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Centro de Educao Profissional e Tecnolgico Alfonso Ambrosio

INTRODUO ADMINISTRAO

INTRODUO ADMINISTRAO
A palavra administrao tem origem no latim e significa: administratione Ad = (direo para,
tendncia, junto de) Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinao e
obedincia) aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem. Funo que se
desenvolve sob o comando de outro, um servio que se presta a outro.
A administrao tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform-los
em ao empresarial atravs do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos
realizados, em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. A
administrao uma condio indispensvel para o sucesso de cada empresa.
A administrao representa a soluo da maior parte dos problemas que afligem a humanidade nos
dias de hoje. Na realidade no existem pases desenvolvidos ou subdesenvolvidos, mas pases
bem ou mal administrados. (Peter Drucker)
Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administrao envolve a interpretao de objetivos a fim de
transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, da organizao, da direo e do
controle.
Definio de Administrao
o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da
organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos
propostos (CHIAVENATO,2000).
Administrar o processo de tomar, realizar e alcanar aes que utilizam recursos para alcanar
objetivos. A principal razo para o estudo da administrao o seu impacto sobre o desempenho
das organizaes. a forma como so administradas que torna as organizaes mais ou menos
capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos. (MAXIMIANO,
2000, p. 26).
Administrar significa, em primeiro lugar, ao, A administrao um processo de tomar decises e
realizar aes que compreende quatro processos principais interligados: planejamento,
organizao, execuo e controle.
Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do conhecimento humano mais
impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a Administrao como meio
de vida pode trabalhar nos mais variados nveis de uma organizao: desde o nvel hierrquico de
superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Cada organizao tem seus
objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e
externos, seu mercado, sua situao financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua
ideologia etc.
Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua
aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes exclusivos daquela
organizao.
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar
eficazmente o processo administrativo:
- Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos
necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e
educao.
- Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas,
compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.
- Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao
global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao.

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Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total
e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
1.1 - Administrao e suas perspectivas
A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas. Seja nas indstrias,
no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas universidades, nas
instituies militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficcia com que
as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da
capacidade daqueles que exercem funo administrativa.
Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe, o administrador, quando tem responsabilidade
por subordinados, s pode alcanar resultados atravs da efetiva cooperao dos subordinados.
Todos os que obtm resultados atravs do desempenho dos subordinados subscrevem
basicamente as mesmas funes como administrador.
Toda organizao precisa ser administrada adequadamente para alcanar os seus objetivos com a
maior eficincia e economia de ao e de recursos. Devido s suas limitaes fsicas, biolgicas e
psquicas, o homem tem necessidade de cooperar com outros homens para, em conjunto alcanar
objetivos.
Somente a partir do momento em que as organizaes alcanaram um certo tamanho e
complexidade que a sua administrao comeou a apresentar dificuldades e desafios at ento
intransponveis para os seus dirigentes.
1.2 - Contedo e Objeto de estudo da Administrao
O significado e contedo da Administrao depara-se com uma formidvel ampliao e
profundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos nesta apostila. O prprio contedo
do estudo da Administrao varia enormemente de acordo com a teoria ou escola considerada.
Normalmente, cada autor ou estudioso da Administrao tende a abordar as variveis e assuntos
tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria. Alis, uma das razes que nos levou a
escrever esta apostila foi exatamente a necessidade de abordarmos as principais Teorias da
Administrao, os seus respectivos assuntos e contedo. Com. isto, pretendemos apresentar, no
especificamente a abordagem e contedo de uma nica corrente com o agravante de
desconhecermos as demais mas uma viso ampla, simplificada. comparativa e, sobretudo, crtica
de cada teoria da Administrao.
A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de nfase nas tarefas"
(atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), com a Administrao Cientfica de Taylor.
A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura" com a Teoria Clssica de Fayol
e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A reao
humanstica surgiu com a a nfase nas pessoas", por meio da Teoria das Relaes Humanas, mais
tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
A "nfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da
Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a "nfase na tecnologia". Cada uma dessas cinco
variveis tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia provocou a seu tempo uma diferente
teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou
relegando a um plano secundrio todas as demais.
As principais teorias influenciadoras do atual pensamento administrativo
Anos: Teorias:
1903 Administrao Cientfica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clssica
1932 Teoria das Relaes Humanas

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1947 Teoria Estruturalista


1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem Sociotcnica
1954 Teoria Neoclssica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenvolvimento Organizacional
1972 Teoria da Contingncia

1.2.1 O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao


Com as rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA, procuramos demonstrar o
efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas diferentes
contribuies e diferentes enfoques1. Todas as teorias administrativas apresentadas so vlidas,
embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das cinco variveis bsicas na realidade, cada
teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua
poca. E, neste caso1 todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem solues especificas para
tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje.
E o administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio um naipe de alternativas
interessantes para cada situao.
A moderna industria automobilstica utiliza em suas linhas de montagens os mesmos princpios da
Administrao Cientfica e, em sua estrutura organizacional, os mesmos princpios das Teorias
Clssica e Neoclssica. A sua organizao empresarial como um todo pode ser explicada pela
Teoria da Burocracia. Seus supervisores so preparados segundo a abordagem da Teoria das
Relaes Humanas enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria do Comportamento
Organizacional, e os dirigentes da rea de recursos humanos, com a Teoria do Desenvolvimento
Organizacional. As relaes desse tipo de empresa com a sua comunidade so consideradas sob o
prisma da Teoria Estruturalista e Neo-Estruturalista e da Teoria da Contingncia. Sua interface com
a tecnologia explicada pela Teoria da Contingncia O estado atual da TGA bastante complexo:
ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um
enorme leque de variveis que devem ser levadas em considerao.
Hoje em dia, a TGA estuda a Administrao das empresas e demais tipos de organizao do ponto
de vista da interao e interdependncia entre as cinco variveis principais, cada qual objeto
especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. As cinco variveis
bsicas, tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente, constituem os principais componentes no
estudo da Administrao das empresas. O comportamento desses componentes sistmico e
complexo: cada qual influncia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um
provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. O comportamento do conjunto desses
componentes e, diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado
isoladamente.
Na realidade, a adequao entre essas cinco variveis constitui o principal desafio da
administrao. No nvel de uma subunidade especializada (por exemplo, um departamento, uma
diviso, uma seo), algumas dessas variveis podem assumir papel preponderante.
Devido crescente importncia da Administrao e devido aos novos e complexos desafios com
que ela se defronta, os autores e pesquisadores tm se concentrado em algumas partes ou em
algumas variveis isoladas do enorme contexto de variveis que intervm cada qual com sua
natureza, seu impacto, sua durao, sua importncia etc. - na estrutura e no comportamento das
organizaes que dificultam enormemente sua viso global. medida que a Administrao se
defronta com novos desafios e novas situaes que se desenvolvem com o decorrer do tempo, as
doutrinas e teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modific-las
completamente para continuarem teis e aplicveis. Isto explica, em parte, os gradativos passos da
TGA no decorrer deste sculo. O resultado disso tudo a gradativa abrangncia e complexidade
que acabamos de discutir.

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1.2.2 - A Administrao na sociedade moderna


A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao e cada empresa
requer a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a conduo de pessoas, a
avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, a obteno e alocao de
diferentes recursos etc.
Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores, voltadas para
tipos especficos de reas e de problemas, precisam ser realizadas em cada organizao ou
empresa. Cada empresa necessita no de um administrador apenas, mas de uma equipe de
administradores em vrios nveis e nas vrias reas e funes, para levar adiante as diversas
especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos em direo aos objetivos
da empresa.
Como o administrador no o executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros, ele no pode
dar-se o luxo de errar ou de arriscar seus subordinados pelo caminho menos indicado.
O administrador um profissional cuja formao extremamente ampla e variada:
Precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia,
Estatstica etc.);
Precisa lidar com pessoas que lhe so subordinadas ou que esto no mesmo nvel ou
acima dele;
Precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como s previses
futuras,pois o seu horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela direo de
outras pessoas que seguem as suas ordens e orientao;
Precisa lidar com eventos internos e externos;
Precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa
pretende alcanar atravs da atividade conjunta de todos.
Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser executado, conforme este
foi-se especializando e a escala de operaes cresceu assustadoramente.
2 AS PRINCIPAIS TEORIAS QUE INFLUENCIAM O ATUAL PROCESSO ADMINISTRATIVO
No futuro prximo, o mundo ver o fim da forma organizacional de e o surgimento de novos
sistemas mais adequados s demandas da ps-industrializao. Essa previso baseia-se no
princpio evolucionrio de que cada poca desenvolve uma forma organizacional apropriada s
suas caractersticas.
A sociedade moderna est passando por grandes transformaes, por tendncias genricas, cujos
reflexos na administrao das empresas sero profundas e marcantes. As tendncias e seus
reflexos na administrao contempornea so:
A Da sociedade industrial para a sociedade de informao: as inovaes na
comunicaes, na computao, na exploso de computadores domsticos e
microprocessadores, na descentralizao, esto fazendo com que esta mudana seja
irreversvel.
B Da tecnologia simples para a alta tecnologia: esto surgindo tecnologias genuinamente
novas e no simples desdobramentos das atuais tecnologias. A transformao da tecnologia
em produtos ou servio acabado e disponvel para a utilizao e consumo ser cada vez
mais rpida.
C Da economia nacional para a economia mundial: os pases esto deixando de atuar
simplesmente em termos de mercados internos para se projetarem em negcios globais.
D Do curto prazo para o longo prazo: as empresas devem empenhar-se em fazer o
prximo trimestre ser melhor do que o anterior e o correspondente do ano passado.

