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PROGRAMA

UNIVERSIDAED
NACIONAL
NACIONAL
DEAUTOR
FORMACION
DEL CENTRO
Y CAPACITACION
DEL
MANUAL
DE
ACCESO
Y USO
DEPERU
LA
PERMANENTE -PRONAFCAP

PLATAFORMA VIRTUAL

INSTRUCTIVO DE
TRABAJO A DISTANCIA
MDULO IV
PLANNDICE
ANUAL DE
TRABAJO EN EL MARCO
DE LOS COMPROMISOS
CONTENIDOS
DE GESTIN ESCOLARPAG.
1
2

Introduccin
Generalidades del instructivo

3
4

3
4
5
6
7
8
9
10
11

Informacin personal y bloque de correos


Estrategias de trabajo
Cronograma de trabajo a distancia
Estructura de las sesiones de aprendizaje a distancia
Sesin 01
Sesin 02
Sesin 03
Sesin 04
Sesin 05

4
5
5
5
7
15
26
36
45
1

12
13
14

Sesin 06
Sesin 07
Sesin 08

45
57
57

INTRODUCCIN
La Presidencia de Consejo de Ministros, mediante DS 045 y DS 050, declara el Estado de Emergencia en 15
regiones del Per ante la inminencia de lluvias y heladas en el contexto de la posible ocurrencia de situaciones
de riesgo ante el Fenmeno del Nio (FEN).
Los Gobierno Regionales en atencin a esta normativa, han dispuesto diferentes estrategias como el adelanto
de clases en las IIE y culminar a fines de noviembre y/o se desarrollen clases los das sbados.
La Direccin General de Calidad de la Gestin Escolar (DIGC), a travs de la Direccin de Fortalecimiento de
la Gestin Escolar (DIF), viene desarrollando un Diplomado de Especializacin para la Gestin Escolar en
instituciones educativas que vienen implementando la Estrategia Nacional de Soporte Pedaggico y el Modelo
de Servicio Educativo de Jornada Escolar Completa,
En coherencia a lo dispuesto por el Estado Peruano, la DIGC dispone el Plan de acciones de contingencia
para el desarrollo del Diplomado de Especializacin en Gestin Escolar. La estrategia principal de este plan
consiste en ejecutar las sesiones presenciales de los mdulos IV en modalidad de distancia, en sedes de
ejecucin que se encuentre en territorios focalizados por los decretos supremos.
Ejecutamos estas acciones en el marco del enfoque de derechos y con la finalidad de asegurar el desarrollo
ptimo del diplomado, de tal forma se culmine exitosamente.

GENERALIDADES DE LA MODALIDAD

La participacin en esta Modalidad a Distancia tiene carcter de obligatoriedad, tanto para el Facilitador
como para el participante, solo en sedes focalizadas por el FEN.

INFORMACIN PERSONAL Y BLOQUE DE CORREOS

APELLIDOS Y NOMBRES
DEL PARTICIPANTE.
CORREO ELECTRNICO.
CORREO ELETRNICO DEL
COORDINADOR
ACADMICO DE LA SEDE.
CORREO
ELECTRNICO
DEL FACILITADOR.
CORREO
ELECTRNICO
DEL ASESOR.
CORREO
ELECTRNICO
DE LOS MIEMBROS DEL
CIAGE ASIGNADO.
CORREO
ELECTRNICO
DE LOS PARTICIPANTES
DEL AULA.

ACTIVIDADES DE TRABAJO A DISTANCIA

Las actividades especficas en estas actividades son:


Facilitacin a distancia (FA). Entrega y explicacin de la sesin; respuesta a las dudas y consultas
diversas que el participante tenga necesidad de hacer al facilitador a travs del foro, chat del aula virtual o
correo electrnico.
Entrega de producto (EP). Para el envo del producto entregable de cada sesin, se tiene el siguiente
cronograma:
4

SESIN

01

02

03

04

05-06

07-08

FECHA

14 nov.

14 nov.

21 nov.

21 nov.

28 nov.

28 nov.

Los productos sern enviados al aula virtual http://www.amautakuna.net/aulavirtual en el lugar


correspondiente al IV Mdulo (Trabajo a distancia).

Entrar
aqu

ESTRUCTURA DE LAS SESIONES DE APRENDIZAJE A DISTANCIA


Nombre de la sesin
Matriz de capacidades, indicadores, contenidos y
productos
Desarrollo de la sesin (inicio, proceso, cierre)
Evaluacin
Materiales complementarios
Bibliografa

SESIONES
AUTOINSTRUCTIVAS
IV MDULO
PLAN ANUAL DE TRABAJO EN
EL MARCO DE LOS
COMPROMISOS DE GESTIN
ESCOLAR

Sesin 01
1.

NOMBRE DE LA SESIN

1.1. Mdulo
IV
1.2. Nombre de la sesin

2.

PLAN ANUAL DE TRABAJO EN EL MARCO DE LOS COMPROMISOS DE GESTIN


Sistematizacin del monitoreo del PAT 2015.

MATRIZ DE CAPACIDADES, INDICADOR Y CONTENIDOS


CAPACIDAD

INDICADOR

CONTENIDOS

PRODUCTO
ENTREGABLE

Monitorea y registra el avance


de la implementacin de los
compromisos
de
gestin
escolar y las lneas de
intervencin del modelo JEC.

Registra datos para conocer el


avance de la implementacin de
los compromisos de gestin
escolar y las lneas de
intervencin del modelo JEC
haciendo uso de la matriz de
monitoreo de los CGE.

Monitoreo
del
PAT(compromisos de
gestin escolar)

Cuadro
de
sistematizacin del
monitoreo del PAT
2015
sobre
la
implementacin de
los compromisos de
gestin escolar y las
lneas de intervencin
del modelo JEC,
validado

3.

DESARROLLO DE LA SESIN
ACTIVIDAD DE INICIO

PRODUCTOS DE
PROCESO

Bienvenido Estimado participante.


Para iniciar esta sesin de aprendizaje te invitamos leer la siguiente lectura: Seas de
identidad de la gestin educativa estratgica (anexo 01). Resuelve a continuacin el
cuadro de anlisis de la lectura.

Reflexin en torno a las


caractersticas de una
gestin
educativa
estratgica.

A partir de esta lectura, reflexiona y responde las interrogantes:


Qu aspectos de la lectura han llamado tu atencin? por qu?
Qu acciones se han ejecutado para incorporar esas seas de identidad de la
gestin educativa estratgica en tu institucin educativa?
Han sido suficientes?
A partir de este anlisis de lectura Cul es crees sea el tpico que se abordar
en esta sesin?
PROCESO
Estimado participante, ahora te pedimos observar atentamente el
compromisos:
https://www.youtube.com/watch?v=NDSpLsGCnNg

video de los 8

Una vez terminado el vdeo, reflexiona en torno a las siguientes preguntas:


-

Identifica y comenta
posicin de la gestin
tu IIEE empleando
escala propuesta en
lectura.

Qu acciones relacionadas a los 8 compromisos han sido planificadas en el PAT


2015?
Cules han sido ejecutadas en tu IIEE a la fecha?
Qu logros y dificultades podras identificar?

la
en
la
la

En la expectativa de establecer una gestin con liderazgo pedaggico, es necesario


identificar, en comunidad, los logros y los aspectos susceptibles de mejora Qu
informacin nos pueda dar luces para identificar logros y dificultades en la ejecucin del
PAT?
En aras de responder esta pregunta, te pedimos realizar las siguientes actividades:
1.
2.
3.

4.
-

Lee el manual del aplicativo para la elaboracin del PAT 2da parte (Pg. 50 - 65 ),
Identifica los consolidados de cada compromiso que figuran en la parte superior
de cada libro. Pgalos en un Word.
Con esta informacin, contrasta los resultados con los de la pestaa del
compromiso 8 (anexos 02) Completa en este cuadro la interpretacin de los
avances logrados hasta la fecha. El resultado de esta actividad es la
sistematizacin del monitoreo.
Reflexiona sobre los resultados sistematizados, en torno a las siguientes
preguntas:
Son los resultados esperados?
Cul es la brecha respecto a las expectativas?
Conocen los docentes esta informacin?
Cmo socializar esta sistematizacin del monitoreo del PAT?
De qu manera los docentes podran participar de esta sistematizacin? ser
til?

Cuadro
de
sistematizacin
en
base al anexo 01

Ahora que terminaste la labor, te planteamos nuevamente la pregunta de qu informacin


podramos obtener los logros y dificultades en la ejecucin del PAT - 2015?
CIERRE
Estimado participante, haciendo uso de la siguiente ficha
de aprendizaje y los logros obtenidos

evala tu proceso

AUTOEVALUANDO MIS PROCESOS


Qu aprend respecto a la
sistematizacin del monitoreo
de PAT?

Cul fue la estrategia


ms significativa en este
proceso?

Cmo ayuda esta informacin en


la toma de decisiones para la
mejora del aprendizaje de los
estudiantes?

Evidencias
recopiladas
adjuntar
producto
entregable.

que
al

4.

EVALUACIN

A.- Producto entregable:


Cuadro de sistematizacin del monitoreo del PAT 2015 sobre la implementacin de los
compromisos de gestin escolar y las lneas de intervencin del modelo JEC, validado

B.- Autoevaluacin
Desarrolla las siguientes preguntas y enva las respuestas al aula virtual en el lugar
denominado Autoevaluacin de la primera sesin.
Fecha lmite para ambos envos: 14 de noviembre de 2015.

AUTOEVALUACIN
N
1
2
3
4

PREGUNTA

RESPUESTA

Qu instrumentos y/o insumos se requiere para registrar


datos en el aplicativo (hoja de clculo Excel) de
monitoreo?
Qu permite el aplicativo (hoja de clculo Excel) de
monitoreo en los compromisos de gestin?
De qu color son las celdas no editables? Por qu?
En el compromiso 1, para registrar las notas en caso de
que sea trimestral, Qu notas debes considerar para las
notas parciales y qu notas debes considerar para las
notas finales?
Cules son los niveles de implementacin del PAT
segn el aplicativo (hoja de clculo Excel) de monitoreo?

.
5.

MATERIALES

DE LECTURA Y REVISIN

Manual del Aplicativo: http://www.educaciontacna.edu.pe/web/noticias/963/aplicativo-para-laelaboracion-del-plan-anual-de-trabajo


Manual de Gestin escolar 2015: http://www.minedu.gob.pe/campanias/gestion-escolar.php
6.

BIBLIOGRAFA

Ministerio de Educacin (2015)


Resolucin de Secretaria General N 007-2015-ED Lineamientos para implementar las acciones de
Soporte Pedaggico en Instituciones Educativas pblicas polidocentes de educacin primaria en reas
urbanas
Ministerio de Educacin (2014)
Resolucin Ministerial N556 -2014-MINEDU del 15 de diciembre del 2014 Normas y Orientaciones para
el desarrollo del ao escolar 2015 en la Educacin Bsica. Lima. Per.
Ministerio de Educacin (2013) Marco del Buen Desempeo del Directivo.
Ministerio de Educacin (2012) Marco del Buen Desempeo Docente.

ANEXO 01
9

Seas de identidad de la gestin educativa estratgica 1


Centralidad de lo pedaggico
Ante las formas rutinarias, formales y, por tanto, rgidas con que han sido tratadas las situaciones educativas, se estn
proponiendo diferentes alternativas de trabajo en gestin que comparten un mismo supuesto fuerte: la comprensin de
que las escuelas son la unidad de organizacin clave de los sistemas educativos.
La diferencia entre administracin y gestin es una diferencia relacionada con la comprensin y con el tratamiento de las
unidades y las problemticas educativas []
Reconfiguracin, nuevas competencias y profesionalizacin
La transformacin conlleva al rediseo del trabajo educativo bajo ciertos principios centrales: fortalecimiento de la
cooperacin profesional a todo nivel, integracin de funciones antes separadas como diseo y ejecucin, reorganizacin
de la comunicacin a partir de redes y, sobre todo: la generacin de nuevas competencias de alto orden.
Asumir que las organizaciones se han tornado de tal forma complejas que no alcanza slo con nuevas recetas sino una
nueva manera de pensar, un nuevo modo de ver; necesitamos cambiar los anteojos (Serieyx 1994:96).
[] La reconfiguracin de las organizaciones slo puede encararse a condicin de que se promuevan la experimentacin
y la capacidad de trabajar en redes y en equipos, que posibiliten la experiencia individual y colectiva aplicando su
capacidad de innovacin.
Para alentar el desarrollo de estas organizaciones sern necesarios talentos y competencia de gestores con capacidad
para generar proyectos compartidos, redes de alianzas entre los diferentes eslabones de la descentralizacin, con
capacidad para liderar actores y organizaciones que fortalezcan sus contradicciones, la calidad, la integracin, la
diversidad. Gestores estratgicos con espritu de prospectiva, de reconocer demandas sociales, de generar participacin
y acuerdos; con potencia para ordenar e interpretar el caos de datos e informaciones, utilizando analogas, modelos o
metforas. Pero descubrir nuevas oportunidades o nuevas soluciones a los problemas requiere comprender los procesos
por los cuales las diferentes partes de la realidad se interconectan, dependen recprocamente y se recrean en funcin de
los condicionamientos de las otras. La comprensin de causas y consecuencias, la imaginacin de diferentes cursos
alternativos de accin son posibles en la medida en que se pueden reconstruir sistemticamente los procesos. Ello
requerir a su vez significativos espacios de formacin y autoformacin que desplieguen esas competencias.
Trabajo en equipo
La presencia de los modelos de organizacin del trabajo basados en los supuestos de administracin y control comienzan
a ser cuestionados, fundamentalmente por la implicacin de la divisin del trabajo que proponen y la separacin alienante
entre diseadores y ejecutores. Valores como la obediencia y el acatamiento estn dando paso a otros: la creatividad, la
participacin activa, el aporte reflexivo, la flexibilidad, la invencin, la capacidad de continuar aprendiendo, la escuela
entendida como comunidad de aprendizaje, entre otros.
La colaboracin se convierte, pues, en la expresin de una cultura escolar encaminada a dotar a la institucin escolar de
una visin compartida acerca de hacia dnde se quiere ir y de cules son las concepciones y los principios educativos
que se quieren promover, y al profesorado, de herramientas con las que encontrar motivacin hacia su trabajo. Un trabajo
en colaboracin en las instituciones educativas tiene que ver con procesos que faciliten la comprensin, planificacin,
accin y reflexin conjunta acerca de qu se quiere hacer y cmo.
Es preciso considerar un cambio de los valores caractersticos de la cultura escolar: frente a una actitud defensiva, la
apertura; frente al aislamiento profesional, la comunidad; frente al individualismo, la colaboracin; frente a la dependencia,
la autonoma; frente a la direccin externa, la autorregulacin y la colaboracin. Ante esta situacin, el desarrollo del
profesionalismo se asume con el propsito de reconstruir la escuela como organizacin, crear o fomentar nuevos valores,
creencias y encuadres, esto es: una cultura propia, genuina, acerca de lo que hace, el sentido y significados de sus
estructuras y procesos. Trabajo en equipos y redes de trabajo en equipo que construyan competencia profesional y
educacin para todos.
Apertura al aprendizaje y a la innovacin
Ms que contar con patrones nicos de soluciones, se ha vuelto imprescindible disponer de estrategias sistemticas para
desplegar soluciones creativas y apropiadas para cada nueva situacin problemtica. Las estructuras de conservacin
creadas por el modelo de la administracin escolar eran excelentes para mantener funcionando lo dado. La gestin
educativa tiene como misin construir una organizacin inteligente, abierta al aprendizaje de todos sus integrantes y con
capacidad para la experimentacin, que sea capaz de innovar para el logro de sus objetivos educacionales, romper las
barreras de la inercia y el temor, favoreciendo la claridad de metas y fundamentando la necesidad de transformacin.
Las organizaciones abiertas al aprendizaje son capaces de: encarar y resolver sistemticamente problemas; generar
nuevas aproximaciones y experimentaciones; aprender a partir de la propia experiencia y cuestionarla; recuperar
experiencias de otros; originar conocimiento y trasladarlo a sus prcticas. Este es desafo de gestores: abrir las
organizaciones al aprendizaje. Por ltimo es necesario insistir sobre que esto no es suficiente: se requiere en una
1

Tomado de: Gestin Educativa Estratgica, Mdulo 02, pp. 19 23.

10

segunda instancia generar los espacios para el acompaamiento de los cambios y aprendizajes, para que estos se
concreten y se trasladen a las formas de trabajar.
Asesoramiento y orientacin profesionalizantes
Ante la complejidad y diferenciacin de entornos que emergen, corresponder originar toda una diversidad de estrategias
de gestin educativa que promuevan diversas soluciones especficas a los procesos de enseanza. Se requerirn
espacios para pensar el pensamiento, pensar la accin, ampliar el poder epistmico y la voz de los docentes, habilitar
circuitos para identificar problemas y generar redes de intercambio de experiencias, entre otras cuestiones.
Tal diversidad slo puede consagrarse con una forma diferente de integracin y coordinacin, tanto en la formacin inicial
de los docentes como en el asesoramiento y orientacin continua en los espacios institucionales y de perfeccionamiento.
Para ello sern necesarias nuevas prcticas, experimentacin, diseos flexibles de investigacin, sistemas de medicin
de calidad provincial y local que alimenten las acciones de transformacin, orienten los aciertos y sean insumos para
alentar la continuidad de los esfuerzos no certeros an. Esto requerir asumir que los adultos pueden continuar
aprendiendo permanentemente, lo que significa dejar margen para el error propio de los procesos de creacin y ampliar
los saberes y las competencias docentes mucho ms all de las restringidas paredes del aula, a otros temas, espacios y
entornos; es un docente con perspectiva mundial que trabaja reflexivamente en una institucin especfica. Ser preciso
formar otras competencias que promuevan, a su vez, otra profesionalizacin de las acciones educativas.
Culturas organizacionales cohesionadas por una visin de futuro
La claridad de metas, la orientacin hacia los fines, la visin de futuro supera las pocas informaciones de la lgica
administrativista. Por otra parte, se trata de enfrentar el futuro y sus problemticas clarificando objetivos, generando
consensos, identificando metas, y generando as coherencia y espritu de emprendimiento y creatividad. La recuperacin
del sentido de toda la comunidad educativa de generar aprendizajes es prioritario en tiempos de cambios vertiginosos
permanentes, y es tarea de gestores.
La gestin, ms que controlar a los sujetos, reconoce la necesidad de propiciar mltiples espacios de formacin en
competencias clave para todos los actores del sistema, que originen una sinergia capaz de promover una organizacin
inteligente rica en propuestas y creatividad, que estimulen la participacin, as como la responsabilidad y el compromiso.
Para la conduccin de las organizaciones actuales, extremadamente complejas, ser preciso que el gestor tenga la
capacidad de generar una visin que comunique el proyecto, que despliegue sentido, pertenencia y el impulso para
enfrentarse permanentemente a las metas trazadas.
Y que d lugar al desarrollo de ambientes de trabajo basados en la confianza que estimulen una coevolucin creadora
entre los sujetos, y de ellos con el entorno.
Una intervencin sistmica y estratgica
Los modelos de gestin educativa estn ms vinculados con la capacidad de impulsar procesos de cambio cultural y
educativo que se desplieguen en un futuro inmediato, en el corto y en el largo plazo, para remover las prcticas y las
visiones de la organizacin escolar de la cultura burocrtica que estaban limitadas a esquemas de programacin,
reglamentacin y estandarizacin para reducir la incertidumbre.
Pilotear estas diferentes temporalidades les exige a los gestores educativos desarrollar o ampliar su capacidad de
monitoreo, de perspectiva y prospectiva, de extender su capacidad estratgica, as como puntualizar las acciones de
liderazgo. Dicho de otra manera, la gestin educativa compromete a los gestores a ampliar sus competencias
profesionales para originar proyectos de intervencin para alcanzar una mayor calidad educativa en su jurisdiccin.
Una intervencin sistmica y estratgica supone elaborar la estrategia o el encadenamiento de situaciones a reinventar
para lograr los objetivos que se plantean, supone hacer de la planificacin una herramienta de gobierno y contar con las
capacidades para llevar adelante esa intervencin.
Implica tambin el desarrollo de proyectos que estimulen innovaciones educativas []
Finalmente, la planificacin estratgica es el conjunto de procesos de diseo, desarrollo y mantenimiento de un proyecto
de intervencin que relaciona las metas y las competencias institucionales con las demandas y las oportunidades. En este
sentido se dice que es un clculo que a partir de las situaciones existentes se orienta a las metas y objetivos, con una
clara visin, resguardando los aspectos de implementacin sin olvidar su evaluacin. La intervencin ser sistmica si
contempla a la totalidad de la organizacin, sus interrelaciones, sus objetivos y fines, as como la vinculacin con los
contextos.
Para reflexionar
1. Formula una breve sntesis del texto
2. A partir de lo analizado, identifica la posicin de la gestin en tu IIEE en la siguiente escala 2 y responde a la
pregunta qu estrategia, accin o procedimiento hemos empleado, desde la gestin, para despegar hacia una
gestin escolar coherente con los propuesto por el MBDDr?

Adaptacin propuesta a partir del material del texto: Gestin Educativa Estratgica, Mdulo 02, p. 15

11

CARACTERSTICAS DE LAS
ESCUELAS CRTICAS (3)

ADMINISTRACIN
ESCOLAR

GESTIN
SIN
VISIN
EDUCATIVA
AUSENCIA DE LIDERAZGOS
GESTIN INEFICIENTE
NO HAY COMPROMISO DE LOS
ACTORES EDUCATIVOS
AUSENCIA DE TRABAJO EN
EQUIPO COLABORATIVO
BAJAS EXPECTATIVAS DE
DOCENTES Y ESTUDIANTES
ESCUELAS SIN ESTRATEGIAS
PARA
INCORPORAR
EFECTIVAMENTE A LOS PPFF.
NIVELES DE GESTIN LOCAL
O REGIONAL QUE NO SE
INVOLUCRAN EN LA GESTIN
GESTIN SIN REDES NI
CONTACTOS RELEVANTES

Baja presencia de lo
pedaggico.
nfasis en las rutinas
Trabajos aislados y
fragmentados
Estructuras cerradas a la
innovacin
Autoridad impersonal y
fiscalizadora
Estructuras
desacopladas

Observaciones
simplificadas y
esquemticas

QU ESTRATEGIA, ACCIN O
PROCEDIMIENTO HEMOS EMPLEADO, DESDE
LA GESTIN, PARA DESPEGAR HACIA UNA
GESTIN ESCOLAR COHERENTE CON LO
PROPUESTO POR EL MBDD?
0
1
2
3
4

GESTIN EDUCATIVA
ESTRATGICA

Centralidad de lo pedaggico
Habilidades para tratar con lo
complejo
Trabajo en equipo
Apertura al aprendizaje y a la
innovacin
Asesoramiento y orientacin
profesionalizantes
Culturas organizacionales
cohesionadas por
una visin de futuro

Intervenciones
sistmicas y
estratgicas

LEYENDA
0: No se hicieron esfuerzos, fueron pocos o no fueron significativos
1: Hay algunas evidencias de logro que muy pocos pueden ver.
2: Hay varias evidencias de logro que varios ven, pero queda mucho en el papel, en la planificacin
3: Hay evidencia de que se est avanzando, las personas muestran expectativas
4: Hay bastante evidencia del avance, las personas lo saben, estn satisfechas y estn comprometidas con el crecimiento
constante

Obtenido de: QUIN DIJO QUE NO SE PUEDE? Escuelas Efectivas en sectores de Pobreza. Cristian Bellei, Gonzalo Muoz, Luz Mara Prez y
Dagmar Raczynski. UNICEF. 2004

12

ANEXOS 02
CUADRO DE SISTEMATIZACIN DEL MONITOREO DEL PAT 2015
N
1

COMPROMISO
Progreso anual de todas y
todos los estudiantes de la
Institucin Educativa

Retencin anual e interanual


de estudiantes en la
Institucin Educativa.

Cumplimiento de la
calendarizacin planificada
por la Institucin Educativa.

