II.

OBJETIVO:
La presente prctica busca revisar las principales filosofas y enfoques de la
calidad o estrategias de la gestin de la calidad.
III. METODOLOGIA:
Los estudiantes constituirn grupos de trabajo, a los cuales se les asignara
una corriente filosofa determinada, en funcin a uno o ms expertos, y
luego realizaran una revicion de la misma.
Se consideraran a:

PHILIP CROSBY
BIOGRAFA
Philip Crosby es uno de los pensadores sobre calidad ms destacados de los
Estados Unidos. Como filsofo de los negocios, Philip B. Crosby traza ya 40
aos de experiencia en la Administracin.
Las conferencias y lecturas de Philip Crosby proporcionan una discusin
pensativa y estimulante sobre el papel que los ejecutivos deben
desempear para hacer exitosos a sus empleados, proveedores, empresas y
a ellos mismos. Utilizando casos verdaderos, ilustradas con ancdotas
aplicables, proporciona un contexto real. l goza de la oportunidad de
responder a las preguntas y comentarios de la audiencia.
Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su
participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz
su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica.
Su carrera comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que
su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problema sera
ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabaj para Crosley de
1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979.
Como encargado de calidad para Martin-Marietta, cre el concepto de cero
defectos. Durante sus 14 aos como vicepresidente corporativo para el ITT,
trabaj con muchas compaas industriales y de servicio alrededor del
mundo, implanto su filosofa pragmtica, y encontr que era aplicable en el
mundo entero.
En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos
siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del
mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la
gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las
cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales,
y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para
entender la Administracin de la calidad. Todava enseamos en 16
lenguajes alrededor del mundo.

Philip Crosby ha publicado trece libros en su carrera, que se han convertido

en best seller, el primero fue "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta".
Otros libros importantes han sido "The absolutes of Leadership" o "Los
Absolutos de la Calidad".
En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y
futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip
Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20
pases alrededor del mundo.
PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta
las pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la
puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby Falleci en agosto de 2001
Un resumen de su obra puede ser el siguiente:
"Su lema mejor conocido es la exhortacin o lograr cero defectos".
"La calidad empieza en la gente no en las cosas"

LA CALIDAD
Calidad es "ajustarse a las especificaciones" segn Crosby (Soin:1997).
Se puede observar que el concepto de calidad ha evolucionado
continuamente segn las necesidades y las caractersticas de las personas y
organizaciones a lo largo de la historia; no obstante, su significado est
relacionado con el grado de perfeccin de un producto o servicio, el control
de la variabilidad en su proceso y el nivel de satisfaccin del cliente
respecto al mismo.
La calidad es una idea asequible, medible y beneficiosa que puede ser un
ente acelerador clave que marca la diferencia entre el xito y el fracaso.
5 PASOS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS:
Hay cinco pasos que proporcionan un mtodo sistemtico para eliminar la
causa o causas raz de un problema. Eliminar la causa raz evita que el
problema vuelva a presentarse.
Los cinco pasos para eliminar el incumplimiento son:
Paso 1: Definir la situacin:
Este paso tiene dos partes:
Describir claramente el problema:

Concentrarse en los datos y no en la causa, especificar el incumplimiento

sin buscar culpables, calcular el tamao en cantidades o el PDI (precio del
incumplimiento) evitando trminos vagos
Planear la solucin:
Decidir quin es la gente necesaria, determinar el criterio de resolucin y
estimar la fecha de resolucin.

Paso 2: Remediar temporalmente.

Un remedio temporal es un paso para mantener el proceso funcionando.
Cuando se presenta un problema.
Paso temporal para continuar retrabajar o reparar, desechar y reemplazar,
parchar el proceso
Gasto innecesario. Si no resolvemos el problema, tendremos que seguir
remedindolo y costar ms y ms. No es una solucin permanente del
problema

Paso 3: Identificar la(s) causa(s) raz.

Identificar la causa o causas raz puede ser el ms retador de los cinco
pasos y para tener xito requiere una comprensin profunda del proceso
involucrado. Con el fin de lograr informacin del proceso, se desarrolla un
plan para recolectar datos. Despus los datos se recolectan, se organizan y
se analizan.
Un entendimiento claro de la definicin del problema y del proceso
involucrado ayuda a elegir las tcnicas que sern ms efectivas para
recolectar los datos sobre la causa o causas raz especficas.
Estas Tcnicas son las siguientes:
Modelo de Proceso:
El modelo puede identificar los requisitos que necesitan ms investigacin.
Posibilidades de error:
Evala los requisitos de las entradas y salidas e identifica posibilidades
donde algo podra salir mal.
Hoja de verificacin:
Las hojas de verificacin proporcionan un registro claro de datos en forma
tal que permite un anlisis sencillo.
Patrones de similitud:
Identifica similitudes
incumplimiento.

en

condiciones

Diagrama de causa y efecto:

que

producen

cumplimiento

Es una tcnica usada para representar grficamente las posibles causas.

Puede utilizarse para sintetizar lo que se conoce sobre el problema.
Paso 4: Tomar accin correctiva:
Reunir a la gente clave, generar opciones, elegir la accin correctiva,
planear, comunicar e implantar.

Paso 5: Evaluar y dar seguimiento:

Revisar el remedio temporal.
En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestin de la
Calidad ms grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la
"calidad" de este gur de la administracin de calidad moderna.
CERO DEFECTOS
Crosby hizo entender a los directivos que cuando se exige perfeccin sta
puede lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia tiene que motivar a sus
trabajadores. De esta forma planteaba la importancia de las relaciones
humanas en el trabajo.
Otra mencin de Crosby en el que dio mucho hincapi era que Las
personas son seres humanos y los humanos cometen errores. Nada puede
ser perfecto mientras intervengan seres humanos.
Los errores son causados por dos factores: falta de conocimiento y falta de
atencin. El conocimiento puede medirse y las deficiencias se corrigen a
travs de medios comprobados. La falta de atencin deber de corregirse
por la propia persona. La persona que se compromete a vigilar cada detalle
y a evitar con cuidado los errores, est dando un paso enorme hacia la
fijacin de la meta de Cero Defectos en todas las cosas.