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E Da democracia representativa para a democracia participativa: As pessoas cujas vidas


so afetadas por uma deciso devem fazer parte do processo de se chegar a esta deciso.
F Das hierarquias para a comunicao lateral e intensiva: a comunicao lateral intensiva
ser a maneira de garantir o suprimento do recurso ento mais importante: a informao.
3 - ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO
Ao longo da histria da humanidade, a Administrao se desenvolveu de forma muito lenta.
Somente a partir do sculo XX que a Administrao comea a ganhar seu espao de forma
notvel.
3.1 - Influncia dos Filsofos
Ao longo dos sculos que vo da Antigidade at o incio da Idade Moderna, a Filosofia concentrouse em preocupaes distanciadas dos problemas administrativos. Francis Bacon (1561-1626),
filsofo e estadista ingls e fundador da Lgica Moderna baseada no mtodo experimental e
indutivo, mostra a preocupao prtica de se separar experimentalmente o que essencial do que
acidental ou acessrio. Bacon antecipou-se ao princpio administrativo da "prevalncia do principal
sobre o acessrio".
Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso do Mtodo, no qual descreve seu mtodo filosfico
denominado "mtodo cartesiano", cujos princpios so:
1. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar como verdadeira coisa
alguma enquanto no se souber com evidncia - clara e distintamente aquilo que realmente
verdadeiro. Com a dvida sistemtica evita-se a preveno e a precipitao, aceitando-se apenas
como certo aquilo que seja evidentemente certo.
2. Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou
problema em tantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua soluo, a fim de resolver
cada uma separadamente.
3. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente os pensamentos e
o raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de se conhecer, para
passar gradualmente aos mais difceis.
4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer verificaes e revises em tudo,
para que nada seja omitido ou deixado de lado. Vrios princpios da Administrao, como os da
diviso do trabalho, da ordem e do controle, so decorrncias dos princpios cartesianos. Com a
Filosofia Moderna, a Administrao deixa de receber contribuies e influncias, pois o campo de
estudo filosfico se afasta dos problemas organizacionais.
3.2 - Influncia da Organizao da Igreja Catlica
Atravs dos sculos, as normas administrativas e os princpios de organizao pblica
foram aos poucos se transferindo das instituies dos Estados (como era o caso de Atenas,
Roma etc.) para as instituies da Igreja Catlica e organizaes militares. Isso porque a unidade
de propsitos e objetivos - princpios fundamentais na organizao eclesistica e militar - nem
sempre encontrada na ao poltica dos Estados, movida por objetivos contraditrios de cada
partido, dirigente ou classe social.
Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica estruturou a sua organizao com uma hierarquia de
autoridade; um estado-maior e a coordenao funcional para assegurar integrao. A organizao
hierrquica da Igreja to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar
sob o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe dado por
uma autoridade divina superior. A estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para
muitas organizaes que incorporaram seus princpios e normas administrativas.
3.3 - Influncia da Organizao Militar

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A organizao militar influenciou as teorias da Administrao ao longo do tempo. A organizao


linear tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da poca medieval. O
princpio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um superior) o ncleo
central das organizaes militares. A hierarquia - ou seja, a escala de nveis de comando de acordo
com o grau de autoridade - provm da organizao militar. Com o passar dos tempos, na medida
em que o volume de operaes militares aumenta, cresce; tambm a necessidade de delegar
autoridade para os nveis mais baixos da organizao militar. Ainda na poca de Napoleo (17691821), cada general supervisionava a totalidade do campo de batalha. As guerras de maior alcance
e de mbito continental exigiram novos princpios de organizao conduzindo a um planejamento e
controle centralizados em paralelo com operaes descentralizadas, ou seja, passou-se
centralizao do comando e descentralizao da execuo.
3.4 - Influncia da Revoluo Industrial
Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua aplicao
produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura
social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica,
poltica e social que, num lapso de um sculo, foram maiores do que as mudanas havidas em
todo o milnio anterior. a chamada Revoluo Industrial, que passou por duas pocas distintas:
1780 a 1860: 1- Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro.
1860 a 1914: 2 - Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade.
A 1a Revoluo Industrial apresenta quatro fases distintas:
1a fase: Mecanizao da indstria e da agricultura, com o aparecimento da mquina de
fiar, do tear hidrulico, do tear mecnico e do descaroador de algodo, que substituram o
trabalho do homem e a fora motriz muscular do homem, do animal ou da roda de gua.
2a fase: Aplicao da fora motriz indstria. As mquinas a vapor transformam as
antigas oficinas em fbricas.
3a fase: Desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina patronal
desaparecem para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na diviso do
trabalho. Surgem as indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao de massas
humanas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas provoca a urbanizao.
4a fase: Espetacular crescimento dos transportes e das comunicaes. A navegao a
vapor, os locomotivos a vapor e novos meios de transporte e de comunicao apareceram com
surpreendente, rapidez. O telgrafo eltrico, o selo postal e o telefone impelem o forte
desenvolvimento econmico, social, tecnolgico e industrial e as profundas transformaes e
mudanas que ocorreriam com uma velocidade maior.
A 2a Revoluo Industrial comea por volta de 1860, provocada por trs
acontecimentos importantes: o novo processo de fabricao do ao (1856); o aperfeioamento
do dnamo (1873) e a inveno do motor de combusto interna (1873).
As caractersticas da 2a Revoluo Industrial so as seguintes:
1-Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico.
2-Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes de energia.
3-Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do trabalhador.
4-Crescente domnio da indstria pela cincia.
5. Transformaes radicais nos transportes e comunicaes. As vias frreas so ampliadas. Em
1880, Daimler e Benz constrem automveis artesanais na Alemanha, Dunlop aperfeioa o
pneumtico em 1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo "T" em 1908. Em 1906, Santos
Dumont faz a primeira experincia com o avio.
6. Surgem novas formas de organizao capitalista. As firmas de scios solidrios que tomavam
parte ativa na direo dos negcios deram lugar ao chamado capitalismo financeiro.

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O capitalismo financeiro tem quatro caractersticas principais:


a) Dominao da indstria pelas instituies financeiras e de crdito, como na formao em 1901 da
J.P. Morgan & Co.
b) Formao de acumulaes de capital, provenientes de trustes e fuses de empresas.
c) Separao entre a propriedade particular e a direo das empresas.
d) Aparecimento das holding companies para coordenar e integrar negcios.
7. Expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental e o Extremo Oriente.
Da calma produo do artesanato, onde todos se conheciam, passou-se rapidamente
para regime de produo por meio de mquinas, dentro de grandes fbricas. Houve uma
sbita modificao da situao provocada por dois aspectos, a saber:
1- A transferncia da habilidade do arteso para a mquina, que passou a produzir com
maior rapidez, maior quantidade e melhor qualidade, possibilitando a reduo nos custos de
produo.
2- A substituio da fora do animal ou do msculo humano pela maior potncia da mquina a
vapor (e posteriormente pelo motor), permitindo maior produo e maior economia.
Assim, a Revoluo Industrial provocou profundas modificaes na estrutura
empresarial e econmica da poca. Mas no chegou a influenciar os princpios de
administrao das empresas ento utilizados. Os dirigentes de empresas trataram de cuidar
como podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rpida expanso e tinham
por modelo as organizaes militares ou eclesisticas nos sculos anteriores.
A organizao e a empresa moderna nasceram com a Revoluo Industrial graas a fatores como:
a- A ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia;
b- O avano tecnolgico, graas aplicao dos progressos cientficos produo,
com a descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliao de mercados;
c- A substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo.
3.5 - Influncia dos Economistas Liberais
As idias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os princpios bsicos do
pensamento administrativo de nossos dias. Adam Smith (1723-1790) o fundador da economia
clssica, cuja idia central a competio. Os mercados em que vigora a competio funcionam
espontaneamente, de modo a garantir (por algum mecanismo abstrato que Smith chamava de a
mo invisvel que governa o mercado) a alocao dos recursos e da produo, sem que haja
excesso de lucros. Por essa razo, o nico papel econmico do governo a interveno na
economia quando o mercado deixa de funcionar em condies satisfatrias, ou seja, quando no
ocorre competio livre. Em seu livro A Riqueza das Naes, publicado em 1776, Adam Smith
apregoa que a origem da riqueza das naes reside na diviso do trabalho e na especializao das
tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam
desenvolver como a base fundamental da Administrao Cientifica.
Karl Marx(1818-1883) e Friedrich Engels(1820-1895), criadores do socialismo cientifico e do
materialismo histrico, publicam o manifesto comunista em 1848. Aqui eles discutem os diversos
regimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a luta de classes o motor
da histria. Marx, em 1867 publica O Capital e mais adiante sua teoria a respeito da mais valia, ou
trabalho no pago, de onde so tirados os lucros dos capitalistas com base na teoria do valortrabalho.
No incio do sculo XX, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o capitalismo a procurar o
aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e na sua adequada remunerao.
Quanto maior a presso exercida pelas exigncias proletrias, observa-se a reduo das injustias
e mais acelerado se configura o processo de desenvolvimento da tecnologia. Dentro dessa

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situao, surgem os primeiros esforos nas empresas capitalistas para a implantao de mtodos e
processos de racionalizao do trabalho.
3.6 - Influncia dos Pioneiros e Empreendedores
O sculo XIX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no cenrio empresarial. O
mundo estava mudando. E as empresas tambm. As condies para o aparecimento da teoria
administrativa estavam se consolidando gradativamente.
Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida. Poucas empresas
exigiam servios de um administrador - ou coisa parecida - em tempo integral, pois eram muito
pequenas. Em geral, eram negcios de famlia, em que dois ou trs parentes cuidavam das
atividades principais. As empresas da poca - agropecurias, mineradoras, indstrias txteis,
estradas de ferro, construtoras, a caa e o comrcio de peles, os incipientes bancos - faziam parte
de um contexto predominantemente rural, que no conhecia a administrao. O presidente era
tesoureiro, comprador ou o vendedor e atendia aos agentes comissionados. Se o negcio
prosperava, os agentes se tornavam scios da firma, o que permitia integrar produo e
distribuio.
Os pioneiros e empreendedores cederam seu lugar para os organizadores em conseqncia,
principalmente, dos seguintes fatores:
1. Desenvolvimento tecnolgico que permitiu que um crescente nmero de empresas e naes
concorressem nos mercados mundiais.
2. A mudana dos mercados vendedores para mercados compradores.
3. A rapidez do ritmo de mudana tecnolgica, que torna obsoleto um produto ou reduz
drasticamente seus custos de produo.
4. O crescimento dos negcios e das empresas.
Esses fatores iriam completar as condies propcias para a busca de bases cientficas para a
melhoria da prtica empresarial e para o surgimento da teoria administrativa.
4 ADMINISTRAO CIENTFICA
A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O nome
Administrao Cientfica devido a tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas
da Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos
aplicveis aos problemas da administrao so a observao e a mensurao. A Escola da
Administrao Cientfica foi iniciada por volta de 1900 pelo engenheiro americano Frederick W.
Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria da Administrao. Taylor teve inmeros
seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou verdadeira revoluo
no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua poca. Sua preocupao original foi
tentar eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e
elevar o nvel de produtividade atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.
O principal objetivo da administrao deve ser o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo
tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio de mxima prosperidade para o
patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado deve ser o fim principal da
Administrao, sendo desnecessrio demonstr-lo. Assim, deve haver uma identidade de interesses
entre empregados e empregadores.
4.1 -A Obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica, nasceu em
Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker de princpios rgidos e foi educado
dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Nos seus primeiros
estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revoluo
Industrial. Naquela poca estava em moda o sistema de pagamento por pea ou por tarefa.

