Clase1-Adm Operaciones y Cadena de Valor y Suministro

Descripcin del Curso
PLANEAMIENTO Y
CONTROL DE LAS
OPERACIONES
Prof. Ing. Jos Rau
Parte I
22/08/2013
Introduccin al Planeamiento y
Control de Operaciones.
Parte II Pronsticos.
Parte III Administracin de Inventarios y JIT.
Parte IV Planeamiento de la Lnea de
Productos y Procesos
Parte V Planificacin Agregada
Parte VI Programa Maestro de Produccin
Parte VII Planeamiento de Requerimientos de
Materiales (MRP).
Parte VIII Programacin y Control de las
Operaciones (corto plazo).
22/08/2013
Metodologa del curso

Teora y prctica de la mano.
El aprendizaje es mas rpido cuando es
Vivencial.
Ejemplos reales en clase.
Leer las separatas sugeridas en el silabo.
2 exmenes y 4 practicas, las evaluaciones en
clase suman puntos para la nota de procesos.
Traer calculadora.
Trabajo aplicativo segn avance del curso, 2
entregas (Parcial y al Final del curso)
22/08/2013
Administracin de Operaciones
22/08/2013
Evolucin de la administracin de la
operaciones
Ao
Concepto
Dcada
de 1990
Herramienta
Originador
Administracin de Baldrige, ISO 9000, desarrollo de la

la calidad total.
funcin de la calidad, ingeniera del
valor y concurrente.
Reingeniera.
Paradigma del cambio radical.
Empresa
electrnica.
Internet.
Administracin de
la
cadena
de Software SAP
suministro
Primera
Comercio
dcada de electrnico
2000
Instituto nacional de
estandarizacin
y
tecnologa(EEUU)
Michael Hammer.
Gobierno de EEUU,
Microsoft.
SAP (Alemania)
Internet
Amazon,
Yahoo!
eBay,
22/08/2013
Se refiere al diseo, direccin y control

sistemticos de los procesos que transforman los
insumos en servicios y productos para los
Feed back del
clientes..
clientes
consumidor o cliente
Inputs:
Trabajadores
Gerente
Equipo
Instalaciones
Materiales
Servicios
Operaciones y
procesos
1
Feed back
22/08/2013
Corto ciclo de vida de los productos.

productos.
Mayor velocidad en el desarrollo de productos.
productos.
Mayor uso de procesos y productos innovadores
innovadores..
Mayor acceso a la informacin y tecnologa.
tecnologa.
y desarrollo de internet
internet..
Mayor
Bsqueda de produccin flexible y masiva.
masiva.
Globalizacin..
Globalizacin
Trabajo en equipos interdisciplinarios
interdisciplinarios..
Estandarizacin en los productos de los proveedores.
proveedores.
tica..
tica
Espritu emprendedor.
emprendedor.
Pensamiento sistmico
22/08/2013
Administracin de Operaciones
Situacin actual de las empresas en el

mundo
Alta personalizacin.
personalizacin.
Administracin de las operaciones como funcin

Tipos de
Organizacin:
Outputs:
Servicios
Productos
La coordinacin entre funciones es esencial para una administracin eficaz.

Una organizacin es slo tan eficaz como sus procesos.
22/08/2013
Competencia
Factores Histricos
FUERZAS ENTORNO
Factores Culturales
LA FUNCIN DE OPERACIONES
Mercado Monetario
INGRESOS
Sistema
Humano
Sistema
Operacio
Sistema
Social
INPUTS
Mercado
Laboral
Sistema
Tecnolog.
Legislacin
Sistema
Financiero
SALIDAS
MARKETING
-Publicidad en TV
-Dar materiales de
promocin.
OPERACIONES
-Hacer hamburguesas.
-Mantenimiento de equipos
-Diseo de nuevas instalaciones
Universidad
Disear y enviar
informacin sobre
sus cursos/carreras
Fabricante de
automviles
-Publicidad en TV
-Esponsorizacin de
carreras y equipos de
competicin
-Prospecciones de alumnos en
colegios y empresas
-Investigar/buscar
Investigar/buscar nuevas
tcnicas/ conocimientos/
habilidades
-Disear automviles
-Fabricar partes
-Montar autos
-Tratar proveedores
Iglesia
-Dar a conocer sus

colectas
-Dar una imagen
adecuada
OUTPUTS
Sistema
Organizativo
Conyuntura
Poltico
Social
-Realizar bodas
-Realizar funerales
-Realizar misas
FINANZAS
-Pagar proveedores
-Cobrar en efectivo
-Pagar empleados
-Pagar prstamos
-Pagar profesores y
personal.
-Cobrar
Cobrar matrculas
-Pagar proveedores
-Preparar presupuestos
-Promociones
-Contabilizar las
actuaciones, gastos
-Pago de facturas
-Pago hipotecas
Cambio tecnolgico
FUERZAS
ENTORNO
22/08/2013
22/08/2013
LA FUNCIN DE OPERACIONES
B. SISTEMA: Proporciona una base comn para definir las
operaciones de manufactura y de servicio como sistema de
transferencia. Tambin proporciona una base importante para el
anlisis y diseo de operaciones.
C. DECISIONES: Se refiere a la toma de decisiones como elemento
i
importante
en la
l administracin
d i i
i de
d operaciones.
i
reas de decisin:
PROCESO
CALIDAD
22/08/2013
ORGANIZACIN
Restaurante de
comida rpida (Fast
-Food)
CAPACIDAD
INVENTARIOS
FUERZA DE
TRABAJO
Las decisiones de operacin, marco