LOS 14 PUNTOS DE MEJORA CONTINUA

En los aos 60's Philip B. Crosby, propuso un programa de 14 pasos
tendiente a lograr la meta de "cero defectos" empleando la planeacin,
implementacin y operacin de un programa exitoso en el mejoramiento de
la calidad. El programa planteaba la posibilidad de lograr la perfeccin
mediante la motivacin de los trabajadores por parte de la direccin de .la
organizacin, dndole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.
Estos catorce pasos son los siguientes:
Paso 1: Compromiso de la direccin:
La alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de
la calidad.
Paso 2: Equipos de mejora de la calidad:

Se formarn equipos de mejora mediante los representantes de cada

departamento.
Paso 3: Medidas de la calidad:
Se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los
problemas en el funcionamiento de la organizacin.
Paso 4: El costo de la calidad:
Es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
Paso 5: Tener conciencia de la calidad:
Se adiestrar a toda la organizacin enseando el coste de la no calidad con
el objetivo de evitarlo.
Paso 6: Accin correctiva:
Se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones.
Paso 7: Planificacin cero defectos:
Se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir errores en
lo sucesivo.
Paso 8: Capacitacin del supervisor:
La direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el
programa de mejora.
Paso 9: Da de cero defectos:
Se considera la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real en
su funcionamiento.
Paso 10: Establecer las metas:
Se fijan los objetivos para reducir errores.
Paso 11: Eliminacin de la causa error:
Se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuacin error
cero.
Paso 12: Reconocimiento:
Se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas
establecidas.
Paso 13: Consejos de calidad:
Se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin.
Paso 14: Empezar de nuevo:
La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.

CROSBY DICE:

Que La integridad en la vida personal est dada por cinco factores fundamentales:
amar a Dios, amar a los semejantes, mantenerse en constante aprendizaje, fijar metas y
ser feliz. Asegurando tambin que el enojo, la angustia, el estrs y el tiempo, son los
cuatro factores que desgastan la calidad de vida de las personas.

WILLIAM EDWARD DEMING

BIOGRAFIA
Naci el 14 de octubre del ao 1900, en Sioux City, Iowa, de familia muy
pobre. Su padre era William Albert Deming, un abogado luchador que perdi
una demanda judicial en Powell Wyoming lo que oblig a la familia a
mudarse a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Aunque
generalmente nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de su
madre. Vivieron en una casa humilde donde la preocupacin por cul sera
su prxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que
empezar a trabajar desde los ocho aos en un hotel local.

ESTUDIOS
En el ao de 1921, termin la carrera con un ttulo de grado en ingeniera
elctrica, en la Universidad de Wyoming
En 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de
Colorado
En 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue
empleado como profesor.

INICIOS EN EL TRABAJO
Despus de obtener su doctorado, trabaj para el Departamento de
Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadstico para la Oficina
de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubri el
trabajo sobre control estadstico de los procesos creado por Walter A.
Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la
telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron
desapercibidas en Estados Unidos.

Trabaj en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual

46,000 personas fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y mala
remuneracin. Promovi en su pas el control estadstico de la calidad para
el personal de la industria y universidades.
El prestigio de Deming est muy relacionado con el xito de la industria
japonesa, del cual es considerado en gran parte responsable. Con sus
elocuentes conferencias en 1950 a los lderes empresariales japoneses,
logr un cambio en su mentalidad administrativa y los convenci de que la
calidad era un arma estratgica. Con argumentos contundentes demostraba
los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un proceso
planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y
productos rechazados, el costo de trabajar dos o ms veces los productos
para eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a
los clientes por las fallas en los mismos.
MUERTE
Falleci en diciembre de 1993, en Washinton DC, Estados Unidos a sus 93
aos de edad.

FILOSOFIA DE DEMING
BASES DE LA FILOSOFA DE DEMING
Descubrir mejoras: productos / servicios.
Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
Para poder evitar variaciones propone un ciclo.
A mayor calidad mayor productividad.
La administracin es la responsable de la mejora de la calidad.

EL CICLO DE DEMING
El ciclo PHVA una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados
en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, y es de gran utilidad para

estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel

ejecutivo u operativo. Este es conocido como:
El ciclo Deming

El ciclo de calidad
Espiral de mejora continua
PLANIFICAR: se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan
(Planear) Qu hacer? Cmo hacerlo?
HACER: se comprueba en pequea escala o sobre la base de ensayo tal
como ha sido planeado (Hacer) hacer lo planificado.
VERIFICAR: se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la
magnitud de los mismos (Verificar) las cosas pasaron segn se planificaron.
ACTUAR: se acta en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio
resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea
reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron
satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo (Actuar) Cmo mejorar
la prxima vez?.
14 PUNTOS PARA IMPULSAR LA CALIDAD:
Crear un propsito constante hacia la mejora de los productos y servicios
(Kaizen = Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir
necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo. Este
punto esta relacionado con la gerencia administrativa en el sector de
finanzas ya que la misma deber ocuparse de la administracin adecuada
de los recursos para tener como objetivo las ganancias largo plazo.
Adoptar la nueva filosofa de la estabilidad econmica rechazando
permitir niveles normalmente aceptados de demoras, errores, materiales
defectuosos y defectos de fabricacin. Este punto corresponde a la gerencia
general, dado que la tarea de implementar la nueva filosofa que consiste en
obtener mayor calidad al menor costo posible debe ser una iniciativa del
sector jerrquico ms alto de la empresa.

 Eliminar la dependencia de inspecciones masivas solicitando pruebas

estadsticas inherentes a la calidad en las funciones de fabricacin y
compras. Esta afirmacin corresponde a la gerencia de produccin en el
sector de fbrica dado que esta rea se ocupa de realizar el control de
calidad de las materias primas. El control de las materias hace que el
producto final sea de mejor calidad, dado que si la seleccin de las mismas
no es adecuada, el producto final no ser de la calidad deseada.

Reducir el nmero de proveedores para el mismo tem eliminando a los

que no califiquen al no aportar pruebas de calidad; o sea terminar con la
costumbre de adjudicar negocios slo sobre la base del precio. (En trminos
coloquiales: ""Lo barato, sale caro") Esta afirmacin corresponde a la
gerencia de produccin al departamento de compras ya que son los que
deben asegurar la calidad de los insumos en el momento de adquirirlos no
fijndose solamente en el precio de los mismos.
Bsqueda constante de problemas existentes en el sistema a fin de
mejorar los procesos permanentemente. Esta afirmacin se refiere al
perfeccionamiento del sistema de produccin, servicios y desempeo de los
asalariados. Por lo tanto corresponde a la gerencia de produccin del sector
fbrica en cuanto a los servicios y la produccin, y a la gerencia de
relaciones humanas en cuento al perfeccionamiento de los empleados, dado
que este es el sector que se ocupa de administrar la mano de obra.

