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MODELO DE PROCESOS: GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN LA

OFICINA DE ABASTECIMIENTO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL


ALCIDES CARRIN.

RESUMEN
Dado que los nuevos desafos de la Gestin de Talento Humano constituyen
una ventaja competitiva para la organizacin el personal que labora dentro
debe conocer su papel, procesos/actividades, las nuevas caractersticas, y
resultados a corto y/o mediano plazo; para cumplir a cabalidad con la
planeacin estratgica de la gestin del talento humano. La presente
investigacin tiene como objetivo disear un Modelo de Procesos. La
investigacin cualitativa- descriptiva que estuvo apoyada en una investigacin
de campo-documental, se realiz en la Coordinacin de talento Humano. La
recoleccin de datos se hizo a partir de la aplicacin de observaciones no
participativas y una entrevista no estructurada respectivamente a fin de
identificar las Fortalezas y Debilidades internas a los procesos de la gestin. El
anlisis demuestra que el personal desconoce los procedimientos de ciertas
actividades propias del departamento, afectando la calidad de trabajo. Se
consider fundamental elaborar un Modelo de Procesos; para su diseo, se
analiz detalladamente el contenido basado en la Gestin del Talento Humano
por Idalberto Chiavenato. Esta investigacin contribuye a la adquisicin de
documentacin de los procesos que favorece en un futuro la elaboracin de un
manual de normas y procedimientos.
Palabras claves: Talento Humano, procesos, modelo.
En una poca de globalizacin, la Gestin del Talento Humano presenta una
nueva filosofa de accin. La denominacin Recursos Humanos desaparece y
da lugar a un nuevo enfoque en el que las personas se consideran seres
humanos y no simples recursos empresariales. Se habla de administrar con las
personas; donde se consideran socios de la empresa o gestin: utilizan la
informacin disponible, aplican sus conocimientos, habilidades, y toman

decisiones adecuadas para garantizar un servicio de calidad y con calidad


humana.
Desde esta perspectiva, el principal cliente de la empresa o entidad son los
empleados. La Gestin de Talento Humano tiene como objetivo planificar,
organizar e informar a los empleados sobre las filosofas, polticas, y objetivos
de la empresa. As como tambin, integrar al personal, a travs de mecanismos
de motivacin y de realizacin personal por medio de remuneraciones,
bonificaciones, programas de entrenamiento, capacitacin destacando y
valorando las necesidades individuales para que sientan orgullosos de
pertenecer y colaborar con la organizacin.
La Universidad Nacional Daniel Alcides Carrin ubicado en la ciudad ms alta
del mundo es decir Cerro de Pasco, nace con la necesidad de formar
estudiantes capaces de solucionar problemas y necesidades del distrito,
provincia, del Per y por qu no decirlo del mundo con carreras profesionales
necesarias en nuestro medio.

La finalidad del estudio es propiciar a la Gestin de Talento Humano en la


Direccin de Abastecimientos y Servicios Auxiliares y se analizar y
desarrollar el rea de Abastecimientos para plantear una herramienta que
favorezca a la formacin, desarrollo bajo una atmosfera de crecimiento
profesional en la que se integra la diversidad, el respeto, e igualdad.
El estudio est estructurado en las siguientes fases:
Captulo I: Contiene en el anlisis de la institucin desde la visin, misin matriz
FODA, objetivos entre otros.
Captulo II: Se aborda detalles del plan estratgico.
Captulo III: Se presenta documentos de gestin tanto de la universidad como
del rea a ser analizado.

Capitulo IV: Contiene el desarrollo de la investigacin antes mencionado y se


plasmar alternativas para el mantenimiento del talento humano en la oficina
de Abastecimiento de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrin

LA UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIN


1.1

Presentacin del estudio

La Universidad Nacional Daniel Alcides Carrin, abreviatura UNDAC, es la


universidad pblica peruana de Cerro de Pasco. Fue fundada en 1965 a
iniciativa del Estado de la Repblica del Per.
Direccin: San Juan Pampa, Cerro De Pasco
Fundador: Cesar Prez Arauco
Fundacin: 12 de abril de 1965

La UNDAC est organizada en 6 facultades que ofrecen 18 carreras


profesionales de pregrado. La ciudad universitaria se ubica en San Juan, Cerro
de Pasco. Aparte tiene filiales en (Oxapampa, Paucartambo, Yanahuanca y La
Oroya). La ex sede de Tarma formar la base de la nueva Universidad Nacional
Autnoma Alto andina, mientras que la sede de La Merced ser parte de la
Universidad Nacional Intercultural de la Selva Central. Est planeado la sede
de Villa Rica. En cuanto a la internacionalizacin se coopera con la Academia
Nacional Metalrgica de Ucrania.
VISIN
Ser lder en la formacin profesional, con alto nivel de responsabilidad social,
que permita el desarrollo sostenible y el mejoramiento de la calidad de vida en
la regin Pasco, el pas y el mundo.

MISIN
Formar profesionales competitivos, audaces, innovadores, con capacidad
cientfica, tecnolgica, humanstica y multilinge, integrando universidad empresa - sociedad, con valores ticos para el mejoramiento de la calidad de
vida en la regin, el pas y el mundo.
VALORES
Los valores constituyen la base de nuestra cultura organizacional y significan
elementos esenciales que forjan la identidad de nuestra Universidad, le otorgan
singularidad y afirman su presencia social.
Puntualidad
Responsabilidad
Honestidad
tica Profesional
Respeto
Mutuo
Voluntad de Servicio
Prctica de la Democracia
Tolerancia
Coherencia

1.2

Entidad

Universidad Nacional Daniel Alcides Carrin:

Distrito de San Juan Pampa, provincia de Pasco y Regin de Pasco


Telfonos: (063) 421518

www.undac.edu.com.pe
Objetivo General
Prestar un servicio de formacin de calidad y profesionalismo buscando
fidelizar a los trabajadores, plana docente, estudiantes y poblacin en general
con los ms altos estndares de calidad educativa y confort.

Objetivos Especficos

Brindar espacios que visual y auditivamente sean agradables y

generosos, que permitan un ambiente de trabajo que brinde calidad de vida a


los trabajadores.

Velar por el cuidado y mejoramiento del talento humano.

Lograr que los trabajadores se sientan ms comprometidos con las

laborares propias de sus funciones en la oficina de abastecimiento.


El rea administrativa de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrin
actualmente viene funcionando en una edificacin acondicionada que data de
los aos 70, por lo que es necesario adoptar una poltica de mejoramiento en
infraestructura a fin de dotarles de espacios adecuados para el desarrollo de
las actividades propias de sus funciones:
Ofrece equipos tecnolgicos de vanguardia, facilitando las diferentes
exigencias y expectativas de los huspedes, con todos los servicios y
comodidades de un viajero frecuente.

Estructura Organizativa General de la Universidad Nacional Daniel Alcides


Carrin

Partiendo del organigrama se puede observar la distribucin que poseen las


direcciones y cmo es la lnea de mando y jerarqua que mantiene la
universidad.
1. RGANOS DE GOBIERNO
1.1. ASAMBLEA UNIVERSITARIA
1.2. CONSEJO UNIVERSITARIO
1.3. RECTOR
1.4. CONSEJO DE FACULTAD
1.5. DECANO
1.6. CONSEJO DIRECTIVO DE POST GRADO
1.7. DIRECTOR DE LA ESCUELA DE POST GRADO
2. RGANOS DE ALTA DIRECCIN
2.1. RECTORADO
2.1.1. Sede Central OFICINA ADMINISTRATIVA
2.1.2. Oficina de Coordinacin de Lima
2.2. VICE RECTORADO ACADMICO
2.3. VICERRECTOR DE INVESTIGACIN Y ASUNTOS INTERNACIONALES.
3. RGANOS DE CONTROL
3.1. COMISIN CENTRAL DE INSPECCIN Y CONTROL
3.2. CONTROL INSTITUCIONAL
3.2.1. Oficina de Control Financiero
3.2.2. Oficina de Control Acadmico
3.2.3. rea de Control Administrativo
4. RGANO DE ASESORAMIENTO

4.1. OFICINA GENERAL DE ASESORA JURDICA


4.2. OFICINA GENERAL DE ACREDITACIN UNIVERSITARIA
4.2.1. Oficina de Sistemas de Gestin y Capacitacin
4.3. OFICINA GENERAL DE PLANIFICACIN Y PRESUPUESTO
5. RGANOS DE APOYO
5.1. SECRETARA GENERAL
5.1.1. Oficina de Secretara Tcnica
5.2.

OFICINA

GENERAL

DE

RELACIONES

PBLICAS

INSTITUCIONAL
5.3. OFICINA GENERAL DE INFORMTICA Y ESTADSTICA
6. DEPENDENCIAS DEL VICERRECTORADO ACADMICO
RGANOS DE APOYO
6.1. PROGRAMA DE EDUCACIN VIRTUAL
6.2. PROGRAMA DE EDUCACIN A DISTANCIA
CENTRO DE PRODUCCIN
6.3. CENTRO DE IDIOMAS
RGANOS DE LNEA
6.4. OFICINA GENERAL DE PEDAGOGA UNIVERSITARIA
6.5. OFICINA GENERAL DE CURRCULO
6.6. OFICINA GENERAL DE REGISTROS ACADMICOS
6.7. OFICINA GENERAL DE ADMISIN
6.8. OFICINA GENERAL DE LABORATORIOS PEDAGGICOS
6.8.1. Oficina Administrativa de Laboratorios
6.9. OFICINA GENERA DEL SISTEMA DE BIBLIOTECAS

IMAGEN

6.10. MUSEO DE LA UNIVERSIDAD

La oficina que desarrollaremos se encuentra en:


8. RGANOS DE LNEA
8.1. GERENCIA GENERAL DE ADMINISTRACIN
9. DEPENDENCIAS DE LA GERENCIA GENERAL DE ADMINISTRACIN
9.1. OFICINA DE ABASTECIMIENTOS Y SERVICIOS AUXILIARES
9.1.1. Oficina de Programacin y Adquisiciones
9.1.2. Oficina de Almacenes y Patrimonio
9.1.3. Oficina de Mantenimiento y Servicios Generales
De acuerdo al ROF, la oficina metera del presente anlisis indica que:
10.1 OFICINA DE ABASTECIMIENTO Y SERVICIOS AUXILIARES
Artculo 107.- La Oficina de Abastecimiento y Servicios Auxiliares es el rgano
de Apoyo, encargado de la programacin, adquisicin, distribucin y
preservacin de los bienes y servicios que requiere la Universidad para su
funcionamiento, est a cargo de la ejecucin de las actividades de instalacin,
reparacin

mantenimiento

de

la

infraestructura,

unidades

mviles,

maquinarias, equipos, servicios sanitarios, servicios elctricos y confeccin de


mobiliarios. Est a cargo de un docente ordinario principal o asociado, quien
depende de la Gerencia General de Administracin. La naturaleza de su
designacin se estipula en el Estatuto. Artculo 108.- La Oficina de
Abastecimiento y Servicios Auxiliares, tiene las siguientes funciones:

a. Cumplir y hacer cumplir la poltica y directivas que, para la


administracin de los recursos materiales y servicios, dicte la
Gerencia General de Administracin.