Acompaamiento y monitoreo de la prctica

Uso pedaggico del


tiempo en las
sesiones de
aprendizaje
Uso de herramientas
pedaggicas por los
profesores durante
las sesiones de
aprendizaje.
Uso de materiales y
recursos educativos
durante la sesin de
aprendizaje

INDICADOR

EXPECTATIVA DE AVANCE

Porcentaje de estudiantes
que logran un nivel
satisfactorio
en
la
Evaluacin Censal de
Estudiantes ECE y ECELO
Porcentaje de estudiantes,
de los dems grados, que
alcanzan
nivel
satisfactorio
en
rendimiento.
Porcentaje
de
permanencia y conclusin
(estudiantes que culminan
el ao escolar y se
matriculan
en
el
siguiente).
Porcentaje
de
horas
lectivas cumplidas.

La institucin educativa demuestra un


incremento en el porcentaje de estudiantes
que logran un nivel satisfactorio en la ECE
respecto al ao anterior.

Porcentaje de tiempo
dedicado a actividades
pedaggicas durante las
sesiones de aprendizaje.
Porcentaje de docentes
que utilizan rutas de
aprendizaje durante la
programacin y ejecucin
de
sesiones
de
aprendizaje.
Porcentaje de docentes
que usan materiales y
recursos
educativos
durante la sesin de
aprendizaje

Los profesores incrementan el tiempo


dedicado a actividades pedaggicas
durante las sesiones de aprendizaje.

Meta propuesta
2015

Datos parciales al
.

Interpretacin de los avances logrados


a la fecha

La institucin educativa demuestra un


incremento en el porcentaje de estudiantes
que logran un nivel satisfactorio de
aprendizajes en todos los grados, respecto
al ao anterior.
La institucin educativa incrementa el
porcentaje de permanencia y conclusin
respecto al ao anterior.
La institucin educativa incrementa el
porcentaje de retencin respecto al ao en
curso.
La institucin educativa cumple el 100% de
horas lectivas planificadas en la
calendarizacin.

Se incrementa la cantidad de profesores


que utilizan rutas de aprendizaje durante la
programacin y ejecucin de sesiones de
aprendizaje.
Se incrementa la cantidad de profesores
que usan materiales y recursos educativos
durante la sesin de aprendizaje.

13

docente

Gestin del clima escolar en


la Institucin Educativa.

Implementacin del Plan


Anual de Trabajo (PAT)

Porcentaje de conflictos
sobre los que el equipo
directivo toma accin, en
relacin al nmero de
conflictos identificados y
registrados.
Porcentaje de actividades
planificadas en el Plan
Anual de Trabajo (PAT)
que fueron implementadas

Se incrementa el nmero de conflictos


sobre los que el equipo directivo y el comit
de tutora, toma accin en relacin al
nmero de conflictos identificados y
registrados.
La institucin educativa implementa las
actividades planificadas en el Plan Anual de
Trabajo (PAT)

14

Sesin 02
1. NOMBRE DE LA SESIN
6.1. Mdulo
IV
6.2. Nombre de la sesin

PLAN ANUAL DE TRABAJO EN EL MARCO DE LOS COMPROMISOS DE GESTIN


Logros, dificultades y contrastes en la ejecucin del PAT 2015 y balance del ao
escolar, en IIEE que implementan JEC

2. MATRIZ DE CAPACIDADES, INDICADOR Y CONTENIDOS


CAPACIDAD

INDICADOR

Evala de forma colegiada la Realiza un balance de los objetivos


implementacin
de
los y metas planteados en el Plan
compromisos de gestin escolar Anual de Trabajo 2015 a partir de
y las lneas de intervencin del los resultados del monitoreo.
modelo JEC.
Elabora una ruta de trabajo para
presentar el balance de los
resultados de la implementacin
de los compromisos de gestin
escolar y las lneas de
intervencin de intervencin del
modelo JEC a la comunidad
educativa.

CONTENIDOS

PRODUCTO
ENTREGABLE

Evaluacin
y/o Organizador
con
balance
de
la logros, dificultades y
implementacin de los contrastes en la
compromisos
de ejecucin del PAT
gestin escolar y 2015.
responsabilidad por
Propuesta de ruta de
resultados.
trabajo
para
el
balance del ao
escolar
y
responsabilidad por
los
resultados
respecto
a
la
implementacin de
los compromisos de
gestin
escolar
alineados a JEC

3. DESARROLLO DE LA SESIN
ACTIVIDAD DE INICIO
Bienvenido Estimado participante.

Realiza

Para dar inicio a esta segunda sesin realiza las siguientes actividades:

Lee la lectura: el problema de resolver problemas y el desarrollo de la escala de


reflexin. Resuelve la escala de reflexin (anexo 01)
Una vez concluida esta accin, realiza la siguiente reflexin:

PRODUCTOS DE
PROCESO

Qu aspectos de la lectura te han llamado la atencin? por qu?


Desde una lgica de liderazgo pedaggico qu acciones concretas se pueden
ejecutar para la identificacin de problemas?
Qu relacin guarda el contenido de esta lectura con el ttulo de la sesin?
Elabora una infografa con tus conclusiones

la reflexin
crtica e indica que tan
cerca o lejos se
encuentra la gestin en
tu IE de estas prcticas,
y que alternativa de
solucin aplicaste o
podras
aplicar
y
elabora una infografa
con tus conclusiones.

PROCESO

15

Ahora Estimado participante, te pedimos que reflexiones y describas en un texto lo que


consideras los logros y dificultades en la ejecucin del PAT. ( mximo 2 pginas )
A partir de este texto, intentemos responder a las siguientes preguntas
- Cmo realizar esta tarea de manera participativa?
- Cmo organizaramos a la comunidad docente para qu tome conciencia de
estos aspectos?
- Qu consecuencias se daran si la informacin de logros y dificultades en la
ejecucin del PAT pasa desapercibida?
Para responder a estas preguntas te invitamos, en primer lugar, a analizar el siguiente
grfico:

Texto redactado en 2
pginas sobre su
experiencia
de
identificar
logros.
Dificultades
y
contrastes
en
la
ejecucin del PAT, de
forma participativa.

Elabora el cuadro de
logros, dificultades y
contrastes del PAT
2015.

Haciendo uso del grfico que te proponemos, desarrolla las siguientes actividades:
a.

Revisa la sistematizacin del monitoreo a la implementacin de los ocho


compromisos en el PAT (sesin 01).

b.

Analiza esa informacin e identifica en funcin a los objetivos y resultados, los


logros, dificultades que impidieron el logro de objetivos con sus respectivas
metas; tambin redacta el contraste (semejanzas y diferencias) con los logros y
las estrategias aplicadas este ao para el logro de objetivos y metas, respecto
de las aplicadas en el ao anterior (anexo 02).
Ejemplo:

COMPROMISOS

1: PROGRESO ANUAL DE LOS APRENDIZAJES DE


TODAS Y TODOS LOS ESTUDIANTES DE LA
INSTITUCIN EDUCATIVA

LOGROS

El 39.7 % de estudiantes con calificaciones superiores a 14


en el rea de MATEMATICA a nivel Institucional.

DIFICULTADES

62.6 % de estudiantes con calificaciones bajas inferiores a


14 y un 7% desaprobados a nivel institucional.

16

CONTRASTE (Sobre
los resultados y
estrategias del ao
anterior)

Se ha incrementado el 7% de estudiantes aprobados en


comparacin con el 2014; as como se ha reducido en un
5% el nmero de estudiantes con notas inferiores a 14;
adems el nmero de desaprobados se ha reducido en
un 2.3% en relacin al ao anterior.
Se ha implementado un tiempo de horas asignadas al
docente para asesora individual centrado el reforzamiento
acadmico a diferencia del 2014. (Esto proviene de las
metas actividades 2015)

c.

Una vez concluida esta labor por cada compromiso organiza una reunin con
todo tu equipo directivo para que expongas este trabajo y sea objeto de
validacin.

d.

En reunin con el equipo directivo asegura que el producto (cuadro de logros,


dificultades y contrates, anexo 02) est validado.

e.

Este cuadro de logros, dificultades y contrastes, es el insumo principal para el


desarrollo de la Tercera Jornada de Reflexin Pedaggica: balance
responsabilidad por los resultados respecto a la implementacin de los
compromisos de gestin escolar, lo cual abordaremos a continuacin.

Realiza la lectura del sobre las jornadas de reflexin (Manual de Gestin Escolar 2015,
pp. 14-19), e interioriza la importancia de realizar esta actividad de forma colaborativa.
A manera de conclusin de esta lectura, es importante tener en cuenta:
Es importante que cada Jornada de Reflexin tenga una organizacin
previa, considerando una ruta y productos a lograr.
Las acciones de la Jornada de Reflexin no deben entenderse solo
como reparticin de tareas individuales; debe promoverse un
trabajo colaborativo entre el equipo directivo, docentes y
comunidad educativa.

Propuesta de ruta de
trabajo para el balance del
ao
escolar
y
responsabilidad por los
resultados respecto a la
implementacin de los
compromisos de gestin
escolar alineados a JEC.

El carcter de la Jornada de Reflexin es esencialmente pedaggico;


no es recomendable colocar en la agenda otros temas que puedan
dispersar o distraer la atencin del objetivo primordial

Te invitamos a analizar los puntos para la organizacin de la jornada pedaggica, en


al grfico a continuacin, y la estructura de jornada de reflexin propuesta (Anexo
03).

17

A continuacin, elabora la ruta de trabajo para la tercera Jornada de Reflexin:


Balance y rendicin de cuentas en relacin a los compromisos de gestin y
responsabilidades por los resultados respecto a la implementacin de los
compromisos de gestin escolar y lineamientos de Jornada Escolar Completa
(anexo 03). Considera adems las fases descritas en el siguiente grfico:

Una vez concluida la actividad, es necesario que expongas y valides la propuesta


con tu equipo directivo antes de ser ejecutada en tu IE.

18

CIERRE
El participante haciendo uso de la siguiente ficha
aprendizaje y los logros obtenidos

evala su proceso de

Ficha desarrollada

AUTOEVALUANDO MIS PROCESOS


Qu aprend en esta sesin?

Cul fue la estrategia


ms significativa en los
procesos de
identificacin de logros,
dificultades y contrastes;
y en la III Jornada de
reflexin pedaggica?

Cmo ayuda esta informacin en


la toma de decisiones para la
mejora del aprendizaje de los
estudiantes?

4. EVALUACIN
A.- Producto entregable:
Organizador con logros, dificultades y contrastes en la ejecucin del PAT 2015.
Propuesta de ruta de trabajo para el balance del ao escolar y responsabilidad por
los resultados respecto a la implementacin de los compromisos de gestin escolar
alineados al modelo JEC

B.- Autoevaluacin
Desarrolla las siguientes preguntas y enva las respuestas al aula virtual en el lugar
denominado Autoevaluacin de la segunda sesin.
Fecha lmite para ambos envos: 14 de noviembre de 2015.

AUTOEVALUACIN
N

1
2
3
4
5

PREGUNTA

RESPUESTA

Cules son los resultados que se obtuvieron en relacin a


los objetivos propuestos en el PAT 2015?
Cules son los resultados que se obtuvieron en relacin a
las metas propuestas en el PAT 2015?
Cules fueron las ventajas y desventajas en el resultado
del monitoreo al PAT?
Cules fueron los pasos para la elaboracin de la ruta de
trabajo en la implementacin de los compromisos de
gestin escolar?
Cul es la importancia de realizar un anlisis de
resultados obtenidos en periodos anteriores?

19

5. MATERIALES

DE LECTURA Y REVISIN

Manual del Aplicativo: http://www.educaciontacna.edu.pe/web/noticias/963/aplicativo-para-laelaboracion-del-plan-anual-de-trabajo


Manual de Gestin escolar 2015: http://www.minedu.gob.pe/campanias/gestion-escolar.php

6. BIBLIOGRAFA
MINISTERIO DE EDUCACIN (2015) Manual de Gestin escolar 2015. Lima Per.
MINISTERIO DE EDUCACIN (2014) Fascculo de Gestin Escolar centrada en los Aprendizajes
Directivos construyendo escuela. Lima Per.
MINISTERIO DE EDUCACIN (2014) Marco de Buen Desempeo del Directivo Directivos
Construyendo Escuela. Lima Per.
MINISTERIO DE EDUCACIN (2014) RM N 556 -2014- MINEDU Normas y Orientaciones para el
Desarrollo del Ao Escolar 2015 en la Educacin Bsica. Lima Per.

20

ANEXO 01
El problema de resolver problemas4
Un intento perimido: resolver problemas nuevos con soluciones viejas
Las organizaciones -y entre ellas los sistemas educativos- se han desarrollado durante dcadas en una cultura que trat de
forma muy particular los problemas que surgan en su administracin. Encontrar una solucin a los problemas consista
muchas veces en normalizarlos, es decir, tratarlos segn las normas y la lgica que predominaba en el resto de la
administracin. Dicho en otros trminos, dentro de esa cultura, los problemas eran un contratiempo para el funcionamiento
normal.
Sin embargo, la experiencia ha demostrado desde hace tiempo que esta paradoja de normalidad y de irresolucin
termina por atrapar y paralizar. La mayora de las organizaciones educativas parece no aceptar las soluciones
tradicionalmente implementadas. En un somero recorrido por los estilos ms comunes para resolver las anomalas que se
presentan, pueden identificarse algunos esquemas esenciales, entre ellos:
Confundir los sntomas con los problemas. Un problema no es generalmente lo que se manifiesta, as como la
enfermedad no es la alta temperatura. Al confundir el problema con el sntoma, se contribuye a una simplificacin de la
situacin. Esta lgica sintomtica de tratamiento generalmente desemboca en soluciones apropiadas pero que operan
entre falsos problemas, soluciones que terminan reaccionando muy negativamente sobre el problema subyacente. Una
metodologa apropiada de resolucin tendra que partir de trabajar en etapas que le permitan al equipo gestor comprender
el problema: seleccionar los indicadores que lo registran objetivamente, delimitar su manifestacin, estudiar su historia,
analizar y sintetizar sus causas. La comprensin del problema permitir abrir nuevas posibilidades de tratamiento, de
innovacin de procesos, de mejoramiento de los resultados y de aprendizaje organizacional. Sintticamente, comprender
un problema supone aprender sobre el problema.
Frente a un problema, aplicar sin ms una solucin ya elaborada. Al aplicar una solucin previamente elaborada a un
problema nuevo, se desconocen las condiciones especficas, sus causas, la singularidad de los actores involucrados y la
efectividad de que el problema se resuelva con esta nica solucin. Al no generar una verdadera comprensin del
problema, la administracin termina sobre utilizando y descontextualizando una misma solucin.
La falta de etapas que permitan crear una estrategia de intervencin termina por tener un alto costo en trminos de
funcionamiento del sistema. Una solucin que no est relacionada con las causas puede generar nuevos problemas, es
decir, reaccionar negativamente sobre el sistema en su situacin inicial. De aqu que, incluso disponiendo de soluciones
probadas, termine por desgastar y desacreditar buenas ideas de solucin que son aplicadas a problemas que requieren
otras estrategias.
Aplicar a todo tipo de problemas la misma solucin. En muchos casos, da la impresin de que las organizaciones tienden
a restringir la gestin de problemas a la bsqueda de una solucin nica, prediseada. Este es un enfoque que ha
intentado sobrevivir a los problemas. El presupuesto que fundamenta esta actitud es que las soluciones a un problema ya
estn creadas y que constituyen un conjunto finito, cerrado, archivable de instrumentos. El mejoramiento continuo
requiere posicionarse para innovar partiendo de los problemas, es decir, de las prdidas de calidad, del dficit, de las
disfuncionalidades. El equipo gestor que busca el mejoramiento continuo transitar por etapas que le permitan idear
alternativas de solucin, combinar ideas en estrategias, decidir evaluando la eficacia y eficiencia de cada propuesta de
solucin para tratar el problema surgido.
Dar soluciones singulares a problemas generales. La cultura burocrtica constituye una rutina de tratamiento de los
problemas en la que se elude un anlisis conceptual del problema. Un problema se transforma en un caso puntual, en un
expediente. Este tratamiento consiste en tratar los problemas caso a caso, sin relacionarlos hipotticamente a partir de
regularidades empricamente observables.
Suponer que slo existe una solucin al problema. El corolario final de las caractersticas anteriores es que, por lo
general, a las situaciones problemticas se les da una sola solucin o, llegado el caso, ninguna. Las restricciones
externas limitan a la administracin tanto como las propias autolimitaciones resultantes del enfoque burocrtico que pone
en marcha. El efecto acumulado que traduce este enfoque que se ajusta al ritual, que trabaja sobre lo sintomtico o sobre
la casustica, es restringir progresivamente el espacio de accin y de intervencin de la propia administracin.

La mayor parte de las veces, por la propia naturaleza de los problemas educativos, es imprescindible construir estrategias
interrelacionadas de resolucin de problemas, que involucren en la decisin al equipo de gestin para asegurar una
mayor compenetracin en l y as mayor compromiso en implementar su resolucin.
Estilos y actitudes que traban la resolucin de problemas:
Trabajar permanentemente sobre los sntomas.
Temerle a los problemas.
Despreciar los problemas.
Tomar decisiones sin reflexionar, sin comprender qu ocurre.
Suponer y no analizar las causas.
Tomado de: Gestin Educativa Estratgica, Mdulo IV, pp. 5 - 7.

21

Falta de claridad de metas.


Juzgar en lugar de indagar.
Trabajar sobre lo urgente y no sobre lo relevante.
Analizar y no implementar soluciones.
Desvalorizar los espacios para el desarrollo de la creatividad.
Fantasear que todos los problemas pueden ser resueltos por una sola persona.
Trabajar slo para el corto plazo.

PARA REFLEXIONAR
1.

Indica que tan cerca o lejos se encuentra la gestin en tu IE de estas prcticas, y adems que alternativa de
solucin aplicaste o podras aplicar.

Estilos ms
problemas

comunes

para

resolver

Cun cerca o lejos


estamos de esta
prctica en la gestin
educativa?
0
1
2
3
4

Qu estrategias aplicamos o podramos


aplicar para revertir esta situacin en la
gestin?

Confundir los sntomas con los problemas


Frente a un problema, aplicar sin ms una
solucin ya elaborada
La falta de etapas que permitan crear una
estrategia de intervencin
Aplicar a todo tipo de problemas la misma
solucin
Dar soluciones singulares a problemas
generales
Suponer que slo existe una solucin al
problema
LEYENDA
0: No se hicieron esfuerzos, fueron pocos o no fueron significativos
1: Hay algunas evidencias de logro que muy pocos pueden observar.
2: Hay varias evidencias de logro que varios observan, pero queda mucho en el papel, en la planificacin
3: Hay suficiente evidencia de que se est avanzando, las personas muestran expectativas
4: Hay bastante evidencia del avance, las personas lo saben, estn satisfechas y estn comprometidas con el crecimiento
constante
2.

Indica cuan arraigadas estn los estilos y actitudes que traban la resolucin de problemas, en la gestin de tu
IE, as como las estrategias aplicadas o que podras aplicar para desarraigarlas e incorporar otras actitudes.

Estilos ms comunes para resolver problemas

Cun cerca o lejos


estamos
de
esta
prctica en la gestin
educativa?
0
1
2
3
4

Qu estrategias aplicamos o podramos


aplicar para revertir esta situacin en la
gestin?

Trabajar permanentemente sobre los sntomas


Temerle a los problemas
Despreciar los problemas
Tomar decisiones sin reflexin<ar, sin comprender
qu ocurre
Suponer y no analizar las causas
Falta de claridad de metas
Juzgar en lugar de indagar
Trabajar sobre lo urgente y no sobre lo relevante
Analizar y no implementar soluciones
Desvalorizar los espacios para el desarrollo de la

22

creatividad
Fantasear que todos los problemas pueden ser
resueltos por una sola persona
Trabajar slo para e corto plazo
3.
4.

Cules de los estilos y actitudes para resolver las anomalas se presentan con mayor nfasis en tu IE? por qu?
Qu estrategias se podran implementar para incrementar la capacidad resolutiva en la gestin educativa?

23

ANEXO 02
CUADRO DE LOGROS, DIFICULTADES Y CONSTRASTES PAT 2015

COMPROMISO

LOGROS

DIFICULTADES

CONTRASTES
LOGROS

DIFICULTADES

ESTRATEGIAS

Progreso
anual
de
los
aprendizajes de todas y
todos los estudiantes de la
institucin educativa
Retencin
anual
e
interanual de estudiantes
en la institucin educativa
Cumplimiento
de
la
calendarizacin planificada
por la institucin educativa
Uso pedaggico del tiempo
en
las
sesiones
de
aprendizaje
Uso
de
herramientas
pedaggicas por los
profesores
durante
las
sesiones de aprendizaje
Uso
de
materiales
y
recursos educativos durante
la sesin de aprendizaje
Gestin del clima escolar en
la institucin educativa

24

ANEXO 03
PROPUESTA DE RUTA DE TRABAJO PARA EL DESARROLLO DE LA III JORNADA DE REFLEXIN - 2015
INSTITUCIN EDUCATIVA: ______________________________________________________________
DIRECTOR: ____________________________________________________________________
ACTIVIDADES

ESTRATEGIAS

NIVEL: __________________

N DE DOCENTES: _______________
MATERIALES

RESPONSABLE

FUENTE DE
VERIFICACIN

Sensibilizacin a los asistentes sobre la III Jornada de


Reflexin
Anlisis de los resultados de la ECE y/o resultados
acadmicos en el II trimestre o III bimestre de acuerdo a los
niveles que tenga la IIEE (ver sistematizacin), con la
comunidad docente y la comunidad en general
Exposicin de logros y dificultades de cada compromiso de
gestin (en base al ANEXO 02 propuesto), a la comunidad
docente y la comunidad en general
Preparacin colaborativa de los insumos para la reunin en
que se socializar el balance y rendicin de cuentas en
relacin a los compromisos de gestin y responsabilidades por
los resultados respecto a la implementacin de los
compromisos de gestin escolar y lineamientos de Jornada
Escolar Completa, con la comunidad docente y con la
comunidad educativa.
Evaluacin de la jornada
Elaboracin del informe de balance y rendicin de cuentas

25

Sesin 03

1.1.
Mdulo IV
1.2. Nombre de la sesin

PLAN ANUAL DE TRABAJO EN EL MARCO DE LOS COMPROMISOS DE GESTIN

Elaboracin del Plan de Gestin del Riesgo de Desastres y plan de contingencia


ante el Fenmeno del Nio

1. NOMBRE DE LA SESIN

2. MATRIZ DE CAPACIDADES, INDICADOR Y CONTENIDOS


CAPACIDAD

INDICADOR

CONTENIDOS

Construye participativamente el
Plan de Gestin del Riesgo de
Desastres con su respectivo plan
de contingencia para generar una
cultura de prevencin y estar
preparados ante los efectos del
Fenmeno El Nio

Elabora y/o reajusta el Plan de


Gestin del riesgo de Desastres
con su respectivo plan de
contingencia ante el FEN.

Plan de Gestin del


Riesgo de Desastres
Plan de Contingencia
frente al FEN

PRODUCTO
ENTREGABLE
Plan de Contingencia
frente al FEN

3. DESARROLLO DE LA SESIN
ACTIVIDAD DE INICIO
Bienvenido Estimado participante.
Para iniciar esta sesin te pedimos que realices las siguientes actividades:

PRODUCTOS DE
PROCESO
Infografa sobre
peligro,
amenaza
y
vulnerabilidad de tu IIEE.

Lee el texto: Conceptos bsicos sobre peligro, amenaza, vulnerabilidad y desastre (anexo 01)
A continuacin, reflexiona y responde las siguientes preguntas:
Qu peligros en tu localidad preocupa ms a la comunidad educativa?
Estn organizados en tu institucin educativa para responder ante posibles eventos
adversos?

26

Cmo enfrentamos este peligro en la institucin educativa?}


Qu sabemos del FEN? Cuentan en tu IIEE con un plan de gestin de riesgos y el
plan de contingencia?
ste fue elaborado de manera participativa?
PROCESO

Es importante tener aspectos claros antes iniciar la elaboracin del Plan de gestin del riesgo,
por eso te pedimos que revises los siguientes documentos Gua Metodolgica para la
elaboracin participativa del Plan de Gestin del Riesgo en Instituciones Educativas (MINEDU:
2013), DS PCM 045 y 050 (descargar de: http://www.aempresarial.com/web/solicitud_nl.php?
id=209722 ), y a partir de ello respondas a las siguientes preguntas:
-

Por qu la educacin en gestin del riesgo en las IE del Per?

Cmo gestionar el riesgo en la IE?

Qu eventos climatolgicos han motivado los estados de emergencia en el Per


durante este 2015? Por qu? A quines afecta?

