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UNIDAD

II

Conciencia y Mejoramiento de
la Calidad

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ndice Unidad II
Unidad II: Conciencia y mejoramiento de la calidad
1. Introduccin ..............................................................................................1
2. El hombre de calidad en la empresa ............................................................2
3. Estndares personales de calidad................................................................3
3.1
Es esto calidad personal? ...............................................................3
3.2
Es esto calidad personal? ...............................................................4
4. Calidad A-L-T-A..........................................................................................6
5. Calidad y expectativas ................................................................................7
6. Una historia de expectativas .......................................................................7
7. Las opciones I-P-D .....................................................................................8
7.1
Cmo evaluar sus estndares personales de calidad?.......................9
7.2
Hoja de evaluacin de un estndar personal .....................................9
8. Liderazgo de calidad en un proceso de mejora.............................................10
8.1
Liderazgo........................................................................................11
8.1.1
Iluminar .........................................................................12
8.1.2
Ilustrar...........................................................................12
8.1.3
Integrar .........................................................................12
8.1.4
Impartir .........................................................................13
8.2
Calidad ...........................................................................................13
8.3
Procesos de mejora.........................................................................15
8.3.1
Culturas .........................................................................15
9. Ejercicio Cul fue el error de esta historia?.................................................19
10. Resumen ...................................................................................................20

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UNIDAD II
CONCIENCIA Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

1.

INTRODUCCIN
La calidad es un estndar, es una serie de requisitos, la calidad es un objetivo alcanzable,
es un resultado.
La calidad es un estndar de perfeccin a travs del cual juzgamos si llevamos al trmino
lo que nos propusimos. Quedaron contentos nuestros clientes con la forma en la que
proporcionamos nuestro servicio o elaboramos nuestros productos? Si as fue podemos
decir que cumplimos con nuestros objetivos de calidad.
La calidad comienza con una toma de conciencia; usted. seguramente tiene claro esto,
por haber sido en algn momento cliente. Recuerde por ejemplo si prefera la pasta dental
blanca a la menta, de hecho varias elecciones basadas en la calidad.
La presente unidad pretende reflexionar con usted una serie de aspectos relacionados con
una toma de conciencia hacia la calidad, as como proporcionarle una serie de
herramientas para lograr el mejoramiento continuo dentro de la empresa.

OBJETIVOS

Reflexionar acerca de los estndares personales de calidad.


Proporcionar las tres C de la calidad : la piedra angular de la calidad
Evaluar los estndares de perfeccin de la calidad.
Desarrollar una toma de conciencia hacia la calidad.

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2.

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EL HOMBRE DE CALIDAD EN LA EMPRESA


En primer lugar un hombre de calidad en la empresa, es aquel que est totalmente
identificado con su trabajo y su empresa. Es aquel que an en las situaciones ms
adversas est bregando siempre por contribuir con su aporte en el desarrollo y superacin
de su empresa. Es totalmente eficiente, le importa el fin u objetivo que persigue su
organizacin, pero tambin los medios, es decir, cuida la produccin y la calidad, pero
tambin los recursos econmicos que emplea para su consecucin, sean estos: dinero,
tiempo, energa, materiales. etc.
El hombre de calidad est firmemente convencido que solo los hombres excelentes
producirn bienes o servicios de calidad.
El hombre de calidad no se deja llevar por subjetividades, es consistente, confiable y
predecible en sus actividades y acciones hacia su personal.
El hombre de calidad tambin sabe que realizar el trabajo a travs de otros, es signo de
una buena administracin, por ello siempre asigna responsabilidades y delega autoridad,
para que el flujo de tareas no se entrampe.
El hombre de calidad tambin capacita y orienta tcnica y moralmente a su personal, le
dota de las herramientas y conocimientos necesarios, para que su labor sea realmente
productiva.
El hombre de calidad no divide, multiplica, integra, crea espritu de cuerpo.
Finalmente el hombre de calidad siente un profundo respeto y preocupacin por satisfacer
las necesidades de sus clientes internos y externos.
Si el hombre de calidad est al lado del fabricante, produce bienes y servicios bien, si est
al lado del cliente, instala, opera y consume el mejor producto.