conceptual
1. PROCESO:
Diseo del proceso fsico de produccin
Seleccin del tipo de proceso
Eleccin de tecnologa
Flujo de proceso
Distribucin de planta
2. CAPACIDAD:
Proporcionar suficiente capacidad de produccin
Planes de capacidad a corto, mediano y largo plazo
Preparacin de pronsticos
Planeacin de la instalacin
Planeacin agregada
Programacin
de actividades
22/08/2013
3. INVENTARIO:
Fecha y volumen de los pedidos /(cuando y donde ordenar)
4. FUERZA DE TRABAJO:
Ejemplo:
La administracin de operaciones
como arma competitiva
Novachip S.A. es una pequea empresa que debe doblar el
margen de contribucin para poder proporcionar el beneficio
suficiente para poder adquirir nuevos equipos.
La primera opcin estratgica vendra de marketing: una muy
buena gestin de marketing podra incrementar las ventas en un
50%.
La segunda opcin estratgica sera una opcin financiera: con
una muy buena gestin financiera se recortaran los costes
financieros a la mitad.
La tercera opcin estratgica es una opcin de operaciones: si la
direccin reduce un 20% el coste de produccin, el margen de
contribucin se incrementa en un 114%!
Lneas de productos
Aumento de productividad
Diseo
Di dde trabajo
b j
Estudio del trabajo
5. CALIDAD:
Planeacin y el control de calidad
Fijacin de estndares de calidad
22/08/2013
22/08/2013
Resultados:
Administracin de operaciones como funcin

Tipos de Organizacin
Actual
Ventas
Coste de las ventas
Margen bruto
Costes financieros
Margen de contribucin
$100000
-80000
20000
-6000
14000
Marketing *
Incremento de
ventas del 50%
$150000
-120000
30000
-6000
24000
Financiera &
Reduccin de
costes financieros
en un 50%
$100000
-80000
20000
-3000
17000
Operaciones +
Reducir los costes
de produccin en
un 20%
$100000
-64000
36000
-6000
30000
Manufactura
Construccin
Transporte
Salud
Funciones
Administracin
Finanzas
Marketing
Operaciones
RRHH
Ingeniera
Incrementa el margen de contribucin en 10000$, esto es, un 71.14% (10000/14000)

& Reducir los costes financieros en un 50% incrementa el margen de contribucin en 3000$, o un 21.4%
Reducir los costes en un 20% incrementa el margen en 16000$, esto es, un 114.2%
22/08/2013
Mayoristas
Minoristas
Banca
Gobierno
reas de Habilidades
Mtodos cuantitativos
Comportamiento Organizacional
Sistemas de Informacin
Economa
Negocios Internacionales
tica y Derecho en Negocios
22/08/2013
La Administracin de Operaciones y
la Organizacin
Las operaciones como Sistema Productivo
Energa
Capital
TRANSFORMACIONES
(CONVERSIN)
Informacin
Informacin
Externa
Info. Retroalimentativa para el control de los

insumos y de la tecnologa del proceso.
Costos laborales por hora en la

industria manufacturera en US$
PRODUCTIVIDAD
China
PRODUCTIVIDAD: Relacin entre productos e insumos.

Materiales
PROCESO DE
M
Mano
dde Ob
Obra
22/08/2013
Servicios
Bienes o
Servicios
Materia Prima
22/08/2013
Humanos
PRODUCTOS:
INSUMOS:
Existen principalmente cuatro formas de

construir el organigrama :
El diseo Simple
El diseo
di
F
Funcional
i l
El Divisional
El Matricial
El diseo en Red
1.37
Letonia
Informacin
3.13
4.09
Polonia
Financieros
Eslovaquia
4.48
Estonia
4.82
5.63
Hungria
Corea
12.42
Espaa
Bienes
20.61
Italia
21.42
Japon
22.3
Gran Bretaa
24.71
Estadoa Unidos
24.73
Francia
Servicios
25.76
31.44
Suiza
Noruega
Ejemplo:
22/08/2013
P=
PRODUCTO
33.93
Alemania
34.29
34.96
Dinamarca
INSUMO
22/08/2013
10
15
20
25
30
35
40
(Fuente: el comercio 2004)
PRODUCTIVIDAD DE MLTIPLES
FACTORES
Supone una visin ms amplia, que incluye
todos los factores productivos. Por ejemplo:
trabajo, energa, material, capital.
Ejemplo de Productividad
1. Una empresa, mensualmente, paga en Lima a un cobrador
$750, le d una asignacin de $120 por concepto de gasolina y
$60 por refrigerio. La cobranza promedio es de $50,000 al mes.
La empresa desea saber Cul es la productividad del cobrador?.
Solucin: el producto es $50,000 al mes
El insumo se calcula:
Insumos= I trabajo+I energa+I otros
Output
P=
(Trabajo+Material+capital+Varios)
= 750 + 120 + 60= $930 por mes

