BOLETN ELECTRNICO APRENDER DE LOS MEJORES Nmero 21 Abril 2010

Lo ms importante de los Premios de la Calidad, es su capacidad para difundir las experiencias

de los ganadores y mejorar con ello, el tejido econmico y social de un pas

Servicio de Comunicaciones de la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDIBEQ):

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EDITORIAL
Del enunciado de la Misin, Visin y Valores de la Fundacin Iberoamericana se desprende el
objetivo general que tiene nuestra institucin y que no es otro sino el de servir de foro comn
para las empresas y las administraciones pblicas de todo el entorno iberoamericano para
promover la excelencia en nuestras organizaciones.
La consecucin de estos objetivos precisa de la disposicin de distintos canales para poder
realizar la necesaria comunicacin en forma de difusin, boletines, jornadas, seminarios, eventos
de premiacin y cualquier otro que pueda servir a la Fundacin con tales propsitos.
De todos estos canales hay dos que en estos momentos me gustara destacar: por un lado el
portal web de la Fundacin, que se entiende como la herramienta de mayor alcance y mejor
disponibilidad de la que la institucin dispone para poder realizar la comunicacin, tanto hacia su
partners (patronos y asociados), como para la comunidad iberoamericana en general. La
importancia del portal web la refleja el hecho de que de manera continuada ha venido creciendo
el nmero de consultas que se hace y que si tenemos en cuenta el ao natural entre el 30 de
marzo de 2009 y 30 de marzo de 2010 encontramos que ha habido casi 1.100.000 visitas a nuestra
web con casi 12.000.000 de pginas vistas.
En la otra mano tenemos el boletn Aprender de los Mejores cuya misin especfica es reflejar
las mejores prcticas de aquellas instituciones que hayan sido reconocidas por ello. De aqu que
en dicho boletn intentamos presentar a toda la comunidad lo realizado y conseguido por los
ganadores del Premio Iberoamericano. An cuando este es el foro principal para dichos
ganadores, constituyendo a la vez un privilegio por parte de ellos y una obligacin el presentar y
compartir con el resto de la comunidad sus mejores prcticas, tambin es cierto que no est
cerrado de forma estanca a este grupo de inters; consideramos positivo para toda la comunidad
el que aquellas prcticas que proviniendo de cualquier partner, colaborador, en la forma en que
se desee presentar artculo, nota, trabajo, tesis pueda interesar tambin es deber de la
Fundacin el reflejarla, el trasladarla a este boletn.
En esa lnea, en el boletn Aprender de los Mejores correspondiente a abril de 2010 se
presenta a ms de una buena prctica relativa a estrategia con el ttulo de Direccionamiento
Estratgico en la Cmara de Comercio de Bogot correspondiente al ganador del premio
iberoamericano del ao 2009 Cmara de Comercio de Bogot, un artculo de D. Jos Alcides
Caldern Garca, ingeniero industrial y asesor con amplia experiencia, La cultura
organizacional: un aspecto clave para el desempeo de las empresas hacia la calidad,
sobre la cultura organizacional y sus factores, que consideramos que tiene un inters muy
positivo para todos los lectores de nuestro boletn.
Boletn Electrnico Aprender de los Mejores

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Desde estas pginas queremos dar las gracias a todos los que colaboris con vuestro mejor saber a
los objetivos y a la realizacin del boletn y animar a todo el resto de la comunidad
iberoamericana a servirse de este elemento comunicativo para dar a conocer los logros y xitos
que se hayan conseguido, con lo cual, entendemos, se conseguirn dos objetivos relevantes, por
un lado, el que la comunidad pueda utilizar estos logros para a su vez mejorar sus niveles de
calidad y por otro, para que se produzca el merecido reconocimiento pblico a todos aquellos
que trabajan con xito en nuestro entorno.
Jaime FONTANALS
Director General
IberQualitas (Programa Iberoamericano para la Calidad)
FUNDIBEQ (Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad)

Nota: Si dese a usted recibir este Boletn, puede suscribirse gratuitamente a travs de nuestra pgina web:
www.fundibeq.org
FUNDACIN IBEROAMERICANA PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD 2009. Reservados todos los
derechos. Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la
fuente (www.fundibeq.org) y comunicando a FUNDIBEQ (autorizacion@fundibeq.org) la persona u
organizacin responsable de su difusin y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio,
investigacin)

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DE QUIEN APRENDEMOS?
CAMARA DE COMERCIO DE BOGOT
AVENIDA ELDORADO No 68D 35
BOGOTA COLOMBIA
Algunos Reconocimientos obtenidos por la Cmara de Comercio de Bogot

2005 Premio Portafolio, en la categora Servicio al Cliente, entre 80 empresas participantes.

2005 Premio Mundial Cmaras de Comercio Durban, Sudfrica. Obtuvo el primer puesto
entre ms de 60 proyectos, por su modelo de simplificacin de trmites para la creacin de
empresa.
2005 2006 - Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin
2008 Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. - Reconocimiento como una de las cinco
entidades que ms ha promovido el emprendimiento en los ltimos aos en Colombia.
2008 La Fundacin Kellogg y la CEPAL premiaron al programa de conciliacin escolar
Hermes de la entidad, como segunda mejor experiencia en innovacin social del
continente, entre 1000 proyectos.
2008 La revista IT Manager reconoci a la Entidad como una de las 100 empresas de alta
tecnologa del pas, ubicndose en el puesto 6.
2009 Organizacin Ganadora del Premio Iberoamericano de la Calidad.

