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UNIDAD

III

Mejoramiento Continuo o
Kaizen

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ndice Unidad III


Unidad III: Mejoramiento Continuo o Kaizen

1. Introduccin ..............................................................................................1
2. Objetivos ...................................................................................................6
3. Acerca del Kaizen.......................................................................................7
4. Los contenidos del Kaizen...........................................................................8
5. El Kaizen y su aplicacin.............................................................................8
6. La Gestin de calidad total..........................................................................9
7. La produccin justo a tiempo ......................................................................9
8. El MPT.......................................................................................................11
9. La Induccin de polticas ............................................................................12
10. Sistema de sugerencias ..............................................................................13
11. Actividades de grupos pequeos .................................................................14
12. Las metas estratgicas del Kaizen ...............................................................15
13. El Kaizen y la implementacin del mejoramiento continuo ............................15
14. Ventajas y beneficios del Kaizen..................................................................16
15. Resumen ...................................................................................................20

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UNIDAD III
MEJORAMIENTO CONTINUO O KAIZEN (*)

1.

SER HUMANO Y TRABAJO: HACIA UNA EMPRESA CON ROSTRO HUMANO


Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, conjuntamente con la
reduccin en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolucin en los hbitos de los
consumidores; los cuales poseen cada da ms informacin y son ms exigentes, sumados
a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de
calidad, acompaados de mayor variedad, y menores costes y tiempo de respuestas,
requiere la aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer frente a todos
estos desafos.
El nuevo contexto a la cual estn sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el
impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento
y velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformacin de bloques
econmicos (llmese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos
en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de otras
regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo tecnolgico, las crisis financieras han
dejado de ser de un pas para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un da
para otro a las empresas va incrementos de tasa de inters, fuga de capitales, cortes de
crditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio.
Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios nivel es cada da superiores en materia
de capacitacin y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratgicos, como
para incrementar la competitividad de sus empresas y oscultar los posibles futuros
escenarios.
Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los mas bajos
costos y los menores tiempos de entrega estn dejando de ser ventajas competitivas para
pasar a ser necesidades bsicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que
han pasado a primer plano diversas tcnicas o mtodos administrativos que permitieron a
muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial.
Entre los diversos instrumentos, tcnicas o sistemas en boga, llmense Reingeniera de
Negocios, Gestin de Calidad Total, Gestin de Procesos, Administracin Total de la
Mejora Continua, el mtodo Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teora de las
Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carcter totalizador
y su desarrollo armonioso el Kaizen.
Kaizen significa "El mejoramiento en marcha que involucra a todos alta administracin,
gerentes y trabajadores"
Durante las dos dcadas que precedieron a la crisis petrolera, la economa mundial
disfruto de un crecimiento econmico sin precedentes y experiment una demanda
insaciable de nuevas tecnologas y productos. Fue un perodo en el cual la estrategia de la
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innovacin dio sus frutos. La estrategia de la innovacin est dirigida hacia la tecnologa y
se beneficia con el crecimiento rpido y con los elevados mrgenes de utilidad. Florece en
un entorno caracterizado por:






Mercados de rpida expansin.


Clientes orientados ms hacia la cantidad que a la calidad.
Recursos abundantes y de bajo costo.
La conviccin de que el xito con productos innovadores podra compensar un
desempeo mediocre en las operaciones tradicionales.
Una administracin ms preocupada por elevar las ventas que por reducir los
costos.

Esos das han desaparecido. La crisis petrolera de la dcada de 1970 ha alterado de


manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situacin se
caracteriza por:








Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energa.


Altos costos financieros.
Capacidad excesiva de las instalaciones de produccin.
Creciente competencia entre las compaas en mercados saturados o recesivos.
Valores cambiantes del consumidor y requisitos ms estrictos de calidad.
Necesidad de introducir nuevos productos con ms rapidez.
Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo ltimo en


tecnologa es costosa. Las demoras en adoptar tcnicas administrativas innovadoras no
son menos costosas.
Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendo
ello de los resultados que logren en estas cuatro reas:





Rendimiento sobre los activos (ROA)


Valor agregado por empleado (VAE)
Participacin en el mercado
Satisfaccin del cliente