Instituir la capacitacin continua en el trabajo. Desarrollar e implementar

planes de adiestramiento y mejora continua al personal. La afirmacin
corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que son los
encargados de que los subordinados obtengan la mayor cantidad de
conocimientos posibles para luego aplicarlos en el desarrollo de sus tareas.

Concentrar la supervisin en ayudar al personal a desempear mejor su

trabajo. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones,
necesidades de mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones
inadecuadas para la calidad. Este punto corresponde a la gerencia de
produccin al sector de fbrica dado que los jefes o supervisores se ocupan
de brindarles al asalariado los materiales y las soluciones inmediatas a los
trabajadores. Podra pertenecer tambin a la gerencia general, pero est
ms relacionada con la de produccin dado que las soluciones seran
analizadas en el momento en que aparece el problema, en cambio hasta
llegar a la gerencia tomara ms tiempo.
Estimular la comunicacin eficaz, de dos vas, y otros medios que
eliminen temores en toda la organizacin y ayudar a las personas a trabajar
juntas para servir los propsitos del sistema. Este asentimiento corresponde
a la gerencia de relaciones humanas dado que es la que se encarga de que
exista una comunicacin fluida y una buena relacin de compaerismo en el

mbito laboral. Tambin se ocupa de erradicar el miedo en la organizacin

para que el asalariado se sienta ms seguro en su trabajo.
Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa
estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de reas diferentes:
investigacin, diseo, ventas y produccin. Este tipo de comunicacin sin
barreras favorece a la transferencia de informacin Inter. _ Departamental
para llegar a concluir con los objetivos establecidos por la empresa de una
forma ms eficiente. Trata el tema de la comunicacin entre los
subordinados, por lo tanto pertenece a la gerencia de relaciones humanas.
Eliminar el uso de objetivos numricos, afiches y lemas en los cuales se
pide nuevos niveles de productividad sin dar los mtodos y proveer las
herramientas y entrenamiento necesarios. Pertenece a la gerencia general
dado que es la que se ocupa de proveer los mtodos de trabajo que
aumenten los niveles productivos.

Mejorar permanentemente la calidad y la productividad.

Eliminar cuotas numricas. Corresponde a la gerencia de produccin al
sector de compras y fbrica; dado que lo que nos dice esta afirmacin es
que prevalece la calidad, de lo cual se ocupa el departamento de compras a
la hora de elegir la materia prima, pero de la cantidad de produccin de
ocupa fbrica, dado que son los que fabrican las mercaderas.
Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse
orgulloso de su destreza. Est relacionada con la gerencia de relaciones
humanas dado que es la que se ocupa de rotar al trabajador, pero tambin
est relacionada con la gerencia general da do que es la que puede darle al
trabajador la oportunidad de demostrar su experiencia. La gerencia general
puede llegar a estar insatisfecha por no poder delegar las tareas y por lo
tanto no poder cumplir con su labor. Instituir un vigoroso programa de
educacin y auto mejora. Este tema corresponde a la gerencia de relaciones
humanas dado que es la encargada de asegurarse de que el asalariado
reciba la capacitacin actualizada necesaria para ser lo ms productivo
posible.
Definir el compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad y
productividad y su obligacin de implementar todos estos principios.
Corresponde a la gerencia general dado que la misma se encarga de que los
principios se llevan a cabo lo mejor posible. Se requiere de coordinacin y
de trabajo en conjunto por los objetivos en comn para lograr el cambio.
LAS SIETE ENFERMEDADES DE LA GERENCIA:
1. Falta de constancia en los propsitos.
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de
resultados.
4. Movilidad de los ejecutivos.

5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles.

6. Costos mdicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantas Principales Reconocimientos y premios de
Deming

ARMAND V. FEIGENBAUM
RESEA BIOGRFICA

Armand Vallin Feigenbaum naci en 1922. En 1944 era el principal experto

en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el ttulo
de posgrado acadmico en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts en
1951. Por ese entonces escribi su obra ms importante, Total Quality
Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edicin. En 1958 fue
designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a
nivel mundial. En 1968, fund la compaa General Systems en Pittsfield,
Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente.

LOS PRINCIPIOS BSICOS:

Feigenbaum promovi la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos.

El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de
administracin estratgica que requiere que todo el personal de una
compaa est informado, de la misma forma en que son herramientas
estratgicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales.
La calidad va mucho ms all del control de las fallas a nivel de planta; es
una filosofa y un compromiso con la excelencia.

La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administracin. El

control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organizacin e incluye la
implementacin de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es
una responsabilidad fundamental de la direccin general, as como las
principales operaciones de marketing, ingeniera, produccin, relaciones
industriales, finanzas y servicios, y la funcin de control de la calidad en s
misma en los niveles ms econmicos. La definicin de Feigenbaum acerca
del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados
hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.

Una visin general del enfoque de Feigenbaum est dada por los tres pasos
hacia la calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se
analizan mejor y ms detalladamente en las 19 pautas para el
mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de los
trabajos de Feigenbaum.

TRES PASOS HACIA LA CALIDAD:

1.
Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la
administracin y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser
minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta propuesta est ms
orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o
defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalizacin
constante en la conservacin de la calidad. Este estilo de enfoque continuo
es muy exigente con la direccin. La implementacin de un programa de
crculo de calidad o de un equipo de accin correctiva no es suficiente para
el xito continuo.
2.
Tcnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de
control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas
de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la
organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio.
Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, as como a los
ingenieros y a los operarios de planta. La meta debera ser
una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas tcnicas deben ser
evaluadas e implementadas segn resulte adecuado. Lo que hoy puede ser
para el consumidor un nivel aceptable de calidad maana puede no serlo.

3.
Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms
que necesaria. La capacitacin que est especficamente relacionada con la
tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un
elemento estratgico de planificacin empresarial.
Tcnicas de Calidad Modernas.