La calidad no esta en las cosas que hace el hombre sino en el hombre que hace
las cosas

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3.

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ESTNDARES PERSONALES DE CALIDAD


Sus estndares personales de calidad son los que lo hacen exclamar Que brbaro, ese
mozo atiende de maravillas! o los que lo llevan a pensar si vuelvo a recibir este psimo
servicio, no vuelvo.
Adonde sea que vaya, cada vez que almuerce y cada vez que haga una compra, usted
estar aplicando sus estndares personales de calidad, todos hacemos juicios rpidos
cuando encontramos trabajadores al lado del camino, algunos hacen un excelente trabajo,
mientras otros solo descansan.
En todos estos casos estamos utilizando nuestros estndares personales de calidad, para
evaluar a los dems como hacen su trabajo.

Los estndares personales de calidad, son la prueba de fuego que


utilizamos tanto en nosotros mismos, como en el resto de la gente, para ver
si actuamos del modo en que dijimos que lo haramos.

3.1

ES ESTO CALIDAD PERSONAL?


USTED DECIDE!
Jos Luis se detiene en una gasolinera, aparentemente limpia y eficiente, a llenar
el tanque de su automvil, al entrar ve que una mujer deja libre una las islas y se
estaciona all.
El dependiente empieza a llenarle su tanque, parado sobre un charco de gasolina,
Jos Luis le pregunta por qu no limpian estos charcos de agua?, el
dependiente responde no es agua, es gasolina, se rompi la manguera hace un
momento, hubiera visto como se sala, Jos Luis pregunta y porqu no la
limpian?, nosotros los clientes no esperamos llegar y encontrarnos con un charco
de gasolina, el empleado responde: no importa se evapora rpidamente.
QU PIENSA USTED?
Cmo son los estndares personales de este empleado?

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Se toma en cuenta la calidad?

3.2

ES ESTO CALIDAD PERSONAL?


USTED DECIDE!
Martn trabaja en un edificio muy alto, desde su ventana se vea un parque y un
viejo edificio d e oficinas que fue derrumbado para construir las nuevas oficinas
municipales.
A Martn le encanta observar el proceso da a da y le sorprende ver las cosas que
hacen los trabajadores frente a su edificio de doce pisos donde decenas de
personas pueden verlo!
ESCENA 1
Martn mira sobre su computadora y no puede creer lo que ve uno de los
trabajadores se est quitando los pantalones a plena luz del da!
Despreocupadamente los arroja a un lado y se coloca su overol, con calma se
desliza dentro el, sin importarle en absoluto doce pisos de empleados que podran
estar mirando desde el otro lado de la calle.
QU PIENSA USTED?
Cmo son los estndares personales de calidad de este trabajador?

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Se toma en cuenta la calidad?

ESCENA # 2
Unas semanas despus Martn ve que ya estn en el segundo piso a punto de
echar el concreto, uno de los trabajadores termina de tomarse un refresco, mira
alrededor para cerciorarse de que nadie lo ve y arroja rpidamente el envase entre
dos paredes del nuevo edificio. Esa botella probablemente ver luz de nuevo,
cuando un grupo de excavadores desentierre el edificio dentro de cientos de aos.
QU PIENSA USTED?
Cmo son los estndares personales de calidad de este trabajador?

Se toma en cuenta la Calidad?

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4.

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CALIDAD A-L-T-A
Existe una manera til y rpida de comparar lo que usted hace (y lo que otros hacen)
con algn estndar? Pensamos que s, aunque no lo crea no tiene porque ser complicada.
Solo tiene que recordar la frase mnemotcnica de la calidad: C-ALTA que dice:

CALIDAD = ALCANZA
LOS
TERMINOS
ACORDADOS
Se puede decir que la C-ALTA, es la luz que ilumina el principio de la calidad.
Usted puede aplicar esta prueba a si mismo y a las cosas importantes que hace, as como
tambin a otros. Los trminos acordados no siempre estn explcitos en el anuncio del
peridico, en algunos caos estn implcitos, pero la calidad se juzga sobre las
implicaciones.
Cuando Ud. se encuentre en una de estas situaciones, pregntese si el servicio,
desempeo o actividad, alcanza realmente los trminos acordados.