La productividad del cobrador ser:
Productividad= (50,000/930) = 53.76
Esto significa que por cada $ invertido en la
cobranza, se obtienen 53.76$
22/08/2013
22/08/2013
24
Modelo de productividad americana

Empresas de medio ambiente:
Estrategia de Operaciones
Compras
$
insumo
Proceso
productivo
producto
Ventas
$
Fsico
Financiero
22/08/2013
22/08/2013
ESTRATEGIA COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS

FUNCIONALES
ANLISIS EXTERNO
ANLISIS INTERNO
El vinculo entre la estrategia corporativa y la

estrategia de operaciones
ESTRATEGIA CORPORATIVA
DIRECCIONES FUTURAS
Exploracin ambiental.
Competencias centrales.
Procesos centrales.
Estrategias globales
Anlisis de mercado
PRIORIDADES COMPETITIVAS
Costo
Calidad
Tiempo
Tiempo
Flexibilidad
ESTRATEGIA COMPETITIVA
GENRICA
Desarrollo de nuevos
servicios y productos
Brecha
de
desempe
o?
Si
MKT <>
PRIORIDADES
COMPETITIVAS
Estrategia de operaciones
No
<>FIN
Capacidades
Competitivas
Actuales
Necesarias
Planeadas
ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
22/08/2013
22/08/2013
Fuente: Krajewski 8va edicin
La estrategia corporativa
La estrategia corporativa define una direccin
general que orienta la realizacin de todas las
funciones de la organizacin
organizacin..
L estrategia
La
i corporativa
i establece:
establece
bl :
El vinculo entre la estrategia corporativa y la estrategia de

operaciones
DIRECCIONES FUTURAS
Procesos centrales.
Anlisis de mercado
Costo
Calidad
Tiempo
No
Negocios.
Negocios.
Objetivos de crecimiento.
crecimiento.
Oportunidades y amenazas.
Etc
22/08/2013
Fuente: Krajewski
Prioridades Competitivas
Existen nueve prioridades competitivas

competitivas::
Costo
Calidad
Tiempo
Flexibilidad
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Operaciones de bajo costo

Calidad superior
Calidad consistente
Velocidad de entrega
Entrega a tiempo
Velocidad de desarrollo , innovacin.
Personalizacin.
Variedad
Flexibilidad en volumen
Prioridades Competitivas (PC)

Las PC son las dimensiones operativas cruciales que un
proceso/empresa debe poseer para satisfacer a los
clientes internos o externos
externos..
Las prioridades competitivas son vistas como objetivos
que las operaciones de la empresa deben alcanzar
alcanzar..
Las capacidades competitivas son las dimensiones
actuales de la empresa, las estrategias ayudarn a cerrar
las brechas entre prioridades y capacidades.
capacidades.
22/08/2013
22/08/2013
Fuente: Krajewski
Fuente: Krajewski 2008
COSTO:
Entregar un servicio o producir un bien al menor costo posible
y satisfacer a los clientes.
Se deben utilizar procesos eficientes.
Puede generar bajos mrgenes de utilidad.
Generalmente se hacen inversiones altas .
Bienes de consumo masivo, competencia intensa.
Principales costos en operaciones: MO, materiales, entre otros.
Ejemplos: Fideos alianza (Alicorp).
Brahma.
Dell
CALIDAD:
22/08/2013
22/08/2013
Calidad superior:
superior: Entregar un producto o servicio
sobresaliente.. Caractersticas superiores del producto y
sobresaliente
altos niveles de actitudes de servicios
servicios..
Calidad consistente:
consistente: Producir cumpliendo con las
especificaciones de diseo de manera consistente.
consistente.
Prioridades Competitivas.
TIEMPO:
FLEXIBILIDAD::
FLEXIBILIDAD
Velocidad de entrega: mide el tiempo desde que el pedido de un
Personalizacin:
Personalizacin: la capacidad de la empresa para
poder atender necesidades de cada cliente
cliente..
cliente es recibido hasta que es atendido.

Ejemplo: Bancos.
Ejemplo:
j p : Dell,, textil y confecciones Cotton Knit
Knit..
Ejemplo
Entrega a tiempo: Cumplir con la fecha de entrega prometida.