Qu es el Plan de Gestin del Riesgo de la IE? (p. 11)

Qu son lluvias e inundaciones, y peligro de heladas y friaje? (pp. 44 - 49)

Cules son los pasos para la construccin participativa del Plan de Gestin del
Riesgo en IE?

Cules son los pasos para la elaboracin del Plan de contingencia? (pp. 24 - 33)

Es recomendable que el equipo directivo tenga un conocimiento completo


de esta gua.

PRODUCTOS DE
PROCESO

Cuestionario resuelto

Plan de contingencia
elaborado de forma
participativa

A partir del anlisis de lectura anterior, completa la estructura que se presenta a continuacin,
pasos para la elaboracin del Plan de Contingencia:

Paso 1: Realizar un anlisis de la estimacin del riesgo


basndose en el Plan de Gestin del Riesgo de
Desastres

Paso 2: Elaborar los objetivos generales y especcos que


deben orientar el Plan de Contingencia
Matriz de los objetivos

27

Paso 3: Denir las actividades que deben realizarse para el


cumplimiento de los objetivos
Matriz 9: Para el cumplimiento de los objetivos

Paso 4: Elaborar y aprobar los protocolos o procedimientos


de evacuacin u otros dependiendo de la amenaza
identicada.
Matriz 10: Para elaborar el protocolo

Paso 5: Determinar los recursos necesarios para enfrentar la


contingencia (tcnicos, humanos, nancieros y otros)
Matriz 11: Para la identificacin de recursos

Paso 6: Denir la estructura organizacional para la


implementacin del Plan de Contingencia
Matriz 12: Para la implementacin del Plan de contingencia

28

Organiza una reunin con el equipo directivo con la finalidad de exponer, reformular y validar la
propuesta que tienes de plan de contingencia al 2016.
CIERRE
Estimado participante te invitamos a generar un proceso de reflexin, con tu equipo docente,
sobre la importancia de contar con el Plan de Gestin de Riesgos de tu IIEE. Propongan
estrategias para su elaboracin y consoliden este compromiso en un acta.

Acta de compromiso
para
elabora
el
PGDR.

4. EVALUACIN
A.- Producto entregable:
Plan de Contingencia frente al FEN

B.- Autoevaluacin
Desarrolla las siguientes preguntas y enva las respuestas al aula virtual en el lugar
denominado Autoevaluacin de la tercera sesin.
Fecha lmite para ambos envos: 21 de noviembre de 2015.

AUTOEVALUACIN
N
1
2
3
4
5

PREGUNTA

RESPUESTA

Justifique la importancia de la implementacin del Plan


de Gestin de Riesgo y Desastres
Cmo se aplica la cultura de prevencin en estudiantes,
docentes, directivos y padres de familia en su Institucin
Educativa?
Cul ha sido su aporte en la elaboracin del Plan de
Gestin de Riesgo de Desastre?
Cmo cree usted que se presentar el fenmeno del
nio en la localidad donde est situada su Institucin
Educativa?
Cmo preparar a sus estudiantes y comunidad
educativa ante el anuncio de la presentacin del FEN?

29

5. MATERIALES

DE LECTURA Y REVISIN

Manual de Gestin escolar 2015: http://www.minedu.gob.pe/campanias/gestion-escolar.php.


PLANAGERD 2014-2021. DS N 034-2014-PCM: http://Plan Nacional de Gestin del Riesgo de
Desastres.
MINEDU
(2013) Gua Metodolgica para la elaboracin participativa del Plan de Gestin
del Riesgo en Instituciones Educativas

6. BIBLIOGRAFA

MINISTERIO DE EDUCACIN
MINISTERIO DE EDUCACIN

(2015) Manual de Gestin escolar 2015. Lima Per.


(2014) Fascculo de Gestin Escolar centrada en los Aprendizajes
Directivos construyendo escuela. Lima Per.
MINISTERIO DE EDUCACIN
(2014) Marco de Buen Desempeo del Directivo Directivos Construyendo
Escuela. Lima Per.
MINISTERIO DE EDUCACIN
(2014) RM N 556 -2014- MINEDU Normas y Orientaciones para el
Desarrollo del Ao Escolar 2015 en la Educacin Bsica. Lima Per.
Ley N 27867, Ley Orgnica de Gobiernos Regionales, artculo 50.
Ley N 27972, Ley Orgnica de Municipalidades, artculo 20, inciso 30.
Acuerdo Nacional IV. Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado: 32 Gestin del Riesgo de Desastres.
Norma Tcnica del Programa Presupuestal 0068: Reduccin de Vulnerabilidad y Atencin de Emergencias por
Desastres. RSG N 205-2014-MINEDU.
Decreto Supremo que incorpora la Poltica Nacional de Gestin del Riesgo de Desastres como Poltica Nacional de
obligatorio cumplimiento para las entidades del Gobierno Nacional. D.S N 111-2012-PCM.
Plan Nacional de Gestin del Riesgo de Desastres PLANAGERD 2014-2021. DS N 034-2014-PCM.
DCN de la Educacin Bsica Regular. Competencia: Acta responsablemente en el ambiente. Capacidad: Evala
situaciones de riesgo y propone acciones para disminuir la vulnerabilidad frente a los desastres. RM N 199-2015MINEDU (modifica el DCN).
Ley que establece la obligacin de elaborar y presentar planes de contingencia. Ley N 28551.
Lineamientos para la formulacin y aprobacin de Planes de Contingencia. RM N 188-2015- PCM.

30

ANEXO 01
CONCEPTOS BSICOS SOBRE PELIGRO, AMENAZA,
VULNERABILIDAD Y DESASTRE

I.

Conceptos generales.
Para entender los desastres es indispensable conocer como mnimo tres conceptos bsicos: la vulnerabilidad, la amenaza o
peligro, y el riesgo.
I.1 Peligro o amenaza.
Antes que todo debemos aclarar que el trmino fenmeno natural no debe entenderse necesariamente como peligro o
amenaza. El fenmeno natural es cotidiano y regular, generalmente coexistimos con l pues es parte de nuestro medio
ambiente, de esa manera encontramos a las lluvias de temporada, das calurosos, vientos y cambios climatolgicos
estacionales, tambin tenemos una infinidad de pequeos sismos diarios que pasan inadvertidos y que no necesariamente
representan peligro.
Sin embargo algunos fenmenos naturales por su tipo y magnitud as como por lo sorpresivo de su ocurrencia y su efecto
directo a un sistema poblacional sea grande o pequeo, pueden representar verdaderamente un peligro.
En general se define al peligro como un evento raro o extremo en el ambiente natural o humano, que afecta adversamente a
la vida humana o sus actividades a tal grado de causar un desastre.
Encontramos que tambin se define a la amenaza como la probabilidad de que ocurra un riesgo frente al cual una comunidad
es vulnerable (Wilches-Chaux, 1989).
El peligro entonces, es considerado como una pre-condicin humana desafortunada que, como tal, se ubica en el nivel
cognoscitivo, perceptivo o pre-perceptivo; y adems con atribuciones de anticipacin o inevitabilidad respecto al posible
trnsito a su realizacin (Cupreder, 2000). Esta precondicin puede relacionarse con la existencia de fenmenos naturales
que pueden devenir amenazas, o bien con fenmenos antrpicos que igualmente devienen peligro, y cuyo origen (de estos
ltimos) tiene que ver estrictamente con las actividades humanas que generan amenaza. Es as que como sociedad
desarrollamos actividades e interacciones con el medio ambiente que pueden transformarse en peligros o amenazas.
I.2 La vulnerabilidad.

31

Este concepto tiene una connotacin netamente social y es desde el punto de vista terico un aporte de las ciencias sociales
para explicar los desastres.
Andrew Maskrey (1993) define la vulnerabilidad como una relacin compleja entre poblacin, medio ambiente, relaciones,
formas y medios de produccin. La vulnerabilidad es siempre distinta segn la circunstancias de cada persona o grupo social;
se entiende como el grado con base en el cual los grupos, clases, regiones o pases se comportan y sufren de manera distinta
entre s ante el riesgo en trminos de las condiciones sociales, econmicas y polticas especficas. La vulnerabilidad se
entiende segn Blaikie (1994) como las caractersticas de una persona o grupo de ellas en relacin con su capacidad de
anticipar, enfrentar, resistir y recuperarse de un desastre.
El concepto de vulnerabilidad abarca los siguientes aspectos: a) las condiciones fsicas peligrosas, es decir el grado de
exposicin al peligro, b) las condiciones socioeconmicas, es decir, las relaciones sociales de produccin, y c) la capacidad de
recuperacin individual o general de la sociedad afectada.
La vulnerabilidad es tambin la condicin por la cual los asentamientos humanos o edificaciones se encuentran en peligro por
su exposicin y su fragilidad a una amenaza. Est en constante cambio, es dinmica.
La vulnerabilidad se genera durante largos procesos de las estructuras sociales, econmicas y polticas que contribuyen a su
acumulacin; combinadas con las amenazas, son los elementos que producen los desastres.
La vulnerabilidad se explica tambin cuando existe acumulacin histrica de problemas persistentes de tipo ecolgico;
modificacin del medio ambiente, alta densidad de poblacin, usos inapropiados de terrenos agrcolas, de tipo; econmico
social: concentracin de recursos, pauperizacin creciente, produccin mayoritariamente de autoconsumo, y en general
grandes diferencias sociales, tambin los problemas de tipo poltico como; inestabilidad, sistemas autoritarios, ausencia de
democracia, etctera.
La vulnerabilidad expresa asimismo la capacidad de los seres humanos para enfrentar cualquier efecto por un desastre tanto
de origen natural como de origen humano. En el manejo de los desastres, la vulnerabilidad es una variable sobre la que
puede ejercerse control y planeacin; la vulnerabilidad es la accin prefigurada de la misma sociedad y su reduccin no puede
venir de fuera, sino de su modificacin interna. Insistimos: para que se presente el desastre es necesario que haya
condiciones de vulnerabilidad, es decir el desastre no llega, el desastre est ah antes de que se presente la amenaza, sta
ltima slo es la chispa que lo detona.
I.3 Riesgo.
El riesgo es una funcin de la amenaza y la vulnerabilidad; es expresado con la siguiente frmula:

RIESGO = PELIGRO + VULNERABILIDAD


Aunque hay una estrecha relacin entre las nociones de peligro y riesgo, se apunta una diferencia esencial: mientras el
peligro es la probable existencia de una precondicin de dao o infortunio, el riesgo es la probabilidad de que sucedan
diversos efectos nocivos a una sociedad o parte de ella. En general se acepta como la probabilidad de que algo malo suceda;
Wilches-Chaux la define como cualquier fenmeno de origen natural o humano que signifique un cambio en el medio
ambiente que ocupa una comunidad determinada, que sea vulnerable a ese fenmeno. En otras palabras, el riesgo existe
cuando es probable que ocurra un desastre por motivo de que uno o ms peligros se manifiesten en un contexto vulnerable.
Conocer el riesgo implica saber la ubicacin de la posibilidad de un peligro, adems de conocer el grado de vulnerabilidad,
cuando estos componentes del riesgo se conjuntan ya estamos ante el hecho consumado es decir, el desastre.
I.4 El desastre.
El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola define al desastre como: infelicidad, del occidental antiguo
desastre, desgracia, derivado del astro estrella, tener o no buena estrella. Desgracia grande, suceso infeliz y lamentable.
Hecho o incidente que comporta vctimas.

32

A continuacin se mencionan las definiciones ms conocidas que manejan los tericos ms importantes del enfoque que
considera que el desastre es ms un hecho social, y no solamente natural como tradicionalmente se ha pensado. En todas
ellas se menciona el concepto vulnerabilidad como parte medular de los procesos de desastres.
Omar Daro Cardona A. Evento de origen natural, tecnolgico o provocado por el hombre que causa alteraciones
intensas en las personas, en los bienes, en los servicios y/o medio ambiente.
Es la ocurrencia efectiva de un fenmeno peligroso, que como consecuencia de la vulnerabilidad de los elementos expuestos
causa efectos adversos sobre los mismos.
Susman & Okeefe. interface entre un evento fsico extremo y una poblacin humana vulnerable. Gustavo Wilches-Chaux.
Es el producto de la convergencia en un momento y lugar, determinado de dos factores, peligro y vulnerabilidad.
Finalmente estas definiciones se pueden sintetizar en una sola: Relacin extrema entre eventos fsicos destructivos y una
determinada estructura social, econmica y poltica cuya capacidad material para enfrentarlo es superada.
Contrariamente a la teora convencional aqu se entiende a los desastres como fenmenos y procesos internos al sistema y
no como agentes externos e inevitables como tradicionalmente se han tratado. Esta visin terica sintetiza que si bien los
desastres provocados por fenmenos naturales son atribuibles a la severidad de stos, y se explican en gran parte por causa
de ellos, tambin es cierto que son producto de caractersticas sociales y econmicas del sistema que los sufre.
Aqu los desastres son entendidos como el producto de la combinacin, interrelacin y conjuncin de una serie de piezas que
se construyen a partir de procesos sociales (Elizabeth Mansilla 1994). En otras palabras; los desastres no ocurren, se
desenvuelven. Es decir un desastre no empieza en el momento de la crisis, sino son una acumulacin de condiciones que lo
hacen presente.
Hewitt (1983), terico de este enfoque habla del desastre, ...sus causas, rasgos internos y consecuencias no se explican por
un comportamiento peculiar o condiciones peculiares ante el evento calamitoso. Ms bien dependen del orden social de sus
relaciones cotidianas con el hbitat y las circunstancias histricas mayores que las provocaron.
En esta corriente de pensamiento, cada vez ms aceptado por los estudiosos del tema del desastre (desgraciadamente
todava no comprendido por las autoridades), contempla factores internos que intervienen en un desastre y una determinada
sociedad, es decir aqu se estudia el proceso y ciclo completo de los desastres, el antes, el durante y el despus.
Por tal razn, para estudiarlos y enfrentarlos, no es conveniente abordar el tema nicamente por medio de los riesgos fsicos
como punto de partida, sino en las condiciones sociales de las sociedades.
Una erupcin volcnica, un huracn o un sismo en el centro de un ocano donde no hay vida humana no se pueden catalogar
como desastre natural, pues la naturaleza repite esos fenmenos continuamente como una lgica geotrmica o
meteorolgica, as que decir que la naturaleza es peligrosa es una conceptualizacin inapropiada, pues la naturaleza misma
no es desastrosa. En pocas palabras: sin gente no hay desastre.
Extrado de: Atlas de Peligros Naturales - H. Ayuntamiento del Municipio de Puebla 2008 2011 Benemrita Universidad Autnoma
de Puebla
Centro Universitario para la Prevencin de Desastres Regionales.

33

Paso 1: Realizar un anlisis de la estimacin del riesgo basndose en el Plan de


Gestin del Riesgo de Desastres

ANEXO 02

Paso 2: Elaborar los objetivos generales y especioso que deben orientar el Plan
de Contingencia

PASOS PARA LA ELABORACIN DEL PLAN DE CONTINGENCIA

Matriz de los objetivos

Paso 3: Denir las actividades que deben realizarse para el cumplimiento de los
objetivos
Matriz 9: Para el cumplimiento de los objetivos

Paso 4: Elaborar y aprobar los protocolos o procedimientos de evacuacin u otros


dependiendo de la amenaza identicada
Matriz 10: Para elaborar el protocolo

Paso 5: Determinar los recursos necesarios para enfrentar la contingencia


(tcnicos, humanos, nancieros y otros)
Matriz 11: Para la identificacin de recursos

Paso 6: Denir la estructura organizacional para la implementacin del Plan de


Contingencia
Matriz 12: Para la implementacin del Plan de contingencia

34

ANEXO 03
ESTRUCTURA DEL PLAN DE
CONTINGENCIA

I.
a.
b.
c.
d.

II.
a.
b.
c.
d.

DATOS DE LA I.E.
Nombre de ubicacin de la I.E.
Nmero de estudiante, profesores, personal administravo y de servicio
Condiciones de la infraestructura de la I.E.
Programas complementarios.

EL PERFIL DE LA EMERGENCIA O DESASTRE


El terremoto y el proceso histrico de los peligros
Vulnerabilidades de ocurrencia
Vulnerabilidades de la escuela y comunidad educativa
Anlisis del riesgo de desastres

III.

OBJETIVO GENERAL (de acuerdo al escenario de riesgo)

IV.

OBJETIVOS ESPECFICOS. (responden a las acciones mnimas para enfrentar el desastre).

a. OBJ. ESP. 1. PARA ENFRENTAR LA EMERGENCIA (momento de producirse el evento).


b. OBJ. ESP. 2. PARA ENFRENTAR LA EMERGENCIA (momento posterior al evento para

V.
VI.
VII.

restituir el servicio educativo)


ACTIVIDADES PARA EL OBJETIVO ESPECFICO 1
Elaborar, practicar y aprobar los protocolos de evacuacin frente a las emergencias.
ACTIVIDADES PARA EL OBJETIVO ESPECFICO 2
IMPLEMENTAR LAS ACCIONES PARA LA RESTITUCIN DEL SERVICIO
35

Sesin 04
I. NOMBRE DE LA SESIN

a.
b.

Mdulo
IV
Nombre de la sesin

PLAN ANUAL DE TRABAJO EN EL MARCO DE LOS COMPROMISOS DE GESTIN


Diagnstico participativo PAT 2016, segn implementacin JEC

1. MATRIZ DE CAPACIDADES, INDICADOR Y CONTENIDOS


CAPACIDAD

INDICADOR

CONTENIDOS

PRODUCTO
ENTREGABLE

Construye participativamente el
Plan Anual de Trabajo 2016 a
partir de la evaluacin de
compromisos indicadores de
gestin escolar y las lneas de
accin de Jornada Escolar
Completa

Elabora el diagnstico 2016 de su


institucin educativa a partir de los
resultados obtenido en el 2015,
usando la matriz de construccin
del PAT (aplicativo Excel).

Diagnstico del PAT la


Institucin en relacin a
los compromisos de
gestin escolar.

Diagnstico del PAT


2016 (aplicativo Excel)
de
IIEE.
Que
implementan JEC SP
con evidencias de su
implementacin.

II.

DESARROLLO DE LA SESIN
ACTIVIDAD DE INICIO

Bienvenido Estimado participante.


Para iniciar esta sesin, te invitamos a realizar una evaluacin crtica reflexiva sobre el
diagnstico realizado en tu IE. a partir de las siguientes preguntas:

PRODUCTOS DE
PROCESO
Anexo 01- exploracin de
mis
saberes
con
comentarios y/o respuestas.

Cmo realizaban el diagnstico de tu I.E. antes de conocer y utilizar el aplicativo


Excel?
Cmo realizan el diagnstico actualmente, empleando el aplicativo Excel? Qu
aspectos facilita este aplicativo? qu dificultades encuentran?
Cmo contribuye a tu tarea de directivo tener esta herramienta para la
formulacin del PAT?
Registra tus respuestas en el anexo 01

36

PROCESO
El diagnstico es una etapa capital en la formulacin del PAT. Un diagnstico con informacin
imprecisa o no validada, influye en la formulacin de objetivos y metas que no podran
satisfacer las expectativas reales en la IE.
Para iniciar esta tarea, lo primero que debes realizar es conocer el manual del aplicativo para la
elaboracin del PAT. Primer parte, por lo cual te invitamos a leer las pp. 07 44.

Elaboracin de la matriz
de
diagnstico,
considerando en Formato
Word. (Anexo 01)

Ahora, revisa de las fuentes de informacin de los compromisos de gestin, y con estas
identifica y dispn de:

C1
C1 (Reporte
(Reporte anual
anual de
de resultados
resultados en
en la
la ECE
ECE de
de la
la IE,
IE, registros
registros yy actas
actas de
de
evaluacin
evaluacin de
de los
los estudiantes
estudiantes de
de la
la IE),
IE),
C2
C2 (Nmina
(Nmina de
de matrcula
matrcula SIAGIE
SIAGIE yy Actas
Actas de
de evaluacin
evaluacin de
de la
la IE),
IE),
C3
C3 (calendarizacin
(calendarizacin yy matriz
matriz de
de cumplimiento),
cumplimiento),
C4,C5,C6
C4,C5,C6 resultados
resultados del
del monitoreo
monitoreo en
en aula,
aula,
C7
C7 (SISEVE
(SISEVE para
para el
el registro
registro de
de casos
casos yy cuaderno
cuaderno de
de incidencias
incidencias para
para el
el
registro,
registro, atencin
atencin yy seguimiento),
seguimiento), anlisis
anlisis de
de sus
sus indicadores
indicadores yy sus
sus
expectativas
expectativas de
de avance.
avance. (Manual
(Manual de
de Gestin
Gestin Escolar
Escolar 2015),
2015),
C8
C8 avance
avance de
de las
las actividades
actividades previstas
previstas en
en el
el PAT
PAT 2015.
2015.

Ingresa esta informacin en la matriz de planificacin, fase diagnstico (anexo 04). Te ser de
utilidad ver ejemplos de diagnsticos por lo que te recomendamos analizar los anexos 02 y 03.
(ntese la redaccin especfica en cada cuadro, son un modelo para la labor que realizars a
continuacin)
Una vez completada esta informacin, asegura la coherencia vertical y horizontal que debe
existir en la matriz de diagnstico (anexo 04). Esto consiste en verificar la relacin que hay
entre compromiso, indicador, fortaleza, dificultad y causa; y la relacin que hay entra las filas.
Dado que se tratan de compromisos de gestin escolar, es imposible que las redacciones
aludan a procesos aislados, siempre existir relacin.
Convoca una reunin con el equipo directivo para exponer y validar tu propuesta de
diagnstico. As mismo, organiza con el equipo directivo una reunin con la comunidad docente
para culminar el diagnstico de la IE. Esta accin es imprescindible y sea de identidad de una
gestin con liderazgo pedaggico.
Una vez validada la informacin del diagnstico, con tu equipo directivo y la comunidad
docente, procede a ingresar toda la informacin recopilada en la matriz al aplicativo para la
elaboracin del diagnstico del PAT en la pestaa MATRIZ DEL DIAGNSTICO.
Registra las fortalezas, dificultades y las causas identificadas de todos los compromisos
de gestin escolar.
Recuerda que debe existir coherencia entre las dificultades y causas, no olvides que

debes considerar los lineamientos de JEC en este proceso.

37

IMPORTANTE
IMPORTANTE
La
La redaccin
redaccin de
de las
las fortalezas
fortalezas yy dificultades
dificultades deben
deben incorporar
incorporar porcentajes,
porcentajes, segn
segn el
el
indicador
indicador de
de cada
cada compromiso.
compromiso.
Se
Se considera
considera fortaleza
fortaleza arriba
arriba del
del 50%
50%
Ejemplo
Ejemplo 1:
1: El
El 65%
65% de
de los
los estudiantes
estudiantes de
de 2
2 grado
grado alcanzaron
alcanzaron el
el nivel
nivel satisfactorio
satisfactorio
en
en Comprensin
Comprensin de
de textos,
textos, segn
segn los
los resultados
resultados de
de la
la ECE
ECE 2015.
2015. (Fortaleza).
(Fortaleza).
Nivel
Nivel 2:
2: Satisfactorio.
Satisfactorio.
Ejemplo
Ejemplo 2:
2: Los
Los estudiantes
estudiantes del
del nivel
nivel primario
primario de
de la
la IE
IE alcanzaron
alcanzaron el
el nivel
nivel
satisfactorio,
satisfactorio, en
en las
las cuatro
cuatro reas
reas bsicas
bsicas en
en los
los porcentajes
porcentajes siguientes:
siguientes:
Comunicacin
Comunicacin 85%,
85%, Matemtica
Matemtica 83%,
83%, Personal
Personal Social
Social 95%
95% yy en
en Ciencia
Ciencia yy
Ambiente
Ambiente 90%
90%
El
El nivel
nivel satisfactorio
satisfactorio est
est conformado
conformado por
por los
los porcentajes
porcentajes del
del Logro
Logro
previsto
previsto ms
ms el
el logro
logro destacado
destacado A+AD
A+AD
Se
Se considera
considera dificultad
dificultad de
de 50%
50% aa menos
menos (0.1%)
(0.1%)
Ejemplo
Ejemplo 1:
1: El
El 35%
35% de
de los
los estudiantes
estudiantes de
de 2
2 grado
grado no
no alcanzaron
alcanzaron el
el nivel
nivel
satisfactorio,
ubicndose
en
proceso
e
inicio,
segn
resultados
ECE
2015.
satisfactorio, ubicndose en proceso e inicio, segn resultados ECE 2015.
Ejemplo
Ejemplo 2:
2: Los
Los estudiantes
estudiantes del
del nivel
nivel primario
primario de
de la
la IE
IE que
que no
no alcanzaron
alcanzaron el
el nivel
nivel
satisfactorio,
satisfactorio, se
se ubican
ubican en
en proceso
proceso ee inicio
inicio segn
segn los
los porcentajes
porcentajes siguientes:
siguientes:
Comunicacin
Comunicacin 15%,
15%, Matemtica
Matemtica 17%,
17%, Personal
Personal Social
Social 5%
5% yy en
en Ciencia
Ciencia yy
Ambiente10%.
Ambiente10%.
Para
Para precisar
precisar las
las causas
causas se
se tienen
tienen en
en cuenta
cuenta las
las dificultades
dificultades encontradas.
encontradas.