b. Desarrollar las actividades de abastecimiento inherentes al proceso


de programacin, adquisicin, almacenamiento y distribucin,
relacionados con los bienes y servicios de la Universidad.
c. Velar por el mantenimiento, preservacin y seguridad de los bienes
e infraestructura, control patrimonial de la Universidad e inscripcin
de los mismos en los Registros Pblicos.
d. Administrar los servicios auxiliares y de transportes.
e. Elaborar, implementar y evaluar la propuesta del Plan Anual de
Contrataciones y Adquisiciones de Bienes y Servicios de la
UNDAC.
f. Conducir los procesos de seleccin, acorde a la normatividad
vigente y conforme a lo presupuestado y programado.
g. Analizar e interpretar las normas y dispositivos, inherentes a sus
funciones y proponer normas internas para su cumplimiento.
h. Supervisar diligentemente la actualizacin del Inventario de Bienes
Patrimoniales de la UNDAC.
i. Velar por el cumplimiento de las disposiciones que sobre la
administracin logstica estn contempladas en el Reglamento
General de la Universidad y dems normas conexas, e informa
para las sanciones correspondientes para con los infractores.
j. Otras que le asigne la Gerencia General de Administracin.
Artculo 109.- La Oficina de Abastecimiento para el mejor cumplimiento de sus
funciones tiene las siguientes Oficinas:
10.1.1. Oficina de Programacin y Adquisiciones
10.1.2. Oficina de Almacenes y Patrimonio
10.1.3. Oficina de Mantenimiento y Servicios Generales
10.1.1. Oficina de Programacin y Adquisiciones
Artculo 110.- La Oficina de Programacin y Adquisiciones cumple las
siguientes funciones:
a. Formular el Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de la
Universidad, previo a un diagnstico de reales requerimientos de las
diversas dependencias de la UNDAC.

b. Asesorar a los Comits de Adquisiciones en la formulacin de Bases,


Reglamentos y otros para desarrollar los procesos de seleccin.
c. Participar en la formulacin de las especificaciones tcnicas de los
bienes por adquirir mediante licitacin y concursos.
d. Elaborar los cuadros comparativos de las licitaciones, concursos, actas y
contratos en coordinacin con la Oficina General de Asesora Jurdica.
e. Formular los Contratos derivados de los procesos de seleccin.
f. Ejecutar las adquisiciones que de acuerdo a su competencia y en el
marco de la normatividad sean necesarias a la UNDAC.
g. Todas las que se encuentren inmersas en el Sistema de Abastecimiento.
h. Otras que le asigne el Director de la Oficina de Abastecimiento y SS.AA.

Estructura Organizativa General

En este trabajo se propondr un conjunto de actividades que le permitirn


poner en prctica los conocimientos adquiridos en el desarrollo de las
labores acadmicas de la Maestra en Gestin Pblicas, unificando
criterios con el equipo de trabajo, el cual nos permitir realizar labores;
cumpliendo con el propsito de organizar la gestin interna de la Direccin
de abastecimientos y Servicios Auxiliares de la Universidad Nacional
Daniel Alcides Carrin.
Durante el periodo de entrevista y evaluacin del personal administrativo
se pudo apreciar que el director de la oficina en mencin es un docente de
la facultad de metalurgia Sr. Ing Enrique Salcedo Roman, es quien
debera planificar, coordinar, evaluar, otros del talento humano de la
oficina, esta oficina cuenta con el siguiente personal:
RGANO DEPENDIENTE DE LA GERENCIA GENERAL DE ADMINISTRACIN
UNIDAD ORGNICA : OFICINA DE ABASTECIMIENTOS Y SERVICIOS AUXILIARES
OFICINA: ABASTECIMIENTOS
FUNCIN
TEM

CARGO ESTRUCTURAL

QUE

DESEMPEA

PERFIL PROFESIONAL

DATOS
ENRIQUE

INGENIERO

SALCEDO

DIRECCIN GENERAL

DIRECTOR DE REA METALRGICO

ROMAN

SECRETARIA I

SECRETARIA

ALINA

DIRECTOR DE SISTEMA JEFE


3

ADMINISTRATIVO I
SUPERVISOR

TEC. COMPUTACIN
DE CONTADOR

PROGRAMACIN
DE JEFE

PUBLICO JESS

COLEGIADO
DE CONTADOR

HUAMN
PUBLICO ELEUTERIO

PROGRAMA SECTORIAL I

ADQUISICIONES

COLEGIADO

ESPECIALISTA

ELABORACIN

ADMINISTRATIVO IV

ORDEN DE COMPRA LIC. EN EDUCACIN

DE

ELABORACIN

DE

ESPECIALISTA

ORDEN

DE

ADMINISTRATIVO III

SERVICIO
DE

ASISTENTE

PROCESOS

DE

ADMINISTRATIVO I

CONSULTORAS

ASISTENTE

RESPONSABLE

HUAMN
ANTONIO
PALACIOS

MARY
ECONOMISTA

ELABORACIN

ROJAS

ARMAS

VALERIO

MARIO
LIC. ADMINISTRACIN

DE TCNICO

LLERENA
ANTONIO

ADMINISTRATIVO I

10

11

12

VITICOS

VENTOCILLA

ELABORACIN

DE

PROCESOS

DE

TCNICO

BIENES

ADMINISTRATIVO III

SERVICIOS

Y CONTADOR
COLEGIADO

ELABORACIN

DE

ORDEN

DE

SERVICIOS

DE

TCNICO

SERVICIOS

CONTADOR

ADMINISTRATIVO

BSICOS

COLEGIADO

ELABORACIN

DE

PROCESOS

DE

TCNICO

BIENES

ADMINISTRATIVO

SERVICIOS

PROCESOS

DE

ADMINISTRATIVO

SERVICIOS

PUBLICO
BEATRIZ VEGA

LIC. EN COMUNICACIN CESAR CUYA


DE

BIENES

ANDRS

ELABORACIN
AUXILIAR

PUBLICO JORGE

Y CONTADOR

PUBLICO GIOVANNA

COLEGIADO

GUERRA

De la evaluacin del Talento Humano el encargado de gestionar las


actividades antes mencionadas para que funcionen correctamente tiene
fortalezas muy significativas. Sin duda, la oficina cuenta con personal
proactivo y responsable; punto a favor muy valioso.
A pesar de esto, se puede apreciar algunos puntos dbiles, como:
-

A nivel de conocimientos.- El personal que ha realizado cursos


relacionados a las competencias de sus reas sin embargo no los
aplican en el desarrollo de sus actividades.

A nivel de comportamientos.- No cuentan con valores que guen sus


actitudes frente al desarrollo de sus capacidades, debido incluso a
directivas de los jefes inmediatos.

A nivel de desempeo.- No existe una metodologa de revisin


peridica y formal de los resultados de trabajo, que se efecta de
manera individual y de manera conjunta entre jefe y colaboradores.
No existe una comunicacin sistemtica con sus colaboradores,

respecto de la forma en que se van cumpliendo los objetivos y


metas de trabajo previamente acordados para el cumplimiento de
sus compromisos emanados de las lneas estratgicas y directrices
del PAC y otras herramientas de gestin.
-

A nivel del producto.- Abarca todas las fases del proceso de un


producto desde la etapa de la definicin de las necesidades
funcionales y conceptual, hasta la firma del contrato para su
posterior ejecucin o satisfaccin de la necesidad. En este se caso
se cumple, pero no se respetan los tiempos que demore el proceso;
este se da incluso cuando se presentaron problemas sociales con
los beneficiarios o cuando la necesidad dejo de serla.

EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN
2.1 Planteamiento del problema
En la actualidad la gestin del Talento Humano se ha convertido en
pilar estratgico de la gestin empresarial y gestin en las entidades
moderna. Los nuevos desafos de la gestin del talento humano
constituyen una ventaja competitiva para la organizacin, debido a que
todo proceso se realiza con una participacin activa de quienes la
conforman. En este contexto las organizaciones operan a travs de las
personas, que forman parte de ellas, quienes deciden y actan en su
nombre.
Para Chiavenato (2000), los RH o en lo adelante gestin del talento
humano se define como un rea muy sensible en las organizaciones que
depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura
organizacional, las caractersticas del contexto ambiental organizacional,
la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables
igualmente importantes.
Partiendo de este planteamiento, la gestin de Talento Humano tiene
como objetivo consolidar una cultura de responsabilidad, de comunicacin
y el dilogo con todos los grupos de inters, entre ellos, los empleados.

Permitiendo una colaboracin eficaz de los recursos humanos para


alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.
La universidad Nacional Daniel Alcides Carrin en la actualidad viene
atravesando una coyuntura poltica electoral, plagado de denuncias entre
los candidatos y problemas serios al interior de la misma universidad tanto
en el aspecto de formacin profesional, problemas administrativos y
posibles problemas de corrupcin de funcionarios en sus diferentes
instancias.
El trabajo de investigacin se est desarrollando a nivel de una de
las reas administrativas analizaremos el rea de abastecimientos el cual
es un rea para la satisfaccin de necesidades de adquirir o seleccionar
proveedores, es por ello que necesita estar a la vanguardia para as
encaminar su organizacin con los objetivos de la entidad; siendo una
organizacin con miras a posicionarse como la gestora de la satisfaccin
de necesidades de la Universidad, para convertirse en una de las mejores
universidades.
Segn Chiavenato (2000) La gestin del talento humano es una
"funcin

administrativa

dedicada

la

adquisicin,

entrenamiento,

evaluacin y remuneracin de los empleados (p.6). De esta manera las


organizaciones contribuyen a la eficacia organizacional basndose en tres
pilares fundamentales: el talento, la competitividad y una cultura de
rendimiento.
Esto significa alcanzar los objetivos y realizar su misin, saber
emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral, permitir el
aumento de autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en el
trabajo, as como tambin desarrollar y mantener una calidad de vida en el
trabajo por medio de polticas ticas socialmente responsables.
Aquel sobre quien cae la responsabilidad de coordinar al equipo de
trabajo, es el Director de la Oficina Programacin y Adquisiciones debiera
de ser un profesional de carrera experto en temas de contrataciones y

experto en mantenimiento del talento humano, con experiencia en el


manejo de procesos administrativos, legales, financieros y/o de personal.
Por otra parte, se registran serias falencias que obstaculiza su
desarrollo tales como: falta de planeacin a corto y mediano plazo,
canales informales de comunicacin, por ende, la deficiente administracin
del talento humano. Desafortunadamente, el personal desconoce a
cabalidad

los

procedimientos

de

ciertas

actividades

propias

del

departamento, afectando la calidad de trabajo.