Compromiso de la Organizacin.

Liderazgo en Calidad.

Los Cuatro Pecados Capitales:

1.
Calidad de
niveles directivos
Estos programas
produccin, u otra

invernadero. La calidad llama la atencin de los altos

a la manera de una exhibicin de fuegos artificiales.
se dejan de lado cuando es necesario aumentar la
novedad despierta el inters de la direccin.

2.
Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita
mgica y desplazar a las importaciones; tampoco debera involucrarse en
una actividad proteccionista. Esta complacencia ms tarde resultar
costosa.
3.
La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede
obtener si es otro el que pelea nuestra guerra por la calidad. Una prueba
de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los
televisores, el audio y los productos electrnicos norteamericanos.
4.
Confinar la calidad a la fbrica. El mejoramiento de la calidad
corresponde a todos en cada sector de la compaa.
19 PAUTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD:
1.
Definicin del control de la calidad total. El CCT puede ser
definido como: un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el
mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad
de los diferentes grupos de una organizacin, de manera de permitir que
exista marketing, ingeniera, produccin y servicio hasta el nivel ms
econmico, a fin de lograr la satisfaccin total del consumidor.
2.
Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la
calidad suntuaria mientras que calidad con minscula hace referencia a la
alta calidad, no necesariamente al lujo. Ms all del nicho de una
organizacin, la calidad con minscula debe ser mantenida y mejorada.
3.
Control. En el concepto control de calidad, la palabra control
representa una herramienta de administracin que incluye cuatro etapas:
1.
2.
3.
4.

Establecer estndares de calidad.

Evaluar la conformidad con dichos estndares.
Actuar cuando los estndares se sobrepasan.
Planificar para el mejoramiento en los estndares.

4.
Integracin. El control de la calidad requiere la integracin de
actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema
debera asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a
todos los sectores de la empresa.
5.
La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son
sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilizacin
de los recursos y los niveles de satisfaccin del consumidor, reducen las
prdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores
no volvern. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.
6.
Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad.
Cuando un proveedor se oriente hacia la calidad, los dems proveedores
tratarn de responder a superar este nuevo estndar.
7.
Los seres humanos influyen en la calidad. Los ms grandes
progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el
proceso y no que agregan mquinas.
8.
El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna
persona ni departamento est exento de ofrecer servicios y productos de
calidad al consumidor.
9.
La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control
de la calidad incluye todas las fases del proceso de produccin industrial,
desde la especificacin del consumidor, al diseo y el montaje hasta el
envo del producto y su instalacin, adems del servicio post-venta para el
cliente que est satisfecho con el producto.
10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro
categoras: control de los nuevos diseos, control del material que ingresa,
control del producto y estudios de procesos especiales.
11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de
trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta,
documentada en procedimientos de tcnicos y administrativos integrados, a
fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las mquinas y la
informacin, de la compaa y la planta de una manera eficaz. El sistema de
GCT proporciona un control permanente e integrado de todas las
actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la organizacin.
12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la
implementacin de los programas de calidad total son el mejoramiento en el
diseo y la calidad del producto, la reduccin de los costes operativos y de
las prdidas, el incremento en la moral del personal y la disminucin del
nmero de dificultades en la lnea de produccin.
13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para
evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes
operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categoras: costes de
prevencin, costes de evaluacin, costes por fallas internas y costes por
fallas externas.
14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que
la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una

responsabilidad con relacin a la calidad: por ejemplo, el sector de

marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el rea de
ingeniera debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la
supervisin de planta debe desarrollar la calidad en el producto. Procure que
esta responsabilidad ser explcita y tangible.
15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La
organizacin del control de la calidad acta como un sistema de
comunicacin de los nuevos resultados en la organizacin, suministrando
nuevas tcnicas. Procede como un mediador, y en general se asemeja a una
consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad.
16. Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el
comienzo de su programa de control de la calidad total que este no es un
programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la
reduccin de los costes de la misma.
17. Use herramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo el
programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten tiles,
pero las estadsticas constituyen slo un aspecto del modelo de control de la
calidad total. No son el modelo en s mismo. El desarrollo de equipos de
pruebas electrnicos y mecnicos ha producido mejoras de magnitud en
esta tarea.
18. La automatizacin no es una panacea. La automatizacin es
compleja, y su implementacin puede resultar una pesadilla. Asegrese de
que se hayan implementado debidamente las mejores actividades
orientadas a los recursos humanos antes de considerar que la
automatizacin es la respuesta.
19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el
prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su
producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser
necesario.

FORTALEZAS:

Centra su teora en el control de calidad.

Da relevancia a los costos de calidad.
Resalta la importancia la administracin.
Promocin internacional de la tica de la calidad.
Su filosofa se basa en pensamientos socio tcnicos.
Propone un sistema que permite llegar a la calidad de manera
estructurada y administrada en la implementacin de la calidad.
Pone nfasis en la participacin del personal.

 Da nfasis a la administracin en general.

DEBILIDADES:
Se enfoca solo en la satisfaccin del cliente a costo de su propio
beneficio.
No distingue entre los tipos de contextos de calidad.
No une las distintas teoras administrativas en un todo coherente.

KAORU ISHIKAWA

BIBIOGRAFA:
(Japn, 1915 1989) Terico de la administracin de empresas japons,
experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa
tradicin industrial, Ishikawa se licenci en Qumicas por la Universidad de
Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en el ejrcito.
Ejerci tambin la docencia en el rea de ingeniera de la misma
universidad.
A partir de 1949 particip en la promocin del control de calidad, y desde
entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones
comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japn de la posguerra.
En 1952 Japn entr en la ISO (International Standard Organization),
asociacin internacional creada con el fin de fijar los estndares para las
diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y,
desde 1977, fue el presidente de la delegacin del Japn. Fue adems
presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn.
Ishikawa explic el inters y el xito de los japoneses en la calidad
basndose en la filosofa del kanji (escritura de letras chinas), puesto que la
dificultad de su aprendizaje favorece los hbitos de trabajo preciso. La base
filosfica de sus ideas es de tipo roussoniano; el hombre es bueno por
naturaleza, y se implica positivamente con aquello que le afecta. Es por ello
que Ishikawa critica el modelo productivo de occidente, en el que el
trabajador recibe un trato irrespetuoso con su dignidad humana. El
taylorismo y fordismo, base tcnica de los modelos occidentales vigentes en
ese momento, se desarrollaban a partir de concepciones en las que el
hombre es malo por naturaleza; el trabajador era reducido a un objeto
desechable, a un robot que cumpla las rdenes de los jefes. Para romper
esa dinmica, Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los obreros
como personas: solamente as los trabajadores tendran inters en mejorar
la calidad y la produccin.
De entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre
el control de calidad, destaca su conocido Diagrama causa-efecto (tambin
llamado "Diagrama de espina de pescado" por su forma) como herramienta
para el estudio de las causas de los problemas. Se fundamenta en la idea de
que los problemas relacionados con la calidad raramente tienen causas
nicas, sino que suele haber implicados en ellos, de acuerdo con su
experiencia, un cmulo de causas. Slo hay que encontrar esta multiplicidad
de causas y colocarlas en el diagrama, formando as grupos de causas a las
que se aplicarn medidas preventivas.