Para tener en cuenta:

PARA
PARA REFLEXIONAR
REFLEXIONAR YY CONTRASTAR:
CONTRASTAR:
La
La informacin
informacin consignada
consignada en
en el
el diagnstico
diagnstico debe
debe ser
ser evidenciada
evidenciada con
con
documentos,
documentos, informes,
informes, actas,
actas, cartas,
cartas, testimonios,
testimonios, entre
entre otros.
otros. No
No basta
basta
con
con informacin
informacin declarativa.
declarativa.
La
La informacin
informacin debe
debe ser
ser coherente
coherente con
con lo
lo identificado
identificado en
en el
el cuadro
cuadro de
de
logros
logros yy dificultades.
dificultades.
Asegurar
Asegurar que
que los
los aspectos
aspectos relacionados
relacionados con
con el
el fenmeno
fenmeno del
del nio
nio yy
lineamientos
lineamientos del
del modelo
modelo JEC
JEC estn
estn incorporados
incorporados en
en el
el diagnstico
diagnstico
realizado.
realizado.

Finalmente reporta las evidencias de la labor realizada en tu IIEE para la construccin

38

del diagnstico del PAT 2016 y envalas conjuntamente con la matriz del diagnstico
al correo de tu facilitador.
Realiza una reflexin sobre la importancia de emplear el aplicativo para realizar el
diagnstico PAT de tu IE.
CIERRE
El participante haciendo uso de la siguiente ficha
aprendizaje y los logros obtenidos

evala su proceso de

AUTOEVALUANDO MIS PROCESOS


Qu aprend en esta sesin?

III.

Cul fue la estrategia


ms significativa en el
proceso de elaborar el
diagnstico PAT?

Cmo ayuda esta informacin en


la toma de decisiones para la
mejora del aprendizaje de los
estudiantes?

EVALUACIN

A.- Producto entregable:


Diagnstico del PAT 2016 (aplicativo Excel) de IIEE. Que implementan JEC con
evidencias de su implementacin.

B.- Autoevaluacin
Desarrolla las siguientes preguntas y enva las respuestas al aula virtual en el lugar
denominado Autoevaluacin de la cuarta sesin.
Fecha lmite para ambos envos: 21 de noviembre de 2015.

AUTOEVALUACIN
N
1
2
3
4
5

PREGUNTA

RESPUESTA

Del manual del aplicativo para la elaboracin del PAT, Qu aspectos,


fundamentalmente, debemos considerar, como apoyo, para la elaboracin
misma del aplicativo del PAT?
Con qu tipo de evidencias se debe contar para que fundamente el
aplicativo del PAT de la IE?
Cul es la importancia del diagnstico educativo para la IE?
A partir de qu porcentaje se considera una fortaleza en el logro de
objetivos alcanzados?
Qu aspectos o compromisos de gestin del aplicativo Excel 2015, son de
utilidad para la elaboracin del aplicativo Excel 2016?

39

IV.

MATERIALES

DE LECTURA Y REVISIN

Manual del Aplicativo: http://www.educaciontacna.edu.pe/web/noticias/963/aplicativo-para-la-elaboraciondel-plan-anual-de-trabajo

Manual de Gestin escolar 2015: http://www.minedu.gob.pe/campanias/gestion-escolar.php

V.

BIBLIOGRAFA

MINISTERIO DE EDUCACIN (2015) Manual de Gestin escolar 2015. Lima Per.


MINISTERIO DE EDUCACIN (2014) Fascculo de Gestin Escolar centrada en los Aprendizajes
Directivos construyendo escuela. Lima Per.
MINISTERIO DE EDUCACIN (2014) Marco de Buen Desempeo del Directivo Directivos
Construyendo Escuela. Lima Per.
MINISTERIO DE EDUCACIN (2014) RM N 556 -2014- MINEDU Normas y Orientaciones para el
Desarrollo del Ao Escolar 2015 en la Educacin Bsica. Lima Per.

ANEXO 01
EXPLORANDO MIS SABERES PREVIOS
PREGUNTAS DE
REFLEXIN

RESPUESTAS Y/O COMENTARIOS

Cmo
realizaban
el
diagnstico de tu I.E. antes de
utilizar el aplicativo Excel?

Cmo realizan el diagnstico


actualmente, empleando el
aplicativo Excel?

Cmo contribuye a tu tarea


como directivo tener esta
herramienta para la
formulacin del PAT?

40

41

ANEXO 02
ESTRUCTURA DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIN DE LA IMPLEMENTACIN DE LOS COMPROMISOS DE
GESTIN 20155

FASE DIAGNSTICO

N
COMPROMISOS

INDICADOR

FORTALEZA

DIFICULTAD

CAUSA

OBJETIVO

META

ACTIVIDADES

Qu compromiso de
gestin ser objeto de
planificacin?

Cul es la evidencia de
avance del compromiso
de gestin en trminos
porcentaje planteada por
la IIEE al 2016?

Qu ha sido logrado en
la gestin del ao anterior,
que aspectos favorables o
significativos se cuenta de
inicio en relacin con el
compromiso
que
se
planifica?

En
relacin
al
compromiso
de
gestin que se
planifica Cul es la
dificultad en trminos
porcentuales?

Cul es la causa o razn


fundamental que determina
esta la dificultad identificada?

En relacin a la dificultad
Cul es el objetivo que
plantea la gestin del
2016? Esta propuesta de
objetivo
asegura
la
atencin de la gestin en
la dificultad identificada?
Comprobar.

Cul es la cantidad que


evidenciar el logro del
objetivo planteado en el
compromiso de gestin
que se planifica? es una
cantidad tcnicamente
sostenible? Comprobar.

Retencin anual e Qu
compromiso de gestin
ser
objeto
de
planificacin?

Cul es la evidencia de
avance del compromiso
de gestin en trminos
porcentaje planteada por
la IIEE al 2016?

Qu ha sido logrado en
la gestin del ao anterior,
que aspectos favorables o
significativos se cuenta de
inicio en relacin con el
compromiso
que
se
planifica?

En
relacin
al
compromiso
de
gestin que se
planifica Cul es la
dificultad en trminos
porcentuales?

Cul es la causa o razn


fundamental que determina
esta la dificultad identificada?

En relacin a la dificultad
Cul es el objetivo que
plantea la gestin del
2016? Esta propuesta de
objetivo
asegura
la
atencin de la gestin en
la dificultad identificada?
Comprobar.

Cul es la cantidad que


evidenciar el logro del
objetivo planteado en el
compromiso de gestin
que se planifica? es una
cantidad tcnicamente
sostenible? Comprobar.

Qu compromiso de
gestin ser objeto de
planificacin?

Cul es la evidencia de
avance del compromiso
de gestin en trminos
porcentaje planteada por
la IIEE al 2016?

Qu ha sido logrado en
la gestin del ao anterior,
que aspectos favorables o
significativos se cuenta de
inicio en relacin con el
compromiso
que
se
planifica?

En
relacin
al
compromiso
de
gestin que se
planifica Cul es la
dificultad en trminos
porcentuales?

Cul es la causa o razn


fundamental que determina
esta la dificultad identificada?

En relacin a la dificultad
Cul es el objetivo que
plantea la gestin del
2016? Esta propuesta de
objetivo
asegura
la
atencin de la gestin en
la dificultad identificada?
Comprobar.

Cul es la cantidad que


evidenciar el logro del
objetivo planteado en el
compromiso de gestin
que se planifica? es una
cantidad tcnicamente
sostenible? Comprobar.

Qu
estrategias,
tcnicas,
mtodos,
capital
humano
se
integrarn
en
las
actividades
que
asegurarn el logro del
objetivo
y
el
cumplimiento de la
meta?
Qu
estrategias,
tcnicas,
mtodos,
capital
humano
se
integrarn
en
las
actividades
que
asegurarn el logro del
objetivo
y
el
cumplimiento de la
meta?
Qu
estrategias,
tcnicas,
mtodos,
capital
humano
se
integrarn
en
las
actividades
que
asegurarn el logro del
objetivo
y
el
cumplimiento de la
meta?

FASE PLANIFICACIN

Estructura obtenida del Fascculo de Gestin Escolar, 2014.

42

ANEXO 03

EJEMPLO DE PLANIFICACIN
FASE DIAGNSTICO

N
COMPROMISOS

FORTALEZA

DIFICULTAD

CAUSA

OBJETIVO

META

ACTIVIDADES

80% de estudiantes
logran el nivel
satisfactorio y 10%
en el ascienden al
nivel de logro,
mientras que 0% de
estudiantes se
encuentran en el
nivel de inicio, en
las reas de
comunicacin y
matemtica.
Un 70% menos de
estudiantes se
retiran en relacin
con el 2014

Desarrollo de talleres de
reforzamiento de capacidades
en estudiantes que se
encuentran en el nivel de
inicio.

Talleres de reflexin sobre


horas lectivas
Comunicacin y
acompaamiento permanente
Reprogramacin de la
calendarizacin
Recuperacin de las horas.
Jornadas de reflexin
Grupos de interaprendizaje
Talleres de capacitacin

Progreso anual de los


aprendizajes de todas y
todos los estudiantes de
la Institucin Educativa.

Porcentaje de
estudiantes, de los
dems grados, que
alcanzan nivel
satisfactorio en
rendimiento.

70% de estudiantes han


logrado el nivel
satisfactorio en
comunicacin 60% de
estudiantes han logrado el
nivel satisfactorio en
matemtica

15% de estudiantes
se encuentran en el
nivel de inicio y un
5% en el nivel de
proceso en
comunicacin

En comprensin lectora no
se logra contextualizar
adecuadamente las lecturas
en el proceso de
aprendizaje.
En matemticas es muy
limitado el uso de materiales
concretos en el desarrollo de
las sesiones.

Incrementar la cantidad
de estudiantes en el nivel
satisfactorio y reducir al
0% la cantidad de
estudiantes en inicio en
las reas de
comunicacin y
matemtica

Retencin anual e
interanual de estudiantes
en la Institucin
Educativa.

Porcentaje de
permanencia y
conclusin (estudiantes
que culminan el ao
escolar y se matriculan
en el siguiente).

8 % de estudiantes
que el 2015 no
concluirn el grado.
9% de estudiantes
que se retirarn a
fines del 2015

La comunidad docentes no
tiene la suficiente
informacin sobre los
estudiantes y familias
cuyas dificultades obliguen o
condicionen la permanencia
y concusin

Identificar a estudiantes
con alto riesgos de no
permanencia y no
conclusin.

Cumplimiento de la
calendarizacin
planificada por la
Institucin Educativa.

Porcentaje de jornadas
no laboradas que fueron
recuperadas.

Disminucin del
porcentaje de estudiantes
que abandonas los
estudios durante el 2015
en comparacin del 2014
Disminucin del
porcentaje de estudiantes
que no concluyeron los
estudios durante el 2015
en comparacin del 2014
El 70% cuenta con la
calendarizacin
planificada de acuerdo a
la norma tcnica

El 30% no
operativiza la
planificacin de la
calendarizacin de
las horas lectivas

Lograr que los docentes


cumplan con las horas
lectivas planificadas en la
calendarizacin

El 100% de
cumplimiento de las
horas lectivas

Uso pedaggico del


tiempo en las sesiones
de aprendizaje.

Porcentaje de tiempo
dedicado a actividades
pedaggicas durante las
sesiones de aprendizaje.

El 75% de docentes
acompaados hacen uso
pedaggico del tiempo en
las sesiones.

Fortalecer el 25% de
docentes que han
sido acompaados
en el uso
pedaggico del
tiempo en las
sesiones.

Celebraciones prolongadas
Formacin los das lunes
Permiso por salud de los
docentes
Actividades de la comunidad
Faltas o tardanzas de
algunos docentes
La falta de planificacin
adecuada del tiempo en las
sesiones de aprendizaje

Fortalecer el uso del


tiempo durante las
sesiones de aprendizaje

El 100% de tiempo
dedicado a
actividades
pedaggicas en la
ejecucin de las
sesiones de
aprendizaje

INDICADOR

FASE PLANIFICACIN

Aplicacin de una ficha de


seguimiento para estudiantes
con alto riesgos de no
permanencia y no conclusin.

43

Uso de herramientas
pedaggicas por los
docentes durante las
sesiones de aprendizaje.
Uso de materiales y
recursos educativos
durante la sesin de
aprendizaje.
Gestin del clima escolar
en la Institucin
Educativa.

Implementacin del Plan


Anual de Trabajo (PAT)
con participacin de la
comunidad educativa.

Porcentaje de docentes
que utilizan herramientas
pedaggicas durante la
programacin y
ejecucin de sesiones
de aprendizaje.
Porcentaje de docentes
que usan materiales y
recursos educativos
durante la sesin de
aprendizaje.

77% de docentes si
utilizan las herramientas
pedaggicas como
manejo de del enfoque de
metodologas

33% de docentes no
utilizan herramientas
pedaggicas (DCN,
RA., OPT)

Falta de capacitacin y
manejo del enfoque
metodolgico de las RA.

55% de docentes usan


materiales y recursos
educativos durante la
sesin de aprendizaje

Desconocimiento de los
docentes sobre cmo usar
los materiales y recursos
educativos

Porcentaje de conflictos
atendidos sobre los que
el equipo directivo y el
comit de tutora toman
accin en relacin al
nmero de conflictos
identificados y
registrados
Porcentaje de
actividades planificadas
en el Plan Anual de
Trabajo (PAT) que fueron
implementadas.

Fortalecer las
capacidades del equipo
directivo para resolver
conflictos

45% de docentes
monitoreados usan
materiales y
recursos educativos
durante la sesin de
aprendizaje
40% no se interesa
por el buen clima
escolar

No se entregaron
informes de
ejecucin del 70%
de actividades

El 30& de actividades
planificadas ya fueron
ejecutadas

Fortalecer las
capacidades de los
profesores en el manejo y
aplicacin del enfoque
metodolgico de la R.A.,
DCN y OPT.
Fortalecer capacidades de
los docentes en el uso
adecuado de materiales y
recursos educativos

100% de profesores
que utilizan las RA.,
DCN., y OPT.

Desarrollar talleres de
capacitacin para un buen
manejo del enfoque
metodolgico de las R.A,
DCN, OTP.

100% de docentes
usan materiales y
recursos educativos
durante la sesin
de aprendizaje

Taller de capacitacin docente


Feria de materiales
Pasanta interna

Desconocimiento de las
estrategias de los directivos
y coordinadores TOE
tutores en el manejo de
resolucin de conflictos

Potenciar las
competencias y
capacidades de los
directivos, coordinadores
TOE tutores, en el
manejo de la resolucin
de conflictos

100% de conflictos
registrados,
atendidos y
resueltos.

Taller comunitario de reflexin.


Taller de resolucin de
conflictos
Brigadas de convivencias y
peruanidad
Manejo de conflictos

No se tiene incorporada la
prctica de gestin de
elaborar informe final de las
actividades realizadas

Sensibilizar y proporcionar
herramientas para la
elaboracin de informes a
los equipos de trabajo de
cada actividad a ejecutar
en el PAT.

100% de los
equipos de trabajo
ejecutan las
actividades y
entregan informes
de cierre.

Talleres de sensibilizacin y
construccin de herramientas
para la elaboracin de
informes, dirigidos por el
equipo directivo.

44

ANEXO 04

MATRIZ DE PLANIFICACIN
FASE DIAGNSTICO

N
COMPROMISOS

INDICADOR

FORTALEZA

FASE PLANIFICACIN
DIFICULTAD

CAUSA

OBJETIVO

META

ACTIVIDADES

1
2
3
4
5
6
7
8

45

Sesin 05 y 06
1.
a.
b.

NOMBRE DE LA SESIN

Mdulo
IV
Nombre de la sesin
2.

PLAN ANUAL DE TRABAJO EN EL MARCO DE LOS COMPROMISOS DE GESTIN


Elabora objetivos, metas y actividades de los compromisos de gestin.

MATRIZ DE CAPACIDADES, INDICADOR Y CONTENIDOS


CAPACIDAD

INDICADOR

CONTENIDOS

Construye participativamente el
Plan Anual de Trabajo 2016 a partir
de la evaluacin de compromisos
indicadores de gestin escolar y
las lneas de accin del modelo
JEC.

Elabora Objetivos metas y


actividades usando la
matriz de construccin del
PAT (aplicativo Excel) de
los
Compromisos de
gestin para el 2016

Matriz de elaboracin del Plan


Anual de Trabajo:
Compromisos de gestin
escolar: objetivos metas y
actividades de los 08
compromisos de gestin
escolar.

3.

PRODUCTO
ENTREGABLE
Matriz de objetivos,
metas y actividades
de
todos
los
compromisos
de
gestin.

DESARROLLO DE LA SESIN
ACTIVIDAD DE INICIO

PRODUCTOS DE
PROCESO

Como recordars, la ltima sesin abord la accin del diagnstico del PAT. En esta sesin
continuaremos con las labores de planificacin.

Cuestionario de las lecturas

Bienvenido Estimado participante.

Es de conocimiento generalizado que cada fin de ao, directivos y docentes, y la comunidad


educativa en general, debe elaborar el PAT del siguiente ao. Tambin es conocida la
estructura de este documento. Sin embargo, tambin es conocido que los niveles de acuerdo
respecto a lo que se incorporar en este documento no necesariamente son los esperados. Lo
cierto que es una labor que demanda estrategia y paciencia.
Te invitamos a leer dos textos y analizar la importancia de incorporar o afirmar las estrategias
referidas en las lecturas, las cuales son de utilidad a la planificacin.
-

Lectura: una cultura de consensos.


Lectura: la prospectiva en la gestin educativa.

Para terminar esta parte de la sesin responde a las siguientes preguntas:


-

Son de utilidad la prospectiva y los consensos en la etapa de planificacin? por


qu?
De qu manera se puede incorporar estas estrategias en la IE?

46

PROCESO
Es necesario que tengas conocimiento claro de lo que significa planificar con los ocho
compromisos, por lo que te solicitamos leas el manual del aplicativo para la elaboracin del PAT
primera parte (pp. 45 - 48).
Realiza el ejercicio de redactar las metas, objetivos y actividades haciendo uso del anexo 04 (el
anexo 03 servir de gua). Recuerda que este documento ya cuenta con informacin del
diagnstico.
Elabora un listado de las actividades que propone los lineamientos del modelo JEC, para que
lo incluyas en las actividades de la Escuela que queremos.
Es necesario que valides esta propuesta en reunin con el equipo directivo y posteriormente
IMPORTANTE
con la comunidad educativa en la Jornada
de Planificacin del PAT 2016.
IMPORTANTE
Para
Para formular
formular el
el objetivo
objetivo considera
considera las
las siguientes
siguientes
orientaciones:
orientaciones:
Identifica
Identifica la
la dificultad
dificultad a
a resolver
resolver oo atender.
atender.

Elabora
de
forma
participativa la Matriz de
Objetivos,
Metas
y
actividades de todos los
compromisos de gestin.

Ten
Ten en
en cuenta
cuenta las
las causas
causas que
que provocan
provocan las
las
dificultades.
dificultades.
La
La ndole
ndole de
de este
este objetivo
objetivo es
es de
de planificacin
planificacin de
de
gestin,
gestin, diferente
diferente a
a la
la formulacin
formulacin de
de objetivos
objetivos de
de
sesiones
sesiones de
de aprendizaje.
aprendizaje. Es
Es importante
importante tener
tener claro
claro
esto.
esto.
Formular
Formular los
los objetivos
objetivos de
de la
la manera
manera ms
ms clara
clara yy
funcional
funcional posible.
posible.
La
La meta
meta debe
debe considerar
considerar el
el valor
valor porcentual
porcentual
planteado
en
el
diagnstico.
planteado en el diagnstico.

Ejemplo
Ejemplo
Dificultad:
Dificultad:
Los
Los docentes
docentes aplican
aplican las
las Rutas
Rutas de
de Aprendizaje
Aprendizaje en
en forma
forma inadecuada.
inadecuada.
Causa:
Causa:
Los
Los docentes
docentes desconocen
desconocen las
las estrategias
estrategias de
de uso
uso de
de las
las rutas
rutas de
de aprendizaje.
aprendizaje.
Hay
Hay resistencia
resistencia al
al cambio.
cambio.
Objetivo:
Objetivo:
Fortalecer
Fortalecer las
las capacidades
capacidades pedaggicas
pedaggicas de
de los
los docentes
docentes en
en la
la ejecucin
ejecucin de
de las
las
sesiones
sesiones de
de aprendizaje
aprendizaje // Fortalecer
Fortalecer las
las capacidades
capacidades pedaggicas
pedaggicas de
de los
los docentes
docentes para
para
la
la adecuada
adecuada incorporacin
incorporacin de
de los
los enfoques
enfoques de
de las
las reas
reas en
en las
las sesiones
sesiones de
de aprendizaje
aprendizaje
Meta:
Meta: 100%
100% de
de docentes
docentes aplican
aplican adecuadamente
adecuadamente las
las orientaciones
orientaciones de
de las
las Rutas
Rutas de
de
Aprendizaje
Aprendizaje en
en la
la planificacin
planificacin yy ejecucin
ejecucin de
de las
las sesiones
sesiones de
de aprendizaje.
aprendizaje.

Para la generacin de las actividades es necesario que las formules en funcin a la


siguiente pregunta: Cmo lograras el objetivo?
Las respuestas a esta pregunta te dar un criterio funcional para generar actividades; T
hars propuestas las cuales necesariamente deben ser validadas por la comunidad
docente con mirada tcnica.

47

En ese sentido, es conveniente:


Delegar la responsabilidad de formular, o validar, metas, objetivos y actividades de
los compromisos de gestin, por equipos de trabajo docente.
Establecer un horario para socializar los productos.
Realizar el registro en la matriz de elaboracin del PAT con la colaboracin de tu
equipo docente.
Redactar las actividades de todos los compromisos en la matriz de elaboracin del
PAT, Jornada Escolar Completa
Redactar actas del trabajo realizado, y recopilar evidencias de este proceso, las
cuales adjuntaras a la matriz de planificacin que enviaras a tu facilitador en la fecha
que se ha establecido.

CIERRE
Completa el cuadro
metacognitivo
de lo
aplicado en la sesin.

De forma reflexiva completa el siguiente cuadro:


En relacin del trabajo del da
Qu aprendimos respecto a la
elaboracin de metas objetivos y
actividades que se registran en el
aplicativo?

4.

Cul fue la estrategia ms


significativa para lograr el
indicador planteado?

Cmo ayuda esta informacin en la


toma de decisiones para la mejora del
aprendizaje de los estudiantes?

EVALUACIN

A.- Producto entregable:


Matriz de objetivos, metas y actividades de todos los compromisos de gestin.

B.- Autoevaluacin
Desarrolla las siguientes preguntas y enva las respuestas al aula virtual en el lugar
denominado Autoevaluacin de la quinta-sexta sesin.
Fecha lmite para ambos envos: 28 de noviembre de 2015.

AUTOEVALUACIN
N
1
2
3
4

PREGUNTA

RESPUESTA

Redacte objetivos y metas relacionados al PAT de su I.E.,


tomando en cuenta su estructura.
Los resultados del monitoreo y acompaamiento a qu
compromiso de gestin corresponden?
Qu elementos se consideran para elaborar los
compromisos del PAT?
Para la formulacin de la matriz de objetivos, metas y
actividades, qu insumos son indispensables?.

48

Qu actividades sugiere para el compromiso de gestin


01?

5.