Para el buen funcionamiento de la Gestin Humana es ineludible
sistematizar los procedimientos que conlleven a una ejecucin efectiva. En
contraste, no posee una herramienta gerencial para comunicar y
documentar los procedimientos.
Hoy en da, en las empresas surge la necesidad de establecer
procesos

productivos

orientados

al

alcance

de

los

objetivos

institucionales, lo cual obliga a las organizaciones a contar con un grupo


competente para el desarrollo de su misin.
Es por ello que se intenta propiciar un modelo de procesos como
herramienta eficaz para la organizacin de la Coordinacin del Talento
Humano; el cual pretende brindar as un aporte; Dando a conocer de
manera detallada la ejecucin de todas las actividades inherentes a la
provisin, mantenimiento, desarrollo y control del talento humano que
labora en la oficina de adquisiciones, garantizando la adecuada y efectiva
atencin, tanto de clientes internos como de clientes externos.
Las consecuencias de no brindar una efectiva orientacin sobre los
procesos que se deben desempear estn conduciendo a una situacin
inestable dentro de la Universidad, al no contar con un equipo de trabajo
calificado, desde el director. As mismo, el no cumplir con el desarrollo del
personal, el no crear un ambiente con condiciones adecuadas y
prevencin de salud laboral, est disminuyendo la moral del equipo de
trabajo no alcanzado as los objetivos de la oficina.

La situacin descrita anteriormente conduce a plantear las siguientes


interrogantes: Cules son las fortalezas, oportunidades, debilidades,
amenazas que poseen los procesos de la Coordinacin de Talento
Humano?, Cmo se llevan a cabo los procesos de la coordinacin del
talento Humano? Cul es el nivel de eficiencia y eficacia en los procesos
de la gestin del Talento Humano?
De all, la necesidad de establecer un modelo de procesos como
herramienta eficaz para la organizacin de la Coordinacin del Talento
Humano. Una herramienta para transmitir conocimientos, dado que
documentar al personal todas actividades, y servir como base a futuro
en la elaboracin de un manual de normas y procedimientos que definan a
la oficina.

2.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN


Objetivo General
Analizar los procesos en la Coordinacin de Gestin del Talento Humano
en la Oficina de abastecimientos.
Objetivos especficos
-

Identificar

las

fortalezas,

debilidades,

oportunidades

amenazas que posee la Coordinacin del Talento Humano.


-

Determinar los procesos correspondientes a la Coordinacin del


Talento Humano.

Conocer el nivel de eficiencia y eficacia en la gestin de los


procesos de la Coordinacin del Talento Humano.

La gestin del Talento Humano es responsable de la excelencia de


organizaciones exitosas y del aporte del capital intelectual en plena era de
la informacin, dado que, ayuda a la organizacin a alcanzar sus objetivos
y realizar su misin. Se considera importante la gestin humana debido a
que, agrega valor a la organizacin; invirtiendo en capital intelectual,
transmitiendo actitudes y conocimientos, capacitando a las personas y
creando condiciones para que los empleados utilicen sus habilidades con
eficacia. Para alcanzar estos objetivos, implica focalizar los procesos y
responsabilidades en la gestin del Talento humano. "Administrar
personas es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff
Chiavenato (2000).
En consecuencia, trabajar en conjunto para la toma decisiones y
asignar responsabilidades, para as dejar de ejecutar actividades por
separado y actuar de manera global y estratgica cumplindolas cuatro
funciones administrativas: planear, organizar, dirigir y controlar.

2.3.- JUSTIFICACIN
Segn Eriksson & Penker (2000), se define el modelo de procesos
como los procesos y subprocesos de una organizacin que puede dar la
oportunidad de organizar y documentar la informacin, utilizando de forma
grfica las interrelaciones existentes definiendo los puntos de contacto y la
afinidad entre las diferentes actividades.
Tomando en cuenta que un modelo es una poderosa herramienta de
comunicacin decimos que a nivel terico-prctico proporciona al personal
una informacin descrita lo ms exacta posible del proceso de la gestin
humana y las actividades llevadas a cabo en l; reduciendo las etapas y
tiempos que promueven la calidad de los procesos, eliminando actividades
sin valor aadido.
A nivel metodolgico por medio del modelo se crea un instrumento
con basamentos tcnicos en gestin del talento humano por Idalberto
Chiavenato al cual se podra recurrir en un futuro como base para la
creacin de un manual de normas y procedimientos.
De all la necesidad de dotar a la Coordinacin del Talento Humano
de un sistema de informacin que describa lo ms exacto posible los
procesos de la gestin del talento humano y las actividades llevadas a
cabo en l, que permita agilizar y controlar los procesos inherentes a la
provisin, mantenimiento, desarrollo y control del Talento Humano que
labora en la organizacin.
Con el diseo de este modelo el objetivo fundamental es organizar y
desarrollar una descripcin de los procesos de la gestin del talento
humano. Identificar las prcticas tiles y determinar las debilidades del
proceso con el propsito de mejorarlo; facilitando la comunicacin y
comprensin del proceso a travs de modelos grficos del proceso general
y del desarrollo de sus actividades.

Por lo tanto, esta investigacin se justifica primordialmente en


propiciar informacin sobre todas las actividades inherentes a la provisin,
mantenimiento, desarrollo y control del talento humano que labora en la
oficina.

Del mismo modo, aproximar al personal de Talento Humano;


esperando que stas puedan servir de herramientas como eje generador
de cambios tanto en clientes internos como externos.

2.4 Alcances y lmites de la investigacin


En la presente investigacin se dispuso de los recursos necesarios
para llevarla a cabo en la Oficina de Abastecimiento de la Universidad
Nacional Daniel Alcides Carrin de la ciudad de Cerro de Pasco,
delimitndose a la Coordinacin del Talento Humano, obteniendo datos
directamente en el lugar y con las personas involucradas en el desarrollo
de la investigacin.

La investigacin desarrolla lo concerniente a la organizacin,


desarrollo y descripcin de los procesos de la gestin del talento humano,
fue fundamentada en la observacin, revisin documental, as como en
instrumentos de recoleccin de datos.

MARCO TERICO
3.1 Antecedentes
El en transcurrir de los aos, estudiar el pasado nos permite conocer
ms a profundidad el propsito de las cosas, de esta manera permite
comprender mejor el presente. A continuacin, se presenta informacin
que brinda aportes directamente con el presente estudio.

Es importante sealar que, se realiz un plan estratgico de la


Universidad Nacional Daniel Alcides Carrin realizado en el ao 2014, en
l se realiz un anlisis FODA en las diferentes reas componentes de la
universidad. El objetivo primordial del estudio fue analizar los problemas
que tiene la universidad y plantear algunas alternativas para logras los
objetivos y metas de la misin y visin de la universidad. En este anlisis
no tocaron los diferentes rganos de gestin, entre ellos la oficina de
abastecimientos y servicios auxiliares. Para tal fin la investigacin se
realiz bajo el enfoque investigacin documental de campo.

La muestra estuvo compuesta por seis trabajadores y trabajadoras


de la oficina involucrados directamente con los procesos administrativos y
la recoleccin de datos se hizo a partir de la aplicacin de una (1)
entrevista no estructurada, para obtener informacin de la oficina de
abastecimiento, y observacin directa, con la finalidad de sintetizar las
principales categoras de informacin requeridas por la investigacin
contenida en el conjunto de teoras y bases tericas, conociendo as las
actividades y procedimientos que se llevan a cabo en la oficina de
abastecimiento.

En relacin a los beneficios que se pueden obtener con la


documentacin

de

procesos

administrativos,

estas

investigaciones

guardan relacin directa con el objeto de estudio, ya que estas


herramientas proporcionan ventajas competitivas hacia los nuevos
desafos de la gestin en las organizaciones, vistos estos en como a
alcanzar el xito de la oficina de abastecimiento y por ende de la
universidad.

3.2 Bases tericas


3.2.1.

RH o Gestin del Talento Humano

El concepto de gestin est asociado a la accin de direccin


mediante la cual se maneja, en forma integrada, recursos, procesos y
decisiones en la bsqueda de un objetivo.
La Gestin del Talento Humano es el conjunto de procesos
necesarios para dirigir a las personas o recursos humanos dentro de la
empresa,

partiendo

del

reclutamiento,

seleccin,

capacitacin,

recompensas, evaluacin del desempeo, salud ocupacional y bienestar,


entre otros, que conduzcan a la obtencin de valor agregado para la
empresa, los empleados y el entorno.

Objetivos de RH o Gestin del Talento Humano


Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su
misin, hacerla competitiva, suministrarle empleados bien entrenados y
motivados, permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de
los empleados en el trabajo, desarrollar y mantener la calidad de vida en el
trabajo, administrar el cambio y establecer polticas ticas y desarrollar
comportamientos socialmente responsables.

3.2.2.

Modelos de gestin

Modelo de Haper & Lynch (1992), Este modelo realiza una provisin
de necesidades e interdependencia a travs de anlisis y descripcin de
puestos, las curvas profesionales, la promocin, el clima y la motivacin.
El modelo tiene carcter descriptivo, ya que solo muestra las actividades
relacionadas con la gestin de los recursos para lograr su optimizacin en
dinmica y operacin.

Modelo de Wether& Davis (1996), Este modelo no cuenta con una


proyeccin

estratgica

de

los

recursos

humanos.

Plantea

la

interdependencia entre las actividades claves de los recursos humano,


incluye al entorno como base para establecer un sistema y muestra a la
auditoria como elemento de retroalimentacin y de continuidad de
operacin de la gestin de los recursos humanos.

Modelo de Wether & Davis (1996), Este modelo no cuenta con una
proyeccin

estratgica

de

los

recursos

humanos.

Plantea

la

interdependencia entre las actividades claves de los recursos humano,


incluye al entorno como base para establecer un sistema y muestra a la
auditoria como elemento de retroalimentacin y de continuidad de
operacin de la gestin de los recursos humanos.
Modelo de Zayas (1996), Este modelo destaca el carcter sistmico
de la gestin de los recursos humanos; una interdependencia de
organizacin, seleccin, y desarrollo de personal. La Misin, la visin, los
objetivos de la organizacin definen las fuentes de reclutamiento, los
mtodos de seleccin y la formacin y desarrollo del personal.
Modelo de GRH de diagnstico, proyeccin y control. Cuesta (2005),
Este modelo centra en el flujo de personal, educacin y desarrollo,
sistemas de trabajo y compensacin laboral.
Modelo de administracin de Recursos humanos de Chiavenato
(2000), Plantea los principales procesos de la moderna gestin del talento
humano se centran en seis (6) vertientes: admisin de personas, la
aplicacin de personas, la compensacin laboral, en el desarrollo de las
personas; en la retencin del personal y en el monitoreo de las personas
basados en sistemas de informacin gerencial y bases de datos. Estos
procesos estn influenciados por las condiciones externas e internas de la
organizacin.

