concreto. Ten en cuenta las fortalezas
y las habilidades de los trabajadores para as ubicar a stos en las posiciones en
las que puedan desempear al mximo sus habilidades.
Es importante detectar los obstculos en los procesos de produccin, o los pasos
que retardan ms que otros y as dan lugar al atraso de trabajo. En este caso, se
debe considerar nuevamente los contratos de personal para as disminuir los
obstculos mediante bien el traslado de empleados hacia las reas donde ms se
29
los necesita, o la programacin de recreos de personal en los perodos en los que

el trabajo se acumula en otro sector en el proceso de produccin.
2.4.3 Control de Costos generales

La reduccin de los costos generales se puede lograr utilizando al mximo las
instalaciones y buscando maneras de ahorrar energa. La programacin de un
turno noche en el caso de tener pedidos suficientes es mejor que adicionar das o
semanas para poder cubrirlos. En las pocas en las que el negocio no est
operando, es una buena opcin sub-alquilar las instalaciones a otra empresa.
Revisa el uso de energa.
Es importante buscar la forma de reemplazar de manera econmica los equipos
que consumen muchsima energa por alternativas energticas ms efectivas.
Apaga las mquinas y las luces cuando no se usen.

30
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

31
3.1 Diagrama de flujo

Un flujograma, tambin denominado diagrama de flujo, es una muestra visual de
una lnea de pasos de acciones que implican un proceso determinado. Es decir, el
flujograma
consiste
en representar
grficamente,
situaciones,
hechos,
movimientos y relaciones de todo tipo a partir de smbolos.
Bsicamente, el flujograma hace que sea mucho ms sencillo el anlisis de un

determinado proceso para la identificacin de, por ejemplo, las entradas de los
proveedores, las salidas de los clientes y de aquellos puntos crticos del proceso.
Normalmente, el flujograma es empleado para: comprender un proceso e
identificar las oportunidades de mejorar la situacin actual; disear un nuevo
proceso en el cual aparezcan incorporadas aquellas mejoras; facilitar la
comunicacin entre las personas intervinientes; y para difundir de manera clara y
concreta informaciones sobre los procesos.
Una de las caractersticas de los flujogramas es la utilizacin de smbolos para

representar las diversas etapas del proceso, las personas o sectores implicados,
la secuencia de las operaciones y la circulacin de documentos y de datos.
Entre los smbolos ms comunes se destacan: elipse-lmites (identifica el inicio y
el fin de un proceso), rectngulo-operaciones (representa una etapa del
proceso; tanto el nombre de la etapa como de quien se encarga de ejecutarla, se
inscriben
dentro
del
smbolo), cuadrado
recortado
por
debajo-
documentos (documento que resulta de la correspondiente operacin; en el

interior se anota el nombre que corresponda) y rombo-decisin (representa al
punto del proceso en el cual hay que tomar una decisin.
La pregunta se inscribe dentro del rombo y dos flechas que salen del mismo
ensean la direccin del proceso en funcin de la respuesta real.

32
Imagen 19.
Ahora bien, se analizarn los flujogramas de los procesos de nminas, compras,

ingresos y egresos
que se efectan dentro de la Empresa Edificaciones y
Multiservicios. De esta manera se conocern los pasos efectuados en dichos

procesos, y si estos son correctamente ejecutados.
3.1.1 Flujograma de Proveedores en la Empresa Edificaciones Y

Multiservicios
En el siguiente se muestra paso a paso como se lleva a cabo el proceso de
compras con ciertos proveedores en la Empresa Edificaciones y Multiservicios. El
primer paso es tener listado los materiales que se requieren, como segundo paso
y en cuestiones financieras y de calidad, es de suma importancia indagar cual es
el proveedor que ofrece un mejor costo, calidad y servicio de entrega de dichas
compras.
Como se muestra en la figura, el diagrama de flujo de proveedores es un proceso

muy complejo y fcil de comprender, el cual muestra con claridad el proceso que
33
lleva a cabo. En el diagrama de flujo siguiente se mostrar la secuencia que se

sigue en el proceso de pago a proveedores.
Imagen 20. Flujograma de proveedores (E Y M)

34
Imagen 21. Flujograma pago a proveedores (E Y M).
El asistente revisa que la factura est en orden, esto quiere decir que,
corresponda a la fecha, al total, subtotal e IVA correspondiente, as como tambin
que contenga los datos correctos de la empresa, en este caso se revisa que la
factura tenga la razn social de la Empresa Edificaciones y Multiservicios.
El contador procede a realizar el segundo paso, siempre y cuando la factura
cumpla con los requisitos ya mencionados. Se da la orden de anexar la factura a
la carpeta de la contabilidad perteneciente a ese mes.