Ejemplo:
Velocidad de desarrollo: Rapidez con la que se introduce un
nuevo servicio o pedido.
22/08/2013
Prioridades CompetitivasCompetitivas-MIX
Personalizacin Masiva, llamado tambin Mass
customizacin:
customizacin:
Son aquellos pedidos en altos volmenes que se
obtienen con procesos flexibles a costos bajos
bajos..
22/08/2013
FLEXIBILIDAD::
FLEXIBILIDAD
Variedad
Variedad:: Manejar un amplio surtido de
servicios y productos con eficiencia.
eficiencia.
hipermercados.
Ejemplo:: www
Ejemplo
www..Amazon.
Amazon.com
com,, hipermercados.
Flexibilidad del volumen
volumen:: La capacidad de la
empresa para atender diferentes cantidades de
volumen de demanda
demanda..
22/08/2013
Ejemplo:: Textiles exportadoras

Ejemplo
exportadoras..
22/08/2013
Ejemplo:
Prioridad competitiva: Calidad y
Flexibilidad
Una
empresa
define
sus
prioridades
competitivas y los procesos/reas de la empresa
deben responder a esta prioridad
prioridad..
22/08/2013
http://www.youtube.com/watch?v=tXFZ8YC2FBY&feature=fvsr
Ejemplo:
Prioridades Competitivas: 2 segmentos de mercado
Dos segmentos de mercado
Servicio bsico idntico
Servicio adicional
Pasajeros de primera clase
Pasajeros de clase econmica
Calidad superior:
Ejm.: asientos mas cmodos
Bajo costo:
Ejm.: Precio de los boletos.
Personalizacin
Ejm.: Niveles altos de cortesa.
Calidad consistente
Ejm.: Sobrecargos corteses.
Entrega a tiempo
Ejm.: llegar al destino a la hora
ofrecida.
Entrega a tiempo.
Ejm.: llegar al destino a la hora
ofrecida.
22/08/2013
El vinculo entre la estrategia corporativa y la estrategia de

operaciones
Que prioridad se seleccionar para competir con xito en

un segmento del mercado, todas o algunas?
La empresa debe coger un conjunto bien evaluado de PC para
DIRECCIONES FUTURAS
Procesos centrales.
Anlisis de mercado
Costo
Calidad
Tiempo
Tiempo
Flexibilidad
s
s
enfocar ssuss esfuerzos.
La Posicin ambigua ocurre cuando una compaa trata de igualar
Si
los beneficios de una posicin exitosa al mismo tiempo que
MKT <>
Estrategia de operaciones
<>FIN
No
Brecha
de
desempe
o?
mantiene su posicin existente.

Decisiones de procesos,
calidad,
localizacin,
distribucin fsica, flujos, etc.
22/08/2013
Capacidades
Competitivas
Actuales
Necesarias
Planeadas
22/08/2013
Fuente: Krajewski 8va edicin
10
La estrategia de operaciones
Especifica como el rea de operaciones
implementa la estrategia corporativa y
contribuye a crear una empresa impulsada por el
cliente...
cliente
...
.La estrategia de operaciones desarrolla las
capacidades que la empresa necesita para ser
competitiva
competitiva
22/08/2013
Estrategia de operaciones y la planificacin y

control de la produccin
Estrategia de
operaciones
Mediano y largo plazo
Planificacin y control
de la produccin
Mediano y corto plazo
22/08/2013
El proceso de planificacin y
control
PROCESO DE PLANIFICACION SISTEMA DE PLANIFICACION Y
CONTROL DE LA PRODUCCION (PCO)
Objetivos Estratgicos y
plan de produccin a largo plazo
Planificacin
Tctica
Plan de Produccin o
Plan Agregado
Planificacin
Operativa
Planes de Produccin Operativos
Objetivos
Ejecucin
Comparacin
Planificacin
p
Adaptativa
22/08/2013
Fuente: Dominguez Machuca
Actividades de
Ejecucin
y control
*Gestin de talleres
*Acciones de compras
Planificacin, gestin y
p
control dee la capacidad
Y CONTROL EN LA EMPRESA
Planificacin
g
estratgica
Define que productos y servicios se producirn.

Procesos.
Capacidad a largo plazo.
Equipos necesarios.
Localizacin de la actividad productiva.
Distribucin en planta del equipo.
Factor humano
Concretar objetivos.
Decidir, las correspondientes cantidades y momentos de
tiempo que permitan alcanzar dichos objetivos (Planificacin).
Determinar que tems se debe producir adquirir y en que
momento para conseguir satisfacer lo establecido
(Programacin)
Evaluar la problemtica de la capacidad.
Ejecucin y control de lo planificado.
Horizontes de planificacin
Decisiones estratgicas a largo plazo:
Plan de produccin y capacidad a largo plazo
Cuantificacin en unidades muy agregadas (grupos de familias)
Desarrollado por la alta direccin
Referencia entre tres y cinco aos
Decisiones tcticas a mediano plazo:
Plan agregado de la produccin (PA) y capacidad a medio plazo.
Cuantificacin en unidades agregadas (familias)
Referencia en meses a dos aos.
Decisiones de control y planeacin operacional a corto plazo:
Programa maestro de produccin (PMP) y plan de materiales
y programacin de las operaciones y capacidad a corto plazo
Cuantificacin en unidades de productos y componentes concretos
Referencia en semanas a 18 meses.
22/08/2013
11
Visin integrada de la produccin.