I.

LA ADMINISTRACIN Y LA CALIDAD:

Los trabajos de Fayol y Taylor fueron respuesta a la necesidad de

mejoramiento de la calidad en cuanto a la administracin en general y a
los mtodos de trabajo respectivamente, desde ese momento, todo el
avance y desarrollo cientfico y tecnolgico de la Administracin, nuevas

teoras, nuevos conocimientos, nuevos conceptos, nuevos enfoques, etc.

se basan en la bsqueda del logro de la calidad. Aunque la preocupacin
por la calidad es antigua ya que se desarrolla junto con la Administracin,
es a partir de finales de la dcada del 40 que fue adquiriendo importancia
y ms an en las tres ltimas dcadas el movimiento por la calidad fue
adquiriendo gran trascendencia. En algunos crculos se tiende an a
pensar que el movimiento denominado Calidad total o "Control de
Calidad Total" y toda su teora no es ms que una corriente, escuela, o una
doctrina ms de las tantas que existen en la administracin no obstante, la
Calidad Total es punto de mayor evolucin dentro de sucesivas
transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo.
En un primer momento se habl de Control de Calidad, siendo esta una
primera etapa en la gestin de la Calidad que se basaba en tcnicas de
inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente se desarrolla el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel
continuo de calidad del producto o servicio proporcionado y finalmente se
llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de
gestin relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las
dos fases anteriores.
Dentro de este concepto se puede distinguir diferentes niveles de
calidad como:
Calidad que se espera:(implcita) caractersticas mnimas que
los clientes dan por supuestas y por tanto no solicitan
explcitamente.
Calidad que satisface:(explicita) caractersticas que los clientes
solicitan explcitamente y que en su conjunto satisfacen sus
expectativas.
Calidad que deleita: caractersticas positivas que los clientes no
solicitan porque desconocen que puede existir. Las organizaciones
que las ofrecen se sitan en posicin ventajosa.
II.

OBJETIVOS BSICOS DE LA CALIDAD TOTAL

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas

del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene
un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del
trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.
Involucramiento del proveedor en el sistema de Calidad Total de la
empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad
en la empresa.

 Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin,

superando las barreras entre departamentos y estructuras que esconden
dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre
gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin. La
filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta
la Mejora Continua en la organizacin e involucra a todos sus miembros,
centrndose en la satisfaccin del Cliente interno (forman parte de la
organizacin) y, Cliente externo (no forman parte de la organizacin).
Se puede definir esta filosofa de Gestin de la calidad total como:
Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido)
Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y
asumidos exactamente)
Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el
cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
La estrategia de una Gestin bajo la Calidad Total tiene los
siguientes objetivos:
1) COMERCIALES:
a) Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
b) Lograr mantener a los clientes y atraer clientes nuevos.
c) Mejorar la imagen de la empresa y aumentar su implantacin.
2) ECONMICOS:
a) Disminuir los costos
b) Aumentar los beneficios
c) Aumentar la competitividad
3) TCNICOS:
a) Optimizar los procesos.
b) Apostar por la prevencin y mejora continua.
c) Investigacin y aportacin de nuevas tecnologas.
4) HUMANOS:
a) Aumentar y canalizar la informacin y formacin.
b) Potenciar la iniciativa y la responsabilidad.
c) Lograr la participacin e implicacin de todos los departamentos

III.

LA TEORA DE KAORU ISHIKAWA:

Diferencias entre las actividades de control de calidad en el Japn y las

realizadas en los Estados Unidos y Europa occidental se debe en parte a las
caractersticas socioculturales de cada nacin. Las actividades de control de
calidad deben realizarse dentro de un marco de diversas sociedades y
culturas. El autor analiza estas diferencias para explicar el enfoque cultural
que incide en el logro de altos estndares de calidad en la sociedad
Japonesa.
a) La experiencia japonesa vs. La experiencia occidental:

b) Control de calidad y la garanta de calidad:

La garanta de calidad es la esencia del control de calidad. Las empresas
japonesas se han guiado por el principio de calidad primero al escoger y
practicar el control total de calidad. Este principio le permiti a la industria
japonesa elaborar productos de calidad a bajo costo con alta productividad,
manteniendo as una ventaja en los mercados de exportacin. Los artculos
japoneses se hicieron cada vez ms confiables, automviles, cmaras,
equipos de televisin en color, etc., y fueron acogidos por los consumidores
de todo el mundo. Con el tiempo, esto ocasion grandes aumentos de la
productividad y permiti rebajar los costos, generando mayores ventas y
utilidades.
Los gerentes norteamericanos han buscado las metas a corto plazo. Se
adhieren al principio de utilidades primero y al hacerlo han perdido
ventajas comparativas. Se debe tener en cuenta 3 consideraciones
importantes sobre la calidad:
La empresa debe garantizar una calidad acorde con los requisitos de los
consumidores.

 Debe expresarse igual inters en el caso de productos de exportacin.