35
3.1.2 Flujograma del proceso de compras en la Empresa Edificaciones

Y Multiservicios
El proceso de compras consta de las siguientes fases:
Planificacin de las compras: consiste en hacer un estudio anticipado de
las necesidades para estar preparado antes de que surja la necesidad.
Anlisis de las necesidades: el departamento de compras recibe los
boletines de solicitud de materiales y analiza la prioridad de las peticiones
para tramitar su gestin.
Solicitud de ofertas y presupuesto: es un paso obligatorio para evitar tomar
decisiones que puedan afectar a la economa de la empresa.
Evaluacin de las ofertas recibidas: una vez recibidas las ofertas hay que
estudiarlas, analizarlas, comprarlas y examinarlas.
Seleccin del proveedor: los factores que se comparan durante la fase de
seleccin son el precio, la calidad, las condiciones y las garantas
personales de la empresa que suministrar el producto.
Negociacin de las condiciones: durante esta fase se comentan y
especifican algunos puntos de la oferta que pueden ser negociables.
Solicitud del pedido: cuando el comprador y el ventilador llegan a un
acuerdo deben formalizar un documento que comprometa a ambas partes
(contrato de compraventa o pedido firme).
Seguimiento del pedido y los acuerdos: se hace para verificar que hemos
recibido todo el material solicitado, que corresponde a las caractersticas
detalladas en el pedido y que se han suministrado a tiempo.
El proceso puede variar de una empresa a otra debido a la actividad principal. La
empresa industrial centra sus compras en los materiales que utiliza para elaborar
el producto. La empresa comercial, por su parte, busca conseguir el producto a un
precio competitivo. Y por ltimo, para la empresa de servicios la variable principal
es satisfacer las necesidades del cliente.
Algunas veces el proceso de compras es largo y complejo debido a que para
tomar una decisin final se necesita informacin o respuesta de otras empresas.

36
Imagen 22. Secuencia del proceso de compras (E Y M)
Las compras al igual que todos los procesos que se llevan a cabo en esta
empresa son sumamente importantes para poder cumplir con los pedidos del
cliente mayoritario, que en este caso es Cementos Moctezuma.
La empresa Edificaciones y Multiservicios realiza sus compras para poder cumplir
con los pedidos hechos por Cementos, si hablamos de compras nos referimos al
suministro de todo lo necesario para el mantenimiento de la planta, como es el
caso de:
Accesorios de limpieza (escobas, bolsas p/basura, etc.)
Herramienta de jardinera
Productos qumicos para las reas verdes
37
Accesorios de plomera
Artculos de papelera
Estos son solo algunos ejemplos de las compras que se efectan dentro de la
empresa para poder cumplir con ciertos pedidos de la planta. Es por ello que las
compras que se efectan a diario en la empresa tienen que ser bien elaboradas,
comenzando desde el pedido que se realizar, analizando el proveedor que
ofrezca mejores precios y servicios. Realizando un proceso de facturacin que
cumpla con los requisitos de contabilidad que solicita la empresa.
El siguiente diagrama de flujo es del proceso de compras, en cual se da a conocer
de forma clara como se solicita la adquisicin de bienes por medio del rea de
compras en el interior de la empresa.
Imagen 23. Flujograma de proceso de compras (E Y M)

38
3.1.3 Flujogramas del proceso de nmina en la Empresa Edificaciones

y Multiservicios
El proceso de nmina es, al igual que todos los anteriores un proceso de
mucha importancia, ya que si decimos nmina, estamos hablando de los
das de raya de los trabajadores, por ende, este proceso debe ser lo ms
exacto posible para no presentar problemas el da de cobro. En
Edificaciones el proceso de nmina no es el adecuado, ya que se han
presentado muchas anomalas debido al proceso inadecuado que se sigue
para realizar pago.
Imagen 24. Diagrama de flujo del proceso de nmina (E Y M).