La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores


productos a precios ms bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de
sistemas y herramientas para la solucin de problemas que puede aplicarse para la
realizacin de este objetivo.
En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas
vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento
Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica
entre otros. Portal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas del Kaizen se
encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como: Control
Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin,
Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero
Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento
en la productividad, Cooperacin Trabajadores-Administracin, Disciplina en el lugar de
trabajo, SMED, Poka-yokey Robtica entre otros.
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La filosofa de Kaizen supone que nuestra forma de vidasea nuestra vida de trabajo, vida
social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho
alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa.
Mejorar los estndares (llmense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de
espera) significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de
mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos
estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para
estndares ms altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce
ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia
es el archi enemigo de Kaizen.
Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificacin
de los mismos y es un proceso para la resolucin de estos.
Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos:










Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que


lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia
necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms
importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa
para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas
avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete
herramientas del control de calidad.
La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas
mas visibles.
Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que
satisfagan las necesidades del cliente.
En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al mercado" en oposicin a "Salida del
producto".

El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos
ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se
desperdician con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso
se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de
atencin que merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a todas
las empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso de
cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible.
Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo
si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo.
A pesar de que este recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos
que en la mayora de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser as
porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de prdidas y ganancias,

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porque no estangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es
un activo administrable.
La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales,
los productos, la informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor
alguno. En el rea de produccin, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En
el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin
permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o una
firma. Donde quiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma,
las siete categoras de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la prdida de
tiempo.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el
mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administracin sea ms
efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teora, siempre es
posible obtener ms dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con
prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad
para usarlo.
Este muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminacin de los
ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios
debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en
satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminacin del muda es una
de las formas ms fciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que
tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que est sucediendo all,
reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminacin.
El tiempo tambin puede ser administrado para darle un uso ptimo, en la misma forma
que se maneja cualquiera de los activos tangibles dela organizacin.
El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y
est centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles:

Aseguramiento de la calidad
Reduccin de costos
Cumplir con las cuotas de produccin
Cumplir con los programas de entrega
Seguridad
Desarrollo de nuevos productos
Mejoramiento de la productividad
Administracin del proveedor

El control de la calidad es "un sistema de medios para producir econmicamente bienes y


servicios que satisfagan las necesidades del cliente". El CTC es un sistema elaborado para
la resolucin de los problemas de la compaa y el mejoramiento de las actividades. El
CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para Kaizen y la resolucin de los
problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica que incluye el uso y
anlisis de los datos. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio
sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de
datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN.

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El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer la


competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si
mismas.
Otro rasgo fundamental es la Administracin funcional transversal para facilitar el Kaizen.
El CTC abarca varios niveles de la administracin, as como varios departamentos
funcionales. La gente no est aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y
colaboracin.
Diseo, control y administracin conforman la triada esencial de intereses en cualquier
esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operacin sea
verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultneamente en
su lugar: 1) un sistema de produccin fsica con la capacidad de ser completamente
productivo; 2)procedimientos ptimos para proporcionar control operacional al sistema de
produccin fsica; y 3) un sistema de administracin plenamente capaz de brindar
administracin efectiva de los recursos fsicos, de control, humanos y de todos los dems
recursos de la operacin.
Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estndar que ser refutado
con nuevos planes para ms mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es
un proceso mediante el cual se fijan nuevos estndares slo para ser refutados, revisados
y reemplazados por estndares ms nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una
herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de stos
duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estndares
corrientes se estabilicen. Este proceso de estabilizacin recibe el nombre de EREA
(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Slo cuando el ciclo de EREA est en operacin
podemos movernos para mejorar los estndares corrientes por medio del ciclo PREA. La
administracin debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo
el tiempo.
El CTC emplea datos reunidos estadsticamente y analizados para resolver problemas. No
puede haber mejoramiento en donde no hay estndares. El punto de partida de cualquier
mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen
hace esfuerzos sin lmites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto
continuo a los estndares existentes. Para el Kaizen slo existen los estndares para ser
superados por estndares mejores.
Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores estn siempre retados
para buscar nuevas alturas de mejoramiento.
El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su ttulo o puesto, deben
admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su
trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la
facultad de admitir los errores.
El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo.
Con frecuencia los trabajadores no estn conscientes de los movimientos innecesarios que
hacen. Slo despus que todos estos movimientos innecesarios son identificados y
eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las mquinas y en los
sistemas.

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Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de oportunidades


para el mejoramiento. Cambiar la disposicin de la planta para mayor eficiencia es una de
las mximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas
transportadoras o a eliminarlas por completo.
La administracin de la planta, se trate de la produccin de bienes o servicios, debe
empearse en los cinco objetivos siguientes:
1.

Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia.

2.

Mantener un inventario mnimo.

3.