El cual presenta los elementos que se describen a continuacin:

3.2.3.

Funciones RH o Gestin del Talento Humano en la

construccin de una organizacin competitiva


1. Administracin de estrategias: como ayudar a impulsar la estrategia
2. organizacional.
3. Administracin de la infraestructura de la empresa: como puede
ofrecer una base de servicios a la organizacin para que sea
eficiente y eficaz.
4. Administracin de la contribucin de empleados: como puede
ayudar en el involucramiento y compromiso de los empleados,
transformndolos en agentes emprendedores.
5. Administracin de la administracin y del cambio: como ayudar en
la construccin de una organizacin creativa, renovadora, e
innovadora.

Fuente: Chiavenato (2000)

3.2.5 Procesos de la administracin de la gestin del talento


humano

Fuente: Chiavenato
(2000)

Admisin de personas, divisin de reclutamiento y seleccin


Reclutamiento
Es preciso sealar que Chiavenato seala que el reclutamiento
consiste en un conjunto de procedimientos que tienden a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro
de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante
el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de talento humano
oportunidades de empleo. Para hacer eficaz el reclutamiento debe atraer
un contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el
proceso de seleccin. Existen dos fuentes de reclutamiento: externo e
interno.
El reclutamiento se denomina externo cuando abarca candidatos
reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas. Una vez
determinado la vacante, la organizacin trata de llenarla con candidatos
externos que son atrados por tcnicas de reclutamiento. Se denomina

interno cuando aborda candidatos reales o potenciales ocupados


nicamente en la propia empresa.
Ventajas reclutamiento externo
El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una
importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la empresa. Permite mantenerse actualizado con
respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras
empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Ventajas reclutamiento interno


El reclutar a las personas en el interior tiene ventajas debido a que la
empresa puede para aprovechar el talento de los actuales trabajadores.
Esto disminuir el periodo de entrenamiento, y lo ms importante,
contribuir a mantener el alta moral del personal que ya trabaje en la
organizacin, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno
o varios ascensos; motivando a los trabajadores a querer alcanzar un
puesto ms alto, ser fieles a su empresa e intentan desarrollar su
potencial.

Seleccin de personal
Siguiendo el modelo de Chiavenato la seleccin del personal es el
proceso mediante el cual se busca entre los candidatos reclutados a los
ms adecuados para proveer las vacantes en la empresa, con el fin de
conservar o ampliar la eficiencia y el desempeo del personal y la eficacia
de la organizacin. El proceso de seleccin proporciona mayor objetividad
y precisin en la eleccin del personal. En este sentido la seleccin toma
la forma de un proceso de comparacin y decisin, que tiene su punto de
partida en el diseo del cargo.

Seleccin como proceso de comparacin de dos variables; la


descripcin y anlisis del cargo con el perfil del candidato, que se obtiene
a travs de la aplicacin de las tcnicas de seleccin.

Seleccin como proceso de decisin de rechazar o a aceptar a un


candidato es responsabilidad del departamento que solicita el personal. En
este sentido, la seleccin en una responsabilidad en lnea.
Para Chiavenato (2009), la comprobacin de los conocimientos y
experiencias de los candidatos, as como la valoracin de sus habilidades,
potencialidades y caractersticas de su personalidad existen Tcnicas de
seleccin: entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas
psicolgicas, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin. Una
buena tcnica de seleccin debe dar el mejor pronstico sobre el
desempeo futuro del candidato.
Entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin entre dos o
ms personas que interactan, y una de las partes est interesada en
conocer mejor a las otras.
Pruebas de conocimientos y capacidades instrumento para evaluar el
nivel de conocimiento general y especifico de los candidatos. Pruebas
psicolgicas constituyen una medida objetiva y estandarizada de una
muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona. Pruebas
de personalidad estas caractersticas se identifican en rasgos de
personalidad y distinguen a una persona de otra. Tcnicas de simulacin
su punto de partida es el drama, que significa reconstruir un escenario, se
pretende estudiar y analizar de qu modo reacciona el candidato al cargo
ante la situacin.

Fuente: Chiavenato (2000)

Aplicacin de personas, divisin de cargos y salarios, induccin y


entrenamiento de personal
El proceso de induccin provee al candidato de herramientas que
facilitan la adaptacin y socializacin con la cultura de la organizacin,
entendida sta como el conjunto de creencias, valores, actitudes,
sentimientos y formas de pesar compartidos por todos los miembros del
grupo. As mismo, las normas que rigen la organizacin a fin de
proporcionar al nuevo empleado, relaciones de desempeo que
contribuyan al xito en la organizacin

Fuente Chiavenato (2000).

El objetivo principal de esta etapa es brindar al trabajador una


efectiva orientacin sobre su puesto y funciones que debe desempear.
Se orienta a tener una visin global de la organizacin, y su posicin
actual, al describir las funciones generales, estructura organizacional,
filosofa, metas, objetivos, normas y reglamentos. As como tambin, la
importancia vital de cada empleado para alcanzar las metas de la
organizacin.

Luego de la induccin, la organizacin se ocupa del entrenamiento,


cuyo objetivo primordial es abrir el camino al nuevo empleado en forma
rpida y econmica, mejorar la cantidad y calidad de trabajo, equipar al
nuevo empleado con los conocimientos necesarios y contribuir a obtener
la mejor moral estimulando el inters por la organizacin y su nuevo
empleo.

Las ventajas del entrenamiento son incrementar la eficiencia, motivar


al personal, elevar el compromiso del empleado, mejor organizacin e
incremento de las utilidades como consecuencia de la eficiencia, adems
de promocionar al nuevo empleado los conocimientos necesarios para el
desarrollo de sus actividades.

Fuente: Chiavenato (2000)

Compensacin de las personas, divisin de beneficios sociales


Proceso de compensacin
De acuerdo con Morales (1999), Se entiende por Compensacin el
pago total que hace la organizacin al trabajador por labor contratada, que
incluye beneficios, prestaciones e incentivos o remuneraciones por
rendimiento.
Los programas de compensacin benefician la base econmica del
empleado y su familia, le dan la posibilidad de ganancias ms elevadas, lo

que puede motivar al empleado, debido a que eleva su autoestima y su


productividad.

La compensacin es vista por algunas organizaciones como factor


motivante, ya que maximiza los esfuerzos del personal y eleva el resultado
productivo estimado.

Desarrollo de personas, divisin de capacitacin Proceso de


Capacitacin
La capacitacin est dirigida al perfeccionamiento tcnico del
trabajador para que ste se desempee eficientemente en las funciones
que se le asignan, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios
a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas
potenciales dentro de la organizacin.
Chiavenato

(2002),

apunta

que

mediante

las

jornadas

de

capacitacin se pueden actualizar conocimientos y perfeccionar la


habilidad adquirida por los empleados, creando una actitud positiva,
identificando al personal con los objetivos de la empresa. De esta manera
la organizacin obtiene agilizar la toma de decisiones, mejor imagen,
mejor relacin laboral, contribuye a la formacin de lderes, incrementar la
productividad y calidad de trabajo; por ende, mayor rentabilidad.
Las fases de capacitacin incluyen la deteccin de necesidades,
identificacin de los recursos adecuados para desempear el cargo, el
diseo del plan de trabajo, ejecucin del programa de entrenamiento
requerido para ocupar el cargo, su evaluacin, control y el seguimiento al
desempeo del cargo. A travs de la capacitacin se busca que le perfil
del trabajador se adecue al perfil de conocimiento, habilidades y actitudes
requerido en el puesto de trabajo.

Mantenimiento de personas, divisin de higiene y seguridad Proceso


de salud y seguridad ocupacional
El desempeo de personal va de la mano con la creacin de un
ambiente sano y seguro. El marco normativo de la seguridad y salud en el
trabajo en el Per est normado en la Ley N 29783 Ley de Seguridad y
Salud en el trabajo (agosto del 2011), Decreto Supremo N 005-2012-TR,
Reglamento de la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo (abril del 2012).

Sus principales principios:


I.

PRINCIPIO DE PREVENCIN El empleador garantiza, en el


centro de trabajo, el establecimiento de los medios y
condiciones que protejan la vida, la salud y el bienestar de los
trabajadores, y de aquellos que, no teniendo vnculo laboral,
prestan servicios o se encuentran dentro del mbito del centro
de labores. Debe considerar factores sociales, laborales y
biolgicos, diferenciados en funcin del sexo, incorporando la
dimensin de gnero en la evaluacin y prevencin de los
riesgos en la salud laboral.

II.

PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD El empleador asume las


implicancias econmicas, legales y de cualquier otra ndole a
consecuencia de un accidente o enfermedad que sufra el
trabajador en el desempeo de sus funciones o a consecuencia
de el, conforme a las normas vigentes.

III.

PRINCIPIO DE COOPERACIN El Estado, los empleadores y


los trabajadores, y sus organizaciones sindicales establecen
mecanismos que garanticen una permanente colaboracin y
coordinacin en materia de seguridad y salud en el trabajo.

IV.

PRINCIPIO

DE

INFORMACIN

CAPACITACIN

Las

organizaciones sindicales y los trabajadores reciben del


empleador una oportuna y adecuada informacin y capacitacin
preventiva en la tarea a desarrollar, con nfasis en lo
potencialmente riesgoso para la vida y salud de los trabajadores
y su familia.

V.

PRINCIPIO

DE

GESTIN

INTEGRAL

Todo

empleador

promueve e integra la gestin de la seguridad y salud en el


trabajo a la gestin general de la empresa.

VI.

PRINCIPIO DE ATENCIN INTEGRAL DE LA SALUD Los


trabajadores

que

sufran

algn

accidente

de

trabajo

enfermedad ocupacional tienen derecho a las prestaciones de


salud necesarias y suficientes hasta su recuperacin y
rehabilitacin, procurando su reinsercin laboral.

VII.

PRINCIPIO DE CONSULTA Y PARTICIPACIN El Estado


promueve mecanismos de consulta y participacin de las
organizaciones

de

empleadores

trabajadores

ms

representativos y de los actores sociales para la adopcin de


mejoras en materia de seguridad y salud en el trabajo.

VIII.