Enfoque Jerrquico
Entorno, condiciones econmicas, situacin sectorial
Visin integrada de la produccin.

Enfoque Jerrquico - Ejemplo
Objetivos Estratgicos
Plan Financiero
i
Plan Produccin
LARGO
PLAZO
Plan de ventas
Planificacin
Agregada de la
capacidad
Planificacin
Aproximada de
La capacidad
Planificacin
detallada de
La capacidad
Control I/O
Informe de
produccin
LP
Plan agregado de produccin
MP
Programa maestro
de produccin
Programacin de
Requerimiento de
materiales
Control de prioridad
Programacin de Oper.
CP
Estimaaciones
de dem
manda
Planificacin a largo plazo
Plan Agregado
de produccin
Cantidad de bicicletas (familia) a producir:100,00 unidades.

Estrategia: Fuerza constante en demanda media y con estrategia de
almacenamiento y subcontratacin.
MEDIANO
PLAZO
Pedidos
de clientes
BD
INVENTARIOS
CORTO
PLAZO
Cantidad de productos finales a producir: 20,000

20 000 bicicletas de carrera y
80,000 bicicletas montaeras.
Plan maestro de Considerar pedidos de clientes, pedidos atrasados, inventarios iniciales,
ajustes de pronsticos, etc.
produccin
CORTO
PLAZO
Acciones
De compra
CORTO
PLAZO
Programa de
operaciones detallado
22/08/2013
Cuantos componentes se necesitar.

Planificacin de Considerar el tiempo de abastecimiento y tamao de lotes de las partes
requerimiento
compradas como: asiento, pedales, aros, frenos, etc.
de materialesMRP
22/08/2013
Planificacin y control de operaciones y

Planificacin y control de materiales
HERRAMIENTAS DE
ANLISIS: INTERNO Y
EXTERNO
Para lograr buenos resultados en la PCO es necesario

realizar, en paralelo una adecuada Planificacin y control
de los materiales necesarios y de los productos finales
finales..
Proveedores
FUERZAS DE PORTER
Materias
primas
tems de fabricacin
ajena
Fabricacin
Suministros industriales y
piezas de repuestos
Productos en
curso
Montaje
22/08/2013
Productos
terminados
Clientes
22/08/2013
12
Anlisis estratgico externo

Elementos de la estructura de la industria
Anlisis estratgico externo
Participantes
nuevos
La esencia de la formulacin estratgica radica en la

competencia.
Modelo de las cinco fuerzas:
- Rivales en la industria.
- Participantes nuevos (potenciales).
- Proveedores.
- Compradores.
- Productos sustitutos.
Poder de
negociacin
de los
proveedores
Proveedores
Riesgos de
participantes
nuevos
Industria
Competitiva
Rivalidad
Riesgos de
sustitutos
Poder de
negociacin
de los
compradores
Compradores
Productos Sustitutos
22/08/2013
22/08/2013
La cadena de valor (CV)
CADENA DE VALOR
Anlisis Estratgico Interno
Es una herramienta de anlisis que permite ver hacia

adentro la empresa, en bsqueda de una fuente de
ventaja competitiva y la creacin de valor superior.
superior.
La CV muestra a la empresa como una cadena de
actividades para transformar los insumos en productos
que el o los segmentos de mercado valora.
valora.
Procesos centrales:
centrales: Diseo, creacin y entrega del
producto, marketing y servicio de soporte y post venta
venta..
Procesos de apoyo, procesos que proporcionan recursos
vitales e insumos a los procesos centrales y, por lo tanto,
es esencial para la administracin de la empresa
22/08/2013
22/08/2013
Fuente: Charles Hill 9na edicin 2011
13
Modelo 1: Eslabones de la CV
Ejemplo: costos y calidad
Proceso de
surtido de
pedidos
Procesos centrales
Proveedores
externos
Proceso de
relaciones
con los
proveedores
Proceso deIncrementar la funcionalidad

de los productos
desarrollo
de nuevos
servicios y
productos
Procesos de
relaciones
con los
clientes
Clientes externos
Proveedores
externos
Proceso de
desarrollo de
nuevos
servicios y
productos
Proceso de apoyo
Proceso de
relaciones
con los
proveedores
Procesos de
relaciones
con los
clientes
Proceso de
surtido de
pedidos
Productividad laboral; menores costos
Calidad: Mayor precio de venta
Clientes externos
Proceso de apoyo
Procesos centrales
22/08/2013
22/08/2013
Fuente: Krawesky 2008
Fuente: Hill 2008- Capitulo 3
Modelo 2: Eslabones de la CV
Ejemplo: Tiempo y exclusividad
Actividades de soporte
Actividades de soporte
Infraestructura de la empresa
Sistemas de
informacin
Investigacin y
desarrollo
Administracin de
materiales
Produccin
Marketing
y ventas
Sistemas de
informacin
RRHH
Servicio al
cliente
Investigacin y
desarrollo
Marketing
y ventas
Intensivas en capital en
fabricas propias .
Pequeos lotes.
Costura: Subcontrata.
Capacidad ociosa.
RRHH
Servicio al
cliente
Tiendas propias.
La empresa tiene alto
contacto
con
los
gerentes de tienda.
Actividades primarias
22/08/2013
Produccin
Diseadores propios
Crean 40,000 nuevos
diseos al ao y eligen
10,000
22/08/2013
Administracin de
materiales
14
Modelo 3: Diseo de la cadena de