En el banco
En la farmacia.
En el restaurante.
Cuando compra el peridico del da
Si compra una computadora etc.

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5.

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CALIDAD Y EXPECTATIVAS
Gran Parte de este asunto de la calidad se reduce al fin de cuentas a satisfacer
expectativas acordadas previamente. Es muy simple: un grupo de personas hace una lista
de sus expectativas, otro grupo responde especificando que expectativas pueden cumplir
y cules no. Los dos grupos llegan a un acuerdo acerca de lo que se entregar, una vez
hecho esto se compara con lo acordado.

6.

Expectativas (requisitos).
Capacidades.
Acuerdos.
Entrega.
Evaluacin.

UNA HISTORIA DE EXPECTATIVAS


Rafael dirige un departamento de una mediana empresa de alta tecnologa, su grupo es
responsable de embarcar los productos terminados por el departamento de produccin,
para que posteriormente el departamento de comercializacin los venda.
En el pasado Rafael trataba de complacer a todo el mundo, prometiendo muy cortos d e
entrega, incluso con peticiones de ltima hora. Asimismo trataba de mantener una buena
relacin con el departamento de produccin, no quejndose cuando el proceso se
atascaba y se pasaban los tiempos de entrega.
Rafael aprendi por el camino ms duro que no se poda cumplir con las expectativas de
todos. Comercializacin, produccin e incluso algunos clientes se quejaron formalmente
acerca de la calidad de su departamento. Ahora Rafael estableci como poltica a seguir,
los cinco puntos mencionados arriba.
As su departamento sabe en detalle a que expectativas el grupo es capaz de alcanzar.
Finalmente el desempeo se compara con el acuerdo escrito.
Rafael no gana en un concurso de popularidad, pero tampoco se acusa a su departamento
de poca calidad.

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7.

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LAS OPCIONES I-P-D


La calidad no es una perfeccin o una virtud. La calidad en la casa o trabajo significa
alcanzar las expectativas. A veces esto quiere decir cero errores o defectos, mientras otras
veces un desempeo no tan perfecto puede darnos lo que requerimos.
La calidad significa que Ud. alcance los trminos acordados.

LAS OPCIONES I-P-D


Opcin IMPECABLE: sin errores, cero defectos.
Opcin PROMEDIO: resultados suficientemente buenos.
Opcin DIFCIL: Dificultad razonable, poca flexibilidad.

NO FOMENTE EL HBITO DE FALLAR:


Establezca desde el principio los estndares correctos; un promedio, es apropiado para
muchas situaciones.
Otras veces la opcin impecable; o difcil; son las adecuadas.
Escoja la correcta desde el principio y llegue a un acuerdo. ESTO ES CALIDAD.

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7.1

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CMO EVALUAR SUS ESTANDARES PERSONALES DE CALIDAD?


Usted mismo podr evaluar sus objetivos y estndares personales, ya que solo su
criterio personal podr decirle si est en la pista correcta. Ud. podr llevar a cabo
la evaluacin de acuerdo con sensaciones subjetivas (bueno o malo), reportes de
otras personas o por su sentido de satisfaccin.
Los estndares personales de calidad son el resultado de sus valores, actitudes y
juicios intuitivos y se evalan de una, manera diferente que los estndares en su
trabajo, que si deben poder cuantificarse, observarse y orientarse a un resultado.

ESTNDARES PERSONALES
Valores.
Actitudes.
Juicio intuitivo.

7.2

ESTNDARES EN EL TRABAJO
Cuantificables.
Observables.
Orientados a un resultado.