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Primeiro Perodo de Taylor:Taylor iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio e,
mais tarde, generalizou suas concluses para a Administrao geral: sua teoria seguiu em caminho
de baixo para cima e das partes para o todo.Taylor expe que:
1 - O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos custos
unitrios de produo.
2 - Para realizar esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e
experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o
controle de operaes fabris.
3 - Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os
materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas
possam ser cumpridas.
4 - Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e,
portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida.
5 - Uma atmosfera de cooperao dever ser cultivada ente a Administrao e os trabalhadores,
para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios
mencionados.
Segundo Perodo de Taylor.Nesse segundo perodo, desenvolveu seus estudos sobre a
Administrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar contudo sua
preocupao com relao tarefa do operrio. Taylor assegurava que as indstrias de sua
poca padeciam de trs tipos de problemas:
1 - Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a produo a
cerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia.
Segundo Taylor h trs causas determinantes da vadiagem no trabalho:
A - O erro de que um rendimento maior do homem e da mquina ter como resultante o
desemprego de grande nmero de operrios;
B - O sistema defeituoso de administrao que fora os operrios ociosidade no trabalho, a fim de
melhor proteger os seus interesses;
C - Os mtodos empricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem o operrio desperdiar
grande parte do seu esforo e do seu tempo.
2 - Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua
realizao.
3 - Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que
denominou Scientific Management e que nos pases de lngua latina foi difundido sob os nomes de
Sistema de Taylor, Gerncia Cientfica, Organizao Cientfica no Trabalho e Organizao Racional
do Trabalho.
4.2 - A Administrao Como Cincia
Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no
empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo, cincia. Sua
obra deve ser analisada, principalmente, pela importncia da aplicao de uma metodologia
sistemtica na anlise e na soluo dos problemas de organizao, no sentido de baixo para cima.
A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos seguintes ingredientes:
1 - Cincia, em lugar do empirismo.
2 - Harmonia, em vez de discrdia.
3 - Cooperao, no individualismo.
4 - Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida.
5 - Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e prosperidade.

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4.3 - Organizao Racional do Trabalho


Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas por meio da observao dos
companheiros. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma
grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Esses
instrumentos e ferramentas devem ser aperfeioados por meio da anlise cientfica e um
detalhado estudo de tempos e movimentos. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e
rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho
(ORT).
4.4 - A Organizao Racional do Trabalho (ORT) se baseia em:
4.4.1 - Estudo dos Tempos e Movimentos
O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do trabalho, isto , da
diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrio execuo de cada operao de uma
tarefa Metdica e pacientemente analisando a execuo das tarefas de cada operrio, Taylor viu a
possibilidade de decompor as tarefas em uma srie ordenada de movimentos simples. Os
movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados,
racionalizados ou unidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de
esforo ao operrio.
4.4.1.1 - Os objetivos do estudo de tempos e movimentos so:
1- Eliminao de todo o desperdcio de esforo humano.
2- Adaptao dos operrios tarefa.
3-Treinamento dos operrios.
4- Especializao do operrio.
5- Estabelecimento de normas de execuo do trabalho.
4.4.2 - Estudo da Fadiga Humana
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Foi realizado estudos
(estatsticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio.
O estudo dos movimentos tem trs finalidades:
a) Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa.
b) Executar os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo.
c) Dar aos movimentos uma coordenao apropriada e economia de movimentos.
Em suma, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, foi
proposto princpios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, na
disposio do material no local de trabalho e s ferramentas e equipamentos.
4.4.3 - Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio
Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a
especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio se
especializou na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. A linha de
montagem foi sua principal base de aplicao. Essas idias tiveram rpida aplicao na indstria
americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais pases e a todos os campos de
atividades.
.
4.4.4 - Desenho de Cargos e Tarefas
Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da

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organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma
organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas.
Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as
relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo
criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas.
A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:
a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores,
reduzindo os custos de produo;
b) Minimizao dos custos de treinamento;
c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies;
d) Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um nmero maior de
subordinados;
e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.
4.4.5 - Incentivos Salariais e Prmios de Produo
Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o mtodo e o tempo para
sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo com o mtodo
preestabelecido, necessitava-se que o empregado colaborasse com a empresa adequando-se
dentro dos padres definidos.

4.4.6 - Conceito de Homo Economicus


Com a Administrao Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus, isto , do homem
econmico. De acordo com esse conceito, toda pessoa influenciada exclusivamente por
recompensas salariais, econmicas e materiais. Assim, o homem procura o trabalho no porque
gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida. O homem motivado a trabalhar pelo medo da
fome e pela necessidade de dinheiro para viver.
4.4.7 - Condies De Trabalho
Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho
e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que garantam o bemestar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As principais condies de trabalho so:
a)adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produo para
minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa;
b)arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo;
c)melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a ventilao, a iluminao e o
conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador;
d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores,
contadores e utenslios para reduzir movimentos desnecessrios. Com a Administrao Cientifica,
as condies de trabalho passam a constituir elementos importantes no aumento da eficincia. O
conforto do operrio e a meIhoria do ambiente fsico (iluminao, ventilao, rudo, aspectos visuais
da fbrica etc.) passam a ser valorizados, no porque as pessoas o merecessem, mas porque eram
essenciais para a obteno da eficincia trabalhador.
4.4.8 Padronizao
Organizao Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos salariais. Se
preocupou tambm com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, com a padronizao
das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho e componentes, a fim de
reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e assim, eliminar o desperdcio e
aumentar a eficincia. Padronizao a aplicao de normas e padres em uma organizao para
obter uniformidade e reduo de custos. A padronizao passa a ser vital para a Administrao

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Cientifica na melhoria da eficincia.


4.4.9 - Superviso Funcional
Para Taylor, a caracterstica mais marcante da administrao funcional consiste no fato de que cada
operrio, em lugar de se colocar em contato direto com a administrao num nico ponto, isto , por
intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao e ordens dirias de oito encarregados
diferentes, cada um dos quais desempenhando sua prpria funo particular.
A especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor e
no de uma centralizao da autoridade. A superviso funcional representa a aplicao da diviso
do trabalho e da especializao no nvel dos supervisores e chefes. Essa concepo trouxe muitas
crticas, pois se argumenta que um operrio no pode subordinar-se a dois ou mais chefes.
Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro funes a saber:
1. Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo.
2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los
e trein-los para produzirem mais e melhor. Preparar tambm mquinas e equipamentos atravs do
arranjo fsico e disposio racional das ferramentas e materiais.
3. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado conforme o
previsto.
4. Execuo: Distribuir as atribuies e responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja
feita pelos operrios.
4.5 - Princpios Bsicos de Ford
Henry Ford (1863-1947), iniciou sua vida como mecnico, chegando a engenheiro chefe de uma
fbrica. Idealizou e projetou um modelo de carro e fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua idia era
fabricar carros -antes artesanais e destinados a poucos milionrios a preos populares dentro de
um plano de vendas e assistncia tcnica. Revolucionou a estratgia comercial da poca.
Princpios Bsicos de Ford:
Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administrao, Henry Ford (18631947), fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus
mtodos, processos e produtos.
Ford adotou trs princpios bsicos:
- Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato
dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado.
- Princpio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do
estoque da matria-prima em transformao. A velocidade da produo deve ser rpida.
- Princpio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo
perodo (produtividade) atravs da especializao e da linha de montagem.
O esquema se caracteriza pela acelerao da produo por meio de um trabalho ritmado,
coordenado e econmico. Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande inovao do sculo XX: A
produo em massa. Embora no tenha inventado o automvel e nem mesmo a linha de
montagem, Ford inovou na organizao do trabalho: a produo de maior nmero de produtos
acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possvel. Em 1913 j fabricava
800 carros por dia. Por meio da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, que
permitiu a produo em srie. O produto padronizado, em seu material, mo-de-obra, maquinrio,
desenho a um mnimo de custo possvel. A condio precedente, necessria e suficiente a
capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. Dai, os preos baixos:um carro por 500
dlares.