valor de Porter
Soporte a la
empresa
ACTIVIDADES
DE SOPORTE
A. Primaria
Actividades relacionadas a:
Ejemplo de actividades
Log Interna
Recepcin, almacenamiento y
distribucin de los insumos del
producto.
Manejo de materiales, almacenaje, control de

inventarios, programacin de vehculos y
devoluciones a los proveedores.
Operaciones
Transformacin
Maquinado,
empaquetado,
mantenimiento. Servicio.
Log.
g salida
Almacena y distribuye
y el
producto final entre los clientes.
Almacenamiento de p
productos terminados,
manejo de materiales, procesamiento de
pedidos y programacin
Mercadotecnia y
Permitir al cliente comprar el

producto.
Publicidad, promocin, fuerza de ventas,

cotizaciones, seleccin de canales , precios.
Dar un servicio que mejora o

conserva el valor del producto.
Instalacin, reparacin, suministro de partes.
Administracin de los Recursos Humanos
Asociadas a la AP
y sirven de apoyo
Desarrollo de la Tecnolgico
Adquisicin
Logstica
Interna
Operaciones
Distribucin
& Logstica
Externa
Ventas &
Marketing
Servicio
Creacin fsica
del puesto, venta,
transferencia al
cliente y
asistencia post
venta.
ventas
Servicio
ensamblaje,
ACTIVIDADES PRIMARIAS
22/08/2013
22/08/2013
Tomado de: Ventaja Competitiva
Autor: Michael Porter
Actividades de apoyo
A. de apoyo
Actividades
relacionadas a:
Ejemplo de actividades
Adquisicin
Compra de insumos que

se emplearan en la cadena
de valor.
Materias primas, suministros, maquinaria,

equipo de laboratorio, equipo de oficina.
Desarrollo
tecnolgico
Diseo yy/o desarrollo de sistemas de informacin, p

produccin
automatizada. Procedimientos de trabajo.
Administracin
de RRHH
Reclutamiento, contratacin, capacitacin, desarrollo y compensacin

en general del personal.
Infraestructura
organizacional
Soporte de toda la cadena. Administracin

general,
planeacin,
Puede ser autosuficiente
finanzas, contabilidad, legal, gobierno,
para varias UN.
calidad
ESTRATEGIAS COOPERATIVAS
Cadena de valor
de la
Complementadores
Relacionados
C d
Cadena
d
de valor
l
de proveedores
Cadena de valor
de canal
C d
Cadena
d
de valor
l
de comprador
Cadena de valor
de la Competencia
22/08/2013
Tomado de: Ventaja Competitiva
Autor: Michael Porter
Cadena de valor
de la Empresa
22/08/2013
Cadena de valor
de la
Complementadores
no
Relacionados
15
Cadena de Valor
Empresa Pamolsa
Financiacin
Planificacin
Relacin con inversionistas
Base de la gestin estratgica genrica

Direccin de Recursos Humanos
Enfoque amplio del manejo de los costos externos a la empresa.
Desarrollo de Tecnologa
Automatizacin de mquinas
Diseo de componentes
Procedimientos de prueba
rge
Diseo de productos
Investigacin de mercado
Innovacin de procesos
Ma
Seleccin de personal
Capacitacin
Sistema de remuneracin
Desarrollo del sistema de informacin
Cada empresa es parte de una cadena de valores.
Abastecimiento
Materiales
Maquinaria
Repuestos y componentes
Logstica Interna
Energa
Costo
Operaciones
Logstica Externa
Procesamiento de
pedidos
Preparacin de
informe
Despacho
Marketing y Ventas
Publicidad
Promocin
Fuerza de Ventas
Exposiciones
Presentaciones de
propuestas
Servicios
Soporte al cliente
Sistema de
reparaciones
Resolucin de quejas
Fabricacin de
productos
Pruebas de
mantenimiento
Operaciones de
instalacin
Ma
r ge
Manejo interno de
materiales
Inspeccin interna
Recoger y entregar
partes
Recepcin de datos
Acceso de cliente
Ventaja
Competitiva
Dnde rebajar costos?
Diferenciacin
Donde aumentar valor?
FUENTE: Trabajos grupales del curso 2007-2008
22/08/2013
22/08/2013
Cadena de Valor
Ejemplo: Industria del Papel
Estrategias genricas (Porter)