HOJA DE EVALUACIN DE UN ESTANDAR PERSONAL


Encierre en un crculo el nmero que califica la forma en que normalmente se
comporta de acuerdo con ste estndar:

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MI ESTNDAR PERSONAL: RESPECTO A MIS ESTUDIOS


1.- SENTIMIENTOS SUBJETIVOS
Me siento bien.
1
2
3

Me siento mal.
4
5

2.- GRADO DE ALEGRIA


Extremadamente infeliz.
1
2

Extremadamente feliz.
4
5

3.- SATISFACCIN PERSONAL


Cero satisfaccin.
1
2

Completa satisfaccin.
4
5

4.- VALORES PERSONALES


No concuerda con mis valores.
1
2
3

Concuerda con mis valores.


4
5

5.- OPININ EXTERNA


Desaprobacin de la familia.
1
2

8.

Aprobacin de la familia.
4
5

LIDERAZGO DE CALIDAD EN UN PROCESO DE MEJORA


Toda locomotora necesita combustible y una hoja de ruta, una va por donde transitar,
una estacin a la cual enrutarse.
El Liderazgo es el combustible de los procesos de mejora.
La Calidad es la hoja de ruta y el objetivo que orienta la marcha firme y decidida hacia la
prosperidad del negocio y de su gente, as como hacia la maximizacin de las utilidades.
El Proceso de Mejora es la estacin siguiente del camino: siempre queda una ms. La ruta
est orientada a transformar y potenciar las capacidades, las aptitudes y las actitudes de
las personas, que somos nosotros mismos, para que a partir de all se diseen y rediseen
todas las operaciones. Todas las organizaciones necesitan de personas para llevar su
negocio adelante. Esas personas, verdaderas locomotoras, deben disponer y entregar
energa, potencia efectiva, orientada, sostenida, racional y positiva, de acuerdo a sus
capacidades. Queda planteado el orden del temario.

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8.1

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LIDERAZGO.
Liderazgo es una palabra muy rica y seguramente encierra dentro de ella una gran
cantidad de conceptos y matices, todos positivos para nosotros. Un lder debe
contar en primer lugar con sensibilidad. Sensibilidad es medir y llevar dentro de l
permanentemente y casi sin darse cuenta el clima, el feeling de la organizacin.
Medir el clima significa saber que est sobrando, que est faltando, que
fertilizantes y herbicidas seria conveniente agregar en el equipo para que nazcan o
mueran ciertas y determinadas conductas, disposiciones o pautas que estimulan o
frenan la madurez, el desarrollo y el crecimiento. Es comn, a veces, ver a algunas
personas demasiado preocupadas en que se hagan las cosas, sin darse cuenta en
que estado y momento se encuentran.
Es muy necesario desarrollar e incrementar la capacidad de ver, de reconocer, de
leer e interpretar los cambios y ajustes que las pequeas estructuras y los equipos
de trabajo demandan y necesitan. Siempre habr una demanda silenciosa y una
necesidad latente. Depender de cada lder su descubrimiento, su interpretacin y
satisfaccin. Esta sensibilidad es una cualidad natural para algunos, pero puede en
algunos casos adquirirse. La sensibilidad puede y debe cultivarse y desarrollarse.
Es por ello que les propongo abordar este tema a partir del Modelo de las Cuatro I.

El Modelo de las Cuatro I, trata de aportarnos algunos de los principales elementos


para el anlisis, encontrando las ms fuertes cualidades que debe desplegar un
lder. Desde ya que en la estructura ideal todos deberan cultivar el liderazgo y a
eso apuntamos, pero tambin es verdad que algunas personas estn ms
expuestas que otras en su accionar, en su conduccin. Por ello tienen la
responsabilidad de cultivarlo y desplegarlo con ms determinacin.
Podemos entender al Liderazgo como la conjuncin de estas palabras:

Iluminar, Ilustrar, Integrar e Impartir


Cada una de ellas intenta destacar algunos de los elementos y virtudes que todo
conductor debe tener. Desde ya que no intentamos definir el liderazgo solo en
esto. Pero este modelo nos puede aportar una buena aproximacin.