Eliminar el trabajo pesado.

4.

Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y


minimizar el esfuerzo.

5.

Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento


continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperacin.

Podramos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el


siguiente ejemplo: En una fbrica de automviles un trabajador ve un gran tornillo tirado
debajo de uno de los autos en la lnea de ensamble, que en apariencia se cay despus
de instalado.
En una empresa sin kaizen el trabajador hara lo siguiente:
1.

No meterse en lo que no de su rea.

2.

Tratndose de su rea, avisa para que alguien reponga el tornillo.

3.

Solamente en caso de que la misma situacin se repita muchas veces se afectar


la planeacin. Entonces el jefe le explicar el problema al especialista para que
disee un cambio en la ruta de ensamble.

Que hace un trabajador que practica el kaizen:

2.

1.

Averigua por qu est tirado el tornillo aunque no sea en su departamento.

2.

Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan


sobre las posibilidades de que suceda en otros automviles. All puede surgir la
solucin mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El
supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de produccin, lo
ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo da.

OBJETIVOS

Comprender los principales conceptos de la mejora continua o Kaizen


Conocer la estrategia Kaizen.
Identificar las ventajas y desventajas del uso del Kaizen
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3.

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ACERCA DEL KAIZEN


Hace dcadas que los japoneses desarrollaron el concepto del KAIZEN con el objetivo de
aumentar la calidad y reducir los costos Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el
kaizen como la conjuncin de dos trminos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar,
luego se puede decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo ms
extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para
evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se conoce comnmente como
"mejoramiento continuo.
La ISO en su norma 8402 referente a trminos y definiciones establece la mejora como:
Las acciones emprendida en toda la organizacin para aumentar la eficiencia de las

actividades y los procesos con el fin de aportar ventajas adicionales tanto a la


organizacin como a sus clientes
El mejoramiento continuo es una filosofa que trasciende a todos los aspectos de la vida,
no solo al plano empresarial, ya que de por s, los hombres tienen una necesidad de
evolucionar hacia el autoperfeccionamiento. Esta base filosfica hace que la mejora
continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va ms all de lo econmico
y en este sentido es casi una cuestin tica.
Adems, Kaizen, al contrario de otras "filosofas empresariales", no se trata de realizar
grandes cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras pequeas pero continuadas en
todas las actividades, es una cuestin paso a paso y no de grandes revoluciones.
No obstante, para implementar el Kaizen, es necesaria la voluntad de todos los miembros
de la organizacin empezando por su cabeza. Si falta apoyo e involucramiento de la alta
gerencia, y si tampoco se entiende lo que sucede en el gemba (trmino que significa lugar
donde sucede la accin), la estrategia est condenada al fracaso.
Los beneficios de KAIZEN son numerosos: ayuda a mejorar la calidad, acorta el tiempo de
entrega, reduce el inventario, minimiza la utilizacin de recursos, simplifica la
administracin, abate costos, maximiza ganancias, adems de impactar de forma positiva
en el individuo.

Figura 3.1

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4.

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LOS CONTENIDOS DEL KAIZEN


Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y
herramientas que permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los
instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua
y el alto nivel de competitividad se encuentran:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.

5.

Orientacin al cliente.
Control Total de Calidad.
Robtica.
Crculos de Control de Calidad.
Sistemas de sugerencias.
Automatizacin.
Disciplina en el lugar de trabajo.
Inteligencia colectiva.
Mantenimiento Productivo Total.
Kankan.
Mejoramiento de la calidad.
Just in Time.
Cero Defectos.
Funcin de Prdida de Taguchi.
Actividades en grupos pequeos.
Relaciones cooperativas trabajadores administracin.
Mejoramiento de la Productividad.
Control Estadstico de Procesos.
Benchmarking.
Herramientas de gestin de calidad.
Anlisis e ingeniera de valor.
Coste objetivo.
Seis Sigma.
Sistema Matricial de Control Interno.
Cuadro de Mando Integral.
Organizacin de Rpido Aprendizaje.
Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios.
Despliegue de la Funcin de Calidad.
Ciclo de Deming (PREA - EREA) *.
Las 5 S.

EL KAIZEN Y SU APLICACION
Hacer realidad la mejora continua y lograr los ms altos niveles en una serie de factores,
requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas
fundamentales:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Gestin de Calidad Total.


Un sistema de produccin justo a tiempo.
Mantenimiento productivo total.
Despliegue de polticas.
Un sistema de sugerencias.
Actividades de grupos pequeos.
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Figura 3.2

6.

LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL


La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que
representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La gestin de
calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para
mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro
de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el
futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales
con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque
corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Un programa de gestin de calidad requiere:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos.


El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento
continuo.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
Reconocer al personal como el recurso ms importante.
Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos

La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la


construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin, entrenamiento y
educacin, administracin de costos y crculos de calidad

7.

LA PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME JIT)


Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida
mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de
produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos
de los clientes.
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que
impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a
continuacin:

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Almacenes elevados;
Plazos excesivos;
Retrasos; falta de agilidad, de rapidez de reaccin;
Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
Proveedores no fiables (plazos, calidad);
Averas;
Problemas de calidad;
Montones de desechos, desorden;
Errores, faltas de piezas;
Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estas falencias son el producto de:


1.
2.
3.
4.
5.

La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos.


La duracin de los cambios de herramienta.
Las averas.
Los problemas de calidad.
Las dificultades con los suministradores.

De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan el bajo rendimiento
en las empresas son:
1.
2.
3.
4.
5.

Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos


Duracin de los cambios de herramientas
Fiabilidad insuficiente de los equipos
Falta de calidad suficiente
Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que
ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas
son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los cuales se
desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes:
1.
2.
3.

La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y funciones


de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para
conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin.
Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos
productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de
produccin.

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Figura 3.3

8.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)


El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad del
equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un
departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la
planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende elementos
bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en el
mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar
las interrupciones.
El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de
automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente
los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente; sin
embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms
complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los
departamentos correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo
bsico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparicin del TPM,
que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin
mucho ms sofisticados.
La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas de
produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la participacin de
todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de
manera estable bajo condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un
proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve
la produccin libre de defectos, la produccin "justo a tiempo" y la automatizacin
controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e
instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en
ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

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La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y


responsabilidad de todo par el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hbito del
mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina

Figura 3.4

9.

LA INDUCCION DE POLTICAS
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en
toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La direccin debe establecer
objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal forma el
liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta
gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano
plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la
estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a
la zona de produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las categoras inferiores,
el plan debe incluir planes de accin y actividades cada vez ms especficas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la
compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se
renan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la
alta administracin y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de
departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento de
la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las
actividades del crculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica tambin en
el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden
movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede
desplegarse una lista cada vez ms clara y especfica de las medidas y planes de accin
en los niveles inferiores de la administracin.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de la
alta administracin son renunciadas como metas cada vez ms especficas y orientadas a
la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos precisos. As, el despliegue de la
poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin sea realizado por los
niveles inferiores.

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10. SISTEMA DE SUGERENCIAS


El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a
individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la
participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y
motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La
meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y
autodisciplinados.
Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente.
Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos
promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y
en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin
mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas
de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta
administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de
sugerencias sea dinmico.
Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de
importancia:

Mejoramientos en el trabajo propio.


Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.

Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias
proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre
ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin
ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son
una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el
autodesarrollo del trabajador.

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Figura 3.5

11. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEOS


Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo
el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen temas relacionados a la
calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.
Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad?
1.

2.

3.

4.

Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas


semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio
trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo
que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es
transmitir a la direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de
trabajo.
Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una
posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos
a mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y
proponer la ms adecuada a la Direccin.
Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo
muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.

Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen:


a.
b.
c.

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.


Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido.
Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.

En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad tenemos:
1.
2.
3.
4.

El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un
trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo.
La referencia a temas relacionados con el trabajo.

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Figura 3.6

12. LAS METAS ESTRATEGICAS DEL KAIZEN


El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en
materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino
tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios.
Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de
productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal
forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes
estn plenamente satisfechos

Figura 3.7

13. EL KAIZEN Y LA IMPLEMENTACION DEL MEJORAMIENTO CONTINUO


Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestin de oficina, sino que
empieza en el gemba (donde ocurre la accin), s se debe involucrar desde un
comienzo a la alta direccin en su aplicacin, sta debe implantar el concepto kaizen
como una estrategia corporativa y a partir de all se realiza un planeamiento estratgico
que se inicia con el clsico anlisis FODA, mediante el cual se identifica de manera clara
el rumbo de la empresa.