MATERIALES

DE LECTURA Y REVISIN

Manual del Aplicativo: http://www.educaciontacna.edu.pe/web/noticias/963/aplicativo-para-laelaboracion-del-plan-anual-de-trabajo


Manual de Gestin escolar 2015: http://www.minedu.gob.pe/campanias/gestion-escolar.php
RM N 556 -2014- MINEDU Normas y Orientaciones para el Desarrollo del Ao Escolar 2015 en la
Educacin Bsica.php

6.

BIBLIOGRAFA

MINISTERIO DE EDUCACIN (2015) Manual de Gestin escolar 2015. Lima Per.


MINISTERIO DE EDUCACIN (2014) Fascculo de Gestin Escolar centrada en los Aprendizajes
Directivos construyendo escuela. Lima Per.
MINISTERIO DE EDUCACIN (2014) Marco de Buen Desempeo del Directivo Directivos
Construyendo Escuela. Lima Per.
MINISTERIO DE EDUCACIN (2014) RM N 556 -2014- MINEDU Normas y Orientaciones para el
Desarrollo del Ao Escolar 2015 en la Educacin Bsica. Lima Per.

49

ANEXO 01
UNA CULTURA DE CONSENSOS6
[]
Qu se entiende por negociacin?
La negociacin puede ser entendida como el proceso dinmico en el cual dos o ms actores en conflicto posible o manifiesto, o con
intereses divergentes, entablan una comunicacin para generar una solucin aceptable de sus diferencias que se explicita en un
compromiso. Asimismo puede figurarse la negociacin como la escena en la que las partes se renen para dialogar, intercambiar, plantear
sus intereses y presentar sus argumentos con la intencin de llegar y decidir un acuerdo que disee un objetivo compartido.
[]
Todas las organizaciones tienen formas de accin implcita o explcita ante el conflicto. Sin embargo, para desarrollar organizaciones
inteligentes, se necesita adoptar un nuevo paradigma de resolucin de conflictos que permita fortalecer los procesos de mejoramiento
continuo. Esto no significa que deba advertirse que, normalmente, la negociacin:
No suele ser una forma predominante en las relaciones laborales y profesionales, pocas veces forma parte de la matriz de aprendizajes
personales y profesionales. A lo sumo, se posee una nocin de negociacin basada en el doble efecto de obtener lo mximo posible e
impedir que la otra persona obtenga ms de lo estrictamente necesario. Este enfoque que habitualmente aprendemos est basado en las
concesiones, la presin y la escasez; aqu no hay creacin o identificacin de valor.
Es una prctica desafiante respecto de las actitudes de los actores que requiere capacitacin y organizaciones que reestructuren sus
espacios de poder.
La alternativa y la decisin de negociar
[]
La negociacin ser cooperativa o conflictiva como consecuencia de la decisin de los actores de situar su espacio de negociacin en el
marco de sus disposiciones y orientaciones entre los polos del consenso pleno y la disputa plena. La cooperacin, disputa o competencia
son estilos de negociacin decididos por los actores en funcin del estudio previo del conflicto; es, por tanto, una decisin de estrategias,
tomada sobre un fundamento y que tiene luego determinadas consecuencias sobre las relaciones sociales. La cooperacin o el conflicto
pleno no son situaciones blancas y negras sino los extremos de un continuum en el que se reconocen diferentes combinaciones de
consenso y conflicto. La propia idea de negociacin implica reconocer transacciones, intercambios y creacin de nuevos 18 valores para los
implicados.
[]
Transitando hacia la negociacin
Las lneas que se exponen ms abajo para postular un proceso de negociacin se nutren de dos fuentes. Por una parte, los aportes de la
Programacin Neurolngstica (PNL); por otra, autores diversos como Fisher, Ury, Patton; Roger Launay, Karl y Steve Albrecht.
Los procesos de negociacin poseen como fases elementales las siguientes:
1. Informarse sobre qu ocurre y no slo suponerlo. Esto supone saber qu ocurre, por qu ocurre, con quin o a quin le ocurre,
cundo ocurre.
2. Analizar y comprender los intereses propios, los opuestos y los diferentes.
Para ello habr que interrogarse sobre: qu nos interesa, qu le interesa a la otra parte, cules son los intereses opuestos y cules los
diferentes. [] el estudio del objeto del conflicto que enfrentamos suele permitirnos dibujar, cartografiar mucho ms eficazmente la
arena del conflicto []
3. Idear opciones alternativas con criterios para su evaluacin. Esta etapa supone crear opciones de posibles confluencias, analizar
cules son las posibles opciones entre los intereses de los agentes en conflicto o disputa. Pueden utilizarse las tcnicas de creatividad
como torbellino de ideas, partir el conflicto para encontrar reas de encuentro, agrandar el problema, etctera.
4. Los criterios de evaluacin tienen que ser justos, legtimos y prcticos. Esto implica que el parmetro de medida debe ser
independiente de la voluntad de cada una de las partes. Entre esos criterios pueden mencionarse: la tradicin, la innovacin, el valor en
el mercado, los costos, la eficiencia, el tiempo, la reciprocidad, el valor cientfico, la equidad.
5. Generar propuestas de negociacin. Para ello ser preciso tener habilidad para comunicarse, generar espacios de escucha activa,
dar y recibir feed-back, para encontrar una solucin que sea beneficiosa para las partes en negociacin. Como aseguran los
conocedores del tema: sea duro con el problema y flexible con las personas.
6. Ser necesario instalar el dilogo y la confianza para hablar y escuchar. []. Entre las estrategias pueden identificarse las
siguientes:

Resolver el conflicto o negociar. Ambas partes acuerdan llegar a un compromiso que satisfaga a sendos intereses. Se logra as el
mximo de intereses por lo que se genera valor agregado, crece la posibilidad de alcanzar los resultados y la confianza. Hay un mayor
desarrollo de las organizaciones. Este sistema busca que los adversarios y los opuestos se encuentren en la bsqueda de consensos,
alianzas y concertaciones en una solucin integradora.

Pactar. Cuando las cuestiones en danza son de mucha complejidad, puede llegarse a arreglos generalmente temporales, ya que el
tiempo urge y no se llega a crear opciones convenientes para todos. Pactar o transar no deja de ser un acuerdo de partes iguales,
pero en el sentido de que ambas renuncian a parte de sus expectativas. El problema ms serio de esta resolucin es que muchas
veces nadie sale satisfecho del trato.

Aceptar o ceder. Es posible aceptar o ceder cuando se est errado en las expectativas o ellas son muy altas. As como cuando lo que
est en disputa no es relevante, esta cesin posibilitara aumentar la confianza y la credibilidad entre las partes. El reparo aqu es ser
6

Tomado de Negociacin, Diez mdulos destinados a los responsables de los procesos de transformacin educativa, IPE - UNICEF; pp. 15 - 29

50

consciente de que se trata de una estrategia de negociacin y de no perder la autoestima y la consideracin de los dems. (Eduardo
Surdo, 1998)

Imponer o enfrentar. Es una estrategia del paradigma ganar-perder, pero puede llegar a ser necesaria para cuidar cuestiones
relevantes, sostener encuadres, proteger el derecho de las mayoras y de la misin institucional. Puede darse si se tiene el poder, el
saber y la competencia. Pero si no se lo tiene, lo nico que puede lograrse es desgaste de la relacin. (David Burin, Istvan Karl; Luis
Levin, 1995 Evitar, retirarse o contener. Puede darse otra serie de opciones a la hora de definir una estrategia. Evitar es razonable
cuando no podemos hacer nada, cuando el conflicto no nos atae o cuando no es relevante la cuestin en disputa; o ms aun, cuando
todava no poseemos la suficiente informacin para atender la situacin. Retirarse o abandonar real o virtualmente- la escena en la
que se trata el conflicto, implicar que no habr solucin aunque de todas formas se estar generando una comunicacin o
posicionamiento. Contener es viable y favorable cuando se estn indagando los intereses de los diversos actores, cuando se intente
ampliar la confianza, el espritu de ganar-ganar y la participacin. Pero habr que desestimar esta estrategia en tiempos de urgencia
para posicionarse y resolver. (Sara Rozemblum, 1998)

Lograr acuerdos y ponerlos en prctica. Una vez que se identificaron las zonas y los espacios de resolucin de conflictos, llega el
momento de consagrar los acuerdos y contratar con detalle el mismo. El apuro en este momento es mal consejero. La reflexin, la
mirada hacia los resultados y el futuro son el reaseguro para no errar. Los puntos de los acuerdos de resolucin tienen que ponerse en
marcha, tiempo y calidad: es tiempo de accin con mayor participacin.

Negociacin: un proceso para llegar a un intercambio de valor que resulte satisfactorio para los intereses de todas las partes
afectadas.
Opciones: varias maneras de presentar los elementos de valor incluidos en una negociacin. Las opciones no son lo
mismo que los intereses; son maneras de satisfacer los intereses.
El objetivo de este mtodo es lograr una negociacin de valor agregado o, lo que es lo mismo, generar un acuerdo de valor agregado (AVA)
que satisfaga los intereses de las partes a travs de nuevas reas de acuerdo y de inters compartido. Los pasos propuestos por los
autores son los siguientes:
Paso 1: Clarificar los intereses.
Este primer paso requiere recuperar la informacin necesaria para reconocer los intereses de las partes involucradas. Para ello ser
imprescindible reconocer tanto los intereses objetivos como los subjetivos, describiendo lo que ocurre y con quin ocurre.
Paso 2: Identificar las opciones.
Este segundo paso tiene por objetivo crear y explorar nuevos valores que pueden organizarse en paquetes o combinaciones de acuerdos
que posibiliten desarrollar una negociacin.
Toda negociacin incluye siempre valores en disputa, aunque no siempre estos son reconocibles. En esta etapa es preciso identificar cules
son los elementos de valor que podra incluir un posible acuerdo. Los valores pueden ser, como se afirmaba ms arriba, tangibles o
intangibles; para su identificacin considere los siguientes interrogantes: Qu valor puede otorgarse que la otra parte necesite?, Qu
valor pueden ofrecernos que nosotros necesitemos?, Cmo podemos agregar valor a los intereses de cada parte?
Paso 3: Concebir paquetes de acuerdo. El tercer paso de la negociacin cooperativa es un paso muy importante puesto que implica
creatividad para crear paquetes de acuerdos sobre los componentes y las alternativas de valor agregado.
Este paso se propone ya acercarse ms a una realidad de negociacin. Para los autores, esto implica no caer en el regateo ni en la
imposicin de una sola oferta. Muy por el contrario, supone:
Concebir diferentes combinaciones de las opciones identificadas en el paso anterior.
Verificar que los acuerdos presenten equilibrios entre los intereses de las partes.
[]
El objetivo es contar con un cierto paquete o abanico de opciones viables susceptibles de integrarse en un acuerdo que pueda dar inicio a
las negociaciones. En este paso an no es necesario acordar: el nfasis est puesto en la creacin de varias alternativas o paquetes de
acuerdos posibles.
Paso 4: Seleccionar el mejor acuerdo. El cuarto paso de esta modalidad de resolucin de conflictos tiene como objetivo la evaluacin y
eleccin conjunta del mejor paquete de acuerdos posible de alcanzar en un escenario de negociacin con las partes.
Una vez creados los paquetes de acuerdo, es el momento de establecer criterios para sopesarlos poniendo nfasis nuevamente en la idea
de llegar a un acuerdo de valor agregado.
Paso 5: Perfeccionar el acuerdo. Esta etapa es de suma importancia ya que es la oportunidad de asegurarse que se han cubierto todos
los detalles relevantes y que el acuerdo es equilibrado en trminos del valor total. Las cuestiones importantes en este paso son:

Registrar por escrito el acuerdo, o documentar o registrar oportunamente las clusulas del acuerdo.

Desarrollar la puesta en marcha de las acciones pactadas.

Profundizar las proyecciones en las reas de inters.


En este ltimo paso, las conductas muestran que cada parte es esencial para confirmar la confianza creada y desarrollada en las buenas
intenciones declaradas en los anteriores pasos. En razn de esto, la puesta en marcha del acuerdo es un momento clave que objetiva los
avances y especfica la resolucin del conflicto.

PARA REFLEXIONAR
Reflexiona e identifica el nivel de prctica de las fases de negociacin en el proceso de negociacin, as como las estrategias
implementadas o propuestas para la mejora
FASES DE LA NEGOCIACION

NIVEL DE
PRCTICA EN
LA GESTIN
0 1 2 3 4

ESTRATEGIA IMPLEMENTADA O PROPUESTA PARA QUE


ESTA PRCTICA SE INCORPORE EN LA GESTIN

Informarse sobre qu ocurre y no slo suponerlo


Analizar y comprender los intereses propios, los

51

opuestos y los diferentes.


Idear opciones alternativas con criterios para su
evaluacin.
Los criterios de evaluacin tienen que ser justos,
legtimos y prcticos
Generar propuestas de negociacin
Estrategias para hablar y escuchar:

Resolver el conflicto o negociar

Pactar.

Aceptar o ceder

Imponer o enfrentar.

Lograr acuerdos y ponerlos en prctica

Negociacin
LEYENDA:
0: no se prctica o si se hace no est registrado y no genera resultados.
1: Muy pocas veces se practica, hay muy poca evidencia o registro de ello y genera pocos resultados.
2: se practica varias veces al ao, hay alguna evidencia o registro (informes, actas, entre otros) y algunos resultados.
3: Se prctica siempre, no todo est documentado pero genera resultados cuando se practica.
4: Es una prctica constante, siempre est documentado y la mayora de veces genera resultados.

ANEXO 02
LA PROSPECTIVA EN LA GESTIN EDUCATIVA

Anticipacin del futuro 7


Los estudios de prospectiva
La prospectiva puede entenderse como una mirada al futuro que se realiza para clarificar las acciones del presente. Michel
Godet la define como un "panorama de los futuros posibles de un sistema destinado a clarificar las consecuencias de las
acciones encaradas".
Si bien el trmino prospectiva fue creado en 1950 por Gastn Berger en contraposicin a retrospectiva, los estudios de
prospectiva se desarrollaron desde 1930.
En Estados Unidos y en Francia han estado orientados a afrontar los esfuerzos de transformacin relacionados con el futuro
desde el fin de la Segunda Guerra. Pero slo en fecha ms reciente (1970) esos estudios comenzaron a sostener un
creciente desarrollo terico y metodolgico. Las prcticas de prospectiva se han extendido por los cinco continentes y el fin de
siglo ha sido un rico terreno de exploracin por lo abrumador de sus cambios y los altos niveles de incertidumbre que viven
los sujetos.
En el panorama mundial, pases, sistemas y organismos internacionales han desplegado en los ltimos 25 aos una gran
cantidad de estudios con el fin de avizorar con claridad los posibles escenarios sociales del futuro. En 1970, el Club de Roma
analiz el crecimiento econmico y demogrfico y sus posibles relaciones con el impacto en el orden ambiental. Un trabajo
alternativo es el que realiz en el contexto latinoamericano en esa misma dcada la Fundacin Bariloche con la direccin de
Amlcar Herrera (1977).Tambin diversas actividades de las agencias del sistema de Naciones Unidas, como PNUD, PNUE,
ONU y UNESCO han generado anlisis de esta naturaleza.
Especficamente, la UNESCO y sus programas de investigacin prioritaria han estudiado las tendencias de largo plazo en
mbitos de la ciencia, la educacin y la comunicacin. La OCDE ha realizado distintos anlisis de prospectiva y, ms
recientemente, el programa de estudio sobre el futuro en el largo plazo.
Paralelamente, diversos pases: desde Japn, Corea, Tailandia, Filipinas hasta Colombia, Costa Rica, Per, Mxico, Ecuador,
transitando por Inglaterra, Portugal, Estados Unidos, Polonia, por slo citar algunos, han realizado estudios de prospectiva
para profundizar distintos sectores de inters. Un solo ejemplo: Japn puso nfasis en el management y la situacin de sus
empresas, en tanto que en los pases escandinavos el acento fue puesto -como lo menciona Fabrice Hatem (1993) en su
texto- en los grandes problemas ms globales, como la democracia, la moral, el desarrollo y el medio ambiente.
El propsito de los estudios de prospectiva es ampliar la reflexin sobre las decisiones de hoy que pueden afectar el futuro.
Su principio bsico es que el futuro no es una mera prolongacin del pasado y del presente; el futuro es indeterminado y
mltiple, abierto al juego de varios actores. La intencin de la prospectiva es "contemplar el futuro para iluminar el presente".
Su preocupacin no radica en negar la incertidumbre sino, muy por el contrario, lidiar con ella reducindola a su mnima
expresin, pero incorporndola en las decisiones del presente.
7

Tomado de: Gestin Educativa Estratgica, Mdulo 08, pp. 5 - 9

52

La prospectiva parte de un postulado de libertad frente a los futuros en plural- que se propone otorgar una mayor visibilidad
a las decisiones sobre el porvenir. As, la prospectiva alimenta la accin, reconociendo las oportunidades y las amenazas que
existen en las grandes tendencias del futuro y fortalecindola reflexin estratgica con vistas a capturar las opciones de ese
futuro: pensar el futuro es una manera de cambiar el presente afirma Godet. En sntesis, pueden reconocerse los siguientes
elementos en un estudio de prospectiva:

Es siempre un planteo intencional, voluntario y racional que se propone construir los futuros posibles;
Se plantea siempre en un horizonte de largo plazo, a partir de cinco aos en adelante;
Es un estudio global, sistmico e interdisciplinario que vincula los niveles macro y micro;
Se afirma mayormente en estudios cualitativos, aunque incorpora la potencia de lo cuantitativo;
Es un estudio pormenorizado de la organizacin y, bsicamente, de sus entornos para identificar sus posibles
trayectorias;
Por ltimo, los estudios de prospectiva cruzan tendencias de largo plazo con tendencias de corto plazo en la bsqueda
de identificar las variables de ruptura, buscar relaciones, etctera.

Uno de los estudios realizados en la dcada de los aos setenta y que trascendi por su claridad y perspectiva es el que se
efectu en Francia sobre el transporte areo, con vistas a considerar nuevos requerimientos en esta materia y el desarrollo de
sus aeropuertos. Si bien este ejemplo no pertenece al mundo de la gestin educativa, permite ver con amplia visibilidad cmo
se presenta un trabajo de esta naturaleza (por esta razn se lo incluye).
Mtodos de la prospectiva 8
[]
Qu ha aportado la prospectiva? P. 18
En grandes lneas, puede afirmarse que la prospectiva y sus propuestas alertan al menos sobre las siguientes cuestiones:
La necesidad de revisar las actitudes de las organizaciones y las personas ante los cambios y el futuro.
La preocupacin por destacar la necesidad de desarrollar nuevas capacidades y estrategias de frente al futuro.
La estimulacin de una lectura ms integral de los contextos complejos y cambiantes con vistas a generar decisiones y acciones ms
acordes con ellos
[] PP. 16 - 17
OREALC-UNESCO, en el texto Modelo de gestin GESEDUCA (1994:72), incorpora las siguientes fichas de trabajo sobre estas
metodologas, que se incluyen en el texto para facilitar un acercamiento mayor a estas propuestas:

Ficha tcnica: Matriz estrategias/escenarios


Es un instrumento para anticipar las estrategias que sera pertinente desarrollar en cada uno de los escenarios diseados.
Instrucciones:
1. Construir una tabla de doble entrada que en su primera fila contenga cada uno de los escenarios identificados y analizados y en cuya
primera columna, aparezcan las estrategias que sera necesario desplegar.
2. Identificar, para cada escenario, los resultados que cabra esperar con cada estrategia y los recursos necesarios para llevarla a cabo.
Ejemplo:
ESCENARIOS

ESTRATEGIAS
NECESARIAS

Muy desfavorable:
Falta
de
identidad,
conflictos padres de
familia, docentes
y
equipo
directivos;
infraestructura
deteriorada en muchas
aulas; pobre retencin y
permanencia; docentes
que
desconocen
enfoques para las reas.

Desfavorable:
Falta de identidad, pocos
directivos y profesores
capacitados,
baja
retencin y permanencia.

Favorable:
Equipo directivo y varios
docentes
asumen
liderazgo pedaggico;
creatividad de actores
para disponer los pocos
materiales y recursos

1
Desarrollo de CIAGE
Desarrollo de asesora
8

Muy favorable:
Actores
muy
identificados, prcticas
de
conciliacin
y
negociacin
incorporadas
en
la
comunidad
educativa;
infraestructura
en
ptimos
condiciones
equipados; docentes y
equipo directivo gestin
con
liderazgo
pedaggico.
4

Originara
Originara

Tomado de: Gestin Educativa Estratgica, Mdulo 08, pp. 16; 17 18

53

Proyectos ciudadanos
Taller de capacitacin
Otros:

Originara
Originara

Ficha tcnica: Anlisis de viabilidad


Es una tcnica para estimar la posibilidad de que las propuestas o proyectos de accin de un actor se decidan, ejecuten o permanezcan en
el tiempo.
Instrucciones:
1. Construir una tabla de doble entrada que en su primera fila contenga los tems que se quieran evaluar; por ejemplo: viabilidad poltica,
econmica, organizativa, institucional, etc. y en su primera columna contenga cada uno de los proyectos de accin del actor.
2. Estimar, mediante una escala de valores positivos o negativos, el grado de viabilidad de cada proyecto.
PROYECTOS 2016

TEMS A EVALUAR
VIABILIDAD
ECONMICA

VIABILIDAD DE
GESTIN

VIABILIDAD
ORGANIZATIVA

VIABILIDAD
PROFESIONAL

VIABILIDAD

VIABILIDAD

1. Fortalecimiento de equipos
de trabajo
2. CIA V CICLO
3. Ecoescuela

PARA REFLEXIONAR
1. Qu beneficios obtendra para la gestin de la IE la incorporacin de estas herramientas y adecuada adaptacin?
2. Es posible adaptar una de estas herramientas para fortalecer las habilidades y actitudes individuales y las capacidades grupales de la
comunidad educativa en los procesos de planificacin, ejecucin y balance del PAT. Formule una propuesta

54

ANEXO 03
EJEMPLO DE MATRIZ DE PLANIFICACIN DE LA IMPLEMENTACIN DE LOS COMPROMISOS DE GESTIN 20159

COMPROMISOS

INDICADOR

Progreso anual de los


aprendizajes de todas
y
todos
los
estudiantes de la
Institucin Educativa.

Porcentaje
de
estudiantes, de los
dems grados, que
alcanzan
nivel
satisfactorio
en
rendimiento.

Retencin anual e
interanual
de
estudiantes en la
Institucin Educativa.

Cumplimiento de la
calendarizacin
planificada por la
Institucin Educativa.

FORTALEZA

DIFICULTAD

CAUSA

OBJETIVO

META

ACTIVIDADES

70% de estudiantes
han logrado el nivel
satisfactorio en
comunicacin 60% de
estudiantes han
logrado el nivel
satisfactorio en
matemtica

15% de
estudiantes se
encuentran en el
nivel de inicio y un
5% en el nivel de
proceso en
comunicacin

Incrementar la
cantidad de estudiantes
en el nivel satisfactorio
y reducir al 0% la
cantidad de estudiantes
en inicio en las reas
de comunicacin y
matemtica

Disminucin del
porcentaje de
estudiantes que
abandonas los estudios
durante el 2015 en
comparacin del 2014
Disminucin del
porcentaje de
estudiantes que no
concluyeron los
estudios durante el
2015 en comparacin
del 2014

8 % de
estudiantes que el
2015 no
concluirn el
grado.
9% de estudiantes
que se retirarn a
fines del 2015

80% de estudiantes
logran el nivel
satisfactorio y 10% en
el ascienden al nivel
de logro, mientras que
0% de estudiantes se
encuentran en el nivel
de inicio, en las reas
de comunicacin y
matemtica.
Un 70% menos de
estudiantes se retiran
en relacin con el
2014

Desarrollo de talleres
de reforzamiento de
capacidades en
estudiantes que se
encuentran en el nivel
de inicio.

Porcentaje
de
permanencia
y
conclusin
(estudiantes
que
culminan el ao
escolar
y
se
matriculan en el
siguiente).

En comprensin lectora
no se logra contextualizar
adecuadamente las
lecturas en el proceso de
aprendizaje.
En matemticas es muy
limitado el uso de
materiales concretos en el
desarrollo de las
sesiones.
La comunidad docentes
no tiene la suficiente
informacin sobre los
estudiantes y familias
cuyas dificultades
obliguen o condicionen la
permanencia y concusin

Porcentaje
de
jornadas no laboradas
que
fueron
recuperadas.