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A produo em massa se baseia na simplicidade. Trs aspectos suportam o sistema:


1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua. No
h interrupes.
2. 2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de obrig-lo a ir busc-lo.
3. As operaes so analisadas em todos os seus elementos.
4.6 - Princpios da Eficincia de Harrington Emerson
Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, foi o homem que
popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e
treinamento de empregados. Alm de grande colaborador de Taylor, procurou simplificar os
mtodos de estudo e trabalho atravs dos seus 12 princpios da eficincia, que so:
1 - Traar um plano objetivo e bem e bem definido, de acordo com os ideais.
2 - Estabelecer o predomnio do bom senso.
3 - Manter orientao e superviso competentes.
4 - Manter disciplina.
5 - Manter honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho.
6 - Manter registros precisos, imediatos e adequados.
7 - Fixar remunerao proporcional ao trabalho.
8 - Fixar normas padronizadas para o trabalho.
9 - Fixar normas padronizadas par as operaes.
10 - Estabelecer instrues precisas.
11 - Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia.
12 - Emerson antecipou-se Administrao por Objetivos (APO) proposta por Peter Drucker na
dcada de 60.
4.8 - Apreciao Crtica da Administrao Cientfica
A obra de Taylor e seus seguidores suscetvel a numerosas crticas. Essas crticas no lhe
diminuem o mrito de verdadeiros pioneiros e desbravadores da ento nascente Teoria da
Administrao.
Questes para estudo
1 Qual a nfase da administrao cientifica?
2 Qual deve ser o objetivo da administrao, segundo Taylor?
3 Defina o primeiro perodo de Taylor?
4 Defina o segundo perodo de Taylor?
5 Qual a diferena entre empirismo e cincia?
6 Qual a combinao da administrao cientifica?
7 Quais so as bases da administrao cientifica?
8 O que foi a ORT, defina cada uma?
9 Quais so as funes da gerncia de acordo com Taylor?
10 Quais forma os princpios bsicos de Ford?
11 Defina as caractersticas da produo em massa?
12 Defina os princpios de Emerson?
13 Quais as criticas a administrao cientifica?
5 - ABORDAGEM CLASSICA DA ADMINISTRAAO
No inicio do sculo XX, surge a Abordagem Clssica da Administrao. Duas so suas orientaes ,
opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia:
1-De um lado, a Administrao Cientfica que surge nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de
Taylor, cuja preocupao era aumentar eficincia no nvel dos operrios. A nfase dada na
anlise e na diviso do trabalho do operrio, vez que as tarefas do cargo e o titular constituem a
unidade fundamental da organizao. Assim, a abordagem da Administrao Cientfica uma

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abordagem de baixo para cima (do operrio para o gerente) e das partes (operrios e seus cargos)
para o todo (organizao da fbrica). A predominncia para o mtodo de trabalho, para os
movimentos necessrios execuo de uma tarefa e para o tempo padro necessrio para sua
execuo. O cuidado analtico e detalhista permitia a especializao do operrio e o reagrupamento
de operaes, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho
(ORT) que na verdade, uma engenharia industrial. A nfase nas tarefas a principal caracterstica
da Administrao Cientfica.
2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros de Fayol
A essa corrente chamaremos Teoria Clssica. A preocupao era aumentar a eficincia da empresa
atravs da forma e disposio dos departamentos e das suas inter-relaes estruturais. Da a
nfase estrutura e no funcionamento da organizao.
Assim, a abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa da Administrao Cientfica: de
cima para baixo (da direo para a execuo ) e do todo (organizao) para as seu departamentos.
A ateno dada para a estrutura organizacional e com os elementos da Administrao, com os
princpios gerais da Administrao e com a departamentalizao. A sntese e a viso global
permitiam a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralizao de um chefe principal. Foi
uma corrente terica e administrativamente orientada. A nfase na estrutura a sua principal
caracterstica.
Desdobramento da Abordagem Clssica
Abordagem Clssica da Administrao - Administrao Cientfica - Teoria Clssica. nfase nas
Estruturas - nfase nas teorias.

5.2 - A Obra de Fayol


Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, vivendo as conseqncias da Revoluo
Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas e entrou
para uma empresa metalrgica e carbonfera onde fez sua carreira. Fayol exps sua Teoria de
Administrao no livro Administration lndustrielle et Gnrale, publicado em 1916.
5.2.1 - As Funes da Empresa:
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber:
1. Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa.
2. Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao.
3. Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
4. Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas.
5. Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.
6. Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As
funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre
acima delas.
Conceito de Administrao para FAYOL
De acordo com Fayol as funes administrativas envolvem os cinco elementos da Administrao:
1-prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.
2-organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3-comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4-coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.
5-controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo.
Esto presentes no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa.

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Em outros termos, o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor - cada qual em seu nvel,
desempenham atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como
atividades administrativas essenciais.
5.3 - Elementos da Administrao
Ao definir o que administrao, Fayol implicitamente definiu os elementos que a compem:
previso, organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco elementos constituem as
chamadas funes do administrador. Cada autor clssico, seguidores de Fayol, define de modo
ligeiramente diferente os elementos da administrao, mas no se afastam muito da concepo de
Fayol.
Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete elementos da
administrao como as principais funes do administrador:
a) Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos
mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.
b) Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, atravs da qual as
subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em vista.
c) Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies favorveis de trabalho.
d) Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e instrues
especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa.
e) Coordenao: o dever de estabelecer relaes entre vrias partes do trabalho.
f) Informao: o esforo de manter informados a respeito do que se passa aqueles perante quem
o chefe responsvel; esforo que pressupe naturalmente a existncia de registros,
documentao, pesquisa e inspees.
g) Oramento: a funo inclusiva de tudo o que diz respeito elaborao, execuo e fiscalizao
oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.
5.4 - Princpios da Administrao
Para os autores clssicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou regras de
comportamento, isto , a princpios gerais que lhe permitam desempenhar bem as suas funes de
planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Da surgirem os chamados princpios gerais de
administrao ou simplesmente princpios de administrao, desenvolvidos por quase todos autores
clssicos, como normas ou leis capazes de resolver os problemas organizacionais.
Lyndall F. Urwick foi um autor que procurou divulgar os pontos de vista dos autores clssicos de sua
poca. Quatro princpios de Administrao foram propostos por ele:
a) Princpios da especializao: uma pessoa deve preencher uma s funo o quanto for possvel, o
que determina uma viso especializada do trabalho. Este princpio d origem organizao de
linha, de staff e funcional. A coordenao das especializaes, segundo Urwick, deve ser
efetuada por especialistas de staff.
b) Princpios de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e
reconhecida por todos, desde o topo da organizao at cada indivduo da base.
c) Princpio da amplitude administrativa: este princpio salienta que cada superior no deve ter mais
do que um certo nmero de subordinados. O superior no tem apenas pessoas para supervisionar,
mas tambm e
principalmente as relaes entre as pessoas que supervisionar.
d) Princpio da definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relaes
com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos.
5.5 - Proporcionalidade das Funes Administrativas
Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por todos
os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em outros termos, a funo

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administrativa no se concentra somente no pice da empresa, distribuda proporcionalmente


entre todos os nveis hierrquicos.
5.5.1 - Diferena entre Administrao e Organizao
Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administrao como sinnimo de organizao,
Fayol faz uma distino entre ambas as palavras. Para ele, Administrao um todo do qual a
organizao uma das partes. O conceito amplo e abrangente de Administrao como um
conjunto de processos entrosados e unificados - engloba aspectos que a organizao por si s no
envolve, tais como os da previso, comando e controle. A organizao abrange somente o
estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e limitada.
5.6 - Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so:
1. Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a
eficincia.
2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar
obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa o dever de
prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos
estabelecidos.
4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o
princpio da autoridade nica.
5. Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o
mesmo objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa devem
sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7. Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a
organizao em termos de retribuio.
8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao.
9. Cadeia escolar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do
princpio do comando.
10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana.
11. Eqidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao.
Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.
13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
14. Esprito de equipe: A harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a
organizao. Assim, a Teoria Clssica caracteriza-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo, e
prescreve as funes do administrador e quais os princpios gerais que o administrador deve seguir
na sua atividade.
5.7 - Teoria da Organizao
A Teoria Clssica concebe a organizao como uma estrutura de rgos e cargos, com uma forma
e disposio das partes, alm do inter-relacionamento entre essas partes. Essa maneira de
conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes antigas de organizao (como
a organizao militar e eclesistica) tradicionais, rgidas e hierarquizadas. Neste aspecto, a Teoria
Clssica no se desligou do passado. Embora tenha contribudo para tirar a organizao industrial
do caos primitivo que enfrentava em decorrncia da Revoluo Industrial, a Teoria Clssica pouco
avanou em termos de teoria da organizao. A estrutura organizacional constitui uma cadeia de
comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e define quem
se subordina a quem. A cadeia de comando - tambm denominada cadeia escalar - baseia-se no
princpio da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um s
superior.

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Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da direo para
a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio da abordagem da
Administrao Cientfica. Autoridade de staff a forma de autoridade atribuda aos especialistas de
staff em suas reas de atuao e de prestao de servios. A autoridade de staff menor e inclui o
direito de aconselhar, recomendar e orientar. A autoridade de staff uma relao de comunicao.
Os especialistas de staff aconselham os gerentes em suas reas de especialidade.
5.9 - Princpios de Administrao
Para os autores clssicos no basta enunciar os elementos da Administrao que servem como
base para as funes do administrador. preciso ir alm e estabelecer as condies e normas
dentro das quais as funes do administrador devem ser aplicadas e desenvolvidas. O
administrador deve seguir certas normas ou regras de comportamento, isto , a princpios gerais
que permitem desempenhar suas funes de planejar, organizar ,dirigir, coordenar e controlar. Dai
os princpios gerais de Administrao desenvolvidos pelos autores clssicos, como normas para
resolver problemas organizacionais. Fayol chegou a coletar cerca de quatorze princpios.
5.10 - Apreciao Crtica da Teoria Clssica
As crticas Teoria Clssica so numerosas, e generalizadas. Todas as teorias posteriores da
Administrao se preocuparam em apontar falhas, distores e omisses nessa abordagem que
representou durante vrias dcadas o modelo para as organizaes. Contudo, a Teoria Clssica
constitui a base fundamenta! de todas as teorias administrativas posteriores.
As principais crticas Teoria Clssica so:
1 - Abordagem Simplificada da Organizao Formal
Os autores clssicos concebem a organizao em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos, sem
considerar o seu contedo psicolgico e social com a devida importncia. Os autores clssicos
partem do pressuposto de que a simples adoo dos princpios gerais de administrao -como a
diviso do trabalho, a especializao, a unidade de comando e a amplitude de controle -permite
uma organizao formal da empresa capaz de proporcionar-lhe a mxima eficincia possvel. Tratase de uma abordagem extremamente simplificada da organizao formal. Da, a crtica quanto a
essa viso simplria e reducionista da atividade organizacional.
Todavia, a preocupao com a estrutura da organizao constitui uma enorme ampliao do objeto
de estudo da TGA. Trata-se de uma macroabordagem envolvendo a empresa como um todo.
2 - Ausncia de Trabalhos Experimentais
Suas afirmaes no se confirmam quando colocadas em experimentao. O fato de denominarem
princpios a muitas das suas proposies criticado como um procedimento presunoso. As idias
mais importantes so catalogadas como princpios, o que provocou crticas, pois o princpio utilizado
como sinnimo de lei deve, como esta, envolver um alto grau de regularidade e consistncia,
permitindo razovel previso na sua aplicao, tal como acontece nas outras cincias. Resumindo,
falta comprovao cientfica para as afirmaes dos autores clssicos.
3 - O Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao
Os autores clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica das suas proposies,
sacrificando a clareza das suas idias. O abstracionismo e o formalismo so criticados por levarem
a anlise da Administrao superficialidade, supersimplificao e falta de realismo. A
insistncia sobre a concepo da Administrao com um conjunto de princpios universalmente
aplicveis provocou a denominao Escola Universalista.
4 - "Teoria da Mquina "
A Teoria Clssica recebe o nome de teoria da mquina pelo fato de considerar a organizao sob o
prisma do comportamento mecnico de uma mquina. A organizao deve ser arranjada tal como