Todo artculo despachado al exterior deber satisfacer las exigencias de los
compradores extranjeros.
Importancia de la garanta de calidad asegurando que toda la empresa d
el mximo para alcanzar esta meta comn. Traer felicidad y satisfaccin a
los clientes en todo el mundo, aumentando las cifras de ventas, lo que
redunda en buenas utilidades a la larga.
c) La garanta de calidad:
Garanta de calidad es asegurar la calidad en un producto, de forma que el
cliente pueda comprarlo con confianza y utilizarlo por largo tiempo con
confianza y satisfaccin. La confianza requiere esfuerzos empresariales a
largo plazo en materia de garanta de calidad.
En cuanto a la satisfaccin del cliente, el producto no debe tener fallas ni
defectos, adems es necesario asegurar la calidad de diseo, es decir que el
producto sea realmente funcional como el cliente espera, la satisfaccin del
cliente tambin depender de la presentacin del catlogo, donde tiene que
suministrar una buena informacin al respecto.
Servicio eficiente y competente despus de la venta. Esta poltica debe
llegar hasta los subcontratistas que suministran las piezas a la empresa, y
hasta los diversos sistemas de distribucin.
La empresa debe garantizar una calidad acorde con los requisitos de los
consumidores.
Debe expresarse igual inters en el caso de productos de exportacin.
Todo artculo despachado al exterior deber satisfacer las exigencias de los
compradores extranjeros.
Importancia de la garanta de calidad asegurando que toda la empresa d
el mximo para alcanzar esta meta comn. Traer felicidad y satisfaccin a
los clientes en todo el mundo, aumentando las cifras de ventas, lo que
redunda en buenas utilidades a la larga.
d) El cambio de enfoque:

Primero la calidad

Al seguir el principio de buscar primero la calidad, las utilidades

aumentaran a la larga, si persigue la meta de lograr utilidades a corto plazo,
se perder competitividad en el mercado internacional y a la larga las
ganancias disminuirn.
Quin se preocupa por la calidad ante todo, ganar paso a paso la confianza
de la clientela y ver crecer sus ventas sus utilidades sern grandes en el
tiempo y le permitirn conservar una situacin estable. Una empresa que
sigue el principio de primero las utilidades, posiblemente las obtenga
rpidamente, pero no podr conservar su competitividad por mucho tiempo.

Orientacin hacia el consumidor

Las empresas deben fabricar productos que los consumidores desean y

compran con agrado. El propsito del CC es llevar a la prctica esta idea.
Algunas empresas eligen el camino de la orientacin hacia el productor y no
el de la orientacin hacia el consumidor siendo estos productos desplazados
con facilidad ante la aparicin de nuevas fuentes de satisfaccin para el
usuario.

El proceso siguiente es su cliente

Esta categora se entiende como acabar con la compartimentacin, esto

quiere decir, que todos los empleados puedan hablarse entre todos con
entera franqueza y libertad, que las divisiones a la hora de la produccin no
existan, y se tenga confianza entre ellos.
Entonces los clientes pasan a ser los empleados del proceso siguiente,
cuyas demandas y satisfaccin debe ser satisfecha.
e) Los crculos de calidad:
El Crculo de la Calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de
control de la calidad dentro de un mismo lugar o taller en forma voluntaria y
continua. La idea es fomentar el auto desarrollo, desarrollo mutuo, el control
y mejoramiento en el taller. Emplean tcnicas de control de calidad con
participacin de todos los miembros.
La labor inicial de un Crculo debe ser la capacitacin en temas de control de
la calidad. Progresivamente se incorporan aspectos que tienen que ver con
el trabajo del taller o lugar de los participantes. Los crculos han sido el lugar
ideal para desarrollar la innovacin.
Las metas de los Crculos de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres,
y respetar las relaciones humanas.
3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
En los crculos de calidad se enseaban 7 herramientas:
1. La grfica de Pareto.
2. El diagrama de causa-efecto.
3. La estratificacin.
4. La hoja de verificacin.
5. El histograma.

6. El diagrama de dispersin.
7. La Grfica de Control de Shewhart.

f) Diagrama de causa y efecto:

Tambin conocido como espina de pescado, o diagrama de Ishikawa, se
usan despus de una lluvia de ideas a fin de examinar los factores que
puedan influir en determinada situacin.
Se analiza una situacin, condicin, o evento deseable o no deseable
producido por un sistema de causas y efectos. Las causas menores con
frecuencia estn agrupadas alrededor de cuatro categoras bsicas:
materiales, mtodos, mano de obra y maquinaria.
1.- El proceso mismo de creacin es educativo, genera discusin y los unos
aprenden de los otros.
2.- Le ayuda al grupo a concentrarse en el tema que est en discusin,
reduciendo las quejas y las discusiones que no vienen al caso.
3.- Da por resultado una bsqueda activa de la causa.
4.- Con frecuencia deben recopilarse datos.
5.- Pone de manifiesto el nivel de entendimiento. Cuanto ms complejo sea
el diagrama, tanto ms especializados sern los trabajadores con respecto
al proceso. 6.- Se puede emplear para cualquier problema.

JOSEPH M. JURAN
Resea Biogrfica

Joseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila,

Rumania, y se radic en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniera y
leyes, ascendi hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la
Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de
ingeniera en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera
de consultor en 1950.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad
en Japn, donde desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas. No
obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolucin de la
calidad en Japn han sido los propios gerentes de operaciones y los
especialistas japoneses. En 1979, fund el Instituto Juran, donde se dictan
seminarios de capacitacin y se publican trabajos sobre la materia.
En 1984 lo premia el emperador japons Hiri Hito con la orden del tesoro
sagrado. Finalmente, despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y
1994, el tour The Last World, l suspendi toda publicacin reciente, para
dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones
familiares.

Los Principios Bsicos:

Juran considera que la calidad consiste

diferentes, pero relacionados entre s:

en

dos

conceptos

Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas

caractersticas del producto que satisfacen necesidades del consumidor y,
como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor
calidad generalmente cuesta ms.
Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en
la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta menos.
Juran seala que la administracin para lograr calidad abarca tres procesos
bsicos: la planificacin de la calidad, el control de la calidad y el
mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se
han utilizado durante largo tiempo para administrar las finanzas). Su
triloga, muestra cmo se relacionan entre s dichos procesos.

Juran identifica los componentes de la revolucin de la calidad en

Japn de la siguiente manera:
1. Los directivos de ms alto nivel se hicieron cargo de la administracin
para lograr calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarqua en los procesos de la gestin de
calidad.
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participacin a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberan
adoptar estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de
calidad de orden internacional.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un
primer lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que
expuso por primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea
revolucionaria de administracin), en 1964. Esta propuesta incluye una lista
de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el
mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de
cada tarea o funcin.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar
proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer
facilitadores.
4. Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.