VENTAJA COMPETITIVA
Costo ms bajo
Actividad forestal
Diferenciacin
Tala de rbol
A
L
C
A
N
C
E
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C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
O
Objetivo
Amplio
Liderazgo en
costos
Diferenciacin
Corte y Transporte
Fabricacin de papel
Objetivo
Limitado
Enfoque en
costos
Conversin
Enfoque en
diferenciacin
Distribucin
22/08/2013
Consumidor
16
Temas claves en las decisiones gerenciales de la
Cadena de Valor
Investig.
y Des.
Materia
Prima
Cadena de Valor
Manufact. Mercadeo Distrib.
Focalizacin al
Cliente
Servicio
Cadena de Valor
y Abastecimiento
Actividades de valor dentro de una empresa.
22/08/2013
Factores de
xito
(Costo, calidad, tiempo, innovacin)
Mejoramiento
Contnuo
22/08/2013
La Cadena de Valor de la Competencia

Log. Entrada
Operaciones
Log. Salida
Ventas y MKTG
Productos exclusivos.
Integracin vertical
hacia atrs.
Algunos insumos
importados.
Economa de Escala.
Licencia de marcas
nuevas.
Compras en Batch.
Licencias italianas
(Morelli).
Proveedores
nacionales.
Mquinas modernas.
Mayor capacidad
instalada.
Flexibilidad en lneas
de produccin.
Diseos propios.
Alta calidad.
Varias
presentaciones.
(regulares)
Red de
contactos.
Flota de
camiones.
Alguna publicidad
por TV y afiches.
Devolucin y
cambio de
mercadera.
Maquila.
Tecnologa nueva.
Capacidad instalada
media.
Slo calcetines.
Calidad
intermedia.
Excelente
empaque y
presentacin.
Fuerza de ventas.
Cuentan con rea
de marketing.
Devolucin y
cambio de
mercadera.
Acuario
Licencia de Adidas.
Proveedores
nacionales.
Capacidad instalada
media.
Slo calcetines
deportivos.
Mala calidad.
Fuerza de ventas.
Hitepima
Insumos importados.
Slo pantys (Kayser)
Buena calidad.
Fuerza de ventas.
Publicidad
focalizada.
Poseen Divisin
de Marketing.
Calzater
Omnipol
Reprint
Slo pantys.
Coral
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Otros
Imp.
Licencia de Reebok.
Seguidor, imitador.
Slo calcetines.
Servicios
Post venta
SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
Y CADENA DE SUMINISTRO
Devolucin y
cambio de
mercadera.
Fuerza de ventas.
Publicidad
focalizada.
Mala calidad.
Calidad
variada.
Fuerza de ventas.
22/08/2013
17
SCM GESTION DE LA CADENA DE

SUMINISTRO
CADENA DE SUMINISTRO
La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, las

organizaciones, la tecnologa y la infraestructura fsica que permite la transformacin de
materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y
distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda
SCOR is structured around five distinct

management processes
Plan
Deli ver
Return
Supplie rs
Supplie r
S ource
Make
Return
Deli ver
Return
Source
Make
Return
Deliver
Return
S ource
Return
Your Com pany
Supplie r
Make
Deli ver
Return
S ource
Return
Proveedores
Cus tom ers

Cus tom er
Cus tom er
Internal or External
SCM es la planificacin, organizacin y control de la cadena de las

actividades de la cadena de suministro, con el fin de maximizar el valor
del producto/servicio entregado al consumidor final y a la vez
disminuir
los costes de la organizacin. El xito del SCM depende de una
demanda
de informacin clara y fiable comunicada a travs de la cadena
Fabricante
Cliente
Distribuidor
Detallista
Internal or E xternal
Consumidor
SCOR Model
Gestin de productos/servicios
Building Block Approach

Processes
Best Practice
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Gestin flujo monetario
Metrics
Gestin de la informacin integrado
Technology
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Vers ion 5.0a

August, 2001
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CADENA DE SUMINISTRO INTEGRADA
Almacn
Manufactura
Customer
Customer
P
Proveedor
d Europeo
E
Almacn
Otros Proveedores
Almacn
Proveedores
Latinoamericanos
Customer
Almacn
Customer
Fuente: Francisco Espinosa, La Gestin del Supply-Chain de cara al TLC 2004, Bachoco
22/08/2013
18
El lead time o tiempo de suministro
... reducir el lead time reducir los costos...

Lead time
Lead time
APROVIS.
ABASTECIMIENTO
PRODUCCION
PRODUCCION
DISTRIBUCION
DISTRIBUCION
Precio Mercado
Precio de mercado
Costo Original
Margen Recuperado
costo total
Costo Nuevo
Estructura
Estructura
Inters
Inters
Manipulacin & Transporte
Manejo & Transporte

Mano Obra Directa
Mano Obra Directa
Materiales
Materiales
Tiempo
Tiempo
LT largos -> costos ms altos

22/08/2013
Tiempo Eliminado
LT cortos -> Costos ms bajos

22/08/2013
Lead Time
Componentes, tiempo de suministro interno:
El Efecto Forrester
Tiempo de confeccin del pedido

p de desplazamiento
p
o transporte
p
Tiempo
Tiempo de cola
Tiempo de preparacin
Tiempo de ejecucin
Tiempo de espera
Tiempo de inspeccin
22/08/2013
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El lead time o tiempo de suministro
... reducir el lead time reducir los costos...