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uma mquina. Os modelos administrativos de Taylor-Fayol correspondem diviso mecanicista do


trabalho, em que o parcelamento de tarefas a mola do sistema. Essa abordagem mecnica, lgica
e determinstica da organizao foi o fator principal que conduziu erradamente os clssicos busca
de uma cincia da Administrao.
5 - Abordagem Incompleta da Organizao
A Teoria Clssica preocupou-se com a organizao formal, descuidando-se da organizao
informal. A preocupao com a forma e a nfase na estrutura levou a exageros. A teoria da
organizao formal no ignorava os problemas humanos da organizao, porm no conseguiu dar
um tratamento sistemtico interao entre as pessoas e os grupos informais nem aos conflitos
intra-organizacionais nem ao processo decisorial.
6 - Abordagem de Sistema Fechado
Da mesma forma como ocorreu na Administrao Cientfica, a Teoria Clssica trata a organizao
como se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas variveis perfeitamente conhecidas e
previsveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados por meio de princpios gerais e
universais de Administrao.
6 - ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO
6.1 - Teorias Transitivas da Administrao
Em meio Teoria Clssica e antecipando-se, de certo modo Teoria das Relaes Humanas,
surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos princpios clssicos, iniciaram um trabalho
pioneiro de reviso, de crtica e de reformulao das bases da teoria da administrao. O
aparecimento desses autores, que denominaremos transitivos, teve sua origem exatamente na
abordagem formal e mecanicista da Teoria Clssica. A nica coisa que esses autores transitivos
tm em comum a tentativa de aplicao pioneira de certos princpios da Psicologia (como Tead e
Miss Follett) ou da Sociologia (como Barnard) na teoria administrativa, at ento relutante e talvez
indiferente quanto aplicao de princpios baseados nas cincias humanas.
6.1.1 - Administrao e Liderana
Na dcada de 1920, quando a noo de organizao j estava sacramentada pela teoria
clssica, Ordway Tead comeou a popularizar, nos Estados Unidos, a administrao sem a
preocupao estritamente cientfica. Inicialmente, procurou desvendar a psicologia do operrio ao
mostrar a relao existente entre as ambies e os temores dos operrios e a sua realidade no
trabalho. A seguir, tentou mostrar que a compreenso do comportamento administrativo deve partir
do conhecimento da natureza humana. Para Tead, a administrao um conjunto de atividades
prprias de certos indivduos que tm a misso de ordenar, encaminhar e facilitar os esforos
coletivos de um grupo de pessoas reunidas em uma entidade, para a realizao de objetivos
previamente definidos.
O sucesso da organizao depende de que os subordinados aceitem os objetivos a serem
alcanados. Alguns objetivos tm maior apelo e aceitao do que outros. Para Tead, os objetivos
que geralmente a organizao pretende alcanar so:
a) Legais, estatutrios ou regulamentais.
b) Funcionais, como fornecimento de produto ou servio ao consumidor.
c) Tcnicos, isto , relacionados com os processos e equipamentos.
d) Lucrativos.
e) Pessoais e Pblicos.
A formulao dos objetivos da organizao pode ser feita de trs maneiras tpicas:
a) O objetivo formulado pelo grupo em atividade e o chefe escolhido como sendo a pessoa que
dirigir a sua realizao;

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b) O objetivo formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem oportunidade de aument-lo e


enriquec-lo.
c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em aliciar outras pessoas para
a consecuo do mesmo.
6.1.2 - Psicologia da Organizao
A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no sentido de reconciliar os
indivduos com a organizao. A administrao precisa compreender as pessoas, os grupos
humanos e a comunidade na qual est situada a empresa. O objetivo bsico da ao administrativa
obter a integrao das pessoas e a coordenao da suas atividades.
6.1.3 - Organizao como um Sistema Social
Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se sua poca, props-se a
elaborar uma teoria da cooperao na organizao formal. Para Barnard os seres humanos no
atuam isoladamente e sim por interaes com outros seres semelhantes. Este tipo particular de
interao Barnard chama de relaes sociais.
Todavia, as pessoas tm limitaes pessoais que impedem que cada pessoa possa alcanar
sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de cooperao entre as pessoas para
sobrepujar as limitaes pessoais e a ao isolada de cada um: a unio faz a fora.
A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas.
A cooperao essencial para a organizao. Uma organizao somente existe
quando:
- H pessoas capazes de se comunicarem entre si (interao).
- Elas esto dispostas a contribuir com ao (cooperao).
- Elas cumprem um propsito comum (objetivos).
As organizaes so formadas por pessoas para sobrepor suas limitaes individuais.
Com as organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos humanos no mais a
capacidade individual mas a habilidade de trabalhar eficazmente com os outros.
6.1.4 - Teoria das Relaes Humanas
A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica da Administrao)
surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia de
Hawthorne, desonvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de
reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.
6.1.5 - Origens da Teoria das Relaes Humanas
As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so as seguintes:
A) A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos conceitos rgidos
e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano.
Nesse sentido revelou-se um movimento tipicamente americano e voltado para uma
democratizao dos conceitos administrativos.
6.1.6 - A Experincia de Hawthorne
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em uma fbrica da Western
Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade tambm era a de
determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida com
base na produo. Essa experincia se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo
estendeu-se tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal
(turnover) e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
1. Primeira Fase da Experincia de Hawthorne.
Na primeira fase da experincia, dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho, em
condies idnticas, foram escolhidos para experincia: um grupo de observao trabalhou sob

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intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle trabalhou sob intensidade constante.
Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Todavia, os
observadores no encontraram uma relao direta entre ambas as variveis. Verificaram,
desapontados, a existncia de outras variveis, difceis de ser isoladas.
2. Segunda Fase da Experincia de Hawthorne.
Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nvel mdio nem novatas, nem
peritas para constiturem o grupo experimental: cinco moas montavam os rels, enquanto a
sexta fornecia as peas necessrias para manter o trabalho contnuo. As moas foram convidadas
para participar na pesquisa e completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar o
efeito de certas mudanas nas condies de trabalho( perodos de descanso, lanches, reduo do
horrio de trabalho etc.).
Concluses sobre a experincia:
a) a moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a superviso
branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade;
b) havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida, aumentando a
satisfao no trabalho;
c) no havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala de provas do que no
departamento;
d) houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe;
e) o grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.
3. Terceira Fase da Experincia de Hawthorne.
Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental e as do grupo de
controle, os pesquisadores aos poucos foram-se afastando do interesse inicial de verificar as
melhores condies fsicas de trabalho e passaram a fixar definitivamente ao estudo das relaes
humanas no trabalho.
4. Quarta Fase da Experincia de Hawthorne.
Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para estaes telefnicas, que
passou a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base
em inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os
salrios somente podiam ser elevados se a produo total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constar que os operrios
dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o que
julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam a sua produo de
tal forma que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio,
como tambm solicitavam pagamento por excesso de produo.
5. Concluses da Experincia de Hawthorne.
Dentre as principais concluses temos as seguintes:
a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o nvel de produo no
determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas por normas sociais e
expectativas que o envolvem.
b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o comportamento do indivduo se
apoia totalmente no grupo.
c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que os operrios que
produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada perderam a afeio e o
respeito dos colegas. O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres
sociais.
d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como um organizao social composta
de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal
da empresa.

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e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente diferenciada que influi no
comportamento e atitudes dos outros com quem mantm contatos e , por outro lado, igualmente
influenciado pelos outros.
f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao ( e portanto a maior fragmentao)
do trabalho no uma forma mais eficiente de diviso do trabalho.
6.2 - A Civilizao Industrializada e o Homem
A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento do homem pelo
impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo dedicou-se a estudas os
problemas humanos, sociais e polticos decorrentes de uma civilizao baseada quase
exclusivamente na industrializao e na tecnologia. A cooperao humana no o resultado das
determinaes legais ou da lgica organizacional, mas tem causas mais profundas do que a
Experincia de Hawthorne revelou. Com base nessa experincia, Mayo passa a defender os
seguintes pontos de vista:
1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal o nvel de produo mais influenciado pelas
normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produo.
2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social as
mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais de camaradagem e de amizade no
trabalho.
3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar,
dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal.
4. A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de ser reconhecida, de
receber adequada comunicao a organizao eficiente incapaz de elevar a produtividade se as
necessidades psicolgicas do trabalhador no forem devidamente cobertas, localizadas e
satisfeitas.
5. A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos primrios da
sociedade, como a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a fbrica surgir como uma
nova unidade social que proporcionar um novo lar, um local de compreenso e de segurana
emocional para os indivduos.
6.3 - Funes Bsicas da Organizao Industrial
A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios, mquinas,
equipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas etc.) e de uma organizao
humana (ou organizao social). A organizao humana da fbrica tem por base os indivduos,
porm, mais do que simplesmente a soma dos indivduos, pois a integrao diria e constante
desses indivduos no trabalho origina em elemento comum que a organizao social da fbrica.
A organizao tcnica e a organizao humana, a organizao formal e a organizao informal so
subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificao em algum deles provoca
modificaes nos demais. Esses subsistemas so concebidos como permanecendo num estado de
equilbrio, no qual uma modificao em alguma parte provoca reao das demais a fim de
restabelecer uma condio de equilbrio preexistente, anterior aquela modificao.
6.4 - Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas.
Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas
- Trata a organizao como uma mquina. - Trata a organizao como grupo de pessoas.
- Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. - Enfatiza as pessoas.
- Inspirada em sistemas de engenharia. - Inspirada em sistemas de psicologia.
- Autoridade centralizada. - Delegao plena de autoridade.
- Linhas claras de autoridade. - Autonomia do empregado.
- Especializao e competncia tcnica. - Confiana e abertura.
- Acentuada diviso do trabalho. - nfase nas relaes humanas entre as pessoas.
- Confiana nas regras e nos regulamentos - Confiana nas pessoas.
- Clara separao entre linha e staff. - Dinmica grupal e interpessoal.