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8.1.1

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ILUMINAR.
Iluminar es orientar la visin de los dems, es abrir los ojos y mostrar la
realidad como se presenta. El Lder, debe mostrar el camino y debe
sealar. Para ello debe tener las herramientas y cualidades necesarias (la
linterna, la luz). El que ilumina, ilumina porque conoce, porque sabe,
porque entiende las relaciones causa efecto, porque sabe que existen las
demoras, porque sabe que los sistemas al ser presionados reaccionan,
porque conoce, comprende y entiende, puede recin iluminar. Quien lleva
la linterna debe ser una persona serena en su interior e inquieta en su
exterior, que con una actitud generosa busca mostrar y presentar a los
dems lo que el mismo ya esta viendo. Hay muchos lderes que ven cosas

y no las dicen, que guardan la luz para si mismos. Iluminar es participar,


y es la semilla obligatoria de todo equipo.
8.1.2

ILUSTRAR.
Ilustrar es ensear, es docencia, es conocimiento aplicado, es
experiencia. Ilustrar no es pizarrn y tiza. Ilustrar es predicar con el
ejemplo, es demostrar como se hacen y se pueden hacer las cosas.
Ilustrar es saber encontrar el tiempo para llegar con la propuesta
adecuada, es organizar y planear una reunin, armonizar las ideas,
neutralizar los conflictos y generar empata entre las personas. Ilustrar es
avanzar con seguridad inspirando seguridad. Solo las personas seguras
transmiten confianza. Solo las personas ricas pueden dar riqueza. Solo los

que saben pueden ensear con su ejemplo.

8.1.3

INTEGRAR.
Integrar es la capacidad de transformar un grupo en un equipo. Es poder
construir el maravilloso rompecabezas que est escondido en toda
organizacin y que permite que esta prospere y se desarrolle. Integrar es
reunir, es construir. Existe en toda Organizacin un orden armonioso, que
no significa que no debe haber discusin. Este, consiste en que cada
miembro pueda desplegar sus mximas potencias. La integracin es uno
de los principales conceptos del liderazgo y es aplicable a todos los
elementos de la organizacin, empezando por s mismo, siguiendo por las

personas y terminando por el ms mnimo recurso.

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8.1.4

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IMPARTIR.
Impartir es la formalizacin de la visin que debe tener todo capitn de
barco. Naturalmente, siempre debe haber un orden al que seguir y este
debe ser ejercido por una persona. El lder debe estar para servir, pero
por sobretodas las cosas para conducir, sealar y dirigir. Prever, mirar,
atender, asegurar, tomar decisiones justas y equilibradas son partes de
este impartir. Impartir no debe entenderse como el derecho supremo del
dueo o del jefe, sino que debe ser la decisin responsable y libre del que
lleva el timn. Todos pueden y deben ejercer algn tipo de liderazgo y
siempre este pasar por iluminar, ilustrar, integrar e impartir, y esto es
valido en cualquier posicin en que la persona se encuentre dentro de la
organizacin.

8.2

CALIDAD.
En este pequeo capitulo no creo que necesite escribir mucho, ya que casi todos
tienen cierto conocimiento e informacin al respecto. Ustedes saben. Nadie da lo
que no tiene. Por los frutos se reconoce al rbol. Para reconocer a un rengo, lo
mejor es verlo andar. Lo que el rbol tiene de florido, vive de lo que tiene
sepultado. La Calidad, la satisfaccin del cliente, la fidelidad, la eficiencia y las
utilidades, son los frutos del rbol. Las personas son las races del rbol, nadie
puede desconocerlo. Las Organizaciones de Calidad, se construyen con Gerentes
de Calidad, con Jefes, Empleados y Directores de Calidad. Luego, harn falta
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objetivos y planes de Calidad, para terminar finalmente con tecnologa, equipos y


herramientas de Calidad.