Datos de la Organizacin

La Cmara de Comercio de Bogot es una entidad sin nimo de lucro,

de naturaleza gremial y privada, que representa la totalidad de la comunidad empresarial
(comercio, industria, servicios y agricultura), que articula actores pblicos y privados, ejerce la
vocera del sector empresarial y la comunidad y maneja informacin y conocimiento
especializados, as como un portafolio de soluciones para apoyar a las empresas en su ciclo de
vida.
El 6 de octubre de 1878 nace la Cmara de Comercio de Bogot como una entidad representante
de los intereses de los empresarios y un organismo asesor y consultor del Gobierno. El objetivo de
esta agremiacin fue el de apoyar al sector empresarial, servir de rgano para dirimir los
conflictos o controversias que surgieran entre los comerciantes y colaborar con el Gobierno en la
regulacin de la actividad mercantil.
Fiel a sus principios fundadores, la entidad sigue administrando los Servicios Delegados por el
Estado (Registro Mercantil y los Mtodos alternos de Solucin de Conflictos, servicios que el
Estado Colombiano delego en la cmaras de comercio), promoviendo el desarrollo empresarial a
travs de la estructuracin de programas y proyectos que buscan fomentar la competitividad y el
desarrollo empresarial y mejorar la calidad de vida de los ciudadanos de Bogot y la regin.
La Cmara de Comercio de Bogot es una entidad inspirada en principios ticos y realiza sus
funciones mediante el compromiso decidido del talento humano, eje fundamental de la Entidad.
Su estructura organizacional est conformada por una Asamblea de Afiliados, una Junta Directiva
elegida bajo los lineamientos establecidos por el legislador y la administracin est compuesta
por una presidencia ejecutiva, una vicepresidencia ejecutiva, seis vicepresidencias, tres
gerencias, una contralora y tres direcciones, as como 70 cargos entre jefaturas, profesionales y
personal tcnico, que suman cerca de 670 colaboradores.

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DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO EN LA CMARA DE COMERCIO DE BOGOT

El direccionamiento estratgico de la Cmara de Comercio de Bogot (CCB) est concebido como

un elemento integral en la organizacin que no slo formula o ajusta los lineamientos y
directrices institucionales, sino que tambin:
Propende por su divulgacin de forma comprensiva y aplicable para hacer de la planeacin
estratgica la agenda de la organizacin en todas las instancias.
Promueve la focalizacin de cada recurso y actividad con base en la alineacin estratgica.
Dinamiza la participacin de todas las Unidades de Negocio, procesos de soporte y los
colaboradores de forma lgica y continua para lograr los propsitos institucionales.
PROCESOS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Los tres procesos del direccionamiento estratgico que sigue la CCB son: Formulacin,
Despliegue, Seguimiento y Evaluacin. Los cuales detallamos a continuacin.
1. FORMULACIN
La definicin del plan estratgico institucional de la CCB es un ejercicio que inicia con el anlisis
de los resultados de los ltimos aos y la proyeccin de las unidades de negocio, reas de apoyo,
los diferentes grupos de inters y filiales de la CCB, acompaado por el anlisis del entorno, de
las expectativas y necesidades de los empresarios de Bogot y la regin, el entendimiento de los
cambios del mercado y de los posibles competidores. Estos insumos son producto de los
seguimientos que se realizan a cada una de las Unidades Estratgicas de Negocio -UEN; anlisis de
los colaboradores y de los estudios de satisfaccin, desempeo y de entorno que realiza la
entidad, los cuales son el fundamento para el desarrollo de la definicin de la estrategia que se
realiza con la Junta Directiva y la Alta Direccin y finaliza con el despliegue a las reas del plan
institucional definido para el posterior ajuste, apropiacin y desarrollo en sus planes operativos.
Dentro del ciclo estratgico juegan papel importante los lineamientos de la Junta Directiva, los
requerimientos de los empresarios de Bogot y la regin y los cambios que se presenten en su
mercado potencial y entre sus posibles competidores.
La entidad realiza estudios, con el fin de establecer una relacin directa de los objetivos
estratgicos con las expectativas y necesidades de la ciudad y la regin. Algunos de estos estudios
estn relacionados con temas como las necesidades y expectativas de los empresarios,
satisfaccin
de
clientes,
desempeo de la CCB, inteligencia
de mercados (benchmarking) y
competencia
y
labores
de
segmentacin. Una vez se cuenta
con la base informativa descrita
sobre las expectativas de los
empresarios bogotanos y de la
regin, se procede a realizar el
ejercicio de planeacin estratgica
que cumple el siguiente ciclo:

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A la luz de este ejercicio, se revisa la vigencia y pertinencia de la misin, visin, valores y la

definicin de la propuesta de valor que permiten establecer el marco estratgico de la Entidad.
Luego se concentran en la definicin de los objetivos por cada perspectiva estratgica, proyectos
y acciones estratgicas de la entidad con la seguridad de que su desarrollo proporciona el marco
para efectuar el seguimiento a la creacin de valor a travs de la definicin de estrategias que
contemplan cuatro perspectivas: clientes, procesos, aprendizaje y crecimiento, y financiera.

2. DESPLIEGUE
Es muy importante comunicar una visin comn y compartida a toda la organizacin, la estrategia
tiene que ser comprendida, compartida e implementada por todas las personas, fomentndose el
trabajo en equipo y el alineamiento de toda la organizacin alrededor de la estrategia a todos los
niveles, debiendo ser transformada la visin estratgica en una visin operativa que acciona con
objetivos y acciones concretas que definan la contribucin individual y colectiva de la misma.
Una vez definido y aprobado el plan estratgico institucional, la Presidencia de la CCB realiza una
presentacin de la Planeacin Estratgica a todos los colaboradores de la entidad y oficializa las
directrices y el enfoque de los esfuerzos para los siguientes dos aos. Con esta presentacin se
inicia el trabajo de comunicacin, seguimiento y control que debe desarrollarse de forma
continua para reafirmar el compromiso institucional, tctico, operativo e individual que permitir
alcanzar los objetivos y estrategias trazados.
A partir del despliegue efectuado por parte de la Presidencia, cada Unidad de Negocio y cada
proceso de soporte revisan, ajustan y alinean su plan estratgico al plan corporativo aprobado.

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Adicionalmente, para garantizar que todos los colaboradores de la entidad identifiquen su rol y su
contribucin dentro de la planeacin y se involucren en su implementacin y desarrollo se lleva a
cabo el ciclo de comunicacin de la planeacin estratgica:

A manera de ejemplo en el 2009 dentro del desarrollo del plan de comunicaciones se defini una
nueva seccin en todos los medios denominada CONOCE LA PLANEACIN COMO LA PALMA DE TU
MANO. En esta seccin se incluyeron artculos sobre los objetivos en los cuales se lleg a todos
los miembros de la organizacin haciendo tangible cmo pueden apoyar el cumplimiento de los
objetivos institucionales a travs de su trabajo diario.
3. SEGUIMIENTO Y EVALUACIN
Una vez definido el Plan Estratgico se procede a hacer el seguimiento que controla su efectiva
ejecucin. Esta se realiza a travs de dos mecanismos principales, el Balanced Scorecard (BSC)
y la Ruta de gestin de proyectos estratgicos.
El BSC y la Gestin de Proyectos permiten establecer el marco de planeacin, seguimiento y
control para lograr, en un alto nivel de probabilidad, el cumplimiento de los propsitos
estratgicos institucionales.
Metodologa Balanced scorecard: Establece los diferentes tipos de indicadores en todas las
instancias de la entidad que permitan medir la gestin.

Metodologa Ruta gestin de proyectos CCB: La razn de ser de la organizacin obedece a la

generacin de propuestas prcticas e innovadoras (programas y proyectos) que apoyen los
procesos de mejoramiento de la competitividad y la calidad de vida de los empresarios y la
comunidad de Bogot y la Regin. Por este motivo establece La ruta de gestin de proyectos
CCB como el mecanismo que busca asegurar el cumplimiento de los proyectos y la mitigacin
de eventuales riesgos, a travs de la formalizacin de cuatro fases previstas en la
metodologa: conceptualizacin, definicin, desarrollo y cierre.