El 70% cuenta con la


calendarizacin
planificada de acuerdo
a la norma tcnica

El 30% no
operativiza la
planificacin de la
calendarizacin de
las horas lectivas

Celebraciones
prolongadas
Formacin los das lunes
Permiso por salud de los
docentes
Actividades de la
comunidad
Faltas o tardanzas de

Lograr que los


docentes cumplan con
las horas lectivas
planificadas en la
calendarizacin

El 100% de
cumplimiento de las
horas lectivas

Talleres de reflexin
sobre horas lectivas
Comunicacin y
acompaamiento
permanente
Reprogramacin de la
calendarizacin
Recuperacin de las

Identificar a estudiantes
con alto riesgos de no
permanencia y no
conclusin.

Aplicacin de una
ficha de seguimiento
para estudiantes con
alto riesgos de no
permanencia y no
conclusin.

Estructura obtenida del Fascculo de Gestin Escolar, 2014.

55

Uso pedaggico del


tiempo
en
las
sesiones
de
aprendizaje.

Porcentaje de tiempo
dedicado
a
actividades
pedaggicas durante
las
sesiones
de
aprendizaje.

El 75% de docentes
acompaados hacen
uso pedaggico del
tiempo en las sesiones.

Uso de herramientas
pedaggicas por los
docentes durante las
sesiones
de
aprendizaje.

Porcentaje
de
docentes que utilizan
herramientas
pedaggicas durante
la programacin y
ejecucin de sesiones
de aprendizaje.
Porcentaje
de
docentes que usan
materiales y recursos
educativos durante la
sesin
de
aprendizaje.

77% de docentes si
utilizan las
herramientas
pedaggicas como
manejo de del enfoque
de metodologas

Porcentaje
de
conflictos atendidos
sobre los que el
equipo directivo y el
comit de tutora
toman accin en
relacin al nmero de
conflictos
identificados
y
registrados
Porcentaje
de
actividades
planificadas en el
Plan Anual de Trabajo
(PAT) que fueron
implementadas.

Fortalecer las
capacidades del equipo
directivo para resolver
conflictos

Uso de materiales y
recursos educativos
durante la sesin de
aprendizaje.

Gestin del clima


escolar
en
la
Institucin Educativa.
7

Implementacin del
Plan Anual de Trabajo
(PAT)
con
participacin de la
comunidad educativa.

55% de docentes usan


materiales y recursos
educativos durante la
sesin de aprendizaje

El 30& de actividades
planificadas ya fueron
ejecutadas

Fortalecer el 25%
de docentes que
han sido
acompaados en
el uso pedaggico
del tiempo en las
sesiones.
33% de docentes
no utilizan
herramientas
pedaggicas
(DCN, RA., OPT)

algunos docentes
La falta de planificacin
adecuada del tiempo en
las sesiones de
aprendizaje

horas.
Jornadas de reflexin
Grupos de
interaprendizaje
Talleres de
capacitacin

Fortalecer el uso del


tiempo durante las
sesiones de
aprendizaje

El 100% de tiempo
dedicado a actividades
pedaggicas en la
ejecucin de las
sesiones de
aprendizaje

Falta de capacitacin y
manejo del enfoque
metodolgico de las RA.

Fortalecer las
capacidades de los
profesores en el
manejo y aplicacin del
enfoque metodolgico
de la R.A., DCN y OPT.

100% de profesores
que utilizan las RA.,
DCN., y OPT.

Desarrollar talleres de
capacitacin para un
buen manejo del
enfoque metodolgico
de las R.A, DCN,
OTP.

45% de docentes
monitoreados
usan materiales y
recursos
educativos
durante la sesin
de aprendizaje
40% no se
interesa por el
buen clima escolar

Desconocimiento de los
docentes sobre cmo
usar los materiales y
recursos educativos

Fortalecer capacidades
de los docentes en el
uso adecuado de
materiales y recursos
educativos

100% de docentes
usan materiales y
recursos educativos
durante la sesin de
aprendizaje

Taller de capacitacin
docente
Feria de materiales
Pasanta interna

Desconocimiento de las
estrategias de los
directivos y coordinadores
TOE tutores en el
manejo de resolucin de
conflictos

Potenciar las
competencias y
capacidades de los
directivos,
coordinadores TOE
tutores, en el manejo
de la resolucin de
conflictos

100% de conflictos
registrados, atendidos
y resueltos.

Taller comunitario de
reflexin.
Taller de resolucin
de conflictos
Brigadas de
convivencias y
peruanidad
Manejo de conflictos

No se entregaron
informes de
ejecucin del 70%
de actividades

No se tiene incorporada
la prctica de gestin de
elaborar informe final de
las actividades realizadas

Sensibilizar y
proporcionar
herramientas para la
elaboracin de
informes a los equipos
de trabajo de cada
actividad a ejecutar en
el PAT.

100% de los equipos


de trabajo ejecutan las
actividades y entregan
informes de cierre.

Talleres de
sensibilizacin y
construccin de
herramientas para la
elaboracin de
informes, dirigidos por
el equipo directivo.

56

ANEXO 04

MATRIZ DE PLANIFICACIN
FASE DIAGNSTICO

N
COMPROMISOS

INDICADOR

FORTALEZA

FASE PLANIFICACIN
DIFICULTAD

CAUSA

OBJETIVO

META

ACTIVIDADES

1
2
3
4
5
6
7
8

57

1.

c.

Mdulo

d.

Nombre de la sesin
2.

Sesin 07 y 08

NOMBRE DE LA SESIN

IV

PLAN ANUAL DE TRABAJO EN EL MARCO DE LOS COMPROMISOS DE


GESTIN
Elaboracin , ajuste y evaluacin del PAT 2016
Sustentacin del PAT 2016

MATRIZ DE CAPACIDADES, INDICADOR Y CONTENIDOS


CAPACIDAD

INDICADOR

CONTENIDOS

Construye participativamente
el Plan Anual de Trabajo
2016 a partir de la evaluacin
de compromisos
indicadores de gestin
escolar y las lneas de accin
del modelo JEC

Elabora y/o ajusta el PAT


2016 a partir de los
resultados obtenido en el
2015, usando la matriz de
construccin del PAT
(aplicativo Excel) y la
Norma Tcnica 2016.

Construye
participativamente el Plan
Anual de Trabajo 2016 a
partir de la evaluacin de
compromisos indicadores
de gestin escolar y las
lneas de accin del
modelo JEC

Construye participativamente
el Plan Anual de trabajo 2016
a partir de la evaluacin de
compromisos, indicadores de
gestin escolar y las lneas
de accin del modelo JEC.

Sustenta el Plan Anual de


Trabajo
(Digital PPT).

Sustentacin del
Anual de Trabajo.

3.

Plan

PRODUCTO
ENTREGABLE
Informe y evidencias de
la ejecucin de la
Jornada de planificacin
Evidencias de la
exposicin del PAT 2016 en su primera
versin en base a la
estructura de la Norma
556.
PPT del Plan de trabajo
Anual 2016

DESARROLLO DE LA SESIN
PRODUCTOS DE
PROCESO

ACTIVIDAD DE INICIO

Estimado participante inicia este proceso con la siguiente lectura:


Realiza la reflexin crtica
sobre la lectura presentada.
Lee
Lee el
el siguiente
siguiente micro
micro caso:
caso:
En
En esta
esta escuela
escuela se
se est
est desarrollando
desarrollando un
un interesante
interesante proceso
proceso de
de mejoras
mejoras por
por la
la educacin;
educacin;
estamos
estamos haciendo
haciendo cambios
cambios en
en la
la infraestructura
infraestructura construyendo
construyendo nuevas
nuevas aulas,
aulas, estamos
estamos
incorporando
incorporando textos
textos novedosos,
novedosos, estamos
estamos proponiendo
proponiendo que
que los
los alumnos
alumnos con
con dificultades
dificultades de
de
aprendizaje
aprendizaje puedan
puedan permanecer
permanecer en
en la
la escuela
escuela para
para recibir
recibir apoyo
apoyo de
de docentes
docentes
Todo
Todo esto
esto ha
ha sido
sido diseado
diseado por
por los
los profesores
profesores yy por
por la
la direccin;
direccin; ha
ha participado
participado la
la Asociacin
Asociacin
de
de Padres
Padres yy madres
madres de
de familia,
familia, en
en colaboracin
colaboracin conjunta.
conjunta.
Pero
Pero algunos
algunos padres,
padres, que
que por
por alguna
alguna razn
razn han
han quedado
quedado fuera
fuera del
del proceso
proceso de
de planificacin,
planificacin,
estn
estn comenzando
comenzando aa poner
poner dificultades
dificultades yy se
se han
han aliado
aliado con
con algunos
algunos profesores
profesores nos
nos estn
estn
A menara
de ilustracin
te sugerimos
la lecturaporqu
del anexo 01. Aqu encontrars el resumen
haciendo
la
no
haciendo
la vida
vida imposible
imposible
no entendemos
entendemos
porqu
Los
del
proceso
piensan
que
de
Los impulsores
impulsores
o promotores
promotores
delincorpor
proceso de
de
cambio
piensan
que se
se trata
trata
de un
un freno,
freno, de
de la
la
la experiencia
exitosa ode
una IE que
elcambio
liderazgo
pedaggico
en su
gestin.
clsica
clsica reaccin
reaccin de
de los
los de
de siempre,
siempre, oponindose
oponindose aa lo
lo nuevo.
nuevo.
PARA
PARA REFLEXIONAR:
REFLEXIONAR:
PROCESO
Qu
Qu opinas
opinas de
de esta
esta situacin?
situacin?
Qu
Qu recomendaras
recomendaras aa este
este director
director ahora
ahora que
que va
va aa reajustar
reajustar el
el PAT
PAT de
de su
su IIEE?
IIEE?

de

58

Estimado participantes, partir de las actividades que se han venido realizando, analiza la
siguiente informacin:
-

Informe de la 3ra Jornada de Reflexin: Balance y rendicin de cuentas en relacin


a los compromisos de gestin y responsabilidades por los resultados respecto a la
implementacin de los compromisos de gestin escolar y lineamientos de Soporte
Pedaggico/ Jornada escolar Completa.

La RM N 556 -2014- MINEDU Normas y Orientaciones para el Desarrollo del Ao


Escolar 2015 en la Educacin Bsica. Lima Per. ( pg. 21-23)

Haciendo uso del anexo 02, traslada la informacin obtenida en el aplicativo para la elaboracin
del Plan Anual de Trabajo y completa la propuesta. Para ello debes tener en cuenta

Informe
y evidencias de la
ejecucin de la 3ra
Jornada de Reflexin.
( Balance de resultados)

PAT - 2016 en su primera


versin en base a la
estructura RM N 556
-2014- MINEDU

Organizar
Organizar las
las actividades
actividades considerando:
considerando:

Fase 1

Buen
Buen inicio
inicio del
del ao
ao escolar.
escolar.

Fase 2

La
La Escuela
Escuela que
que queremos,
queremos, (Incluir
(Incluir las
las actividades
actividades que
que
hace
hace referencia
referencia la
la norma
norma tcnica
tcnica 2015,
2015, pg.
pg. 26)
26)

Fase 3

Balance
Balance del
del ao
ao escolar
escolar yy responsabilidad
responsabilidad por
por los
los
resultados
resultados

Como recordars, la informacin que empleas para construir el PAT 2016, ha pasado por
procesos de validacin en las que participaron tanto el equipo directivo como los docentes.
Es necesario ahora que se involucre a la comunidad educativa para que este instrumento
de gestin sea relevante. Para ello existe la Jornada de planificacin.

Propuesta de ruta de
Jornada de Planificacin.

Te pedimos que leas y analices la propuesta de jornada de reflexin en el anexo 03.


A partir de este material, formula una propuesta de jornada de reflexin. Es necesario que
valides esta propuesta con tu equipo directivo.
Para el diseo y ejecucin de la jornada de planificacin debes considerar los siguientes
aspectos:
Es necesario lograr el involucramiento de toda la comunidad educativa.
Es estratgico trabajar inicialmente con los docentes y comunidad educativa
representada (municipios escolares, CONEI, comits de PPFF). Estos
espacios pueden brindar condiciones para validar las propuestas.
La reunin con toda la comunidad educativa debe brindar espacio para las
opiniones y sugerencias, sin embargo, en las reuniones previas ya se debi
Es necesario
prever
tenertodo
presente
esto. para la versin final del PAT 2016, los elementos que la directiva
de inicioLadeltima
aos escolar
actividad2015
de laindica:
jornada de planificacin es la exposicin de la propuesta
consensuada de PPT 2016. Es recomendable que todo el equipo directivo
participe de la exposicin y que sta sea didctica.

Diagnstico del PAT


Objetivos y metas por cada
compromiso de gestin
escolar.

PPT del Plan de trabajo


Anual 2016

Actividades
Buen inicio del ao escolar
La escuela que queremos
Balance del ao escolar y
responsabilidad por los
resultados.

59

IIEE
Anexos

CIERRE
Ficha metacognitiva
desarrollada

De forma reflexiva completa el siguiente cuadro:


En relacin del trabajo del da
Qu aprendimos respecto a la
elaboracin del PAT haciendo uso
del aplicativo?

4.

Cul fue la estrategia ms


significativa para lograr el
indicador planteado?

Cmo podemos asegurar el logro de


las metas y objetivos que hemos
planteado en el PAT?

EVALUACIN

A.- Producto entregable:


Informe y evidencias de la ejecucin de la Jornada de planificacin
Evidencias de la exposicin del PAT - 2016 en su primera versin en base a la
estructura de la Norma 556.

B.- Autoevaluacin
Desarrolla las siguientes preguntas y enva las respuestas al aula virtual en el
lugar denominado Autoevaluacin de la sptima-octava sesin.
Fecha lmite para ambos envos: 28 de noviembre de 2015.

AUTOEVALUACION
N

PREGUNTA

RESPUESTA
60

Enumera los elementos que constituye el PAT

Explica la utilidad de la matriz de la construccin del


PAT
Qu importancia tiene construir de manera
participativa el PAT?
Los objetivos, metas y actividades del PAT, deben ser
coherentes con .. y por qu?
Por qu razones las primeras actividades del PAT se
relacionan con el buen inicio del ao escolar?

3
4
5

5.

MATERIALES

DE LECTURA Y REVISIN

Manual del Aplicativo: http://www.educaciontacna.edu.pe/web/noticias/963/aplicativo-para-laelaboracion-del-plan-anual-de-trabajo


Manual de Gestin escolar 2015: http://www.minedu.gob.pe/campanias/gestion-escolar.php
RM N 556 -2014- MINEDU Normas y Orientaciones para el Desarrollo del Ao Escolar 2015 en la
Educacin Bsica.php
6.

BIBLIOGRAFA

MINISTERIO DE EDUCACIN (2015) Manual de Gestin escolar 2015. Lima Per.


MINISTERIO DE EDUCACIN (2014) Fascculo de Gestin Escolar centrada en los
Aprendizajes Directivos construyendo escuela. Lima Per.
MINISTERIO DE EDUCACIN (2014) Marco de Buen Desempeo del Directivo
Directivos Construyendo Escuela. Lima Per.
MINISTERIO DE EDUCACIN (2014) RM N 556 -2014- MINEDU Normas y Orientaciones
para el Desarrollo del Ao Escolar 2015 en la Educacin Bsica. Lima Per.

61

ANEXO 01
Escuela Bsica: Lucila Godoy Alcayaga10
Mirentxu Anaya
Vernica Lpez
Esta escuela logra despegar principalmente con el trabajo del Programa de las 900 escuelas (P-900), asumido
internamente por una direccin tcnico-pedaggica con gran liderazgo y capacidad profesional, que conduce un
proceso de evaluacin y rediseo organizacional en materias curriculares. A esto se suma el apoyo del municipio y
la realizacin de un completo diagnstico que permiti direccionar los cambios pedaggicos e institucionales. Estos
procesos confluyen en un trabajo de racionalizacin educativa, con metas ambiciosas, control, estandarizacin,
supervisin y evaluacin permanente de la labor docente por parte de la direccin. Se presta un fuerte apoyo a los
profesores, capacitacin, trabajo tcnico, disponibilidad de recursos educativos adicionales (tiempo, conocimientos,
materiales) y una clara priorizacin de aprendizajes fundamentales de lectoescritura y matemticas. Prima una
visin no dogmtica de la enseanza: innovadora y moderna integradamente. Finalmente, en la gestin de recursos
humanos se utiliza el principio de los mejores profesores a los ramos y cursos fundamentales.
I.
Historia y Entorno
La escuela La Cantera fue fundada
en una pequea casa de adobe en
1898, con el objetivo de atender a
los hijos de hacendados y peones
del sector. En 1906, siendo an muy
joven, fue maestra Lucila Godoy
Alcayaga, ms tarde, Gabriela
Mistral.
La Cantera naci como una zona
agrcola de fundos y potreros.
Inicialmente rural, pas a ser
consideraba urbana en la segunda
mitad del siglo XX, con la
instauracin de fbricas y la
construccin de la carretera nortesur del pas. Actualmente es un
sector residencial y de actividad
agrcola industrial, y est catalogada
como zona de extrema pobreza
segn el ndice de vulnerabilidad
entregado por JUNAEB el ao 2002.
Durante los ltimos 5 aos ha
habido una gran movilidad
socioeconmica en el sector debido
a la llegada de familias de clase
media que han comprado terrenos e
instaurado villas que coexisten con las histricas poblaciones del lugar. Esto ha generado un proceso de transicin
socioeconmico en el que las familias se readecuan a las actuales condiciones y oportunidades de vivienda, salud y
educacin.
La escuela no ha sido inmune a estos cambios: dej la antigua casa de adobe para ocupar un edificio aledao a la
actual carretera, de cemento y con amplios patios, donde actualmente asisten alumnos en cuyos hogares hay
problemas de cesanta y pobreza e hijos de profesionales sin dificultades econmicas. A partir de 2003, comienza a
operar una nueva escuela particular subvencionada en el sector, lo que significa, por primera vez, una competencia
directa en la matrcula del establecimiento, anteriormente sobredemandada.
Un edificio de 500 metros alberga a 280 alumnos desde prekinder a 8 bsico, en un curso por nivel. Las salas son
de 32 metros cuadrados, hay tres patios uno de los cuales est pavimentado y una cancha para deportes recin
construida. Adems de nueve salas de clases (prekinder y kinder comparten una sala en jornadas alternas), hay
salas para computacin, biblioteca multiuso, repostera, inspectora y grupo diferencial, un laboratorio en
construccin, una bodega para las manipuladoras de la Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas (JUNAEB), un

10

Tomado de Quin dijo que no se puede? Escuelas Efectivas en Sectores de Pobreza, UNICEF; pp. 119 - 132

62

comedor amplio y cocina, una sala de profesores, una oficina de secretara y Unidad Tcnico Pedaggica (UTP),
una sala de direccin y una mediagua para la oficina de centro de padres.
El equipo docente est compuesto por 14 maestros, 13 de los cuales son profesores universitarios contratados por
33 horas semanales o ms. Trabajan adems dos directivos, dos paradocentes o inspectores de patio, dos
auxiliares y dos manipuladoras de alimentos. La escuela cuenta con una profesora de educacin diferencial y una
profesora orientadora, que ha obtenido perfeccionamiento en el rea.
I.
El Despegue
Hasta 1995, segn docentes y directivos, la escuela no era valorada por los habitantes de su comuna. En 1990 se
incorpor al P-900 como uno de los establecimientos de bajo rendimiento acadmico en el pas. En poco ms de 10
aos, obtuvo el premio a la excelencia acadmica otorgado por el Ministerio de Educacin, ttulo que ha mantenido
durante 6 aos consecutivos.
El cambio comienza por la unidad tcnico-pedaggica
Frente al bajo rendimiento acadmico de la escuela, confirmado por el programa P-900, el Departamento Provincial
de Educacin (DEPROV) de Coquimbo contrat a un joven profesional para crear el cargo de jefe de UTP. l
propuso un plan tcnico-pedaggico que tena por objetivo dar cuenta de las posibles causas del bajo rendimiento
escolar, a base de un anlisis de los resultados del Sistema de Medicin de la Calidad de la Educacin (SIMCE).
Para ello, llev a cabo entrevistas a profesores, observaciones en sala, anlisis de libros de clases y recopilacin
del material de apoyo utilizado por los docentes. La informacin recolectada fue contrastada con los planes y
programas ministeriales y los resultados SIMCE por asignatura. En paralelo, la UTP llev a cabo una autoevaluacin
de su administracin y eficiencia.
Los resultados del diagnstico detectaron que la mayora de los docentes atribua el mal rendimiento escolar a la
cultura de alto riesgo y a la baja educacin de los padres. No obstante, tambin se evidenciaron una serie de
factores internos que podan estar explicando los resultados acadmicos. Uno de ellos era la falta de cobertura de
los planes y programas ministeriales en el aula. Haciendo una cuantificacin de la materia cubierta en clases, la
UTP se dio cuenta de que pasaban slo el 40% de lo normado. Analizando los resultados del SIMCE, se comprob
que los alumnos lograban resultados aceptables slo en las materias en que haban sido enseados. As tambin,
las observaciones de aula graficaron cmo muchos docentes seguan al pie de la letra los textos enviados por el
ministerio y centraban sus clases en ellos.
Estas y otras observaciones fueron la base de largos y profundos cuestionamientos y autocrticas guiadas por el
equipo tcnico pedaggico y, posteriormente, institucionalizadas a travs de los espacios formales de reflexin. No
fue fcil aceptar los resultados y menos an indagar sobre las propias prcticas docentes, sealaron los profesores
entrevistados.
Dicho cuestionamiento afect tambin a la direccin, cuyos miembros se dieron cuenta que su gestin
administrativa y tcnico pedaggico no permita ni facilitaba a los docentes realizar bien su trabajo. En el rea
tcnica, no haba un seguimiento de los programas que pasaba cada profesor, por ende, no se comprobaba que
todos los contenidos mnimos fueran cubiertos.
Tampoco exista una adecuada coordinacin pedaggica entre ramos y ciclos, lo que se traduca en vacos
conceptuales y yuxtaposicin de conocimientos que perjudicaban el aprendizaje de los alumnos. A raz de este
anlisis, la UTP concluy la necesidad de:

generar e institucionalizar mecanismos de homogeneizacin y control de la cobertura de todos los aprendizajes


mnimos;

generar estrategias de aprendizaje que permitieran a los alumnos aprender y anclar la enseanza entregada;

complementar y modernizar las prcticas pedaggicas de los docentes de modo de utilizar ms que slo texto
escolar y cuaderno;

crear mecanismos de gestin administrativa y coordinacin tcnico pedaggica entre los docentes y la
direccin;

comprometer a los apoderados y alumnos en el mejoramiento de los puntos anteriores.