La Calidad est primera en la gente y luego en la tecnologa. Los grandes objetivos


de toda organizacin, deben finalmente accionar sobre las virtudes grises de las
personas, sobre esos valores y elementos que a veces no le damos su verdadera

importancia, y que cada persona debe cultivar como plataforma de despegue para
su ascenso.
Orden, objetividad, sinceridad, constancia, presencia, claridad, coherencia,
disciplina, son algunas de las herramientas individuales que nos permitirn, y le
permitirn a la organizacin, ascender y crecer.
Si descubrimos que Nunca tenemos tiempo para hacer las cosas bien, pero
siempre tenemos tiempo de hacerlas de nuevo, debemos tener plena conciencia
de que la enfermedad ya nos ha calado hondo. Si por ejemplo hacemos el 70% de
una tarea y pasamos a otra, para completar esta segunda en un 85%, y pasamos
a una tercera para hacerla en un 60%, y comenzamos finalmente con una cuarta,
es porque nos falta o nos sobra algo.
Muchas veces creemos que la disponibilidad y el buen manejo de herramientas
sofisticadas nos van a permitir eliminar nuestros malos resultados y nuestra falta
de xito, y por ejemplo no vemos que aplicando con criterio la regla de tres
simple, y sabiendo sumar y restar podramos hacer un mucho mejor diagnstico
del tema asegurando un mejor resultado al aplicar la solucin. La organizacin,
muchas veces es quien nos sumerge en el torbellino de la hiperactividad,
obligndonos a hacer tres cosas a la vez, o a estar en dos lugares al mismo
tiempo, o nos da dos o tres mensajes opuestos sobre lo que quiere. La
organizacin somos nosotros y por ello somos en parte responsables por la eficacia
y eficiencia de la comunicacin y de nuestro trabajo. Culpar a la organizacin, es
culparnos a nosotros mismos.
La Calidad debe ser simple y no se da la mano con lo rebuscado y lo extico. La
Calidad, es amiga del sentido comn, del ponerse en el lugar del otro, del ser
exigente con uno mismo, del esfuerzo individual y de un proyecto orientado y
encolumnado a un objetivo y a metas concretas. La Calidad es la hermana mayor
de la eficiencia y que ambas son madres de la economa y la rentabilidad. Hacer

las cosas bien es siempre ms barato.

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8.3

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PROCESOS DE MEJORA.
8.3.1

CULTURAS
Existen globalmente en toda organizacin una muy diversa cantidad de
formas y maneras que tiene su gente para actuar, para comportarse, para
trabajar y hasta podramos decir para Liderar. Podemos destacar algunos
modelos, algunos estilos o culturas, o algunos grupos en los cuales
podemos reunir a las personas que trabajan:
La primera la podemos llamar la cultura del parche. Esta cultura tiene
varios matices que pueden llegar a ser considerados a primera vista como
positivos. La gente que cultiva la cultura del parche solo entiende su
trabajo como la eliminacin de los sntomas y no la bsqueda de las
causas que los provocan. Para ellos, los problemas tienen solo sntomas y
no causas. Hacen las cosas siempre a pulmn, con gran esfuerzo y
sufrimiento, y no entienden que pueden hacerlas de otro modo. Para ellos
no existen las soluciones definitivas, o dicho de otro modo, seria un
milagro que los problemas no se repitan todos los das, ya que siempre
estn forzando y presionando al sistema para que se hagan las mismas
cosas. Trabajan mucho y viven normalmente su trabajo como un
sacrificio, ya que se sienten la mayora de las veces vctimas de la propia
estructura, y la viven como que ella esta siempre al acecho para
obstaculizarlos y complicarlos con problemas que los ahogan. Les exigen
cosas que parecen imposibles de realizar, en donde todo es urgente, y
hasta lo ms sencillo se presenta complicado y dificultoso. Las otras
personas, los dems, para esta cultura no son realmente una ayuda y un
complemento, sino que la mayora de las veces son un vagn de carga y
un mal necesario.
Quien practica la cultura del parche no tiene reservado un lugar en su
imaginacin para que las cosas cambien o puedan llegar a cambiar con un
programa o con un plan de mejora. Para ellos, que no paran en todo el
da de destrabar las cosas que se traban porque as est escrito, no existe
la alternativa del planear, de cambiar el futuro, de redisear y sobretodo
de esperar los resultados.