Estas prcticas han permitido no slo contribuir

al desarrollo del seguimiento y control
individual de los diferentes proyectos
estratgicos de la organizacin, sino tambin
potenciar la generacin de sinergias entre los
diferentes equipos de trabajo y apalanca la
gestin del conocimiento institucional
Para
el
seguimiento
y
revisin
del
direccionamiento estratgico, la CCB desarrollo
una metodologa de seguimiento, en la cual la
alta direccin cuenta con diferentes espacios
en los que se analizan y evalan los resultados
y se toman decisiones que permiten mantener o
disminuir las desviaciones del rumbo trazado en
la planeacin estratgica, permitindole a la
alta direccin analizar el desarrollo y avance de las diferentes iniciativas, acciones y proyectos
estratgicos de la entidad, tomar las decisiones pertinentes y generar los lineamientos necesarios
para sus equipos de trabajo.
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De la mano con la metodologa BSC la entidad cuenta con un robusto sistema de Indicadores de
gestin que miden el adecuado desarrollo del plan estratgico de la entidad, y que luego son
ampliados en el ejercicio de apropiacin del plan al interior de cada Unidad de Negocio y cada
proceso de soporte. Los indicadores son definidos de tal manera que nos permite medir el logro
de nuestros objetivos institucionales.
La medicin de los diferentes procesos complementa las acciones de deteccin de necesidades y
expectativas en la CCB, y tiene como fin determinar las posibles oportunidades de mejora en la
prestacin de servicios, en los productos o en cualquier otro proceso. Una vez identificada una
oportunidad, se procede a tomar acciones a travs de nuevas estrategias, proyectos, programas o
productos, que posteriormente se plasman en el plan estratgico de la entidad.

1. GESTIN POR PROCESOS

La CCB ha concebido y definido la gestin por procesos como uno de los elementos clave de su
modelo de gestin en conjunto y armona con su estrategia y cultura organizacional. Por esto,
permanentemente se evala la forma en que se desarrollan las actividades dentro de la
organizacin para agregar valor a los clientes, as como para mejorar la productividad y
competitividad de la organizacin y la competitividad y calidad de vida de Bogot y la Regin.
Alineacin de los procesos con
base en la estrategia

ESTRATEGIA

Marco Estratgico
Misin
Visin
Estrategias bsica
Objetivos Estratgicos

Planes de accin

Qu queremos ser?
Dnde queremos
estar?

Alineacin de la tecnologa con base en

los requerimientos de los procesos

PROCESOS

Alineacin de la estructura con base

en los procesos y los facilitadores
tecnolgicos

TECNOLOGIA

ESTRUCTURA
Diagrama funcional

Modelo de Gestin
Cadena de valor
Mapa de procesos
Procesos detallados
Responsabilidades
Indicadores de Gestin

Bloques funcionales

Sistemas de Informacin
Objetivos Estratgicos
Plataforma tecnolgica

Herramientas y Equipos

Organigrama Jerrquico
Cuantificacin
Ficha de ocupacin

Planes de Mejora

Cmo debemos
hacerlo?

Con que recursos o

hacemos?

Quin debe
hacerlo?

GESTION DEL CAMBIO

SISTEMAS DE INFORMACIN

Desde el ao 2000, la alta direccin de la CCB, consciente de la importancia de implementar un

nuevo enfoque de gestin por procesos que permitiera alcanzar los objetivos estratgicos de la
institucin, establece la necesidad de definir e implementar los procesos de la organizacin.
Es as como se define y conceptualiza la gestin por procesos a partir de la alineacin entre
estrategia, procesos, tecnologa y estructura organizacional.

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En esta etapa de alineacin de la estrategia con los procesos organizacionales, se establecen

macroprocesos a travs de los cuales la institucin agrega valor a los clientes, y
establecimiento
de
los
macroprocesos estratgicos y de
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
SEGUIMIENTO Y MEJORAMIENTO DE LA GESTIN
soporte que permiten apoyar la
GESTIN DE ALIADOS Y OPERADORES CORE
gestin de los procesos de
ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO
negocio, definiendo as la E
Cadena de Valor.
N
Una vez definidos los procesos,
se identifican los sistemas de
informacin,
tecnologas
y
herramientas que se requieren
para soportar los procesos y, por
ltimo, se define la estructura
organizacional ms adecuada
para
hacer
realidad
la
estrategia.