5.
6.
7.
8.

Analizar los progresos en forma regular.

Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
Promocionar los resultados.
Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de
mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de
incluir las metas de mejoramiento de la calidad.
10.Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo
descuidado estriba en los procesos empresariales.
La propuesta de Juran para la Planificacin de la Calidad
Juran tambin ha identificado un proceso global para la planificacin a fin de
alcanzar las metas de calidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado
es un consumidor potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear caractersticas de producto que puedan responder a las
necesidades de los consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las caractersticas del
producto en las condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las reas operativas.
Juran piensa que la planificacin de la calidad debera dar participacin a
aquellos que sern directamente afectados por el plan. Adems, los
planificadores deberan entrenarse en el uso de las herramientas y los
mtodos modernos para la planificacin de la calidad.

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentacin:
1. Evaluar la performance real.
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.

Juran promueve la delegacin del control a los ms bajos niveles posibles en

la organizacin, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los
trabajadores. Tambin promueve la capacitacin de los trabajadores en la
bsqueda de informacin y su anlisis, a fin de permitirles tomar decisiones
sobre la base de los hechos.
Juran y la Gestin de la Calidad Total (GCT)
Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una coleccin de
ciertas actividades relacionadas con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est
puesto en el consumidor y en la competencia; existen metas para el
mejoramiento anual de la calidad.

4.
5.
6.
7.

Las metas de despliegan a los niveles de accin.

La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles.
La medicin se efecta en cada rea.
Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de
las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.

Los Puntos de vista de Juran acerca de la participacin del

trabajador
Juran tiene una poco favorable opinin de las campaas para exhortar a los
empleados a resolver los problemas de calidad de las compaas. Constat
hace algunas dcadas que ms del 85 por ciento de los problemas de
calidad se originaban en los procesos directivos.
Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificacin
de la ejecucin, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucha ms amplia
formacin y capacitacin del trabajador. Esta evolucin ha hecho posible
delegar a los trabajadores algunas funciones que antes llevaban a cabo los
planificadores y supervisores. Considera que el sistema Taylor debera ser
reemplazado, y promueve la experimentacin con varias opciones como:
equipos
de
trabajadores
autocontrolados,
autoinspeccionados,
autosupervisados y autodirigidos.

Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarn a ser muy
probablemente los principales sucesores del sistema Taylor.

La opinin de Juran sobre otras cuestiones importantes

Segn Juran, ciertas prcticas que eran importantes en el pasado se
deberan someter a un cambio profundo:
1. El ciclo de desarrollo de un producto debera ser reducido a travs de
la planificacin participativa, la ingeniera conjunta y la capacitacin
de los planificadores en los mtodos y herramientas de la
administracin para lograr calidad.
2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad
de proveedores debera ser reducida. Es necesario establecer una
relacin de cooperacin con los vendedores seleccionados, sobre la
base de una confianza mutua. La actitud antagnica tradicional
debera ser suprimida. Se debera ampliar la duracin de los
contratos.
3. La capacitacin debera estar orientada a los resultados antes que a
los medios. El propsito fundamental de la capacitacin debera ser el
cambio de conducta ms que la formacin. Por ejemplo, los cursos de
mejoramiento de la calidad tendran que estar precedidos por la
asignacin a un proyecto especfico. Por tanto, la misin de la
capacitacin estribara en ayudar al equipo a completar el proyecto.

TOM PETERS (1942)

Thomas J.
ingeniera
University
doctorado

Peters naci el 7 de Noviembre del 1942 en Baltimore. Estudi

Civil en Cornell University y despus economa en Stanford
donde ha obtenido un M.B.A. y Ph.D. En 2004 ha recibido un
honorario de la Universidad Nacional de Management de Mosc.

Ha servido en la marina de los Estados Unidos entre 1966-1970. Ha

trabajado en la Casa Blanca entre 1973-1974 durante la administracin de
Nixon. En el perodo 1974-1981, ha trabajado como consejero en
management en McKinsey & Company, convirtindose en uno de los
miembros y lderes.
En 1981, se independiz. The Economist lo nombr el Uber gur (o super
gur) del mundo de la gestin. Para no ser menos, la revista Fortune lo
bautiz como el Ur gur (el padre de todos los gurs) de la direccin y lo
compar con Ralph Waldo Emerson, Henry David Thoreau, Walt Whitman y
H.L. Mencken. Sus innovadores puntos de vista hicieron que Business Week
lo describiera como "el mejor amigo y la peor pesadilla de los negocios. Es
un gur del management de los negocios desde los aos 70 hasta la
actualidad.
Salt a la fama tras la publicacin de "En Busca de la Excelencia" en 1982,
un libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un
modo radicalmente distinto. Segn NPR, En busca de la excelencia es uno
de los tres libros de negocios ms importantes del siglo 20.

Sinceramente, no se puede exagerar la importancia de Tom Peters en el

mundo del management. Si bien Peter Drucker fund los cimientos de la
disciplina en el contexto de las grandes empresas de la posguerra, Tom
Peters encontr la mixtura justa entre pasin y perspicacia para abordar los
problemas contemporneos de la gestin. No en vano el New Yorker dijo que
Las empresas estadounidenses de hoy son lo que Tom Peters las alent a
ser.
Tom participa en casi 100 seminarios cada ao y ha hablado recientemente
en Espaa, Alemania, Ecuador, Argentina, Chile, Brasil, Nueva Zelanda,
Australia, Malasia, Reino Unido, Holanda, Suecia, Turqua, Arabia Saudita,
India, Dubai, Surfrica, Zimbabwe, Corea del Sur, Singapur y Tailandia.
Tambin ha firmado cientos de artculos en peridicos y revistas populares y
profesionales, entre ellos en Business Week, The Economist, the Financial
Times, The Wall Street Journal, The New York Times, Inc., Fast Company, The
Washington Monthly, California Management Review, The Academy of
Management Review, ForbesASAP y The Harvard Business Review.
Su libro "Revolucin de la gestin y reinvencin de la empresa" presenta a
Tom Peters y el estimulante desafo que plantea a los directivos y a las
empresas para que abandonen la tradicin y los enfoques convencionales y
tengan xito en los mercados globales, siendo, de manera constante y en
los niveles ms altos posibles, imaginativos, dotados de una alta capacidad
de respuestas. En cuatro casos para estudio (ABB Asea Brown Boveri,
Oticon, Imagination y Lane Group), Tom Peters nos muestra cmo la
descentralizacin, las estructuras organizativas 'achatadas', los estilos de
direccin abiertos y una verdadera obsesin por el cliente, pueden conducir
al logro de extraordinarias ventajas competitivas.