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Existe una cultura de un nivel ms bajo, la cultura del parche


desmotivado. Esta cultura puede entenderse como la madurez y la

evolucin natural de la anterior. Cansado de empujar, cansado de no ver


el sol, decepcionado y harto de vivir y tener a la propia estructura como
su peor enemiga, ellos terminan por comenzar a trabajar a reglamento en
forma deliberada y se pierde lo poco que se haba conseguido.
El parche desmotivado busca naturalmente, y lo encuentra, un nicho
ecolgico en el que pasar sus das de trabajo. El trabajo, ya convertido en
un devenir sin sobresaltos por definicin propia, no resulta ya un
problema, porque esta persona ya no se hace problemas por nada y nada
ya lo sorprende. El emparchador camina y corre apagando incendios. El
emparchador desmotivado es un espectador ocupado de sus das de
trabajo y ya no cree en nada ni en nadie. Es muy probable que el
emparchador desmotivado en su involucin se transforme ya no en un
vagn de carga, sino en una piedra gigante que obstruya la va y que no
permita que las cosas cambien, pues l ya se acostumbr (la peor palabra
que se puede nombrar en una Organizacin) a que las cosas sean as.
El acostumbramiento, es conceptualmente, uno de los ms mortales
venenos para todo proceso de mejora y para la evolucin de una
Empresa. El acostumbramiento, y no slo el acostumbramiento a malos
hbitos, se convierte en un freno y en un obstculo para el cambio. En un
negocio tan dinmico como el nuestro, en donde da a da debemos
asignar y reasignar los recursos con criterio, debera cultivarse como
principal hbito ya no la flexibilidad, sino la plasticidad, la disponibilidad
de todos los recursos empezando por el principal que somos nosotros

mismos, con nuestra apertura mental y nuestra generosidad y entrega.

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Luego est la cultura de la mediocridad. En una Organizacin joven, con


mucha gente joven ocupando posiciones de responsabilidad, no se
debera encontrar gente con culturas como las mencionadas, pues seria
no solo un freno para el cumplimiento de los objetivos y los planes de la
Compaa, sino que en primer lugar seria un virtual suicidio para la propia
gente de la Organizacin. Es muy triste ver gente joven que se permite
desmotivarse y culminar haciendo un "pacto tcito de mediocridad" con la
propia Estructura. Deja de creer, deja de poner lo mejor de si, deja de
pensar, y el poco msculo que haba desarrollado lo pierde, sin darse
cuenta que se est hundiendo l mismo junto al barco.
En cambio la Cultura del Mejoramiento tiene sus principales y ms
importantes diferencias en cmo estn anclados y armados en la propia
persona los impulsores que lo movilizan. La persona que vive esta cultura
de mejora cree fundamentalmente en sus posibilidades individuales, sabe

lo que quiere y est dispuesta y ansiosa por trabajar bien, por aprender y
aprehender, por planificar y por mejorar, aunque a veces se vea obligado
a no poder aplicar la solucin definitiva.

Hay que dejar bien claro un punto importante. Ninguna organizacin va a


lograr cambios en nosotros, si nosotros no estamos dispuestos y
decididos a cambiar.
Todo proceso de mejora se fundamenta y se edifica en la decisin

personal de cada uno de nosotros de mejorar, de crecer, de ver ms all,


de aceptar desafos, de pulir nuestros defectos y barreras y en acrecentar
nuestras virtudes. A trabajar en equipo, a planificar, a conformarse solo

con soluciones definitivas, se puede aprender si uno esta dispuesto y


convencido.