PRINCIPIO DE PRIMACA DE LA REALIDAD Los empleadores,


los trabajadores y los representantes de ambos, y dems
entidades pblicas y privadas responsables del cumplimiento de
la legislacin en seguridad y salud en el trabajo brindan
informacin completa y veraz sobre la materia. De existir

discrepancia entre el soporte documental y la realidad, las


autoridades optan por lo constatado en la realidad.

IX.

PRINCIPIO DE PROTECCIN Los trabajadores tienen derecho


a que el Estado y los empleadores aseguren condiciones de
trabajo dignas que les garanticen un estado de vida saludable,
fsica, mental y socialmente, en forma continua. Dichas
condiciones deben propender a: a) Que el trabajo se desarrolle
en un ambiente seguro y saludable. b) Que las condiciones de
trabajo sean compatibles con el bienestar y la dignidad de los
trabajadores y ofrezcan posibilidades reales para el logro de los
objetivos personales de los trabajadores.

Evaluacin de personas, divisin de personal


Proceso de evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo ofrece a la gerencia de talento
humano la oportunidad de trabajar sobre el desempeo de los empleados
en el corto plazo y sobre su desarrollo producto de la capacidad recibida.

El proceso de evaluacin del desempeo permite dar solucin a


problemas de integracin del trabajador a la organizacin o al cargo que
ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales
mayores que los exigidos para el cargo. As como tambin, tomar medidas
con el fin de mejorar el comportamiento de las personas, lograr una mejor
comunicacin y planificar y organizar el trabajo en fortalezas y debilidades
detectadas. Este proceso constituye para la organizacin un recurso
informativo vlido para el aumento de sueldo por mrito, asignacin de
gratificaciones y despidos.

Principales factores que afectan el desempeo en cargo

Fuente: Chiavenato (2000)

Toda persona debe recibir retroalimentacin respecto de su


desempeo, para saber cmo marcha en el trabajo. Sin esta
retroalimentacin, las personas caminan a ciegas. Principales razones
para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeo de
sus empleados son:
1. Proporciona un juicio sistemtico para fundamentar aumentos
salariales, promociones, transferencias y, muchas ocasiones,
despido de empleados.
2. Permite comunicar a los empleados como marchan en el
trabajo, que deben cambiar en el comportamiento, en las
actitudes, las habilidades o los conocimientos.

3. Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa


de ellos.
La evaluacin de desempeo debe proporcionar beneficios a la
organizacin y a las personas; en consecuencia, se debe tener en cuenta
las siguientes lneas bsicas:
1. La evaluacin debe abarcar no solo el desempeo en el cargo
ocupado, sino tambin el alcance de metas y objetivos.
2. La evaluacin debe hacer nfasis en el individuo que ocupa el
cargo y no en la impresin respecto de los hbitos personales
observados en el trabajo. La evaluacin se debe concentrar en
un anlisis objetivo del desempeo y no en la apreciacin
subjetiva de hbitos personales.
3. La evaluacin debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y
evaluado. Ambos deben estar de acuerdo en que la evaluacin
debe traer algn beneficio para la organizacin y para el
empleado.
4. La evaluacin de desempeo se debe utilizar para mejorar la
productividad del individuo en la organizacin, equipndolo
mejor para producir con eficacia y eficiencia.

3.3. Modelo de Procesos


Frecuentemente los sistemas son difciles de comprender, amplios,
complejos y confusos; con mltiples puntos de contacto entre s y con un
buen nmero de reas funcionales, departamentos y puestos implicados.
Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la
informacin sobre un sistema.
Un modelo es una representacin de una realidad compleja. Modelar
es desarrollar una descripcin lo ms exacta posible de un sistema y de
las actividades llevadas a cabo en l. Por tanto, se considera que el
modelado de procesos es el paso previo para la elaboracin de los
Manuales de una Organizacin ya que permiten recopilar todo lo

necesario para establecer normas y procedimientos que definen la


gestin.
De acuerdo a lo anterior; una vez seleccionado y analizado el
proceso a documentar, el modelo que se utiliza para desarrollarlo se
conforma de dos pasos:
1. identificacin del Proceso
-

Sealar a que departamento pertenece el proceso.

Asignar una clave para diferenciarlo de otros existentes dentro de la


organizacin.

Asignar un nmero de emisin de acuerdo al orden en que fue


analizado y documentado, as como para diferenciarlo de otros
existentes dentro del mismo departamento o rea.

Sealar a l o los responsables de llevarlo a cabo.

Justificacin de la existencia de ese proceso dentro de la


organizacin una determinada rea departamento.

Objetivo de la elaboracin del manual de ese proceso.

Definicin de los conceptos principales que lo integran.

Elementos que forman parte de l.

Caractersticas principales del proceso.

Descripcin de los pasos actividades que lo integran.

2. Desglose del contenido que incluye el modelo del proceso


Esta descripcin se desarrollar despus de haber recolectado y
posteriormente analizado la informacin, de modo que sea un extracto del
proceso que contenga los pasos netamente necesarios para llevarlo a
cabo; as como la reduccin de etapas y tiempos, reduccin y eliminacin
de actividades sin valor aadido, ampliacin de las funciones y

responsabilidades del personal y la inclusin de actividades de valor


aadido que promueven la Calidad en los procesos.
-

Observaciones y recomendaciones

Diagrama de flujo.

Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representacin


grfica (diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las
interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada
actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, as como
identificar los subprocesos existentes.

Diagramar es establecer una representacin visual de los procesos y


subprocesos, lo que permite obtener una informacin preliminar sobre la
amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades. La
representacin grfica facilita el anlisis, tambin hace posible la distincin
entre aquellas actividades que aportan valor aadido de las que no lo
hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o
al resultado deseado. En este ltimo sentido cabe hacer una precisin, ya
que no todas las actividades que no proveen valor aadido han de ser
innecesarias; stas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para
hacer ms eficaces las funciones de direccin y control, por razones de
seguridad o por motivos normativos y de legislacin.
-

Anexos que complementan la informacin.

Bibliografa (si lo requiere)

MARCO METODOLGICO
Todo proceso de construccin de conocimiento requiere establecer
criterios metodolgicos, conocer los elementos determinantes o influyentes
que intervienen en un problema o situacin. En este sentido, Hurtado y
Toro (2000) manifiestan que es "El conjunto de ideas y proposiciones que
versan sobre una realidad especfica, sus descripciones y explicaciones
verificadas en la prctica. (p.32) que orientarn el desarrollo de la
investigacin para dirigir su accionar en la realizacin del estudio.
En la presente fase se describe el tipo de investigacin, la
metodologa empleada para el desarrollo del presente estudio, as como
las etapas de la investigacin, poblacin y muestra, las tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos; elementos que determinan la
confiabilidad y validez en el proceso de investigacin.
En este sentido, el estudio se enmarca en el paradigma de
investigacin cualitativa. Respecto a la investigacin cualitativa Fernndez
y Daz, (2002) expresan que en las investigaciones cualitativas se hacen
registros narrativos de los fenmenos estudiados utilizando tcnicas como
la observacin participante y las entrevistas no estructuradas identificando
la naturaleza de las realidades, produciendo datos descriptivos de
personas, situaciones y acontecimientos.
Por medio de este paradigma el presente estudio tiene como
propsito analizar los procesos de Gestin del Talento Humano. Este
estudio inicia con una observacin detallada para conocer fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas; el cual aproxima a los hechos
centrados en la oficina de abastecimiento.

4.1 Tipo de Investigacin


El estudio se enmarc dentro de una investigacin de carcter
descriptivo porque persigue el conocimiento de las caractersticas de una
situacin dada, que se desarrolla en una investigacin de campo por que

se realiz en la coordinacin de talento humano, en donde se encontraron


los datos necesarios para la realizacin del estudio.

A tal efecto para Tamayo (1998), la investigacin descriptiva


vislumbra la representacin, registro, anlisis e interpretacin de procesos
que caracterizan a los fenmenos, mostrando las realidades de los hechos
y sus caractersticas elementales.

En cuanto a la investigacin de campo Arias (1999), expresa:


"consiste en la recoleccin de datos directamente de la realidad donde
ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna (p.48)

En el presente estudio se analizaron los procesos de Gestin del


talento Humano como xito de empresa y entidades para de esta forma
sugerir un modelo de procesos a la Coordinacin de talento humano que
le garantice oportunidad de organizar y documentar la informacin.

Para ello se requiri realizar un diagnstico que permiti detectar en


forma clara y objetiva el problema, con el propsito de describirlo,
interpretarlo y entender su naturaleza. De ah que, en funcin de los
objetivos, el estudio tenga un carcter descriptivo, el cual estuvo apoyado
en una investigacin mixta: documental y campo.

4.2 Diseo de la Investigacin


Segn Arias (2006), "El diseo de investigacin es la estrategia
general que adopta el investigador para responder al problema planteado.
(p.23). Es el plan, estructura y estrategia del mismo.

Por su parte la Universidad Pedaggica Experimental Libertador


UPEL, (2003) la define como un estudio que tiene el propsito de ampliar y
profundizar el conocimiento apoyado, en trabajos previos, informacin y
datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrnicos. El
pensamiento del autor es importante porque le da al estudio la originalidad
de acuerdo a su enfoque, conclusiones y recomendaciones.
Con una orientacin en la investigacin de campo, dado que los
datos se obtienen directamente de la realidad, su importancia proviene en
que permiten atestiguarse de las verdaderas condiciones en que se han
obtenido los mismos, lo cual facilita su anlisis. En cuanto a la
investigacin de campo Arias (1999), expresa: "consiste en la recoleccin
de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin
manipular o controlar variable alguna (p.48).

En funcin de los objetivos propuestos las tcnicas e instrumentos


utilizados

para

la

investigacin

consistieron

primeramente

en

la

observacin adems de utilizar el anlisis FODA, con la finalidad de


evidenciar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del
proceso en estudio.

En segundo lugar y para dar respuesta al segundo objetivo y


evidenciar los procesos correspondientes a la coordinacin de talento
humano, se utiliz la revisin de documentos relacionados a los procesos
llevados a cabo en la coordinacin de talento humano.

Y en un tercer lugar, se utiliz la entrevista estructurada a la


coordinadora del departamento de talento humano de la oficina de
abastecimiento, para poder determinar la eficiencia y la eficacia en la
realizacin de los procesos relacionados al tema de estudio.

Una vez detectadas las necesidades se dise un modelo de


procesos por medio de un plan de accin. A juicio de Escandn (2007) un
plan de accin permite organizar, planear, ejecutar, evaluar y corregir
situaciones prioritarias en nuestra eficiencia y desempeo del trabajo.
Esta herramienta proporciona un modelo para llevar a cabo el proceso de
planificacin de actividades dentro de la Coordinacin del Talento
Humano.

4.3 Descripcin de la Metodologa


El estudio se desarroll considerando dos (2) fases: Fase I o de
diagnstico y la Fase II o de diseo del modelo de procesos.