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6.4.1 - Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas


Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o
repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao
informal, dinmica de grupo etc. Os antigos conceitos clssicos de autoridade, hierarquia,
racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais da Administrao etc. passam a
ser duramente contestados. Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo
sobre a natureza do homem, o homem social:
1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. O
comportamento no trabalho uma conseqncia de muitos fatores motivacionais.
2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes
3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de superviso e
liderana.
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.
6.5 - Influncia da Motivao Humana
A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas. Com a Teoria
das Relaes Humanas, passou-se a estudar a influncia da motivao no comportamento das
pessoas.
6.6 - Teoria da Motivao de Maslow
Maslow procurou compreender e explicar o que energiza, dirige e sustenta o
comportamento humano. Para ele, o comportamento motivado por necessidades a que ele deu o
nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades so baseadas em dois agrupamentos:
deficincia e crescimento. As necessidades de deficincia so as fisiolgicas, as de segurana, de
afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de crescimento so quelas relacionadas ao
auto-desenvolvimento e auto-realizao dos seres humanos.
6.6.1 - Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da
motivao humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todo comportamento
humano motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o
indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais determinadas
necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional.
6.6.2 - Frustrao e Compensao
Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando uma necessidade
no satisfeita em algum tempo razovel, ela passa a ser motivo de frustrao. A frustrao pode
levar a reaes generalizadas como: desorganizao do comportamento, agressividade, reaes
emocionais, alienao e apatia.
6.6.3 - O Moral e A Atitude
O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao
ou no-satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral est intimamente relacionado
com o estado motivacional, medida que as necessidades dos indivduos so satisfeitas pela
organizao, ocorre uma elevao do moral, enquanto que medida que as necessidades dos
indivduos so frustradas pela organizao ocorre um rebaixamento do moral. O moral elevado
acompanhado por uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso em
relao ao trabalho.Por outro lado, o moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse,
negao, rejeio, pessimismo e apatia com relao ao trabalho.

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6.6.4 Liderana
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e
em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da
administrao: o administrador precisa reconhecer a motivao humana e saber conduzir as
pessoas, isto , liderar. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida
atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos
especficos.
6.6.5 - Comunicao
Comunicao a troca de informao entre indivduos, por isso constitui um dos processos
fundamentais da experincia humana e da organizao social. A comunicao requer um cdigo
para formular uma mensagem e a envia na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas,
smbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a
decodifica e interpreta o seu significado.
6.6 - Organizao Informal
Existem padres encontrados na empresa que no aparecem no organograma, como amizades e
antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma
grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organizao
informal. Essa organizao informal desenvolve-se baseada na interao imposta e determinada
pela organizao formal. Os padres informais de relaes so extremamente diversos quanto
forma, contedo e durao e mostram que nem sempre a organizao social de uma empresa
corresponde exatamente ao seu organograma.
6.7 - Dinmica de Grupo
O grupo no apenas um conjunto de pessoas. O grupo um certo nmero de pessoas que
interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente como membros de um grupo.
Os membros de um grupo comunicam entre si de maneira direta e face a face, razo pela qual cada
membro influencia e influenciado pelos outros membros do grupo. O grupo apresenta as eguintes
caractersticas:
a) um objetivo comum;
b) uma estrutura dinmica de comunicao;
c) uma coeso interna.
6.8 - As Caractersticas do Grupos
Os grupos se caracterizam pelas relaes humanas entre seus membros. Saber lidar com pessoas,
individualmente ou em grupos, passou a ser um dos maiores problemas da empresa, no sentido de
obter maior rendimento de mo-de-obra, dentro do mximo de satisfao e do mnimo de desgaste.
O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz de criar condies para que sua empresa
atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro lado, que o seu pessoal atinja os seus objetivos
individuais.
Cabe ao administrador, em todos os nveis de superviso, aprender a influenciar e a orientar o
sentido das relaes entre os indivduos na empresa e propiciar um clima positivo e favorvel s
boas relaes humanas, para que a empresa possa realizar as suas funes principais. Um
programa de relaes humanas tem por objetivo fomentar a cooperao eficaz entre todos os
membros de uma comunidade de trabalho.
6.9 - Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas
a) Oposio cerrada Teoria Clssica: os fatores considerados como decisivos e cruciais por uma
escola mal eram focalizados pela outra, e as variveis que uma considerava centrais eram quase
ignoradas pela outra.

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b) Concepo ingnua e romntica do operrio: os autores imaginavam um trabalhador feliz,


produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo, essa imagem nem sempre foi confirmada
por pesquisas posteriores, que descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como
infelizes e produtivos, descaracterizando a correlao entre satisfao e produtividade.
c) Limitao do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se ao mesmo ambiente restrito
de pesquisa da Administrao Cientfica: a fbrica. Deixaram de verificar outros tipos de
organizaes (como bancos, hospitais, universidades etc.), o que reduz a aplicabilidade das suas
teorias e concluses.
d) Parcialidade nas concluses: se a Teoria Clssica restringiu-se apenas organizao formal,
abrangendo um pequeno nmero de variveis para explicar seus pontos de vista, a Teoria das
Relaes Humanas tambm se mostra parcial, restringindo-se apenas organizao informal.
e) Enfoque manipulativo das Relaes Humanas: essa teoria tem sido criticada pelo fato de
desenvolver uma sutil estratgia de enganar os operrios e faze-los trabalhar e exigir menos. Essa
estratgia manipulativa visava modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da
Administrao.
7 - ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO
7.1 Teoria Neoclssica
O termo Teoria Neoclssica , na verdade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui abordados
(Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, William Newman, Ralph C. Davis, Louis Allen), muito
embora no apresentem pontos de vista divergentes, tambm no se preocupam em se alinhar
dentro de uma orientao comum.
7.2 - Caractersticas Principais da Teoria Neoclssica
As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:
1. nfase na prtica da administrao os autores neoclssicos procuram desenvolver os conceitos
de forma prtica e utilizvel, visando principalmente ao administrativa. A teoria somente tem
valor quando operacionalizada na prtica, enfatizando os aspectos instrumentais da Administrao.
2. Reafirmao dos postulados clssicos a estrutura de organizao do tipo linear, funcional e
linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a
departamentalizao, e todos os conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem
neoclssica.
3. nfase nos princpios gerais de administrao os neoclssicos preocupam-se em estabelecer
normas de comportamento administrativo. Os princpios da Administrao que os clssicos
utilizavam como leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios mais ou menos
elsticos para a busca de solues administrativas prticas.
4. nfase nos objetivos e nos resultados toda organizao existe no para si mesma, mas para
alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao
deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
5. O Ecletismo da Teoria Neoclssica embora se baseiem profundamente na Teoria Clssica, os
autores neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras
teorias administrativas.
7.3 - Princpios Bsicos da Organizao
Os autores neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. Sob
este ponto de vista, a organizao consiste em um conjunto de posies funcionais e hierrquicas,
conjunto este orientado para o objetivo econmico de produzir bens ou servios.
Princpios fundamentais da organizao formal:
1. Diviso do trabalho O princpio da diviso do trabalho iniciado no nvel dos operrios com a
Administrao Cientfica, ampliou-se para os escales hierrquicos mais elevados da organizao

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com o advento da Teoria Clssica. A grande aceitao e divulgao da diviso do trabalho deveuse a uma srie de fatores considerados positivos, a saber:
a) Padronizao e simplificao das atividades dos operrios e, posteriormente, do
pessoal de nvel mais elevado.
b) Maior especializao e detalhamento das tarefas.
c) Melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalizao.
As conseqncias que a diviso do trabalho trouxe a curto prazo foram:
a) Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
b) Maior eficincia da organizao, como resultante do item anterior.
c) Reduo dos custos de produo, principalmente os de mo-de-obra e de materiais diretos.
2. Especializao Como conseqncia da diviso do trabalho surge a especializao: cada rgo
ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas. De um lado, a Teoria Clssica
defendia o pressuposto de que a concentrao dos esforos em campos limitados e restritos
permite incrementara quantidade e a qualidade de produo. Por outro lado, a especializao do
trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a
eficincia e de diminuir os custos de produo.
3. Hierarquia Em toda organizao formal existe um hierarquia. Esta divide a organizao em
camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores uma certa autoridade sobre os
inferiores. Em outros termos, medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de
autoridade do ocupante do cargo.
4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade Na realidade, a hierarquia da organizao
formal representa a distribuio da autoridade e da responsabilidade entre os diversos nveis da
estrutura. Por toda organizao existem pessoas cumprindo ordens de outras que esto situadas
em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o volume de sua
autoridade em relao s demais posies.
7.3.1 - Funes do Administrador
A Teoria Neoclssica tambm denominada escola operacional devido nfase nas
funes do administrador, isto , no processo administrativo. Basicamente, a escola operacional
visualiza a administrao como a aplicao de princpios e de funes para alcanar objetivos. Essa
abordagem sistematicamente defendida por todos os autores neoclssicos: cada uma das
funes deve atender a determinados princpios de aplicao e utilizao. De um modo geral,
aceita-se hoje o planejamento, organizao, direo e controle como as funes bsicas do
Administrador. O desempenho dessas quatro funes bsicas constitui o chamado processo
administrativo.
O processo administrativo:
Planejamento Definir a misso; Formular os objetivos; Definir os planos para alcan-los;
Programar as atividades.
Organizao Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades em rgos e cargos;
Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade.
Direo Designar as pessoas; Coordenar os esforos; Comunicar; Motivar; Liderar; Orientar.
Controle Definir padres; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho; Ao corretiva.
7.3.3 - Processo Administrativo
Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao
ou trabalho contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relaes sejam
dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no coisa parada, esttica:

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mvel, no tem um comeo, nem fim, nem seqncia fixa de eventos. Os elementos do processo
agem uns sobre os outros; cada um afeta todos os demais. As vrias funes do administrador
formam o processo administrativo.