Lead time
Lead time
APROVIS.
ABASTECIMIENTO
PRODUCCION
PRODUCCION
DISTRIBUCION
DISTRIBUCION
Precio Mercado
Precio de mercado
Costo Original
Margen Recuperado
costo total
Costo Nuevo
Estructura
Estructura
Inters
Inters
Manipulacin & Transporte
Manejo & Transporte

Mano Obra Directa
Mano Obra Directa
Materiales
Materiales
Tiempo
Tiempo
LT largos -> costos ms altos

22/08/2013
Tiempo Eliminado
LT cortos -> Costos ms bajos

22/08/2013
Lead Time
Componentes, tiempo de suministro interno:
El Efecto Forrester
Tiempo de confeccin del pedido

p de desplazamiento
p
o transporte
p
Tiempo
Tiempo de cola
Tiempo de preparacin
Tiempo de ejecucin
Tiempo de espera
Tiempo de inspeccin
22/08/2013
22/08/2013
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El efecto Forrester
Integracin Cadena de Suministro

1. Tradicional (efecto Forrester):
CREDIT CARD
1234 5678 9012
Proveedor Aprovisionamiento Produccin

Distribuidores Clientes
Tiempo
Cadena Suministro
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Tiempo
Mayor variabilidad
Cliente
IMPACTO
Tiempo
Demanda
Demanda
Tiempo
Comunicacin pobre
Falta de visibilidad
Errores humanos
Limitaciones del proceso
Retrasos de tiempo
Demanda
3. Integracin Externa
Demanda
Demanda
Demanda
Cliente
Integrada internamente
Proveedor
GOOD THRU
XX/XX/XX
XX/XX/XX
Consumidor
Venta
Distribucin
Tiempo
Tiempo
Demanda poco cambiante
Demanda
Cadena de Suministro
Fabricacin
Proveedor
2. Integracin Interna
Proveedor
VALID FROM
XX/XX/XX
XX/XX/XX
PAUL FISCHER
FISCHER
PAUL
Tiempo
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Bibliografia
Administracin de operaciones
Krajewsky, Ritzman an Malhotra
Octava Edicin 2008
Capitulo
p
1 y 10
22/08/2013
22

Clase1-Adm Operaciones y Cadena de Valor y Suministro

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Descripcin del Curso

Metodologa del curso

Administracin de Baldrige, ISO 9000, desarrollo de la

Se refiere al diseo, direccin y control

Corto ciclo de vida de los productos.

Situacin actual de las empresas en el

Administracin de las operaciones como funcin

La coordinacin entre funciones es esencial para una administracin eficaz.

-Dar a conocer sus

Las decisiones de operacin, marco

Administracin de operaciones como funcin

Incrementa el margen de contribucin en 10000$, esto es, un 71.14% (10000/14000)

Las operaciones como Sistema Productivo

Info. Retroalimentativa para el control de los

Costos laborales por hora en la

PRODUCTIVIDAD: Relacin entre productos e insumos.

Existen principalmente cuatro formas de

(Fuente: el comercio 2004)

= 750 + 120 + 60= $930 por mes

Modelo de productividad americana

ESTRATEGIA COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS

El vinculo entre la estrategia corporativa y la

Fuente: Krajewski 8va edicin

El vinculo entre la estrategia corporativa y la estrategia de

Existen nueve prioridades competitivas

Operaciones de bajo costo

Prioridades Competitivas (PC)

Fuente: Krajewski 2008

Velocidad de entrega: mide el tiempo desde que el pedido de un

cliente es recibido hasta que es atendido.

Entrega a tiempo: Cumplir con la fecha de entrega prometida.

Ejemplo:: Textiles exportadoras

Pasajeros de clase econmica

El vinculo entre la estrategia corporativa y la estrategia de

Que prioridad se seleccionar para competir con xito en

los beneficios de una posicin exitosa al mismo tiempo que

mantiene su posicin existente.

Fuente: Krajewski 8va edicin

Estrategia de operaciones y la planificacin y

Planes de Produccin Operativos

Define que productos y servicios se producirn.

Visin integrada de la produccin.

Visin integrada de la produccin.

Plan agregado de produccin

Planificacin a largo plazo

Cantidad de bicicletas (familia) a producir:100,00 unidades.

Cantidad de productos finales a producir: 20,000

Cuantos componentes se necesitar.

Fuente: Dominguez Machuca

Planificacin y control de operaciones y

Para lograr buenos resultados en la PCO es necesario

Anlisis estratgico externo

Anlisis estratgico externo

La esencia de la formulacin estratgica radica en la

La cadena de valor (CV)

Es una herramienta de anlisis que permite ver hacia

Fuente: Charles Hill 9na edicin 2011

Ejemplo: costos y calidad

Proceso deIncrementar la funcionalidad

Fuente: Hill 2008- Capitulo 3

Ejemplo: Tiempo y exclusividad

Fuente: Hill 2008- Capitulo 3

Modelo 3: Diseo de la cadena de