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Despus de tener claro "para dnde" quiere ir la empresa s se empieza a trabajar en


las reas de gemba a travs de las "5 s", las siete herramientas estadsticas para la
solucin de problemas y el trabajo en equipo; el objetivo es elevar la productividad
mediante el control de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo,
estandarizando criterios de calidad, y empleando los mtodos de trabajo por operacin.
"Se requiere hbito de Mejora
Continua al nivel de toda la
organizacin y comprometerse a
alcanzar la Calidad Total al nivel de
toda la institucin o empresa"

La aplicacin del kaizen consiste bsicamente de cuatro pasos que conforman un


proceso estructurado, a saber:

Verificacin de la misin: planeamiento estratgico


Diagnostico de la causa raz: identificacin y diagnstico de problemas
Solucin de la causa raz
Mantenimiento de resultados

Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido mejorar
en cuanto a satisfaccin del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que
permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada
gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de
mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo
involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado.
La bsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general
trae consecuencias benficas en trminos de innovacin y lgicamente en calidad.
Para que el kaizen de resultados positivos, hay que dar participacin a los empleados,
es decir, hay que mirar la empresa al revs, colocando a las personas de base en los
primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qu y cmo se puede
mejorar, esto implica que la direccin y los empleados deben apostar por un cambio de
mentalidad, en el cual los primeros aprendern a soltar las riendas y los segundos a
afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a los
trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de
decisiones.
El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su resolucin, por
ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que no
reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento.

14. VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL KAIZEN


La mejora continua no es slo necesaria, sino adems una obligacin permanente del ser
humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, tica y

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disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de
la humanidad.
A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementacin y puesta en
prctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes:

Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados.

Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.

Figura 3.8

Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias.

Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores.

Incremento en los niveles de rotacin de inventarios.

Importante cada en los niveles de fallas y errores.

Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal.

Altos incrementos en materia de productividad.

Importante reduccin en los costes.

Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios.

Aumento en los beneficios y rentabilidad.

Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes,


como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros.

Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos.

Importantes cadas en los tiempos de respuestas.

Mejoramiento en los flujos de efectivo.

Menor rotacin de clientes y empleados.

Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como consecuencia


una mayor solidez econmica.
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Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua


mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos,
calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.

Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacin


continua de cambios.

Acumulacin de
organizacionales.

Disminucin en la cantidad de accidentes.

Capacidad para competir en los mercados globalizados.

Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y


autntico trabajo en equipo.

capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el


mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y polticas, entre
otras).

conocimientos

experiencias

aplicables

los

procesos

Figura 3.9

Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el kaizen en las
organizaciones. No hacerlo privar a sus propietarios, directivos, personal, clientes y a la
sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar autnticos y slidos puestos de
trabajo que permitan generar productos con valor agregado, calidad de vida laboral, altos
rendimientos sobre la inversin, ms y mejores productos y servicios, y menores niveles
de desperdicios.
La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada da de mejores productos,
mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchsimas otras cosas. Hay
empresas, sociedades, gobiernos y pases que aceptan el reto, y otras que slo se limitan
a ver como otros mejoran. La mejora continua es compromiso con el conocimiento, la
calidad y la productividad. Requiere de tica y disciplina, como de planes estratgicos que
permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales. En una era del conocimiento

como lo es sta Tercer Ola pasarn a ocupar los primeros lugares aquellos individuos,
organizaciones, y sociedades que hagan del conocimiento y perfeccionamiento sistemtico
su objetivo prioritario

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(*) Lecturas fuentes para el desarrollo de esta unidad:


1.
2.

El Kaizen publicado en monografas.com


Kaizen: la mejora continua aplicada a la calidad, la productividad y reduccin de
costos, publicado en Ilustrados.com

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15. RESUMEN UNIDAD #3

Formado por la unin de los vocablos japoneses KAI (cambio) y ZEN


(para mejorar), esta herramienta es una estrategia de cambio, de
mejora continua. A diferencia de otras filosofas empresariales, es un
pensamiento que no plantea grandes revoluciones sino pequeos
cambios sostenidos.

El mejoramiento continuo es una filosofa que trasciende a todos los


aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por s, los
hombres

tienen

una

autoperfeccionamiento.

necesidad

de

evolucionar

hacia

el

Esta base filosfica hace que la mejora

continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va ms


all de lo econmico y en este sentido es casi una cuestin tica.

Hacer realidad la mejora continua y lograr los mas altos niveles en una
serie de factores, requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta
en marcha de cinco sistemas fundamentales:

Gestin de Calidad Total.

Un sistema de produccin justo a tiempo.

Mantenimiento productivo total.

Despliegue de polticas.

Un sistema de sugerencias.

Actividades de grupos pequeos.

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