Fase I. Diagnstico
Segn la UPEL (2003) esta etapa consiste en establecer un estudio
de situacin y en desarrollar los objetivos del estudio. Para efectos del
estudio, consisti en analizar los procesos de la Gestin del Talento
Humano de la Oficina de abastecimientos. As mismo, la necesidad que
tiene la coordinacin de documentarse sobre tales procesos.

Para llevar a cabo esta fase, se utiliz la tcnica de la observacin, la


entrevista y la revisin documental de los procesos llevados a cabo en la
coordinacin de talento humano en un periodo de (1) un da, para conocer
las funciones y actividades que cumple en la oficina; Los datos obtenidos
determinaron la necesidad del diseo del modelo, los procesos
involucrados en la gestin, sustentado en la realizacin del anlisis previo
evidenciado en el cumplimiento de los objetivos especficos de la
investigacin.

Fase II. El diseo


Durante esta fase se obtuvo un modelo de procesos de la gestin de
talento humano dirigido a favorecer la compresin de los procesos. Del
mismo modo documentar los procesos de la gestin del talento humano de
la manera ms simplificada y detallada, el cual parti del diagnstico
realizado en la primera etapa.

4.4 Poblacin y Muestra


De acuerdo con Morles, (1994) La poblacin o universo se refiere al
conjunto para el cual sern vlidas las conclusiones que se obtengan: a
los elementos o unidades (personas, instituciones o cosas) involucradas
en la investigacin.
La muestra es el subconjunto representativo de la poblacin
coleccin de algunos elementos, pero no de todos, de la poblacin bajo
estudio.

En el presente estudio no se define muestra debido a que la


implementacin de la entrevista se realiz a uno de los trabajadores del
rea por lo que no se argumenta la realizacin de procedimientos para
obtencin de una muestra.

4.5 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de la informacin


De acuerdo con Babarsco (2002), entre las fuentes de recoleccin
de datos, son aplicadas dentro de la institucin objeto de estudio, entre las
cuales tenemos la observacin y la entrevista.

Fuentes Primarias

Para Babarsco (2002), son las fuentes que contienen informacin,


conocimientos cientficos o hechos o ideas en su forma original. Entre
estas se encuentran los libros, revistas cientficas y otros.
Fuentes secundarias

Para Babarsco (2002), son aquellas que sirven de ayuda y


suministran informacin de forma indirecta entre las cuales tenemos
observacin

en

donde

utilizamos

sistemticamente

los

sentidos

orientndolos a la captacin de lo que queremos estudiar y la entrevista


como una interaccin que se produce entre dos personas mediante una
gua o bosquejo que orienta la conversacin.

La tcnica segn Arias (2006), se define como "es el procedimiento o


forma de obtener datos o informacin (p.67). En el siguiente estudio se
utiliz como tcnica la observacin libre o no estructurada, la cual segn
Arias (2006), "se ejecuta en funcin de un objetivo, pero si una gua
prediseada que especifique cada uno de los aspectos que deben ser
observados (p.69)

Para el caso de sta tcnica se utiliz como instrumento: la Matriz


FODA, el cuales sirvi como registro o control de las actividades
desarrolladas en la oficina.

Por otro lado, se emple una entrevista estructurada a un empleado


del rea; la cual dispona de una gua de preguntas elaboradas
previamente. Sin embargo, se orienta a los objetivos de la investigacin, lo
que permite definir el tema de la entrevista. Como instrumento de
recoleccin de informacin para sta tcnica se emple un cuestionario de
entrevista la cual permiti analizar los resultados de acuerdo a las
preguntas y respuestas emitidas por el mismo.

Igualmente se utiliz la revisin documental, en el establecimiento de


los procesos que permitieron la elaboracin de la propuesta final de este
trabajo de investigacin, en el cual se utilizaron manuales, as como guas
y documento relacionados.

Analizar los procesos en la Coordinacin de Gestin del Talento Hu

Objetivos especficos

Variables Nominales

Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades

Fortaleza

y amenazas que posee la Coordinacin del Talento


Humano

Oportunidades
Debilidades

Amenazas
Determinar los procesos correspondientes a la

Reclutamiento,

Coordinacin del Talento Humano

Seleccin, Induccin,
Compensacin,
Capacitacin y
Evaluacin.

Conocer el nivel eficiencia y eficacia en la gestin

Conocimiento,

de los procesos de la Coordinacin del Talento

procesos, gua de
procesos.

Fuente: Godoy (2013)

Revis

(Revis
ROF Y MO
cargo,

inform

PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS


5.1 Presentacin de la informacin de las observaciones y la
entrevista
En la presente fase se desarrollan fases esenciales para el inicio,
desarrollo y conclusin de este estudio. Presenta el registro y anlisis de
las observaciones libre o no estructurada a los procesos de Gestin del
Talento Humano. Estas observaciones se realizaron en el periodo de
realizacin del trabajo de investigacin de la Maestra en Gestin Pblica,
en el curso de Administracin Moderna del Talento Humano.

5.2 Anlisis de las observaciones: Cuadro N 2. Matriz FODA


MATRIZ
FODA

FORTALEZAS (F)

DEBILIDADES (D)

1. Trabaja en conjunto

1.Se desconoce

la Gerencia

cambios de la Gestin

Administrativa.

Humana.

2.Infraestructura

2.Falta

adecuada en el rea de

Capacitacin.

trabajo.

3.No conoce

3.Cuenta con el

actividades inherentes

Sistema Zeus Nomina

al departamento

Integral.

profundidad.

los

de
las
a

4. Personal proactivo,
responsable y puntual.

4.Falta de un Sistema
de Administracin
estratgica.

OPURTUNIDDES (O)
1.Atraer

ESTRATEGIAS (FO)

personal 1.Desarrollarplanes

calificado.

de 1.Establecer un modelo

reclutamiento y seleccin de

2. Capacitar

al

personal

de personal efectivos.

en

la capacitacin anuales.

empresa.
con

un

profesional.

Salud laboral.
un

ambiente

con

gestin

del

talento

humano.
2.Implementarun manual

3. Desarrollar planes de
Normas
de mantenimiento Procedimientos.

equipo de trabajo

4. Generar

procesos

basamentos tcnicos en

que 2.Implementar planes de

labora

3. Contar

ESTRATEGIAS (DO)

prevencin

de

3. Desarrollar
programas

4. Aumentar

con

involucramiento

de

el

induccin

entrenamiento

condiciones

la capacidad del

para el personal de

adecuadas para el

personal

nuevo ingreso.

trabajo.

labora

que
en

organizacin.

5. Elevar y mantener
la moral del equipo

5. Crear
Organizacin
ESTRATEGIAS
(FA)

1.Situacin

1.Planear,
inestable

de la empresa.

con

mejor beneficios al
personal.

organizar,
contralar

los

procesos

gestin

humana

de

la

regido

por la Ley Orgnica del


trabajo para Trabajadores
y

servicio

orientada a
ESTRATEGIAS
objetivos (DA)

los

1. Crear objetivos y
estrategias
corporativas

administrativos

2. Competencia:
Empresas

dirigir

4. Crear una cultura


de

una

de trabajo.
AMENAZAS
(A)

Administrativa

la

evaluar

para
los

recursos actuales y
prever
necesidades.

sus

desfavorable

en

el Trabajadoras (LOTTT).

mercado laboral.

para corregir y evaluar la


falta de personal. 3.Crear
una imagen corporativa
favorable.

Las estrategias defensivas son para enfrentar las amenazas

Las estrategias

ofensivas

indican

rpido

crecimiento

cumplimiento del objetivo.


-

Las estrategias de supervivencia son la que se utilizan para


combatir las amenazas cuando no se tienen las fortalezas
necesarias.

Las

estrategias

de

orientacin,

cuando

se

presentan

oportunidades que se pudieran aprovechar, pero no se cuenta


con la preparacin adecuada.

Las fortalezas y debilidades resultan de vital importancia, ya que nos


permite entender la viabilidad de una estrategia, el cuadrante DebilidadesOportunidades se observa la necesidad de establecer un modelo de
proceso como primer indicio para aprovechar oportunidades claves y as
alcanzar el xito de una organizacin.
5.3 Transcripcin de las entrevistas realizada Empleado de la oficina
Cuadro N 3. Gua de entrevista
PREGUNTAS

RESPUESTAS
Mantener en buen funcionamiento, as

Cul cree que es el objetivo general como dar cumplimiento a la normativa


de la gestin del talento humano?
legal vigente y llevar un control y
evaluacin.

Cree que se cumple a cabalidad los


procesos de gestin en desarrollo de
las actividades diarias dentro de la
coordinacin?

Afirma no conocer los procesos a


cabalidad debido a que les falta
capacitaciones en el desarrollo de sus
Coordinar
con las reas usuarias que
capacidades.
soliciten un proceso de seleccin,

Puede

describir

brevemente

los evaluar de cumplir con los requisitos


procedimientos que lleva a cabo en el exigidos por el OSCE colgar las bases
desempeo de sus funciones?
en la pgina del OSCE y realizar el
proceso de ser el caso o realizar un
proceso de seleccin a travs de
Si, Por supuesto.
Cree usted que se pueden mejorar
esos procedimientos?

Le parece necesaria la creacin de un Si, por supuesto


modelo de procesos de la gestin de
talento

humano

dentro

de

la

coordinacin?
Ud. Sabe que trabajo realiza en esta Si realizamos procesos de seleccin.
oficina

La coordinadora de talento humano dice que es Objetivo General de


la Gestin del Talento Humano mantener en buen funcionamiento, as
como dar cumplimiento a la normativa legal vigente y llevar un control y
evaluacin de cada proceso de seleccin.
Afirmo no conocer los procesos a cabalidad, debido a que les falta
seguir

cursos

que

ayuden

desarrollar

sus

capacidades

responsabilidades dentro del rea. Cabe destacar que para perfeccionarse


la universidad invierte muy poco en sus capacitaciones y ellos mismos
deben de cubrir el costo para adquirir conocimientos en el desarrollo de
sus capacidades. Al describir brevemente los procedimientos que lleva a
cabo en el desempeo de sus funciones se refiri solo a los procesos de
seleccin: "Recibir los TDR de las reas usuarias, verificar que la
informacin cumpla con lo estipulado por el OSCE. Al sugerirle un modelo
de proceso y su implementacin dentro de la oficina le parece necesario
para cumplir a cabalidad los procesos.
5.4 Revisin

documental

Revisin

bibliografa,

manual

descripcin de cargo
Se ha podido destacar adems de la revisin bibliogrfica, que los
procesos evidenciados consisten en el reclutamiento, seleccin, induccin,
compensacin, capacitacin, salud y seguridad ocupacional, por lo que en
base a las evidencias planteadas se procedi a la organizacin y
presentacin de dichos procesos en la propuesta.
En esta fase se procedi a determinar cules son los procesos
existentes en la coordinacin de talento humano, como se presenta y se
caracteriza el funcionamiento de cada uno de ellos.