T
O
R
N
O

DISEO Y
DESARROLLO
DEL
PORTAFOLIO
INTEGRADO DE
SOLUCIONES

ENTENDIMIENTO
DEL ENTORNO, EL
MERCADO
Y LOS CLIENTES

DIVULGACIN Y
COMERCIALIZACI
ON
DEL PORTAFOLIO
INTREGRADO DE
SOLUCIONES

PRESTACION DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
EMPRESARIALES
Y
COMUNITARIOS

EVALUACION Y
RETROALIMENTA
-CIN DE LOS

SOPORTE Y CONTROL OPERATIVO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

CLIENTES

los
el

C
L
I
E
N
T
E
S

ADQUISICION Y ADMINISTRACION DE BIENES Y/O SERVICIOS

ADMINISTRACION DE RECURSOS FINANCIEROS
ASESORIA JURIDICA
ADMINISTRACION DE LA INFORMACION
GESTION TECNOLOGICA

2. TECNOLOGA
Como resultado de la planeacin estratgica, uno de los elementos esenciales que se confirman
son los recursos informticos, esta vez enfocndolos para ser apoyo al cambio organizacional de
la gestin por procesos, con miras a impactar y generar valor a los grupos de inters.
Conscientes de la importancia y del impacto que tiene la tecnologa en la prestacin de los
servicios a sus clientes, no slo en los ejercicios de planeacin estratgica se revisa los recursos
informticos utilizados por la Organizacin, sino que continuamente realiza investigaciones en
nuevas tecnologas que la mantienen a la vanguardia en la prestacin de los servicios delegados
por el Estado y de los empresariales. Algunos de los proyectos destacados son: El proyecto de
Registro nico Empresarial (RUE) que integra en una sola red los sistemas de informacin que
contienen la informacin de los empresarios inscritos en cada una de las 57 cmaras de comercio
del pas, el proyecto de simplificacin de trmites para constituir empresas y el proyecto de
implementacin de la solucin SAP.
Implementacin de la tecnologa de Arquitecturas Orientadas a Servicios (SOA), la cual permite
lograr la alineacin de los procesos tecnolgicos con los procesos de negocios a travs de
aplicaciones donde todas las funciones se definen como servicios independientes y que se
consolidan en una secuencia definida para conformar procesos de negocio.
As mismo, desarrollamos e implementamos herramientas de punta que nos permiten brindar
informacin optimizada a los empresarios, agilizar trmites y hacer seguimiento a nuestra
gestin. Tal es el caso de nuestro plan de virtualizacin de servicios donde en el ltimo ao el
20% de las transacciones, se realizaron a travs de internet y generaron el 40% de los ingresos.
3. GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Otro componente de suma importancia en el logro de los objetivos del direccionamiento
estratgico es el Recurso humano que es tambin uno de los pilares de nuestra planeacin. Es
por esto que Cmara de Comercio de Bogot considera que la excelencia organizacional y el logro
de sus propsitos se alcanzan con la participacin activa y comprometida de sus colaboradores.
Por esta razn, la gestin del talento humano se basa en su preparacin y permanente desarrollo
de las capacidades y competencias de los colaboradores, en proporcionarles un ambiente de
trabajo que mejore su calidad de vida personal y laboral, y en estimular y reconocer su poder
creativo e innovador. Segn la planeacin estratgica, la entidad busca asegurar la viabilidad y
permanencia de sus negocios a travs de un equipo humano competitivo y de alto desempeo,
adoptando las mejores prcticas en la construccin de espacios personales y laborales que
aporten a su desarrollo.
La alineacin con la poltica y estrategia de la entidad, se logra mediante el desarrollo de
acciones tendiente a convertir la Gestin del Recursos Humanos en un aliado estratgico que
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contribuye a la generacin de ventajas competitivas a travs del desarrollo de las personas,

asegurando que su desempeo est acorde con la estrategia y la cultura centrada en los valores y
competencias de la organizacin.
Para desarrollar esta poltica, la Entidad ha definido un Modelo de Gestin del Talento Humano:

El objetivo de estos procesos es el de garantizar la incorporacin de talento humano, entrenado

competente y facilitar los procesos para su desarrollo continuo, permitiendo su capacin con el
fin de contar con un equipo humano competitivo y de alto desempeo mediante un programa de
formacin integral que contribuye al logro de los resultados organizacionales. As mismo la
Cmara de Comercio de Bogot, consciente de la importancia del desarrollo integral de los
colaboradores y de sus familias como uno de los grupos de inters prioritarios dentro del marco
de Responsabilidad Social, desarrolla acciones para el mejoramiento de la calidad de vida,
ofreciendo espacios de salud, recreacin, formacin y reconocimiento.
La comunicacin Organizacional como vector transversal de la entidad, es gestionada en la CCB
desde su facultad estratgica e integradora que propicia relaciones, vnculos y el crecimiento
tanto personal como organizacional y por tanto favorece la creacin de bases slidas para un
efectivo trabajo en equipo.
La comunicacin interna se basa en un Sistema Integral, que busca fortalecer la cultura
organizacional, a travs de la utilizacin de una plataforma integral de medios, que garantice
flujos de informacin bidireccionales, fortalezca el conocimiento corporativo y soporte el
despliegue del Modelo de Excelencia y la Planeacin Estratgica.
El Sistema integral de comunicaciones busca migrar de una gestin meditica y de campaas a
una gestin por estrategias de comunicacin con una estructura que garantice un impacto en el
pblico objetivo.
Ahora bien, los tres procesos transversales que sustentan los cuatro procesos de desarrollo
institucional desde que un colaborador ingresa a la CCB se explican de la siguiente manera.
Modelo de Competencias
El Modelo de gestin por competencias CCB promueve la integracin de todos los procesos de
gestin humana que permiten dirigir todos sus recursos hacia un objetivo comn: lograr la
excelencia, mejorar los ndices de productividad y optimizar la calidad del trabajo en los
colaboradores. Partiendo de la planeacin estratgica, se definen los modelos de competencias
para cada uno de los roles de la organizacin y sus niveles de comportamiento, se evalan los
roles y las competencias, para establecer las brechas conductuales mediante la metodologa de
assessment 360 1. Con base en esta evaluacin, jefes y colaboradores definen los planes de
accin para cerrar las brechas de competencias conductuales encontradas teniendo en cuenta
el cumplimiento de los objetivos estratgicos y el desarrollo como individuo.
Liderazgo
El Liderazgo de la CCB se ha definido como uno de los comportamientos que deben exhibir todos
los colaboradores de la Institucin sin importar su nivel y se entiende como la capacidad de