La direccin, de la mano de la UTP, decidi embarcarse en el cambio. Para ello, debi sensibilizar a los docentes
respecto a las posibles causas de los malos resultados. Esto tom un tiempo considerable, mucha discusin y el
ejercicio de respeto y tolerancia entre todos. Uno de los puntos ms difciles de determinar y enfrentar fue el grado
de influencia del entorno y los factores de responsabilidad interna en el bajo nivel de aprendizaje de los alumnos.
Llegado el momento, la direccin tom una postura y decidi intervenir en la gestin y administracin tcnicopedaggica de la escuela y en las estrategias de enseanza aprendizaje en el aula.
Gestin administrativa para el aprendizaje

63

La direccin de la escuela decidi enfrentar el cambio partiendo por casa. Haciendo caso a las debilidades
diagnosticadas, form un equipo tcnico-administrativo constituido por la directora, el jefe de UTP y una secretaria
contratada para facilitar la labor administrativa de directivos y docentes, de modo que stos pudiesen enfocar sus
esfuerzos hacia el aula. Con el aporte del centro de padres se adquiri una multicopiadora para facilitar las tareas
administrativas.
La direccin fue creando un estilo de gestin basado en el aprovechamiento de las oportunidades del entorno y en
la intervencin en aspectos claves que permitieran mejorar la pedagoga. Las fuentes de oportunidades eran dos: el
sostenedor municipal y la autoridad gubernamental. En relacin al primero, la escuela fue paulatinamente forjando
relaciones cercanas y positivas con la Direccin de Administracin de Establecimientos Municipales (DAEM),
mostrando los logros conseguidos y obteniendo mayor credibilidad en la solicitud de asuntos administrativos.
Respecto al segundo, la escuela supo aprovechar la presencia de los nuevos programas ministeriales creados a
partir de la reforma educacional. Uno de ellos, el P-900, aport material pedaggico innovador, perfeccionamiento
docente y la presencia constante de supervisores tcnico pedaggicos.
La direccin de la escuela realiz una reestructuracin del cuerpo docente ubicando a los profesores segn sus
habilidades y competencias; los maestros con mayor dominio fueron considerados para las asignaturas ms
importantes: lenguaje y matemticas.
Se cre adems un consejo de evaluacin dentro de las horas de reflexin tcnico pedaggica, con el objetivo de
centrar la discusin en torno a la evaluacin de los aprendizajes. En estas reuniones, cada docente presentaba al
resto su propio estado de avance segn el programa de estudio por subsector. A partir de estas evaluaciones,
comenzaron a reflexionar respecto a la imposibilidad de cumplir con todo el programa exigido y solicitaron a la
direccin aumentar el nmero de horas por asignatura, por ejemplo, para lenguaje e historia.
Unidad tcnico-pedaggica al servicio de los docentes
El equipo formado por la directora, el jefe de UTP y un profesor evaluador comenz a responsabilizase de labores
que anteriormente estaban en manos de los profesores.
Segn los profesores, una medida que tuvo un alto impacto en la disposicin de mayor tiempo pedaggico fue la
multicopiadora y entrega de las pruebas escolares. Antes, se copiaban las preguntas en la pizarra, lo que significaba
una prdida cercana a los 30 minutos. La UTP estableci un procedimiento donde todas las pruebas deban ser
revisadas por el profesor evaluador y, luego de efectuadas, ser corregidas por el docente en un plazo de dos
semanas. Posteriormente, el profesor evaluador deba revisar las notas y equipararlas entre cursos para asegurar
que no estuvieran infladas. Estos cambios impactaron positivamente la gestin pedaggica pues abordaron las
debilidades detectadas: los profesores son supervisados en la evaluacin del conocimiento, las notas de
rendimiento son homogeneizadas y se maximiza el tiempo de aprendizaje de los alumnos.
Los ciclos de aprendizaje, anteriormente divididos y desvinculados entre s, se unieron. Los docentes empezaron a
conocer en profundidad los objetivos, contenidos curriculares y las metodologas de aprendizaje aplicadas por los
dems docentes, hecho que permiti otorgar mayor coherencia entre, por ejemplo, el paso de prekinder y kinder a
1 y 2 bsicos.
Buscando subsanar la falta de cobertura curricular y la carencia de innovacin en metodologas de aprendizaje, la
direccin solicit a los profesores jerarquizar los contenidos de los textos escolares segn sus propias necesidades
y buscar autnomamente fuentes didcticas complementarias que les acomodaran. Se determin que el texto
escolar conformara slo el 40% del programa y el resto deba buscarse y complementarse con bibliografa y
fuentes didcticas alternativas.
La UTP revis y contrast con cada profesor los objetivos y contenidos curriculares del programa segn su propia
prctica pedaggica: labor titnica, segn docentes y directivos. Esto permiti constatar que los docentes estaban
saturados de objetivos por cumplir sin haberlos analizado ni sintetizado. A raz de ello, se dio flexibilidad para que
ordenaran sus programas curriculares como estimaran conveniente, otorgndoles mayor autonoma tcnicopedaggica. Las conversaciones y reuniones con cada profesor permitieron generar pautas sintetizadoras de los
objetivos y contenidos curriculares de cada asignatura.
En forma paralela, la UTP comenz a instaurar y difundir metas especficas de aprendizaje por nivel. En 1 bsico,
por ejemplo, se estableci que los alumnos deban egresar sabiendo leer, aprendizaje certificado mediante pruebas
de lectura. Se decidi postergar el cumplimiento de otros contenidos curriculares para priorizar el aprendizaje de la
lectura. A nivel de prcticas pedaggicas, se determin postergar las innovaciones optando por desarrollar una
pedagoga centrada en el dominio de contenidos mnimos de aprendizajes. Tambin se decidi eliminar, en lo
posible, las tareas para la casa, porque no significaban una evaluacin real de los conocimientos de los alumnos.
Los profesores comenzaron a confiar en sus propias evaluaciones del aprendizaje escolar, pues la calidad de stas
estaba certificada por la direccin.
Fortalecimiento de la identidad institucional

64

Uno de los aspectos claves para mejorar la calidad de los resultados fue hacer creer a la comunidad escolar en el
cambio, tarea muy difcil, pues se haba instaurado una cultura centrada en el fracaso escolar el cual no permita a
los alumnos, y menos a sus padres, creer en las modificaciones.
Como estrategia complementaria a las modificaciones en la gestin administrativa y tcnico-pedaggica, el cuerpo
docente y la direccin decidieron llevar a cabo acciones que permitieran a los apoderados acercarse a la escuela y
ver los cambios; a los alumnos, compartir con sus padres en el espacio escolar; a todos los estamentos, estar
presentes en actividades pblicas que se convirtieron en hitos para mejorar la imagen de la escuela.
Una de estas acciones fue el mejoramiento de los actos institucionales. Con el apoyo del sostenedor, se paviment
el patio principal de la escuela. El cambio de aspecto fsico propici la realizacin de actos escolares semanales
donde se invitaba a padres y apoderados. Una de las acciones ms recordadas por todos los estamentos, por su
importancia en el cambio, fue la instauracin de la celebracin del aniversario de la escuela.
Se dio mucha importancia a la decoracin de las salas y a la limpieza y ornato general del colegio; se buscaba
ofrecer un ambiente acogedor que permitiera y facilitara las buenas relaciones. Los profesores comenzaron a
sostener largas conversaciones con los alumnos, hacindoles ver cmo la disciplina, la responsabilidad, el orden y
aseo personal eran condiciones imprescindibles para su desempeo futuro. Los docentes, a su vez, entendieron
que el concepto de disciplina era muy importante para alcanzar los resultados pedaggicos esperados e iba de la
mano del manejo de contenidos y metodologas de aprendizaje. Lentamente, comenz a vislumbrarse un nuevo
perfil del profesor: un profesional con alto dominio de contenidos y metodologas, y destacadas habilidades en el
manejo de grupo. El lema disciplina para el aprendizaje se convirti en uno de los ejes de la escuela.
De este modo, y mediante la realizacin de acciones prcticas, se comenzaron a desarrollar principios que pasaran
a formar parte de la cultura de la escuela: convivencia, respeto, reconocimiento del xito, importancia de la
disciplina para el aprendizaje.
Institucionalizacin del cambio
A dos aos de inaugurados los cambios, la escuela haba logrado obtener mejores resultados en el SIMCE,
ubicndose en el quinto lugar a nivel comunal y calificando para egresar del P-900. A partir de estos resultados y de
la actitud positiva percibida en alumnos y apoderados, el equipo docente comenz a valorar y legitimar el trabajo
hecho por la UTP. Paralelamente, los profesores empezaron a participar voluntariamente en la innovacin de ideas,
proyectos y en la renovacin de sus prcticas pedaggicas, incorporndose a los planes nacionales de
perfeccionamiento docente.
El centro de padres fortalece su rol de colaborador en la implementacin de actividades y mejoramiento de los
recursos de la escuela, proceso de vinculacin logrando paulatinamente a travs de reuniones de carcter abierto
entre ambas partes.
Los apoderados comienzan a percibir los cambios y a apoyar a la escuela en sus objetivos. Sealan como el
cambio ms notable que los profesores dejaron de retarlos por el mal comportamiento o las notas deficientes de los
nios y empezaron a explicarles las materias para que ellos pudieran entender y ayudar a sus hijos en casa.
Con el egreso del P-900, la escuela qued sin los beneficios de supervisin constante y dotacin de recursos; este
hecho gener una sensacin de aislamiento que se volc en una autosuperacin interna destinada a lograr
resultados an mejores y sin apoyo ministerial.
A fines de los aos noventa, la escuela comienza a participar en forma directa de otros programas ministeriales
tales como Enlaces, Proyectos de Mejoramiento Educativo (PME) y Jornada Escolar Completa (JEC), los cuales
complementan la revolucin interna iniciada a comienzos de la dcada con una perspectiva ms amplia, de
aprovechamiento de los recursos y oportunidades externas.
Estos cambios coinciden con el nombramiento del jefe de UTP como nuevo director, quien es reconocido por los
docentes como un lder trabajador, motivador y, por sobre todo, muy presente. Bajo su direccin, el establecimiento
super an ms sus resultados acadmicos llegando a ocupar el primer lugar comunal en el SIMCE, superando a
muchos colegios de la zona. En 1997, el director fue trasladado a una escuela de mayor matrcula y bajo
rendimiento para iniciar otro nuevo proceso de despegue. Lo sucedi en el cargo la profesora de historia y
geografa, con 19 aos de experiencia en la escuela: acept el cargo con mucha meditacin previa, principalmente
porque no poda tolerar el fracaso o retroceso de la escuela.
La poltica de gestin de la directora ha sido de puertas abiertas hacia todos los estamentos. Con los profesores
promueve un estilo horizontal de trabajo donde las decisiones se toman en conjunto. Con la actual jefa de UTP
forman una dupla que es un verdadero equipo de direccin. Cuando es necesario, reemplaza a los profesores en su
funcin docente y recibe a padres y apoderados para conversar sobre el rendimiento y comportamiento de sus hijos
o sobre problemas personales. Mantiene una atencin personalizada con los alumnos; acompaa al inspector
general a buscar a los nios que se han ausentado de la escuela, los llevan a sus casas si se enferman. Lo mismo
ocurre con el cuerpo no docente donde es cercana y presente:si se requiere, agarro la escoba y barro.
III. Factores del xito

65

Nuestra escuela deber ser una institucin generadora de aprendizajes significativos y de calidad, que generen
cambios internos en nuestros alumnos y que sean conducentes a la elaboracin de un proyecto de vida que
privilegie los valores sociales, morales y la autonoma personal, de manera que este proyecto se convierta en una
estrategia para vencer la extrema pobreza.
Que todo alumno pueda aprender Una caracterstica de las prcticas pedaggicas desarrolladas en la escuela es el
valor puesto en que todos los alumnos aprendan, frase escuchada a profesores, alumnos y apoderados.
El establecimiento no tiene proceso de admisin; se eligen los primeros 28 nios que se presentan a prekinder,
muchos de los cuales son hijos de ex alumnos. Casi no hay rotacin de alumnos, por lo cual se realizan muy pocas
admisiones en cursos posteriores.
Enfatizando el rendimiento, la escuela se las arregla para que todos los alumnos adquieran los conocimientos y
habilidades bsicas requeridas, especialmente en las reas de lenguaje y matemticas.
El trabajo con alumnos con necesidades educativas especiales se aborda a travs de dos modalidades: quienes
tienen problemas leves de aprendizaje asisten al programa de educacin diferencial que contempla el reforzamiento
sicopedaggico con una especialista con dedicacin exclusiva. Ella atiende a 25 nios, en siete grupos de distintos
niveles y en una sala equipada con materiales didcticos adecuados. Para alumnos con dificultades de aprendizaje
mayores, desde 2002 se ha suscrito un convenio con una escuela especial de Coquimbo, cuyos especialistas
visitan a comienzos de ao el establecimiento y realizan un diagnstico.
Los nios son atendidos en la escuela por una sicopedagoga enviada desde la escuela especial y forman el grupo
de integracin. Ambos grupos reciben evaluacin diferenciada. Adicionalmente, la escuela tiene un convenio con un
centro de atencin fonoaudiolgica que diagnostica y trata a alumnos de los primeros aos con trastornos de
lenguaje y comunicacin, en la jornada opuesta a su horario escolar. De este modo, segn docentes y apoderados,
se asegura que todos tengan las oportunidades para acceder en igualdad de condiciones a la enseanza en las
salas de clases.
Que los alumnos aprendan a leer y escribir
Para que todos los alumnos puedan desarrollar habilidades y destrezas bsicas, la escuela ha confeccionado una
organizacin curricular centrada en la adquisicin de la lectura, escritura y expresin verbal.
Actualmente, los planes y programas son aplicados en su totalidad y fortalecidos con horas extras de reforzamiento
en lenguaje y matemticas. Los alumnos tienen en promedio cuatro a cinco horas pedaggicas ms que las
mnimas requeridas por el ministerio, las que varan segn las necesidades de cada curso. Estas horas
complementarias son incorporadas formalmente a travs de talleres que forman parte de la JEC. Junto a talleres de
libre eleccin (deportivos, musicales, culturales) y talleres de sicomotricidad y socializacin, los alumnos de 1 y 2
bsico deben cursar el taller de lectoescritura (espacio de reforzamiento de actividades de lectura y escritura); los
de 3 y 4 bsico deben cursar el taller de redaccin (donde crean dilogos y narraciones segn sus propias
vivencias respetando aspectos ortogrficos y gramaticales) y los de 3 a 8 bsico deben cursar el taller de estudio
dirigido (espacio para realizar tareas, estudios, investigaciones, etc.). De este modo, la escuela ha extendido el
horario escolar teniendo cerca de 200 horas anuales ms que las 1.520 exigidas por la JEC. Como sealan los
docentes entrevistados, la mayora de las horas extras se van al aula.
A esto se suma la supervisin constante de la jefa de UTP en al avance del programa ministerial. La organizacin
curricular es flexible para adaptarse a los requerimientos de cada curso y, si es necesario, postergar la ejecucin de
otros planes para lograr la meta de lectoescritura.
Las prcticas pedaggicas utilizadas por los docentes dentro de la sala de clases se organizan de modo que
permitan a los alumnos participar activamente en su aprendizaje a travs de diferentes modalidades de enseanza,
utilizando estrategias tanto tradicionales como contemporneas: nuestra misin es buscar que el alumno aprenda,
y eso significa buscar en metodologas tradicionales y modernas, concuerdan los profesores.
Existe una estructura bsica de sesin compartida por la mayora de los docentes y sintetizada por el evaluador,
quien tambin se desempea como profesor de matemticas del segundo ciclo. Las clases comienzan con una
breve introduccin o repaso para recordar contenidos y captar el inters de los alumnos. Luego se realiza un
ejercicio individual o grupal como primer acercamiento al tema, para despus recibir instrucciones ms precisas
sobre una actividad que desarrollar el tema central.
El desarrollo de las sesiones muestra que la intencin de los docentes es ocupar el tiempo de clases al servicio del
aprendizaje. Sus prcticas pedaggicas apuntan a que todos estudien basndose en el contexto local que conocen
y que aprendan a anclar el conocimiento. De este modo, el concepto de aprendizaje est fuertemente relacionado
con la adquisicin de conocimientos considerados bsicos, que los nios no pueden olvidar, pues deben utilizarlos
en la vida diaria.

66

Que lo aprendido sea til para sus vidas


Los profesores cuidan los ritmos y niveles de aprendizaje de cada alumno utilizando estrategias que incluyen
exposicin oral, dictado, copiar frases o escritos de la pizarra, trabajar en forma individual y grupal. Las ms
utilizadas son, segn lo observado, el trabajo individual y las dramatizaciones. Estas ltimas, segn los docentes,
son un excelente medio no slo para que el alumno aprenda a comunicarse mejor y aumente su autoestima
acadmica, sino para adquirir habilidades de lectoescritura.
El foco del aprendizaje est puesto en la fijacin de conocimientos por lo cual las diversas metodologas de
enseanza y aprendizaje estn dirigidas, por un lado, a motivar el inters de los alumnos a travs del uso del
conocimiento y, por otro, a darle sentido y contexto al aprendizaje para hacerlo ms digerible y significativo.
Con la idea de facilitar el aprendizaje, la escuela se adjudic un PME consistente en la creacin y equipamiento de
una sala multitaller donde los alumnos puedan tocar y manipular los objetos de conocimiento con todos sus
sentidos. Queremos que los nios manipulen el conocimiento, porque sin la experiencia de manipulacin no se da
el aprendizaje, seala la jefa de UTP.
A la escuela le interesa maximizar el tiempo de aprendizaje de modo que los alumnos no tengan que realizar tareas
u otras actividades en sus hogares, ya que algunos no disponen de espacio ni tiempo para hacerlas y a otros los
padres les hacen las tareas.
[]
Gestin pedaggica
La planificacin, supervisin y evaluacin tcnico-pedaggica es llevada a cabo por la UTP. An cuando se deben
ceir a la estructura mnima establecida por el Ministerio de Educacin, la UTP realiza una planificacin curricular
propia consistente en aumentar el nmero de horas en lenguaje y matemticas adems de ofrecer talleres
deportivos y culturales segn los intereses de los alumnos.
Una vez determinados los talleres y los profesores asignados a cada cual, la UTP simplifica el proceso de
planificacin de los objetivos y contenidos mnimos requeridos por el ministerio entregando a cada docente una
carpeta con los objetivos prioritarios de los planes y programas, los cuales deben cumplir completamente. Queda a
decisin de cada cual cmo y cundo desarrollar los objetivos, pero se debe comprometer a cubrir su totalidad
para fines de noviembre, fecha en que se comienzan a repasar los contenidos de todos los sectores de aprendizaje.
Aqu lo ms importante es el gusto por ensear. Para nosotros es importante que el profesor tenga un buen
dominio del conocimiento que imparte, un buen dominio metodolgico y un buen manejo grupal. Yo realizo la
supervisin mediante observaciones de clases, haciendo comentarios y correcciones cuando es necesario. Los
profesores estn acostumbrados, porque lo hago desde siempre, pero siempre es con un afn positivo. De repente,
si a un profesor se le va una s o una h en algo que ha escrito, yo cuidadosamente se lo hago saber despus para
que lo modifique. Adems, premiamos el esfuerzo y compromiso del profesor con mucho reconocimiento verbal ante
los otros colegas. A veces pido los cuadernos de los alumnos para ver el avance, o saco a algunos alumnos de la
sala y hacemos una evaluacin, o simplemente me siento un buen rato a ver cmo el profesor hace su clase. Yo
evalo mensualmente el avance del programa con cada uno, y en las reflexiones pedaggicas vemos las
estadsticas. Tambin hacemos evaluaciones de aprendizaje a fin de ao para medir lo que han aprendido los
alumnos, explica la jefa de UTP.
El seguimiento consiste en poner al da el estado de avance del programa curricular durante las horas de consejo
tcnico, consejo de profesores y taller de reflexin pedaggica. En estas reuniones, todos los profesores deben dar
cuenta del progreso de su respectivo subsector en trminos de porcentaje avanzado; esto genera una presin de
los pares que empuja hacia el mejoramiento en el rendimiento. La meta de la escuela es cubrir el 100% del plan de
estudios y el rol de la UTP es asegurar que esto ocurra.
La UTP facilita los procesos de evaluacin del aprendizaje de contenidos mnimos apoyando la labor del profesor,
por ejemplo, mediante evaluaciones-tipo que los docentes pueden aplicar. El evaluador (profesor de matemticas)
est a cargo de supervisar la adecuacin y calidad de todas las pruebas y asegurar que los profesores entreguen
los instrumentos corregidos, a ms tardar, dos semanas despus de su aplicacin. La encargada de traspasar al
computador y multicopiar las pruebas y controles es la secretaria del colegio.
La gestin pedaggica, planificacin, constante supervisin y evaluacin de los aprendizajes mnimos esperados
segn los planes y programas del Ministerio de Educacin, inciden directamente en las prcticas pedaggicas
ejercitadas por los profesores, las que estn centradas en cubrir la totalidad de los contenidos curriculares
esperados y en lograr que todos los alumnos adquieran los conocimientos y habilidades consideradas bsicas para
cada nivel.

67

Gestin administrativa: poltica de la presencia


Cada nuevo profesor que ingresa a la escuela es evaluado en su experiencia y calidad docente, abordando
especficamente su capacidad para adaptarse al sistema de trabajo del establecimiento: rpido, eficiente,
organizado, con rendicin de cuentas en relacin al rendimiento de metas y objetivos de aprendizaje. Si el profesor
acepta y asume su compromiso con la misin de la escuela, debe regirse segn los cnones de calidad. La
direccin realiza evaluaciones peridicas de desempeo y, si estas son negativas, se contempla con el sostenedor
la posibilidad de traslado o despido del afectado. De este modo, todo nuevo integrante sabe que debe adaptarse al
sistema para permanecer en l, y que su desempeo ser constantemente evaluado.
Primero, hay un compromiso absoluto y una buena organizacin del trabajo. Yo creo que esos son los pilares
fundamentales con los cuales el trabajo tiene buenos resultados. Yo llegu hace cuatro aos y me dijeron, el colegio
funciona de esta manera, o lo tomas o lo dejas, recuerda un profesor.
Una vez que el profesor se ha ganado la estima y confianza, la direccin realiza todos los esfuerzos posibles para
que se acostumbre y disfrute la vida de la escuela. Los incentiva a perfeccionarse en forma constante y se esfuerza
por ofrecer contratos con la mayor cantidad de horas pedaggicas para mantener su atencin y energa en la
escuela (casi todos los docentes estn contratados por ms de 30 horas semanales).
La gestin administrativa se ha caracterizado por el nfasis en la gestin de proyectos. El programa Enlaces est en
la escuela desde 1996, cuenta con diez computadores en buen estado que son utilizados constantemente por los
alumnos, todos con conexin a Internet. En 2002, la escuela se adjudic el PME Usando la imaginacin, la
inteligencia y el arte reforzamos nuestros propios aprendizajes, en ejecucin hasta 2004 y a travs del cual se est
creando y equipando una sala de laboratorio multitaller. Se ha realizado perfeccionamiento docente en
metodologas dinmicas de enseanza y aprendizaje en diversos subsectores. La direccin ha comenzado a
implementar el proyecto Novasur financiado por la compaa de telecomunicaciones VTR, en el cual se utilizar
material audiovisual (videos) para apoyar el proceso de enseanza y aprendizaje en las reas de ciencias, lenguaje,
humanidades y artes. Se est implementando, a partir de 2001, el programa Quiero Ser de la Comisin Nacional
para el Control de Estupefacientes (CONACE), que trabaja en la prevencin de consumo de drogas y alcohol, y
durante cuatro aos involucra al alumno y a sus padres en la autorresponsabilidad de las propias conductas y
decisiones. En 2001, la direccin se adjudic el proyecto Creacin de multicancha para la escuela, la cual ya est
construida y en pleno uso por los talleres de la JEC.
La gestin administrativa actual es de movimientos y presencia. Esta poltica forma parte de la cultura de
administracin y, por lo tanto, es promovida en la comunidad escolar. Por ejemplo, los paradocentes adems de ser
inspectores de patio, reemplazan a los profesores en la sala de clases cuando stos se ausentan, o se convierten
en profesores de talleres deportivos y artsticos en las tardes. Los cargos son multifuncionales y las personas
siempre estn en movimiento y presentes.
Lo mismo ocurre con el centro de padres. Como seala el actual presidente del organismo, nosotros preferimos no
meternos en la sala de clases, sino apoyar a los profesores para que ellos puedan trabajar en las condiciones que
necesitan para que los alumnos puedan aprender. Esto significa que arreglamos desde la ampolleta a la
construccin de la sala de repostera.
La direccin promueve una gestin activa del centro de padres en la recaudacin de fondos para la compra de
infraestructura y material didctico, y estimula su participacin en las actividades escolares. Actualmente, la entidad
cuenta con personalidad jurdica y es muy responsable con la rendicin de cuentas. A pesar de que el ministerio se
manifiesta contrario a las cuotas, el centro solicita una suma anual con la cual ejecuta obras con mucha eficiencia (a
principios de ao se presenta un programa con las obras que se pretende cumplir, por ejemplo, mejoramiento de los
baos, mejoramiento de las rejas que dan hacia la carretera, compra de libros material educativo, etc.). El centro de
padres es el brazo derecho de la direccin en cuanto a gestin econmica, se planifica en conjunto, pero se da
bastante libertad en el minuto de la ejecucin de los proyectos, relata la directora.
Los padres y apoderados estn muy contentos de que las puertas de la escuela estn abiertas a recibirlos y trabajar
por la escuela. La direccin est siempre dispuesta a escucharlos y ayudarlos en sus problemas personales o para
hablar en profundidad acerca de sus hijos. Se cuida a los nios y tambin a sus padres. Si un nio se enferma y la
madre trabaja, el inspector lo lleva a la casa o al hospital. Esta actitud es muy bienvenida y agradecida por los
padres y apoderados, quienes estiman mucho la labor pedaggica y humana de la escuela. En relacin al proceso
de enseanza y aprendizaje, los apoderados cuentan que, si es necesario, los profesores les ensean las materias
que estn pasando para que ellos puedan apoyar el aprendizaje de sus hijos en la casa.
Para la direccin, la supervisin constante, el trabajo en equipo y la transparencia en los procesos han sido
fundamentales en el proceso de gestin, generando actitudes positivas que retroalimentan en forma eficiente las
actividades y programas que la escuela lleva a cabo.
Buen clima de trabajo