39
CAPTULO IV: RESULTADOS

40
4.1 Diagramas de procesos (Mtodos Propuestos)

4.1.1 Flujograma de proceso de Proveedores (mtodo propuesto).
Cuarto y ltimo captulo, donde se desarrollarn paso a paso cada uno de los
flujogramas anteriores. Estos ltimos sern los diagramas de flujo propuestos
para la empresa donde se ha ido trabajando, Edificaciones y Multiservicios, S.A.
de C.V. como se explic anteriormente, presenta ciertos errores al efectuar sus
distintos procesos, errores que pueden ser evitados con un diseo bien elaborado
y por supuesto con su correcta ejecucin. En este caso el diagrama de flujo
siguiente demuestra el desglose de los pasos correctos para el proceso de
seleccin de Proveedores en la empresa.
Descripcin de los pasos correctos en el diagrama de flujo propuesto:

o Requisicin de materiales (saber claramente cules son los materiales a
comprar).
o Seleccin del proveedor (analizar los beneficios que proporcionan todos los
proveedores, para poder seleccionar el de conveniencia).
o Se procede a la compra de los materiales y/o servicios.
o Se solicita la factura de dicha compra.
o Se manda al archivo.
o Se registra la salida de los artculos de compra.
o se procede al registro de la informacin financiera.
o Si no se encuentra algn error, llegamos al Fin.

41
Imagen 25. (Diagrama de flujo de proceso de Proveedores propuesto).

42
4.1.2 Flujograma de proceso de pago a Proveedores (mtodo

propuesto)
El proceso de la propuesta del diagrama de flujo de pago a proveedores, es uno
de los procesos ms sencillos:
El asistente tiene que revisar la factura, que esta cuente con todos los
datos correctos del cliente y
del vendedor, (es sumamente
importante que este paso se
efectu a detalle).
Se procede a verificar que

estn en orden, si es as
podemos continuar con el
siguiente paso, de lo contario
debemos regresar al segundo
paso.
Al
verificar
que
no
hay
errores continuamos con la

programacin del pago.
Si la cuenta es cancelada, se
contina
con
el
siguiente
paso, si no lo es, se tiene que

regresar al paso anterior.
Se
guarda
la
cuenta
en
carpeta cancelada.
Fin
Imagen 26. (Flujograma de pago a Proveedores propuesto).

43
4.1.3 Flujograma de proceso de compras (mtodo propuesto).

Ahora bien conoceremos la propuesta del diagrama de flujo de compras, este
proceso es sumamente importante, ya que de su buena ejecucin depende que
las ganancias de la empresa no se vean afectadas. En este proceso se debe
conocer a fondo los proveedores, las ofertas, la calidad del producto y/o servicio
entre muchas cosas ms, para poder obtener un excelente proceso de compras.
Imagen 27. Flujograma de proceso de compras (mtodo propuesto).
Pasos para la ejecucin del proceso de compras:

Como primer paso se elabora la requisicin del pedido.
Se solicita una cotizacin.
Se aprueba la cotizacin y se ordena la compra.
Se genera el ingreso de los bienes comprobados, si los pasos anteriores
aprobados se continua con
La recepcin de la factura
Cancelacin de la factura
Se recibe la entrega de los bienes y/o servicios
Fin
44
4.1.4 Flujograma de proceso de nminas (mtodo propuesto).

Finalmente terminaremos con el mtodo propuesto para el proceso de
nmina, en la empresa Edificaciones y Multiservicios, el cual se puso a
prueba un par de semanas y pudimos notar que se reportaron grandes
ventajas con la implementacin del proceso de nminas propuesto que
anteriormente, al efectuar la implementacin se pudo analizar y comprender que
las fallas en dicho proceso se encontraban en el desorden de los pasos, por
ejemplo: anteriormente el trabajador no entregaba ningun reporte donde reflejara
sus horas trabajadas, el departamento de Recursos Humanos slo contabilizaba
las horas trabajadas en relacin al reporte capturado por el hand ponch, pero ste
no resultaba 100% efectivo ya que algunos trabajadores olvidan pasar a checar.
Esto provocaba que el pago de la nmina se efectuara ma de dos veces al da, ya
que no solo era un trabajador los que cada semana reportaban errores en sus
pagos.
Ahora cada trabajador llena un reporte semanal con el desgloce de sus horas
trabajadas y el hand ponch sirve para cotejar que este sea correcto. A la hora de
efectuar el pago de nmina resulta mas efectivo ya que se cuenta con el dato
exacto de las horas trabajadas de cada uno de los trabajadores.
Es as, como concluimos con el proceso de nmina, mencionando que se obtuvo
una gran mejora en la implementacin de dicha propuesta.