Assessment: trmino en ingls empleado para denominar las evaluaciones de las personas con base en las caracterizaciones
definidas en los modelos de competencias

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autogestionar el trabajo y/o orientar y apoyar la accin de otros en el cumplimiento de

objetivos; asimilando la misin, valores y metas de la Institucin.
El liderazgo en la CCB se desarrolla a travs de la participacin de los directivos en el
direccionamiento de la gestin. Su enfoque de liderazgo le permite a la organizacin mantenerse
competitiva y afrontar de forma adecuada los retos y cambios del entorno. Esto significa que el
liderazgo en la CCB se materializa en el establecimiento de la orientacin, el despliegue hacia
los colaboradores y la motivacin e inspiracin.
Lo anterior se desarrolla de forma sistmica en todas las unidades de negocios y procesos de la
institucin, como un complemento importante para llevar a cabo la gestin organizacional y
alcanzar los propsitos establecidos.
Este enfoque no slo aplica para la alta direccin y sus directivos. Hacer parte de la CCB como
individuo implica contar con unas competencias conductuales que contribuyan al liderazgo de la
organizacin y permitan cumplir la visin institucional:
VISIN
Ser la institucin lder por promover y facilitar el desarrollo empresarial dentro del
contexto de una sociedad globalizada, mejorando la competitividad de Bogot y su regin, y
modelo a seguir en la prestacin de los servicios pblicos delegados.
Innovacin Continua:
Con el propsito de estimular la capacidad innovadora y creativa de los colaboradores, la CCB
promueve la capacidad de proponer acciones proactivamente y de hacer realidad el cambio
organizacional aprovechando el aprendizaje para crear cosas nuevas y nuevas oportunidades de
mejora, mediante la generacin de un espacio formal dentro de la CCB denominado Concurso de
Innovacin que se desarrolla desde el 2006.
En su primera versin el concurso se orient a proponer ideas que contribuyeran con el
mejoramiento del servicio al cliente a travs de mejoras en los procesos, productos y servicios
que ofrece la institucin interna y externamente. Posteriormente, su marco de accin se ha
ampliado para que los colaboradores propongan ideas dentro del marco de creacin o mejora de
productos, servicios y procesos.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO 2
El trmino estrategia est asociado con los conceptos arte, guerra, competencia, rival,
destreza, astucia, habilidad.
En el campo organizacional la estrategia es de suma importancia, pues son altamente
representativos tanto el valor del acierto como el del error estratgico. El conocimiento y la
experiencia facilitan el entendimiento y la comprensin de LA REALIDAD para evaluar
objetivamente una situacin especfica, clasificar los recursos econmicos, operativos y
logsticos, e identificar los elementos sensitivos y las variables claves de la estrategia, cuyo
principal objetivo es satisfacer, oportuna y adecuadamente, las necesidades de los clientes,
internos y externos, as como de los accionistas.
En la historia de la humanidad la facultad estratgica ha distinguido, entre otros, a gobernantes,
guerreros, dirigentes, comerciantes y gerentes. La estrategia puede ser intuitiva, no planificada,
lo que no la hace menos acertada, o planificada, ejercicio requerido para situaciones complejas,
como las de las organizaciones modernas.
La Planeacin Estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un
negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,
desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo
dichas estrategias.
2

Tomado del libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press,
Boston, 1996
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Es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas,

en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e
instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr
el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
Planificando conseguimos lo siguiente:

Establecer la direccin a seguir por la empresa y sus unidades de negocio.

Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.
La Planificacin facilita la posterior toma de decisiones.
Supone mayores beneficios y menores riesgos.
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.
Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo
Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva, sealando los
objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

Al momento de realizar la planificacin estratgica toda organizacin debe responderse las

siguientes preguntas:
o Dnde estamos hoy?
Anlisis de la Situacin
Anlisis del Entorno
Anlisis Interno
Anlisis de la Competencia
o Dnde queremos ir?
Objetivos y Metas a corto mediano y largo plazo. SMART
o Cmo podemos llegar a donde queremos ir?
Comprender el Mercado
Comprender la Competencia Negocio
Disear las Estrategias apropiadas
Al responder cada uno de estos cuestionamientos tenemos como resultado los siguientes
conceptos:

MISIN:
Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir los
propsitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el xito de nuestra
empresa.