Todo plan de mejora continua se construye sobre la base de nuestra


conviccin antes que de nuestro compromiso. El compromiso sin la
conviccin es la construccin de una casa sin cimientos, en la arena. Es
exponerse a que la cultura del parche comience a germinar. Si no vemos
un futuro en nosotros, si no vemos un futuro en la compaa y si no nos
interesa cambiar o simplemente no tenemos ganas, no estn dadas las
condiciones para el ascenso, cuando sabemos que el ascenso es el nico
camino que conduce a la prosperidad.
Todo proceso de mejora debe movilizar no hacia la hiperactividad o hacia
la corrida desesperada, sino hacia la accin prudente, inteligente y audaz.
Warm heart and cold head, (corazn caliente y mente fra).
Ordenar, generando una metodologa y una estandarizacin de nuestro
comportamiento y nuestro accionar, individual y grupal, debe ser en
nosotros un objetivo permanente, clarificando nuestras acciones con el fin
de identificar todas aquellas ineficiencias, errores, omisiones y
repeticiones.
Disear, movilizados y ordenados con una realidad ms clara, nos
permitir en el futuro volver a disear nuevamente los procesos,
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maximizando los resultados y aprovechando los recursos con criterio. El


nuevo diseo, nos significar y nos deber permitir ascender y crecer
cualitativamente. Todo aprendizaje es doloroso y encierra dificultades y
barreras ocultas que solo se descubren en el ascenso. Es por ello, que
hay que prepararse individualmente para ascender, para crecer y mejorar,
para luego s poder asimilar el cambio cultural y organizacional que se
persigue.

Mejorar, el nico camino. Para mejorar hay que estar dispuesto a hacerlo.

Estar dispuesto es poner todos los medios y recursos propios en el trabajo


con generosidad. Para estar dispuesto hay que estar motivado. La
motivacin es un msculo, y como tal se puede desarrollar o anular. La
motivacin debe buscarse y trabajarse. Para estar motivado hay que estar
consciente, y no hay conciencia sin conviccin. Para mejorar, en primer
lugar hay que saber donde se esta parado. Nadie mejora algo que no
conoce y no sabe como funciona, por eso todo proceso debe comenzar
con un muy prolijo y prudente diagnstico. El proceso de mejoramiento
no debe ser un proceso azaroso. Mejorar no es encontrar, sino que es
crear y descubrir un nuevo orden que permita llegar con ms recursos y
con menos esfuerzo, y al mismo tiempo generar las condiciones para que
los recursos y el esfuerzo liberado, sea puesto nuevamente en la
optimizacin y el crecimiento de los resultados.

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9.

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EJERCICIO CUL FUE EL ERROR DE ESTA HISTORIA?


El grupo fabricante ALFA, celebr una reunin organizacional de alto nivel, en un exclusivo
club campestre, donde revisaron los objetivos de la organizacin, los gerentes de cada
departamento establecieron los nuevos estndares de calidad para los empleados, as
como un estricto control para reforzarlos. Un experto invitado por el presidente de ALFA,
present los ms modernos mtodos de control de calidad, incluyendo formulas
sofisticadas para planificar los resultados.
Estos nuevos procedimientos se aprobaron y adoptaron. Los gerentes de departamento
recibieron rdenes de presentarlos a sus empleados e implementarlos de inmediato.
Se esperaba que los empleados adoptaran rpida y completamente los nuevos mtodos
de control., lo cual no ocurri.
EN SU OPININ CUL FUE EL ERROR?

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10. RESUMEN DE LA UNIDAD # 2

Estndares personales de calidad:


Son la prueba de fuego, que utilizamos tanto en nosotros mismos,
como en el resto de la gente, para ver si actuamos, de acuerdo a como
dijimos en que lo haramos.
Liderazgo de Calidad
Podemos entender al Liderazgo como la conjuncin de estas palabras:

Iluminar, Ilustrar, Integrar e Impartir

Procesos de mejora en liderazgo


Existen globalmente en toda organizacin una muy diversa cantidad de
formas y maneras que tiene su gente para actuar, para comportarse,
para trabajar y hasta podramos decir para Liderar. Se destacan algunos
modelos.

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