45

46
Imagen 28. Flujograma del proceso de nmina (mtodo propuesto).
Una vez expresadas las mejoras obtenidas con la ejecucin del mtodo propuesto
del proceso de nminas, se concluye con este tema, esperando que las
propuestas anteriores sean de gran utilidad logrando obtener mejoras en los
procesos, como: menor tiempo en la ejecucin del proceso, ahorro de gastos,
aumento en la calidad de los servicios y/o productos, rendimiento del personal, as
como la eficiencia y eficacia de los procesos.

47
BIBLIOGRAFA
1.- Administracin de operaciones, produccin y cadena de suministro;
MC.
Graw Hill, by Richard B. Chase, F. Robert Jacobs, Nicholas J. Aquilano.

2.- Talles de Capacitacin sobre la Metodologa de las 5ss. Secretara de
Educacin de Cali.
3.-The 5S Pocket Guide, by Jim Peterson and Roland Smith, Ph. D. / 5 S para
todos, 5 pilares de la fbrica visual; Creado por el equipo de desarrollo de
productivity press. Editorial: Series production.
4.-
http://gestionemprendedora.wordpress.com/2007/09/23/hablando-de-calidad-
%C2%BFque-son-las-5-ss/
5.- http://www.gotasdeconocimiento.com/pdf/1_Sietemas/estrategia_5_S.pdf

48

49

Residencias CEM

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Residencias CEM

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE XALAPA

Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y

1.1 Antecedentes de la Empresa..

1.1.1 Datos de la Empresa.................................

1.2 Filosofa de la Empresa.............................

1.2.3 Poltica integral.......................

1.3 Estructura organizacional..............

CAPTULO II: MARCO TERIC CONCEPTUAL

2.1.2 Clasificacin (seiri): separar innecesarios..

2.1.3 Orden (seiton): situar necesarios.............

2.1.4 Limpieza (seiso): suprimir suciedad........................

2.1.5 Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomala.

2.1.6 Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando..

2.2.1 Planeacin de requerimiento de los materiales..

2.2.4 El sistema MRP..

2.3 El carcter de los servicios.

2.3.1 Clasificacin operativa de los servicios....

2.3.2 Planos de los servicios y proteccin contra fallas.............

2.3.3 Las siete caractersticas de un sistema de servicios bien diseado..

Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y

2.4 Control de costos.

2.4.1 Control de costos de materiales..

2.4.2 Control de costos de mano de obra

2.4.3 Control de costos generales

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

3.1 Diagrama de flujo..

3.1.1 Flujograma de proveedores en la Empresa Edificaciones y

3.1.2 Flujograma del proceso de compras en la Empresa Edificaciones y

3.1.3 Flujogramas del proceso de nmina en la Empresa Edificaciones y

CAPTULO IV: RESULTADOS

4.1 Diagramas de procesos (Mtodos Propuestos)

4.1.1 Flujograma de proceso de Proveedores (Mtodo Propuesto).

4.1.2 Flujograma de proceso de pago a Proveedores (Mtodo Propuesto)...

4.1.3 Flujograma de proceso de compras (Mtodo Propuesto)

4.1.3 Flujograma de proceso de nmina (Mtodo Propuesto)..

Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y

CAPITULO I: DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y

1.1 Antecedentes de la Empresa

Carretera Aeropuerto Tepetzingo Km. 1.5 Int. A. S/N

Col. Tepetzingo, Emiliano Zapata, Morelos. C.P. 62767.

Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y

empresa de Cementos Moctezuma, el 21 de

Diciembre del ao 2005 en la cuidad de Tepetzingo, Municipio de Emiliano Zapata

toma poder y comienza a ser la

constructora responsable del rea de obra civil, la empresa continua creciendo ya

Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y

1.1.3 Macrolocalizacin (Ver imagen 1).

encuentra ubicada en Carr. Aeropuerto- Tepetzingo Km. 1.5 Tepetzingo.

1.1.4 Microlocalizacin (Ver imagen 2).

Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y

1.2 Filosofa de la Empresa

1.2.3 Poltica integral

Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y

1.3 Estructura organizacional

Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y

CAPTULO II: MARCO TERICO CONCEPTUAL

Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y

2.1 METODOLOGA 5`S

Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y

Analizan y realizar propuestas

Es necesario aquellos elementos que sin

Elaboracin de un sistema de control administrativo para la empresa Edificaciones y

2.1.2 Clasificacin (seiri): separar innecesarios.