VISIN:
Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organizacin frente a sus
clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es
hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y
oportunidades.
VALORES:
La palabra valor viene del latn valor, valere (fuerza, salud, estar sano, ser fuerte).
Cuando decimos que algo tiene valor afirmamos que es bueno, digno de aprecio y
estimacin.
Los valores son pautas y guas de nuestra conducta. Los valores guan la actividad humana
en todas sus manifestaciones, convirtindose en elementos indispensables en la regulacin
de la conducta de los seres humanos.

Para realizar de forma exitosa la planificacin estratgica, las empresas cuentan con
metodologas que le facilitan esta labor como es el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando
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integral. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestin estratgica.

Robert S. Kaplan y David P. Norton, son sus creadores, profesores de Harvard que se asociaron e
intentaron resolver el problema de la formulacin y ejecucin de la estrategia en la empresa y
las organizaciones de la Sociedad de la Informacin.
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento
de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la
gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar
el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y de las unidades de negocio
e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El
BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la
estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el
largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en
gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se
mide y gerencia un negocio". (Tomado del libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy
into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996.)
El BSC traduce la Visin, Misin y Estrategia en un amplio conjunto de medidas de actuacin, que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica.
Adicionalmente permite vincular la misin, visin, la estrategia y la accin diaria de los
empleados.

Misin
(Razn de ser)

Valores
Qu es importante para nosotros?

Visin
Qu queremos ser?

Estrategia Corporativa
(Nuestro plan)

Iniciativas Estratgicas
Cules son las prioridades?

Tablero de Mando Integral

(Balanced Scorecard)

Proyectos y Acciones Estratgicas

(Iniciativas de desarrollo)

Gestin de Procesos

Mejora de la Calidad

Cmo lo hacemos?

En que debemos mejorar?

Objetivos personales
Yo qu necesito hacer?

Resultados Estratgicos

El BSC es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.

Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.

Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.

Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.

El BSC sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales
debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje: Podemos continuar mejorando y creando valor?

Interna del Negocio: En qu debemos sobresalir?

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Del cliente: Cmo nos ven los clientes?

Financiera: Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El BSC se expresa como mapa de relaciones causales que conectan las 4 perspectivas, es decir es
una tabla balanceada de objetivos, mediciones/indicadores, metas, iniciativas, que le permite a
la organizacin en una sola hoja o pantalla ver la estrategia y la evolucin de los indicadores y
tomar acciones tendientes a modificarlos.
Un buen BSC debe ser equilibrado en varios aspectos:

Integracin de las cuatro perspectivas (no quedarse satisfecha solo con unos buenos
resultados financieros a corto plazo).
Equilibrio entre "la forma en la que los dems nos ven" y "la forma en la que nos
vemos a nosotros mismos".
Equilibrio entre lo esttico y lo dinmico, entre una situacin en un determinado
momento dado y un cambio con el tiempo. El CMI nos puede ayudar a evitar el
peligro de un enfoque con poca visin.

El BSC persigue como objetivo final, la construccin de un nuevo sistema de gestin estratgica
habitual en un entorno de gestin compartida del conocimiento estratgico, el cual se nutrira de
las evaluaciones estratgicas que realizan los responsables en todos los niveles de la organizacin
relacionadas con:

El cumplimiento de las metas establecidas a la luz del seguimiento estratgico

continuo que se va realizando.
El desarrollo de las iniciativas y su relacin con la consecucin de los objetivos
estratgicos.

Kaplan y Norton describen al proceso como un ciclo, donde la visin se hace explcita y
compartida, se comunica en trminos de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo,
asignar recursos y fijar metas. El seguimiento da como resultado el aprendizaje, que a su vez nos
lleva a un nuevo examen de nuestra visin. En cada paso, el Cuadro de Mando sirve como medio
de comunicacin.
El BSC incluye la medicin de varios aspectos y condiciones importantes para un negocio. Se
considera que los indicadores en s mismo no son lo que importa, porque el simple hecho de
escribirlos en un papel no nos dar un BSC. Los objetivos y las medidas son algo ms que una
coleccin de indicadores de actuacin financiera y no financiera. Los indicadores se derivan de un
proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio, donde
precisamente el BSC es la herramienta que permite transformar el objetivo y la estrategia de una
unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles.
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La cultura organizacional: un aspecto clave para el desempeo de las