En la revisin relacionada para la identificacin de los procesos de


acuerdo con la coordinacin de talento humano, se sustenta en la
observacin documental mediante manual de descripcin de cargos, as
como tambin de los archivos concernientes a estas funciones.

5.5 Discusin
Dado que los nuevos desafos de la Gestin de Talento Humano
constituyen una ventaja competitiva para la organizacin; el personal que
labora dentro debe conocer su papel, procesos/actividades, las nuevas
caractersticas, y resultados a corto y/o mediano plazo; para cumplir a
cabalidad con la planeacin estratgica de la gestin del talento humano.
A nivel interno se observa con preocupacin los procesos llevados a cabo
desde su apertura.

Sin duda, la coordinacin de talento humano trabaja en conjunto con


la gerencia administrativa y operativa; punto a favor dado al trabajo en
equipo contribuye a alcanzar las metas a los objetivos organizacionales
regidos tanto de las influencias externas: Leyes y Reglamentos como las
internas: Misin organizacional, visin, misin, objetivos y estrategias,
cultura organizacional. A pesar de esto, se puede apreciar algunos puntos
dbiles en los procesos de la gestin del talento humano, que, de ser
mejorados, incrementaran an mejor la calidad de servicio que ofrece la
gestin de los procesos de la gestin del talento humano a nivel interno.
Segn los procesos de admisin de personas
En relacin al personal dentro de la oficina, se observa que la oficina
carece del mismo a nivel operativo; situacin que desmejora la calidad de
servicio, puesto que las actividades laborales que debera desempear un
equipo de trabajo capacitado y entrenado son realizadas por pocos
empleados lo cual a su vez trae como consecuencia sobrecarga de
trabajo; este trabajo desarrollado con una sobrecarga de horas extras no
es reconocido por la entidad. Esto se debe a que la Coordinacin no
cuenta con polticas del mantenimiento humano o motivar al personal.
Segn el proceso de compensacin de las personas
Otro punto no menos importante se enfoca en la administracin; la
cual no favorece la estabilidad de la entidad debido a la existencia de que
las decisiones se realizan con valores que benefician a un grupo de

personas que ostentan poder dentro de la universidad. Problema que se


deriva a partir de la colocacin en puestos estratgicos a fin de favorecer a
determinadas personas o empresas.
Segn desarrollo de personas, mantenimiento de personas y
evaluacin de personal.
Es muy escaso por no decir nulo la realizacin de estos procesos
dentro de la gestin del talento humano en la oficina de abastecimientos.
Se agrega a esto que el personal que labora en la coordinacin no conoce
la importancia de estos procesos a nivel interno. De esta manera se
termina que el nivel de eficiencia y eficacia de los procesos no son aptos
para el buen funcionamiento del departamento, de no identificar las
prcticas tiles y trabajar las debilidades de los procesos la organizacin
nunca alcanzara los objetivos de la empresa.

MODELO DE PROCESO
6.1 Presentacin
Las organizaciones actuales en la bsqueda constante hacia la
competitividad y la excelencia deben estar preparadas para afrontar los
nuevos enfoques que implica la Gerencia del Talento Humano. As mismo
se requiere de personas idneas y adaptables que puedan afrontar estos
cambios. En la medida en que se mueva en un entorno competitivo la
gestin del talento humano se hace ms importante pues ser la
herramienta responsable de dinamizar aspectos significativos como la
flexibilidad, adaptabilidad y xito de la organizacin. Es de vital
importancia gerenciar el Talento humano aplicando los procesos
administrativos basados en las competencias requeridas, la organizacin
de recursos que se disponen para cualificar sus acciones, la direccin y
coordinacin para mantener un personal altamente motivado y el control
para medir y evaluar el desempeo, permitiendo siempre acciones de
mejoramiento.

6.2 Justificacin
La gestin del talento humano es un rea muy sensible, contingente
y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada
organizacin, la estructura organizacional adoptada, las caractersticas del
contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa usada, los
procesos internos y otra afinidad de variables importantes. El modelo de
procesos fue creado con la finalidad de estructurar y establecer
conocimientos de la administracin de personal, como enfoque moderno
de organizacin que permita al Coordinador o director de la oficina tener
una visin integral del sistema de personal, de esta manera garantizar el
cumplimiento y la eficacia de sus funciones y metas a alcanzar, en
concordancia con los objetivos de la organizacin , as obtener por medio
de este modelado de procesos una base para la elaboracin de Manuales
de Normas y Procedimientos de la gestin del talento humano.

6.3 Objetivo general


Disear un modelo de procesos en la gestin del talento humano.

Objetivos Especficos
-

Organizar los procesos de la Gestin del Talento Humano.

Desarrollar una descripcin de los procesos de la Gestin del


Talento Humano.

Establecer la vinculacin lgica entre los procesos de la gestin


de Talento Humano.

Presentar la estructuracin de los procesos para la gestin de


Talento Humano.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES
El objetivo general del presente estudio se enfoc en el diseo un
Modelo de Procesos la Gestin del Talento Humano en la Oficina de
Abastecimientos de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrin de la
Ciudad de Cerro de Pasco, como herramienta eficaz para sistematizar los
procesos de la Gestin del Talento Humano. Debido a que este estudio
obedece a una investigacin descriptiva con enfoque en investigacin de
campo y documental se dio inicio a la fase diagnostica con la observacin
detallada a los hechos centrados en la unidad de coordinacin del Talento
Humano de la Oficina de Abastecimiento para conocer las fortalezas y
debilidades.

Durante el periodo de realizacin del presente trabajo de


investigacin realizada por el grupo de estudios de la Maestra en Gestin
Pblica, se observ una gran debilidad en los procesos de la gestin de
Talento Humano.

Esta situacin conllevo a reflexionar que a nivel interno de la oficina


no se establece el deber-ser en las funciones del personal.

El xito y el logro de la perfeccin de una empresa o entidad radica


en planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos organizativos de la
misma.

El carcter familiar que debe de representar, hace que los procesos


de admisin: reclutamiento y seleccin se lleven a cabo de manera

informal, por cuanto se basan en la seleccin de un docente de la


universidad que sea amigo de las altas esferas de poder o son docentes
recomendadas por los mismos empleados para iniciar la seleccin y solo
realizan una entrevista. Es importante apoyarse en estrategias como
elaborar un plan de reclutamiento y seleccin efectivos para proponer
empleados calificados para cada cargo.
En la era de la informacin, donde los conocimientos, la innovacin
y la creatividad son condicin fundamental de competitividad empresarial,
es preocupante encontrar que la capacitacin es uno de los procesos ms
descuidados, no cuentan con un diagnstico de necesidades.

La evaluacin del desempeo no es una herramienta utilizada para


el crecimiento y desarrollo de personas; es vista como un mecanismo para
determinar la permanencia del personal que labora dentro de la empresa,
y as otorgar una bonificacin por resultados.

Esta situacin afecta a la organizacin debido que, si no hay


desarrollo ni fortalecimiento de habilidades, destrezas, actitudes no se
cumplen los objetivos de la organizacin.

Cabe resaltar que la organizacin ofrece todos los beneficios y


servicios regidos por la Ley; aun as, no basta para crear un ambiente y
equipo de trabajo favorable para la entidad.

Las interrogantes planteadas al inicio del estudio, se desarrollaron a


cabalidad a travs de la investigacin. La necesidad de establecer un
modelo de procesos,

obedece a las debilidades observadas en la

coordinacin de talento humano en la oficina de abastecimiento, en tal

sentido, se le proporcionar a la entidad una herramienta necesaria para


mejorar de manera eficiente y eficaz la organizacin y el desarrollo de los
procesos basado en la Gestin de Talento Humano de Idalberto
Chiavenato.

Se concluye q la importancia de cumplir con cada uno de los


procesos a cabalidad conlleva a crear una cultura de servicio donde el
personal que labora dentro de la oficina se convierta en pieza clave para
alcanzar el xito de la organizacin, con sentido de pertenencia a la
misma.

RECOMENDACIONES

Para la Coordinacin de Gestin Humana:

Desarrollar planes de reclutamiento y seleccin de personal


efectivos para la captacin de personal calificado.

Desarrollar programas de entrenamiento para el personal


antiguo y de nuevo ingreso.

Implementar un plan de capacitacin para el personal.

Desarrollar planes de mantenimiento y prevencin de salud


laboral.

Hacer cumplir la filosofa del deber ser, lo cual garantizar la


creacin de valores en la organizacin.

Crear una cultura de servicio basada en valores internos que


formalicen las actitudes y desempeo de los trabajadores y
trabajadoras para alcanzar el xito de la organizacin.

Crear objetivos y estrategias para evaluar los recursos


actuales y prever sus necesidades.

Implementar planes de talento humano para corregir y evaluar


la falta de personal.

Crear un manual de procesos, normas y procedimientos.

Determinar las funciones especficas del pasante en los


departamentos.

ANEXOS

Anexo N 01: LOGO DE LA ENTIDAD

Anexo N 02: Fachada de la Universidad Nacional Daniel Alcides


Carrin

Anexo N 03: Interior de la Oficina de Abastecimiento

BIBLIOGRAFA
Arias, F. (2006). El proyecto de investigacin. Introduccin a la
metodologa. Caracas, Venezuela: Episteme.

Cuesta, A. (2005). Tecnologa de gestin de recursos humanos. La


Habana: La academia.
(1999). Tecnologa de gestin de recursos humanos. La
Habana,
Cuba: La academia.
Chiavenato I. (2002). La gestin del talento humano. Mxico: McGrawHill.
(2007). El capital humano de las organizaciones. Mxico: McGrawHill.
(2009). La gestin del talento humano. Mxico: McGraw-Hill.
(2001). Introduccin a la teora general de la administracin.
Mxico:
McGraw-Hill.
Harper & Lynch. (1992). Manuales de Recursos Humanos. Madrid,
Espaa: La Gaceta de los Negocios.
Hernndez, R. Fernndez, C. Y Baptista, P. (2006). Metodologa de la
investigacin. Mxico: Mc Graw-Hill.

Hurtado & Toro (2000). Paradigma y Mtodo de Investigacin. Valencia Venezuela.


Tamayo, M. (1998). Diccionario de la investigacin cientfica. Mxico.

UPEL (2003). Manual de trabajo de grado de Especializacin y Maestra y


Tesis Doctorales. Mrida-Venezuela.
Werther, W & Davis K. (1996). Administracin de personal y Recursos
Humanos. Mxico: Mac Graw - Hill.
Zayas, P. (1996): Cmo seleccionar al personal de la empresa? Cuba:
Academia.