Planejamento, organizao, direo e controle , por exemplo, considerados separadamente,


constituem as funes administrativas.
Planejamento Organizao Direo Controle
7.4 - Administrao Por Objetivos (APO)
A Administrao por Objetivos ou administrao por resultados, constitui um modelo administrativo
bastante difundido e plenamente identificado com esprito pragmtico e democrtico da Teoria
Neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou o livro The Pratice of
Management, no qual caracterizou pela primeira vez a Administrao por Objetivos, sendo
considerado o criados da APO. A APO surgiu, quando a empresa privada norte-americana estava
sofrendo presses acentuadas, como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de
reas e organizaes em crescimento rpido. Inicialmente constituiu-se um critrio financeiro de
avaliao e controle. Como critrio financeiro foi vlido, mas na abordagem global da empresa
resultou em uma deformao profissional, pois os critrios de lucro ou de custo no so suficientes
para explicar a organizao social e humana.
A APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e controle administrativo,
fundamentada no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes definir em
que negcio est atuando e aonde pretende chegar.
7.5 - Objetivo da Administrao
Proporcionar eficincia e eficcia s empresas. A eficincia refere-se aos meios:
mtodos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa,
a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. A eficcia refere-se aos fins:
objetivos e resultados a serem alcanados pela empresa.
7.6 - Criticas a abordagem neoclssica
A APO teve um perodo de apogeu e acabou caindo no descrdito devido a trs exageros:
1 excesso de regulamentos e de papelrio. A APO tornou-se muito burocratizada nas grandes
organizaes.
2 autocracia e imposio. A APO tornou-se o sinnimo de chefes autocratas e que impem
objetivos organizacionais exagerados aos subordinados
3 motivao negativa. Os objetivos exagerados impostos autocraticamente acabam por gerar
tenses e angustias nos subordinados, ao invs de motiva-los para o alcance de metas e
resultados. Rebatendo as crticas quanto sua m utilizao, alguns autores defendem que os
padres de superviso, quando desenvolvidos por meio da APO, so sempre melhores. A
abordagem da APO oferece ao subordinado um trabalho com limites claramente definidos, que
podem ser aplicados de acordo com o desempenho e a confiabilidade. Em boas mos e
dependendo do tipo de organizao, a APO pode levar a empresa a uma eficcia sem precedentes.
8 - TEORIA DA BUROCRACIA
8.1 - Origens da Teoria da Burocracia
A Teoria da Burocracia desenvolveu - se dentro da Administrao ao redor dos anos 1940 em
funo dos seguintes aspectos:
Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas, mesmo sendo oponentes e
contraditrias, revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organizao,
gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos
participantes da organizao.

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Necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis


envolvidas, bem como o comportamento dos membros participantes, e aplicvel a fbrica e tambm
a todas as formas de organizao humana.
O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos organizacionais
mais bem definidos.
Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se insuficientes para
responder nova situao, que se tornava mais complexa.
A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores no tardaram
em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia na
Administrao. A burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em busca
de seus objetivos. Podemos denomina l assim: buro = escritrio cracia = poder, ou seja,
Poder da Administrao.
8.2 - Caractersticas da Burocracia, segundo Weber
Para Max Weber a burocracia a organizao eficiente por excelncia, e para
conseguir essa eficincia, precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as
coisas devero ser feitas.
8.2.1 - Caractersticas principais:
1 - Carter legal das normas e regulamentos a burocracia uma organizao baseada em uma
espcie de legislao prpria que define antecipadamente como a organizao dever funcionar.
2 - Carter formal das comunicaes todas as aes e procedimentos so feitos por escrito para
proporcionar comprovao e documentao adequadas.
3 - Carter racional e diviso do trabalho h uma diviso da sistemtica do trabalho, do direito e
do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as
condies necessrias.
4 - Impessoalidade nas relaes a distribuio de atividades feita em termos de cargos
e funes e no de pessoas envolvidas.
5 - Hierarquia da autoridade todos os cargos esto dispostos em graduaes hierrquicas que
encerram determinados privilgios e obrigaes, definidos por meio de regras especficas.
6 - Rotinas e procedimentos estandardizados a burocracia uma organizao que fixa as regras e
normas tcnicas para o desempenho de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de
acordo com as rotinas e procedimentos fixados por elas.
7 Competncia tcnica e meritocracia a admisso, a transferncia e a promoo dos funcionrios
so baseadas em critrios de avaliao e de classificao e no em critrios particulares e
arbitrrios.
8 Especializao da Administrao o dirigente no necessariamente o dono do
negcio ou um grande acionista da organizao, mas um profissional especializado na sua
administrao.
9 Profissionalizao dos participantes cada funcionrio da burocracia um profissional, pois o
administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias.
10 Completa previsibilidade do funcionamento tudo na burocracia estabelecido no sentido de
prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que nenhuma
eficincia do sistema seja plenamente alcanada.
8.3 Crticas sobre a Teoria Burocrtica
O excessivo racionalismo da burocracia: a organizao burocrtica superracionalizada e entende
as pessoas como membros que seguem regras e procedimentos num sentido mecnico e no como
criaturas sociais que interagem entra si e com o meio. O modelo burocrtico surgiu na Revoluo
Industrial, veio para suprir as necessidades das indstrias que nasciam na poca, com normas
rgidas e uma hierarquia a serem respeitadas pelos funcionrios.

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Organizao administrada com a racionalizao seus respectivos funcionrios, seguidores de


regras, sem idias contrrias. A maioria das empresas que optam por ser burocrticas, so
empresas que tem dificuldade para se adaptar as mudanas.
9 - TEORIA ESTRUTUALISTA
Estruturalismo a teoria que preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes na
constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do
que a simples soma das partes so suas caractersticas bsicas. Ao final da dcada de 1950, a De
um modo geral, as origens da Teoria Estruturalista na Administrao foram as
seguintes:
1.A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas incompatveis
entre si tornou necessria uma posio mais ampla e mais compreensiva, que abrangesse os
aspectos que, considerados por uma, eram omitidos pela outra.
2.A necessidade de se visualizar a organizao como uma unidade social e complexa, onde
interagem muitos grupos sociais que compartilham com alguns dos objetivos da organizao, mas
que podem incompatibilizar com outros.
3.A influncia dos estruturalismo nas cincias sociais e a repercusso destas no estudo das
organizaes sociais.
4.Novo conceito de estrutura estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos e que
subsiste inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedos, ou seja, a estrutura se
mantm mesmo com a alterao de um dos elementos ou relaes. Com o estruturalismo ocorreu a
preocupao exclusiva com as estruturas, em prejuzo de outros modos, para se compreender a
realidade. Estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos ou
fenmenos com relao a uma totalidade, salientando o seu valor de posio.
9.1 - A Sociedade de Organizaes
As organizaes constituem a forma dominante de instituio em nossa sociedade: so a
manifestao de uma sociedade altamente especializada e interdependente, que se caracteriza por
um crescente padro de vida. As organizaes permeiam todos os aspectos da vida moderna e
envolvem a ateno, tempo e energia de numerosas pessoas. As organizaes formais por
excelncia so as burocracias. Da o fato de a Teoria Estruturalista ter como principais expoentes
figuras que se iniciaram com a Teoria da Burocracia.
As organizaes, de acordo com Amitai Etzioni, sofreram um longo e penoso
desenvolvimento, atravs de quatro etapas:
1. Etapa da natureza: a etapa inicial, onde os elementos da natureza, constituam a base nica de
subsistncia da humanidade. O papel do capital e do trabalho irrelevante nesta etapa da histria
da civilizao.
2. Etapa do trabalho: os elementos da natureza passam a ser transformados atravs do trabalho,
que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que concorrem para a vida da
Humanidade.
3. Etapa do capital: o capital passa a preponderar sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um
dos fatores bsicos da vida social.
4. Etapa da organizao: o desenvolvimento da Humanidade levou gradativamente as foras
naturais, o trabalho e o capital a uma submisso organizao. A sociedade moderna, ao contrrio
das sociedades anteriores, atribui um elevado valor moral ao racionalismo, eficincia e
competncia, pois a civilizao moderna depende, em grande parte, das organizaes, como as
formas mais racionais e eficientes que se conhecem de agrupamento social.
9.2 - Tipologia das Organizaes

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No existem duas organizaes iguais. As organizaes so diferentes entre si e apresentam


enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas caractersticas que permitem classific-las
em certos grupos ou tipos. Essas classificaes que denominaremos tipologias das organizaes.
Para facilitar a anlise comparativa das organizaes, boa parte dos a autores estruturalistas
desenvolveu tipologias de organizaes, tentando classific-las de acordo com certas
caractersticas distintivas.
9.3 - Tipologia de Etzioni
Etzioni elabora sua tipologia de organizaes, classificando as organizaes com base no uso e
significado da obedincia. Para ele, a estrutura de obedincia em uma organizao determinada
pelos tipos de controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das organizaes, segundo
Etzioni, a seguinte:
a) Organizaes coercitivas: o poder imposto pela fora fsica ou por controles baseados em
prmios ou punies. Utilizam a fora - latente ou manifesta como o significado principal de
controle sobre os participantes de nvel inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser
"alienativo" em relao aos objetivos da organizao. As organizaes coercitivas incluem exemplos
como os campos de concentrao, prises, instituies penais etc.
b) Organizaes utilitrias: poder baseia-se no controle dos incentivos econmicos. Utilizam a
remunerao como base principal de controle. Os participantes de nvel inferior contribuem para a
organizao com um envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nos
benefcios que esperam obter. O comrcio e as corporaes trabalhistas esto includos nesta
classificao.
c) Organizaes normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e mtodos de
organizao. Utilizam o controle moral como a fora principal de influncia sobre os participantes.
Os participantes tm um alto envolvimento "moral" e motivacional. As organizaes normativas so
tambm chamadas "voluntrias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizaes
polticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus prprios objetivos e a expressar seus
prprios valores pessoais.
9.4 - Tipologia de BLAU e SCOTT
Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no beneficirio, ou seja, de quem
se beneficia com a organizao. Para Blau e Scott, h quatro categorias de participantes que
podem se beneficiar com uma organizao formal:
a) os prprios membros da organizao;
b) os proprietrios ou dirigentes da organizao;
c) os clientes da organizao:
d) o pblico em geral.
A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a fora de poder e de influencia do
beneficirio sobre as organizaes, a ponto de condicionar a sua estrutura.
9.5 - O Homem Organizacional
Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relaes Humanas o
homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem organizacional, ou seja, o homem que
desempenha papis diferentes em diferentes organizaes. O Homem organizacional, para ser
bem-sucedido, precisa ter as seguintes

caractersticas de personalidade:
1. Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna, bem como da
diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes.