empresas hacia la calidad
Jos Alcides CALDERN GARCA

Ingeniero Industrial, Candidato Maestra en Calidad y Gestin Integral,

Especializacin en Alta Gerencia, Tecnlogo en Mantenimiento Aeronutico.
Asesor con amplia experiencia en implementacin en sistemas de gestin de
calidad, medio ambiente, Gerencia estratgica. Ha liderado proyectos de alcance
nacional, se ha desempeado como auditor lder en distintos sectores industriales
y docente universitario.
Podemos citar algunas definiciones de la
calidad
dadas por autores reconocidos
internacionalmente como Juran (1990) quien seala La calidad es adecuacin al uso, Deming
(1986) quien manifiesta que La calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo
costo, adecuado a las necesidades del mercado e Ishikawa (1985) quien afirma que la mejora
de la calidad constituye un proceso de aprendizaje, que comienza con la formacin y termina con
la formacin, lo cual significa que no podemos desarrollar un programa de calidad que impregne
a la organizacin de dichos principios culturales, a menos que est dirigido por los mximos
responsables y orientado a toda la organizacin, llevndose a cabo continua y progresivamente
ao tras ao.
El entorno le impone a las empresas retos cada vez ms exigentes para lograr el reconocimiento
de los clientes por sus productos y servicios ofrecidos, y por ende lograr sostenerse en el
mercado; por esta razn se requiere optimizar el desempeo organizacional producto de la
materializacin de planes de negocios, polticas corporativas, estrategias internas y externas,
entre otros; lo que se fundamenta gracias a una cultura organizacional que se desarrolla en cada
una de sus actividades operativas y administrativas.
La cultura organizacional, est directamente relacionada con la obtencin de resultados para
enfrentar los retos de la competitividad actual.
Por tanto se requiere de un estudio y
entendimiento de la cultura organizacional y su relacin con el entorno interno y externo, que
permita determinar las posibilidades reales de xito o de lo contrario plantear acciones
correctivas para poder llegar al objetivo propuesto y minimizar los riesgos e incertidumbres que
implica la introduccin de herramientas de corte gerencial, administrativas y operativas, como
los sistemas de gestin de la calidad. Esto es, diagnosticar y explorar la cultura organizacional la
cual est afectada por las subculturas y modelos mentales existentes que trae consigo el
integrante de una organizacin como producto de la interaccin de los factores que influyen en
su entorno como son: la cultura local, regional, nacional, sectorial y la transculturalidad.
As mismo, implica entender al ser humano como individuo en permanente transformacin cuya
actuacin cotidiana se deriva de un sistema de creencias, valores, mitos, interpretacin de
smbolos y significados en un momento dado, redes de comunicacin, influencia de las
instituciones como la familia, la iglesia, la comunidad, la educacin, arraigados en su interior.
En consecuencia, para que la organizacin desarrolle una cultura de calidad, alcance el
desempeo esperado y se mantenga en el tiempo, es necesario cambiar expresiones como
siempre lo hemos hecho as por expresiones como: lo hacemos as porque es la mejor manera
de hacerlo.
Para el logro de la cultura organizacional y la gestin de la calidad siempre se tiene como actor
principal al ser humano, quien lleva en su mente impregnado los objetivos corporativos y hace
posible trenzarlos y llevarlos a la cotidianidad de sus labores con fines de alcanzar los retos de
las empresas.
Es por ello que se requiere comprender el tejido de los distintos factores que necesariamente
interactan y que estn all presentes en la cultura organizacional. Por tanto es importante
determinar las relaciones que existen en temas centrales y vitales de las empresas entre la
cultura organizacional: los sistemas normalizados de gestin de la calidad, estilos de direccin,
clima organizacional, comunicacin organizacional, desempeo organizacional, cambio
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organizacional y cultura de la calidad. Factores que una vez se logren entender e integrar en
cada una de las realidades de las empresas, proporcionarn vas eficientes que lleven al logro de
resultados y al aumento de la satisfaccin de los grupos de inters de la organizacin.

Cultura

Cultura
Regional, local,
sectorial

Cultura de la
Calidad

Cultura Nacional

Cultura
Organizacional

Estilo de
Direccin

Comunicacin
Organizacional

Desempeo
Organizacional

Sistema de
Gestin de la
Calidad

Cambio
Organizacional

Clima
Organizacional

Estos factores permiten identificar y describir la cultura en las organizaciones. As mismo,

proporcionan un punto de partida para definir su modus operandi, su estrategia, planeamiento,
polticas y filosofas, adaptndose y afectando a los entornos donde opere.
En suma, la cultura constituye la base fundamental para que la organizacin en su desempeo
tenga la capacidad para alcanzar los resultados esperados, sobrevivir, adaptarse, mantenerse y
crecer.
Es as como podemos dejar entre las lneas planteadas interrogantes como: en la organizacin
existe una cultura organizacional, una cultura de la calidad y un sistema de gestin de la calidad
que se conversan entre s y tienen orientaciones alineadas?
Ing. Jos Alcides Caldern
Johalcon@hotmail.com

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