Presentacin
Las organizaciones actuales en la bsqueda constante hacia la
competitividad y la excelencia deben estar preparadas para afrontar los
nuevos enfoques que implica la Gerencia del Talento Humano. As mismo
se requiere de personas idneas y adaptables que puedan afrontar estos
cambios. En la medida en que se mueva en un entorno competitivo la
gestin del talento humano se hace ms importante pues ser la
herramienta responsable de dinamizar aspectos significativos como la
flexibilidad, adaptabilidad y xito de la organizacin. Es de vital
importancia gerenciar el Talento humano aplicando los procesos
administrativos basados en las competencias requeridas, la organizacin
de recursos que se disponen para cualificar sus acciones, la direccin y
coordinacin para mantener un personal altamente motivado y el control
para medir y evaluar el desempeo, permitiendo siempre acciones de
mejoramiento

Justificacin
La gestin del talento humano es un rea muy sensible, contingente
y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada
organizacin, la estructura organizacional adoptada, las caractersticas del
contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa usada, los
procesos internos y otra afinidad de variables importantes. El modelo de
procesos fue creado con la finalidad de estructurar y establecer
conocimientos de la administracin de personal, como enfoque moderno
de organizacin que permita al Coordinador tener una visin integral del
sistema de personal, de esta manera garantizar el cumplimiento y la
eficacia de sus funciones y metas a alcanzar, en concordancia con los
objetivos de la organizacin , as obtener por medio de este modelado de
procesos una base para la elaboracin de Manuales de Normas y
Procedimientos de la gestin del talento humano como tambin una

reingeniera de los procesos que integran el Departamento de Talento


Humano, en caso de existir complejidad en los mismos.
Bienvenido, el presente modelo comprende los procesos en las
Gestin del Talento Humano como herramienta eficaz para la organizacin
de la coordinacin.

Reclutamiento y seleccin.
Induccin y Entrenamiento.
Compensacin
Capacitacin.
Salud y Seguridad ocupacional.
Evaluacin del desempeo.

Gestin del talento humano

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Objetivo General.

Proporcionar a la entidad los conocimientos de la administracin de


personal, como enfoque moderno de la organizacin que permita al
coordinador o jefe de oficina, tener una visin integral del sistema de
personal.

OBJETIVO PRINCIPAL:
Prestar un servicio de procesos de seleccin con eficiencia y
eficacia con profesionalismo, buscando fidelizar a nuestros clientes con
los ms altos estndares de calidad y transparencia.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
Brindar instrumentos de gestin a fin de cautelar el mantenimiento
del Talento Humano en la oficina de Abastecimientos de la UNDAC.
Brindar una infraestructura adecuada para el desarrollo de sus
capacidades que permitan una mejor calidad de vida en el trabajo.

VISIN
Ser lder en la formacin profesional, con alto nivel de responsabilidad
social, que permita el desarrollo sostenible y el mejoramiento de la calidad
de vida en la regin Pasco, el pas y el mundo.

MISIN
Formar profesionales competitivos, audaces, innovadores, con capacidad
cientfica, tecnolgica, humanstica y multilinge, integrando universidad empresa - sociedad, con valores ticos para el mejoramiento de la calidad
de vida en la regin, el pas y el mundo.

VALORES
Los valores constituyen la base de nuestra cultura organizacional y
significan elementos esenciales que forjan la identidad de nuestra
Universidad, le otorgan singularidad y afirman su presencia social.

Puntualidad
Responsabilidad
Honestidad
tica Profesional
Respeto
Mutuo
Voluntad de Servicio
Prctica de la Democracia
Tolerancia
Coherencia.

Coordinacin de la Gestin Humana.


Marco jurdico:
Constitucin poltica del Per
Ley N 30057 Ley del Servicio Civil.
Ley N 27444 Procedimientos Administrativos en General.
Ley N 29783 Ley de Seguridad y Salud en el trabajo (agosto del 2011).
Decreto Supremo N 005-2012-TR, Reglamento de la Ley de Seguridad y
Salud en el Trabajo (abril del 2012).

Coordinador de talento humano

Propsito General

Coordinar y supervisar la ejecucin de todas las actividades inherentes a


la prohibicin mantenimiento del zoo y control del talento mando que
laboran en la entidad.

Naturaleza y alcance:

El cargo reportar directamente a la gerencia General de la distorsin de la


universidad nacional Daniel Alcides Carrin, de quien recibe instrucciones
estrategias y lineamientos que de seguir para en efectivo desempeo del
cargo en la oficina de abastecimientos. Por la naturaleza de los servicios
que se presentan a las diferentes instancias y usuarios, esta posicin tiene
injerencia en los procesos de seleccin en el proceso de adquisiciones de
contrataciones para el estado.

PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL:

Coordinador del Talento Humano


Identifica la necesidad de incorporacin de nuevo personal y ser el
encargado de la Direccin de la oficina de Abastecimiento de la
Universidad Nacional Daniel Alcides Carrin, as mismo el Jefe de
Personal ser quien se encargar de la ejecucin de las actividades
necesarias para la captacin de personal en mencin.

RESPONSABILIDADES Coordinador de talento humano

1. Al presentarse un cargo vacante recibe de la unidad solicitante la


requisicin de personal, buscar la firma de Gerencia General para
su debida aprobacin.
2. Revisa las fuentes internas del reclutamiento, a fin de determinar el
candidato idneo entre los trabajadores de la empresa por medio
de la revisin de su expediente.

Ley Servir N
30057, Marco
Normativo

Objetivo
Reclutar personal
calificado

Gerencia
General

REGULA

CARGO VACANTES O
SITUACIONES
TEMPORALES

CONTROL
A
PROCESO DE
RECLUTAMIENTO

CUMPLE
PRODUCT
O
Posibles
candidatos para la
Seleccin

INICIA
INFORMADO
R
Solicitud para
Cargos Vacantes

Coordinador de
Gestin Humana

EJECUTA

APOYA
Informador
Expedientes de
Personal activo fijo
CURRCULOS

SELECCIN DEL PERSONAL


Coordinador de talento humano
Apoya a la Gerencia General en la ejecucin de las actividades necesarias
para la seleccin de personal idneo en cargos vacantes o para
situaciones temporales que requieran las unidades de la empresa.
RESPONSABILIDADES
1. Revisar los currculos de los aspirantes de tal forma que tengan los
datos legibles para asegurar que cumple con el perfil requerido.
2. Contactar a los aspirantes al cargo, para realizar la entrevista
preliminar.
3. Una vez realizada la seleccin, solicitar al candidato llenar la
solicitud de empleo y complementar los recaudos necesarios:
Resumen curricular con sus respectivos soportes.
Referencia de trabajos anteriores.
Referencia personal.
Fotocopia del DNI.
Certificado de Antecedentes Penales.
Certificado de Antecedentes Judiciales
Certificado de Antecedentes Policiales
4. Enviar al candidato a realizarse los exmenes mdicos establecidos
por la Universidad.
5. Crear y archivar expediente del ocupante del cargo

INDUCCIN
Coordinador de Talento Humano
Brinda al trabajador una efectiva orientacin sobre el cargo y las funciones
que debe desempear dentro del mismo.

RESPONSABILIDADES
1. Proveer al candidato de herramientas que facilitan la adaptacin y
socializacin con la cultura de la organizacin
2. Orientar a tener una visin global de la organizacin, y su posicin
actual,

al

describir

las

funciones

generales,

estructura

organizacional, filosofa, metas, objetivos, normas y reglamentos de


la empresa.
ENTRENAMIENTO DE PERSONAL
RESPONSABILIDADES
1. Iniciar el camino del nuevo empleado en forma rpida y econmica.
2. Promocionar al nuevo empleado los conocimientos necesarios para
el desarrollo de sus actividades

PROCESO DE COMPENSACIN

Coordinador de talento Humano


Ejecutar y controlar las actividades necesarias para el proceso de todos
los
pagos a trabajadores a travs de la nmina, as como los compromisos
que
esta genera.
RESPONSABILIDADES
Elaborar la relacin de sueldos y deducciones correspondiente a los
empleados fijos de la empresa.
Nmina Mensual
1. Procesar el sistema de nmina los das 8 o 22 de cada mes, segn
sea el caso.
2. Realizar el clculo de Horas extras (diurnas y nocturnas),
incidencias sobre horas extras, bonos nocturnos, das feriados, y
domingo laborados.
3. Pago de Cesta ticket por da laborado.
4. Procesar, emitir la nmina y recibos de pagos en el sistema Nomina
Integral.

PROCESO DE COMPENSACIN
Control de pago de obligaciones legales
1. Entrega a la Coordinacin de Administracin los listados emitidos
por la nmina a fin de elaborar los pagos por concepto de Seguro
Social, AFP, entre otros.
2. Registra, controla, y hace seguimiento del pago de acuerdo a lo que
establece la legislacin vigente.

Ejecucin control del seguro social


1. Ejecuta y controla el registro de las cotizaciones de cada trabajador
de acuerdo a lo establecido por su estatus laboral.
2. Vela porque el sistema de nmina se mantenga el calendario de
lunes para efectos del descuento correcto a los trabajadores.
Elaboracin de liquidaciones
1. Revisa el expediente fsico del trabajador a fin de verificar la
informacin para la elaboracin de la liquidacin. (anticipo de
prestaciones).
2. Emite el reporte de liquidacin de acuerdo a lo que establece la Ley
vigente del Trabajo para los Trabadores y Trabajadoras.
3. Registra el egreso del trabajador en el sistema cambiando el status
del trabajador como egresado.

PROCESO DE COMPENSACIN

Anticipo de prestaciones sociales


1. Recibe las solicitudes de anticipos de prestaciones sociales por los
empleados,

verificando

que

tengan

anexos

los

soportes

respectivos.
2. Verifica el expediente e historial del trabajador, de ser procedente el
anticipo solicita la autorizacin de la Gerencia General y entrega a
la Coordinacin de Administracin para que lo incluya en la
planificacin de pago

Pago de vacaciones
1. Enva a las lneas supervisoras la relacin de los trabajadores con
fecha de vencimiento de vacaciones.
2. Recibe el plan de vacaciones y vela por su cumplimiento.

Pago de utilidades
1. Vela, verifica y controla el registro permanente de los conceptos que
tienen carcter salarial para el clculo de remuneracin percibida
promedio anual de cada trabajador, de acuerdo a lo establecido por
la poltica interna del Estado y la Entidad.

El Coordinador de Talento Humano entre otras actividades realiza:


Control de archivo de expedientes del personal, Control de
constancias de trabajo, Compromisos con el ministerio del trabajo,
solicitud de solvencia laboral, Solicitud de solvencia seguro social.

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