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2. Tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre


necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita atravs de normas
racionais.
3. Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da
organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por outros tipos de atividade
profissional.
4. Permanente desejo de realizao, para garantir a conformidade e cooperao com as normas
que controlam e asseguram o acesso s posies de carreira dentro da organizao,
proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais. Essas caractersticas de personalidade
no so exigidas sempre no nvel mximo pelas organizaes, mas a partir de composies e
combinaes que variam enormemente e de acordo com a organizao e com o cargo ocupado.
9.6 - Anlise das Organizaes
A anlise das organizaes, do ponto de vista estruturalista, feita a partir de uma abordagem
mltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clssica, os da Teoria das
Relaes Humanas e os da Teoria da Burocracia. Essa abordagem mltipla utilizada pela Teoria
Estruturalista envolve:
1. Tanto a organizao formal como a organizao informal.
2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simblicas.
3. Os diferentes enfoques da organizao.
4. Todos os diferentes nveis hierrquicos da organizao.
5. Tanto a anlise intra-organizacional como a anlise interorganizacional. A oposio entre a teoria
Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse dentro da Administrao que nem a
Teoria da Burocracia teve condies de resolver.
9.7 - Organizao Formal
Refere-se geralmente ao padro de organizao determinado pela administrao como o esquema
de diviso de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de salrios e controle de
qualidade.
9.8 - Organizao Informal
Refere-se ao relacionamento interpessoal ou seja as relaes sociais que se desenvolvem
espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e alm da formal (trabalham em
equipe e so amigos).
9.9 - Objetivos Organizacionais
Um objetivo organizacional uma situao desejada que uma organizao tenta atingir; um objetivo
um estado que se procura, e no um estado que se possui. A eficincia geral de uma organizao
determinada pela medida em que essa organizao atinge seus objetivos.
Funes dos objetivos organizacionais:
- pela apresentao de uma situao futura indica uma orientao que a organizao procura
seguir;
- os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organizao;
- os objetivos servem como padres para avaliar o xito da organizao;
- os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizaes que tenta verificar
e comparar a sua produtividade.
O estabelecimento de objetivos por uma organizao intencional, um processo de interao
entre a organizao e o ambiente.
9.9.1 - Ambiente Organizacional

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Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao. Uma organizao depende de
outras organizaes para seguir seu caminho e atingir seus objetivos. Assim, o importante no
somente a anlise organizacional, mas tambm a anlise interorganizacional, que est voltada para
as relaes externas entre uma organizao e outras organizaes no ambiente.
9.9.2 - Conflitos Organizacionais
Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patres e empregados (como
afirma a teoria clssica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela administrao, atravs
de uma atitude compreensiva e teraputica, nivelando as condutas individuais (como afirma a teoria
das relaes humanas). Ambas as teorias punham fora de discusso o problema conflito,
provavelmente em decorrncia de seu carter prescritivo. Para os estruturalista, os conflitos so os
elementos geradores de mudanas e do desenvolvimento da organizao. Conflito significa a
existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem se
chocar.
9.9.3 - Apreciao crtica do Estruturalismo
A teoria estruturalista aponta mais os problemas e aspectos crticos das organizaes do que
propriamente as solues. Sendo muito mais descritiva e crtica do que propositiva. As tipologias
das organizaes apresentadas pelos estruturalistas so criticadas pelas suas limitaes quanto
aplicao na prtica e pelo fato de se basearem em um nico princpio bsico.
10 - CURIOSIDADES
1. As organizaes e a necessidade de administrao
As organizaes so instituies que compem a sociedade moderna. Elas podem ser:
organizaes lucrativas (as empresas) ou organizaes no lucrativas (exrcito, igreja, os servios
pblicos, as entidades filantrpicas, etc).A nossa sociedade moderna e industrializada se
caracteriza por ser uma sociedade composta de organizaes. O homem moderno passa a maior
parte do tempo dentro de organizaes, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar,
ganhar o seu salrio, curar suas doenas, obter todos os produtos e servios de que necessita etc.
2. As empresas
Cada empresa constitui uma criao particular, pois tem as suas prprias caractersticas, seus
recursos, seus objetivos, etc.
As empresas no so autnomas nem auto-suficientes. Elas precisam ser administradas por
pessoas qualificadas.
So orientadas para o lucro: Lucro (retorno financeiro que excede o custo).
As empresas assumem riscos: os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforos. As
empresas no trabalham em condio de certeza.
Classificao: Segundo Chiavenato as empresas classificam-se em:
Quanto a propriedade as empresa so:
- Pblica: So as empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo prestar servios pblicos
fundamentais a coletividade (saneamento bsico, segurana pblica, energia eltrica, etc) e, por
esta razo quase sempre tem a finalidade no lucrativa. So criadas por lei e so de
Responsabilidade do Estado. Quase sempre requerem investimentos elevados e apresentam
retorno lento, sendo pouco atrativas para a iniciativa particular.
- Privada: So as empresas de propriedade particular. Seu objetivo produzir produtos ou prestar
servios a fim de obter lucro suficiente para remunerar o capital investido pelos investidores
particulares.
Quanto ao tipo de produo:
- Primrias ou extrativas: So as empresas dedicadas s atividades agropecurias e extrativas
(vegetais e minerais), como as empresas agrcolas, de minerao, de perfurao e extrao de
petrleo.

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- Secundrias ou de transformao: So as empresas que produzem bens fsicos por meio da


transformao de matrias-primas, atravs do trabalho humano com o auxlio de mquinas,
ferramentas e equipamentos. o caso da indstrias, construo civil e gerao de energia.
- Tercirias ou prestadoras de servios: so empresas especializadas em servios (como o
comrcio, bancos, financeiras, empresas de comunicaes, hospitais, escolas, etc.). Seu objetivo
prestar servios para a comunidade (empresas estatais) ou para obter lucro (quando so
particulares ou privadas).
Quanto ao tamanho:
- Empresas Grandes: Requerem uma estrutura organizacional composta de vrios nveis
hierrquicos de administrao e de vrios departamentos. Segundo a Caixa Econmica Federal
considerada uma empresa de grande porte, aquela que possui um faturamento anual acima de R$
35.000.000,00. So organizadas na forma de sociedades annimas de capital aberto, com aes
livremente negociveis nas bolsas de valores.
- Empresas Mdias: Deve possuir um faturamento a partir de R$1.200.000,00 at R$
35.000.000,00.
- Empresas Pequenas: Nas pequenas e mdias empresas, os proprietrios habitualmente dirigem
seus negcios. As pequenas empresas, geralmente organizamse na forma de sociedades por
cotas, com responsabilidade limitada, ou sob forma de sociedade annima. Geralmente para ser
considerada uma empresa de pequeno porte seu faturamento anual dever ser at R$ 1.200.000.
- Microempresas: Segundo a Lei 9.841 de 05/10/99, considera-se microempresa a pessoa jurdica
que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00. De acordo com os artigos 170 e 179
da Constituio Federal, fica assegurada s microempresas e s empresas de pequeno porte
tratamento jurdico diferenciado e simplificado nos campos administrativo, tributrio, previdencirio,
trabalhista, creditcio e de desenvolvimento empresarial, visando seu o funcionamento e
assegurando o fortalecimento de sua participao no processo de desenvolvimento
econmico social.
Quanto a constituio, as empresas podem ser constitudas por:
- Recursos Humanos (pessoas).
- Recursos No Humanos (materiais, financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos, etc.).
Quanto a organizao, as empresas podem ser:
- Firma Individual: a empresa constituda por uma nica pessoa que exerce atividade comercial,
industrial ou da prestao de servio, respondendo ilimitadamente pelas obrigaes contradas em
nome da mencionada firma. Na Firma Individual o nome comercial deve ser o de seu Titular.
Havendo nome igual j registrado, este poder ser abreviado, desde que no seja o ltimo
sobrenome, ou ser adicionado um termo que indique a principal atividade econmica explorada pela
empresa, como elemento diferenciador.
- Sociedades Annimas: Conhecida como companhia. O capital dividido em aes, a
responsabilidade dos scios ou acionistas limitada ao valor das aes subscritas ou adquiridas. A
sociedade ser designada por denominao acompanhada das expresses Sociedade Annima ou
Companhia por extenso ou abreviadamente.
As sociedades podem ser:
COMERCIAIS - So formadas com o intuito de vender ou industrializar produtos. Ex.: padarias,
lanchonetes, fbricas de bloco, confeces, postos de gasolina, restaurantes etc.
SERVIOS - So formadas com o intuito de prestar servios. Ex.: oficinas mecnicas, copiadoras,
clnicas mdicas, odontolgicas, escolas em geral etc.
Excees: Outros tipos de sociedades de caractersticas especiais como:
- Sociedade de capital e indstria
- Sociedade em nome coletivo
- Sociedade em comandita simples
Obs.: todas em desuso porque os scios respondem de forma ilimitada.

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Adm. de Marketing Adm. de Pessoal


O profissional de administrao: o administrador
o elemento dinmico e vital de toda e qualquer organizao. Se a sua liderana, os recursos
de produo permanecem recursos e nunca se tornam produo. Sobretudo numa economia
competitiva, so o calibre e a qualidade da atuao dos administradores que determinam o
sucesso, ou mesmo a sobrevivncia, de uma empresa. Pois o calibre e a qualidade da atuao
de seus administradores constituem a nica vantagem efetiva de uma organizao dentro de
uma economia competitiva (DRUCKER, 1981).
a pessoa que gerencia, dirige uma organizao, faz com que ela seja bem-sucedida em
alcanar seus objetivos.
_ Soluciona problemas;
_ Dimensiona recursos;
_ Desenvolve estratgias;
_ Efetua diagnsticos de situaes;
_ Toma decises embasadas em fatos concretos.
O conhecimento tecnolgico da administrao importantssimo, bsico e indispensvel, mas
depende da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja de suas habilidades.

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