68

El alto nivel de disciplina junto a la prctica de buenas estrategias pedaggicas, hacen que el ambiente de trabajo
sea ptimo y que los nios aprendan la mayor parte del tiempo. Existe una muy buena coordinacin interna y, si
bien cada cual conoce su rol y las funciones especficas que debe cumplir, tambin sabe que en ocasiones ser
necesario reemplazar y suplir las funciones de otro. El trabajo de planificacin y organizacin curricular por parte de
la directora y la jefa de UTP otorgan claridad y coherencia a los procesos curriculares segn la visin y misin de la
escuela.
La labor de la jefa de UTP con el cuerpo docente, avalado por ms de 23 aos de experiencia en el aula antes de
asumir el cargo, hace que los profesores legitimen su funcin supervisora, pues tiene conocimiento de causa. Ellos
saben que las crticas son un apoyo, estn conscientes de que tratan con una colega capacitada y no con una juez,
lo que mejora las relaciones laborales y fomenta la autosuperacin.
El trabajo entre docentes es muy profesional y de mutua colaboracin. El hecho de rendir cuenta sobre el estado de
avance obliga a mostrar las propias fortalezas y debilidades y a escuchar la opinin y sugerencias de los pares, lo
cual aumenta el espritu de bsqueda de excelencia acadmica. Los profesores se manifiestan agotados por las
altas exigencias de la escuela pero se dan el tiempo, adems de las reuniones oficiales, para conversar sobre los
alumnos y el trabajo durante el desayuno, el almuerzo o en los recreos.
Los alumnos perciben y perpetan este buen clima de trabajo, el cual se refleja en un tranquilo comportamiento.
Durante los recreos no se ven nios peleando o enojados, por el contrario, corren, comen, se ren. En la sala
conversan sin gritar, no se molestan ni hacen enojar a los profesores. Cuando el profesor habla, todos lo miran;
cuando hace clases, todos estn atentos; cuando otro alumno habla en clases, todos lo escuchan.
Esto denota una muy buena calidad de relaciones humanas que cruza los distintos estamentos al interior de la
escuela, que se ha ido construyendo como consecuencia de los procesos de gestin y pedagoga creados y
fortalecidos dentro de sus muros.
Factores del entorno
Perodo de transicin socioeconmica: desde los aos noventa, la situacin socioeconmica de los alumnos ha
progresado debido a la construccin de nuevas poblaciones y sectores habitacionales, a la instalacin de empresas
y al mejoramiento de las vas de acceso. La escuela ha tomado la actual diversidad de alumnos y apoderados como
una oportunidad de aprendizaje en la convivencia y como una forma de prosperidad cultural para los alumnos de
Cantera Alta. La llegada de nios de sectores de mayor nivel social y cultural ha significado una base de
conocimientos previos, soporte familiar y acceso a material educativo, impactando positivamente en los compaeros
con menos recursos.
Escuela pequea: la ventaja de ser pocos ha facilitado el desarrollo de buenas relaciones interpersonales. Ser una
escuela pequea constituye un factor protector para el desarrollo personal y social de los estudiantes, quienes
tienen la oportunidad de convivir en espacios e infraestructura mejores que muchos alumnos de la comuna. La
escuela ha cuidado este factor mantenindose con una matrcula reducida, a pesar de la actual sobre demanda.
Reforma educacional: comenzando por el P-900 en 1990 y el adjudicamiento de varios PME en 1994, la escuela fue
beneficiaria de una importante dotacin de insumos, recursos pedaggicos, perfeccionamiento docente y
supervisin tcnico pedaggica durante el perodo de despegue, de su cambio en gestin y pedagoga. Esto
significa que las estrategias y acciones realizadas estuvieron fuertemente influenciadas por los cambios poltico
sociales y tcnico pedaggicos promovidos por la reforma.
El P-900 constituy un factor primordial en el xito de la escuela, por cuanto le permiti contar con supervisin
peridica, apoyo de monitores de los Talleres de Aprendizaje (TAP) del P-900 a nios con carencias afectivo
sociales en 3 y 4 bsico, materiales especficos para docentes, alumnos y apoderados, orientacin en el manejo
de dichos materiales, capacitacin en desarrollo de la autoestima en los estudiantes e incorporacin de la familia al
proceso educativo.
Tambin han sido factores de mucha importancia la organizacin y funcionamiento del equipo de gestin escolar
instaurado en la escuela, el inicio del nivel kinder en 1992 (que signific la entrega de material didctico,
capacitacin docente en trabajo familia-escuela y la capacitacin a educadoras de prvulos), el programa Enlaces,
los programas de CONACE, el rgimen de Jornada Escolar Completa y JUNAEB, que entrega raciones alimenticias
a los alumnos. El perfeccionamiento, supervisin, orientacin y dotacin de recursos no han dejado inmune a la
escuela; muchos de los cambios propuestos internamente y fortalecidos a lo largo de los aos estn muy orientados
por las directrices de la reforma educacional.
Apoyo del sostenedor municipal y supervisor DEPROV: la escuela no slo ha sabido aprovechar las oportunidades
de la reforma sino tambin ha instaurado una prctica constante de buenas relaciones con el sostenedor municipal
y el DEPROV.
Las buenas relaciones forjadas, especialmente a nivel municipal, han sido fundamentales para institucionalizar los
cambios iniciados a comienzos de los aos noventa.

69

El sostenedor municipal mantiene una planta docente completa, apoya el trabajo interno con personal paradocente
y auxiliares y paga responsablemente el servicio de consumos bsicos. Efecta reuniones peridicas de trabajo con
los directores de la comuna y financia la realizacin de talleres de perfeccionamiento docente en determinadas
reas de aprendizaje. Apoya la gestin administrativa de la escuela y, generalmente, no objeta las decisiones de
contratacin y despido de docentes, ya que conoce el profesionalismo de la escuela.
La relacin con el DEPROV se maneja directamente a travs de la supervisora tcnico-pedaggica, quien apoya la
elaboracin de proyectos y ofrece capacitacin para su seguimiento y evaluacin. El DEPROV tambin est
presente en la escuela coordinando el perfeccionamiento de profesores para que ejerzan como monitores en
comits comunales de perfeccionamiento docente respaldados por el Centro de Perfeccionamiento,
Experimentacin e Investigaciones Pedaggicas (CPEIP).
Los resultados en la efectividad de metas y la instalacin y seguimiento de los programas a contar de 1990 ha sido
100% efectiva. Los cambios educacionales que persigue la reforma educacional han contribuido en forma positiva a
que la comunidad escolar enfrente con otra mirada y una postura positiva, humanista, social y de participacin el
futuro de las nuevas generaciones, analiza la supervisora del DEPROV.
PARA REFLEXIONAR
1.

Identifica y redacta en un organizador los factores o aspectos clave que crearon condiciones de mejora en
la IE.
2. Describe las caractersticas personales y profesionales de los actores de la IE, las cuales permitieron la
implementacin de mejoras.
3. Seala semejanzas y diferencias de este caso descrito respecto de las expectativas de la implementacin
de una gestin con liderazgo pedaggico
4. Respecto de las acciones ejecutadas en la IE donde laboras Qu aspectos son semejantes y cules son
an un reto para el 2016? Explicar
5. De qu manera el diseo y ejecucin del PAT contribuira a estos logros en tu IE?

70

ANEXO 02
I.

DATOS DE LA IE:

II.

DIAGNSTICO EN RELACIN A LOS INDICADORES


COMPROMISO

Progreso anual de
todas y todos los
estudiantes de la
Institucin Educativa

Retencin anual e
interanual de
estudiantes en la
Institucin Educativa.
Cumplimiento de la
calendarizacin
planificada por la
Institucin Educativa.
Uso pedaggico
del tiempo en las
sesiones de
aprendizaje

FORTALEZAS

DIFICULTADES

CAUSAS

Acompaamiento y

71

monitoreo de la prctica docente

Uso de
herramientas
pedaggicas por
los profesores
durante las
sesiones de
aprendizaje.

Uso de
materiales y
recursos
educativos
durante la sesin
de aprendizaje
Gestin del clima
escolar en la Institucin
Educativa.
Implementacin del
Plan Anual de Trabajo
(PAT)

72

III.
N

COMPROMISO

INDICADORES

Progreso anual de
todas y todos los
estudiantes de la
Institucin Educativa

Porcentaje de estudiantes que


logran un nivel satisfactorio en
la Evaluacin Censal de
Estudiantes ECE y ECELO

Retencin anual e
interanual de
estudiantes en la
Institucin Educativa.

Porcentaje de estudiantes, de
los dems grados, que alcanzan
nivel
satisfactorio
en
rendimiento.
Porcentaje de permanencia y
conclusin (estudiantes que
culminan el ao escolar y se
matriculan en el siguiente).

Cumplimiento de la
calendarizacin
planificada por la
Institucin Educativa.
Uso pedaggico
del tiempo en las
sesiones de
aprendizaje

Acompaamiento

OBJETIVOS Y METAS PARA CADA COMPROMISO


OBJETIVOS

METAS

Porcentaje de horas lectivas


cumplidas.
Porcentaje de tiempo dedicado
a actividades pedaggicas
durante las sesiones de
aprendizaje.

73

IV.

y monitoreo de la prctica docente

Uso de
herramientas
pedaggicas por
los profesores
durante las
sesiones de
aprendizaje.

Porcentaje de docentes que


utilizan rutas de aprendizaje
durante la programacin y
ejecucin de sesiones de
aprendizaje.

Uso de
materiales y
recursos
educativos
durante la sesin
de aprendizaje
Gestin del clima
escolar en la Institucin
Educativa.

Porcentaje de docentes que


usan materiales y recursos
educativos durante la sesin de
aprendizaje

Implementacin del
Plan Anual de Trabajo
(PAT)

Porcentaje de conflictos sobre


los que el equipo directivo toma
accin, en relacin al nmero de
conflictos
identificados
y
registrados.
Porcentaje
de
actividades
planificadas en el Plan Anual de
Trabajo (PAT) que fueron
implementadas

ACTIVIDADES

74

ACTIVIDADES

COMPROMISOS

RESPONSABLE

CRONOGRAMA
Inicio
Fin

FUENTE DE
VERIFICACIN

Fase 1
a) Buen inicio del ao escolar.

Fase 2
b)
La Escuela que queremos

( Incluir las actividades que hace referencia la norma tcnica


2015)

Fase 3
c) Balance del ao escolar y responsabilidad por los
resultados

IMPORTANTE: En cada fase, a ms de las actividades de la norma tcnica se debe incluir otras que se plantearon en la matriz .

75

V.

DISTRIBUCIN DEL TIEMPO


V.1. Calendarizacin del ao escolar
V.2. Cuadro de distribucin de secciones
Horario de clases

VI.

ANEXOS (actividades del CONEI, de la APAFA, uso de recursos propios, entre otros)

ACTIVIDADES

COMPROMISOS

RESPONSABLE

CRONOGRAMA
Inicio
Fin

FUENTE DE
VERIFICACIN

CONEI.
APAFA.
RECURSOS PROPIOS.
OTROS.

Las actividades deben estar necesariamente relacionadas con los compromisos de gestin y los lineamientos del modelo de
Jornada Escolar Completa.

76

ANEXO 03
JORNADA DE PLANIFICACIN
1.

OBJETIVO
Elaborar el Plan Anual de Trabajo en el marco de los compromisos de gestin escolar y el modelo de servicio
educativo Jornada Escolar Completa y el Buen Inicio del ao Escolar 2016

2.

3.

ETAPAS
a.

Preparacin
Disposicin de espacios, insumos y de la organizacin de los actores participantes en el tiempo requerido

b.

Ejecucin
Desarrollo de las actividades, segn tiempo requerido, lideradas por el equipo directivo en el marco de un
clima de colaboracin y respeto mutuo. Considerar que las estrategias de organizacin de los actores
debe ser diferenciado (equipo directivo, padres de familias, docentes, estudiantes, etc.)

c.

Evaluacin
Entrega del producto (PAT 2016) y del informe de actividades. Esta informacin permitir saber si la forma
de organizacin puede ser replicable en futuras jornadas de planificacin.

RUTA GENERAL

11

DA
(SUGERIDO)

01

02

03

TIEMPO

4 HORAS

4 HORAS

4 HORAS

Sistematizacin
e
identificacin de logros y
dificultades
de
cada
compromiso de gestin

Diagnstico
de
los
8
compromisos.
Propuestas de objetivos,
metas y actividades para cada
compromiso (1,2, 3, 7)

Propuestas
de
objetivos, metas y
actividades para cada
compromiso (4, 5, 6 Y
8)

Cuadros de sistematizacin
del aplicativo de monitoreo
y cuadro de logros y
dificultades

Matriz de diagnstico de los


ocho compromisos
Propuesta de objetivos, metas,
actividades y responsables
dcada compromiso al 2016.

Propuesta de objetivos,
metas, actividades y
responsables dcada
compromiso al 2016.

ACTIVIDAD
PRINCIPAL

PRODUCTO

4.

INSUMOS
-

Sistematizacin del monitoreo del PAT 2015.


Cuadro de logros y dificultades preparado para la III Jornada de Reflexin Pedaggica
Aplicativo Excel de Planificacin PAT 2016
Aplicativo Excel de monitoreo del PAT 2015

11

El tiempo que demande la Jornada de planificacin est considerado en el aplicativo de planificacin y monitoreo, no afectar o mermar las
horas lectivas establecidas para cada nivel de estudio. Algunas experiencias de trabajo en IE abordan estas actividades fuera de horas de clase,
los das sbados o en jornadas que abarcan de 1 a dos das.

77

Manual de Gestin Escolar. Directivos construyendo escuela 2015


Norma tcnica de aprobacin e implementacin del modelo de servicio educativo Jornada Escolar
Completa

5.

DESARROLLO DE LA JORNADA (SUGERIDA)


DA 01
Participantes:
- Comunidad de docentes
- Representacin de estudiantes (distribuidos en cada equipo)
- Representacin de PPFF (distribuidos en cada equipo)
-

N
1

ESTRATEGIAS/ACTIVIDADES
MATERIAL
RESPONSABLE
TIEMPO
Cada participante registra su asistencia indicando la hora Registro
de
de ingreso. Es un da de trabajo.
asistencia
2
El director de la I.E. da la bienvenida a todos los Equipo
de
participantes y declara apertura de la Primera Jornada de sonido y dos
Planificacin de la PAT
micrfonos
3
El Coordinador Pedaggico presenta el objetivo y la ruta Equipo
de la Jornada de Planificacin e implementacin del Plan multimedia,
Anual de Trabajo
laptop
DESARROLLO DE LA JORNADA DE PLANIFICACIN E IMPLEMENTACIN DEL PLAN ANUAL DE TRABAJO DE LA
INSTITUCIN EDUCATIVA CON JORNADA ESCOLAR COMPLETA
N
ESTRATEGIAS/ACTIVIDADES
MATERIAL
RESPONSABLE
TIEMPO
1
El coordinador de tutora a travs de la dinmica
"convivimos mejor" elabora los acuerdos de convivencia y
las acciones reparadoras.
2
El Director de la I.E. presenta el Aplicativo y cada una de Aplicativo
en Juan de Dios Ros
sus pestaas resaltando que es una herramienta para excel
ayudar a formular sus diagnsticos y la planificacin de los Multimedia
Compromisos de Gestin Escolar del ao 2016.
Laptops
2

Formacin de equipos de trabajo considerando el rea,


ciclo y grado

El director solicita completar las tablas del aplicativo previa Aplicativo


revisin de los resultados obtenidos en la prueba de ECE o excel
la ECELO (ECE en EBR y ECELO en EIB) en los aos Multimedia
2012 a 2014, y en las pruebas finales en el nivel de Laptops
secundaria.
Los docentes de grado ingresan los nmeros de
estudiantes en el nivel satisfactorio, logrado o en proceso
en
los
recuadros
de
color
blanco.
El director solicita que analicen los resultado, los progresos
en comparacin a cada ao y el "Pronstico" que el
aplicativo automticamente les propone para el ao 2017.
Considerando el pronstico, condiciones de estudio,
geogrfico entre otras el director solicita a cada docente
establecer sus metas de aprendizaje en nivel satisfactorio
para
el
ao
2017.
Cada equipo de aprendizaje socializa sus resultados y los
participantes van registrando acciones de mejora para el
logro de los aprendizajes.
REFRIGERIO

en

78

4
Forma equipos de trabajo a travs de la dinmica
"identificando a los lderes pedaggicos" y da las
siguientes consignas a cada uno de ellos:

5
6

Aplicativo
monitoreo
PAT

del
del

Juan de Dios Ros Director


Equipos de trabajo

1. Equipo compromiso dos


Revisar y analizar crticamente la calendarizacin del
ao escolar de la I.E en funcin de la fecha de inicio y
fin de clases. Deben tener en cuenta feriados
nacionales y vacaciones estudiantiles de medio ao. Al
final deben recontar los das programados.
2. Equipo compromiso tres, cuatro y cinco
Se organizan y se distribuyen el anlisis de los
compromisos 4, 5 y 6 considerando las reas
curriculares del nivel y realizan las siguientes
actividades:
- Proponer metas para los compromisos 4, 5 y 6.
- Revisar y sistematizar las fichas de monitoreo y
seguimiento del equipo directivo. Si el directivo no ha
sistematizado los datos de las fichas de monitoreo, el
equipo debe procesar la informacin e ingresar los
datos al aplicativo de monitoreo "autoevaluacin" y
esos datos debe considerar en la elaboracin del
diagnstico de los compromisos 4,5 y 6 del PAT 2016
3. Equipo compromiso siete
Revisar el cuaderno de incidencias y los registros en
SseVe
del
2014Analizar el reporte de conflictos identificados y
registrados.
Estimar la meta para que el Equipo Directivo se
proponga alcanzar durante la gestin, 2016.
Se promueve la exposicin de cada trabajo.
El equipo directivo acopia la informacin, agradece la
disposicin de los equipos de trabajo e invita a seguir las
actividades al da siguiente.
TOTAL
DA 02

N
1

ESTRATEGIAS/ACTIVIDADES
MATERIAL
RESPONSABLE
TIEMPO
Cada participante registra su asistencia indicando la hora Registro
de Roberto Huarcaya - 30
de ingreso. Es un da de trabajo.
asistencia
Secretario
2
El director de la I.E. da la bienvenida a todos los Equipo
de Juan de Dios Ros
5
participantes y declara apertura de la Primera Jornada de sonido y dos
Planificacin de la PAT
micrfonos
3
El Coordinador Pedaggico presenta el objetivo y la ruta Equipo
Albeto Bengolea
20
de la Jornada de Planificacin e implementacin del Plan multimedia,
Anual de Trabajo
laptop
DESARROLLO DE LA JORNADA DE PLANIFICACIN E IMPLEMENTACIN DEL PLAN ANUAL DE TRABAJO DE LA
INSTITUCIN EDUCATIVA CON JORNADA ESCOLAR COMPLETA
N
ESTRATEGIAS/ACTIVIDADES
MATERIAL
RESPONSABLE
TIEMPO
1
Se prev una estrategia que estimule la reflexin del
trabajo en equipo. No es suficiente que los participantes se
movilicen, es necesario que participen de la reflexin.
2
El Director mediante la dinmica "articulamos nuestro Matriz
de
trabajo" forma equipos de trabajo.
planificacin
El equipo de trabajo debe estar integrado por profesores y Aplicativo Excel
profesoras de diferentes niveles educativos y grados. de planificacin
Realizan la siguiente actividad:
PAT

79

a.
Cada equipo de trabajo considerando el anlisis de la
exposicin anterior, redactan causas, debilidades y
fortalezas para cada compromisos de gestin escolar.
b. Cada equipo de trabajo formula sus objetivos y metas
por cada compromiso.
c. Cada equipo de trabajo luego de formulado los
objetivos y metas, registra las actividades de la I.E. en
atencin a los Compromisos de Gestin,
articulndolas a las actividades previstas para cada
momento del ao escolar, segn la Norma Tcnica
2015:
- Buen inicio del ao escolar,
- La escuela que queremos
- Balance del ao escolar y responsabilidad por
los resultados
Antes de iniciar las actividades, el equipo directivo explica
el uso de la matriz de planificacin (redaccin, coherencia
vertical y horizontal de la manera ms didctica posible)
Durante el trabajo, los miembros del equipo directivo
debern asesorar a los equipos de trabajo para asegurar el
producto de cada uno de ellos
REFRIGERIO
El equipo directivo promueve que cada equipo exponga
sus propuestas.
Durante la exposicin el equipo directivo toma apuntes de
aquellos aspectos que son susceptibles de mejora.
Una vez terminada la exposicin, el equipo directivo
formula las observaciones de manera general y sobre la
metodologa que se debi usar en la matriz de
planificacin. Invita a que cada grupo formule sus mejoras.
Cada equipo tendr el tiempo suficiente para incorporar las
mejoras. El equipo directivo interviene de manera
particular a cada uno de ellos para compartir las
observaciones que debern ser levantadas.
El equipo directivo acopia la informacin, agradece la
disposicin de los equipos de trabajo e invita a seguir las
actividades al da siguiente.
TOTAL

DA 03
El tercer da implica la presentacin de la propuesta de PAT 2016 a partir de los insumos generados en los das
anteriores.
El equipo directivo debe organizar esta informacin y integrarla en el PAT 2016, el cual ser presentado a la
comunidad educativa de forma dinmica y procurando el compromiso de los asistentes. En ese sentido, la
primera actividad de la maana solo es con el equipo directivo; posteriormente se convoca a la reunin de
todos los equipos de trabajo.
N
1

ESTRATEGIAS/ACTIVIDADES
Reunin del equipo directivo. Actividades:
Integracin de las propuestas de actividades para el PAT
2016.
Correcciones de la propuesta
Elaboracin de una presentacin del PAT 2016 (versin
propuestas)

MATERIAL
Registro
de
asistencia

RESPONSABLE

TIEMPO
30

80

30
Cada participante registra su asistencia indicando la hora
de ingreso. Es un da de trabajo.
El director de la I.E. da la bienvenida a todos los
participantes y declara apertura de jornada.

Registro
de
asistencia
3
Equipo
de
5
sonido y dos
micrfonos
4
El Coordinador Pedaggico presenta el objetivo y la ruta Equipo
20
de la Jornada de Planificacin e implementacin del Plan multimedia,
Anual de Trabajo
laptop
DESARROLLO DE LA JORNADA DE PLANIFICACIN E IMPLEMENTACIN DEL PLAN ANUAL DE TRABAJO DE LA
INSTITUCIN EDUCATIVA CON JORNADA ESCOLAR COMPLETA
N
ESTRATEGIAS/ACTIVIDADES
MATERIAL
RESPONSABLE
TIEMPO
1
Se prev una estrategia que estimule la reflexin del
trabajo en equipo. No es suficiente que los participantes
se movilicen, es necesario que participen de la reflexin.
2
El Director presenta el trabajo del PAT 2016.
Los participantes formulan observaciones y las Multimedia
respectivas sugerencias en tarjetas que sern pegadas Laptops
en un panel o pizarra.
3

4
5

Se distribuyen a los participantes en equipos de trabajo.


Propuesta de
Cada equipo de trabajo recibe una versin de la PAT y tarjetas
propuesta del PAT y una de las observaciones con
formuladas.
observaciones y
El equipo debe procurar incorporar estas observaciones sugerencias.
sugerencias.
REFRIGERIO
El equipo directivo solicita la entrega de percepciones de Encuestas
satisfaccin y sugerencias para la futura jornada de
planificacin durante el 2016.
El equipo directivo acopia la informacin, agradece la Informe de
disposicin de los equipos de trabajo.
actividades.
TOTAL
6.

EVALUACIN
Uso de encuestas para verificar la pertinencia de la organizacin de la jornada. A partir de ellos se puede tomar
decisiones para replicar o mejorar.
Evaluacin del producto a cargo del equipo directivo.

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