Desde el momento de su consolidacin como genio empresarial, Peters se

convirti en un consultor y escritor siempre a la vanguardia de la gerencia,
defendiendo una actitud de permanente predisposicin al cambio.
Provocador, heterodoxo, coloquial y directo, sus obras rompen esquemas y
son fuente de innumerables "pensamientos empresariales" de gran calado.
PRINCIPALES APORTES.
Sus principales aportaciones se pueden ver en la bsqueda de la excelencia
en la administracin y gestin dentro de las organizaciones, buscando con
esto el desarrollo sustentable y sostenido de la estructura de cada
organizacin, asegurando con esto la permanencia de esta en el tiempo
como el crecimiento y consolidacin en el mercado. Para estos fines
estableci 45 criterios que deben de ser seguidos por los administradores a
cualquier nivel, entre los cules se destacan:
1.
2.
3.
4.
5.

Revolucionar la calidad.
Ser servicial.
Buscar la satisfaccin del cliente.
Hacer organizaciones internacionales.
Escuchar las demandas de consumidores, proveedores.

6. Convertir a la manufactura en
comercializacin.
7. Desarrollar estrategias innovadoras.
8. Dar reconocimiento a los ganadores.

la

primera

herramienta

de

En todas las experiencias profesionales que he tenido ha obtenido como

conclusin que las empresas que aspiran a la excelencia tropiezan con la
calidad (Tom Peters), por ello alcanzar la certificacin acreditada resulta el
mejor apuntalamiento para progresar de forma adecuada por esta senda
difcil y comprometida.
La certificacin es una herramienta increble, capaz de aflorar la
problemtica latente, aportar soluciones innovadoras que harn de nuestra
empresa un ente realmente competitivo. Es uno de los mayores aportes de
valor.
En esta misma temtica, Tom Peters propone cumplimiento a siete
puntos fundamentales para enfocar la bsqueda de la excelencia
dentro de las organizaciones:
1. Concientizacin de propietarios, directivos y empleados acerca de la
importancia crucial de la calidad como base y fundamento de la
productividad, los costos, la diferenciacin, la cuota de mercado, el nivel de
ventas, la supervivencia de la empresa, la competitividad y la rentabilidad
del capital.
2. Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en funcin a
sus necesidades y deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los
productos y servicios en funcin de aquellos.
3. Determinar los parmetros de los insumos, componentes y procesos a los
efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y
servicios.
4. Planificar a los efectos de fijar objetivos y polticas en materia de calidad,
y determinar consecuentemente las estrategias, tcticas y acciones
pertinentes para hacerlas realidad.
5. Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los
diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos
en materia de calidad.
6. Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y
motivarlas en la bsqueda de la excelencia.
7. Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el
desempeo individual y organizacional para asegurar que los
acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados.
Peters tambin presentan nueve caractersticas para construir
compaas excelentes, las cuales nos manifiestan:
1) El manejo de la ambigedad y la paradoja. El caos es la regla en las
empresas, no la excepcin. El clima empresarial es siempre incierto y

ambiguo. El enfoque numrico y racional no siempre surte efecto porque

vivimos en una poca irracional.
2) Predisposicin para la accin. Hgalo, intntelo, resulvalo. Lo
importante es intentar algo, sin temor al fracaso. Sochiro Honda, fundador
de la empresa Honda, confes que slo el uno por ciento de sus ideas
funcionaba. Afortunadamente para l, sigui intentndolo despus de sus
99 fracasos.
3) Acercamiento al cliente. Las compaas que se destacan por su
excelencia tienen una percepcin sagaz acerca de lo que sus clientes
desean. Ello es as porque son consumidoras de su propio producto, o bien
porque escuchan atentamente al consumidor.
4) Autonoma y espritu empresarial. La responsabilidad de un
departamento, tarea o problema es esencial para motivar a los empleados.
Es la razn ms mencionada entre los que pasan a trabajar por cuenta
propia. Estas compaas permiten y alientan la autonoma y el espritu
empresarial dentro de su organizacin.
5) Productividad por el personal. No es de extraarse que el personal
acte de acuerdo con el trato que recibe. Trate a los empleados como si no
fueran dignos de confianza, y no lo sern. Considrelos como socios de la
empresa, y actuarn como tales. Las compaas que sobresalen por su
excelencia han depositado la cuota de confianza requerida para que sus
empleados hagan bien las cosas.
6) Movilizacin alrededor de un valor clave. Indague. Pregunte
constantemente cul es el valor agregado de cada proceso y procedimiento.
7) Zapatero a tus zapatos. Mantngase cerca de la industria bsica de su
organizacin. Las habilidades o cultura provenientes de una industria
diferente pueden ser una influencia fatal para la organizacin.
8) Estructura simple y poco personal. Las compaas que se
caracterizan por su excelencia son organizaciones con pose personal y sin
grandes estructuras de direccin.
9) Flexibilidad y rigor simultneos. Se mantiene el control riguroso
mientras al mismo tiempo se permite al personal mucho ms flexibilidad
que la acostumbrada.

GENICHI TAGUCHI

Resea Biogrfica
El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn el 1 de enero de 1924. Se gradu
como ingeniero mecnico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el
doctorado en Ciencias (estadstica y matemtica) en la Universidad de

Kyushu. Trabaj en Electrical Comunication Laboratory despus de la

segunda guerra mundial, implement en esa empresa un mtodo de
mejoramiento en los sistemas de comunicacin.
Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario
de Nanjing Institute of Technology en China. En Japn fue profesor de la
Universidad de Aoyama Gakuin.

Fue miembro de la Japn Association for Quality Control y la Japanesse

Standard Association.

Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio

Deming en Japn. Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la
Calidad, y la otra por su aplicacin a la calidad con su famosa Funcin de
Prdida.
El Dr. Taguchi trabaj para la compaa Nippon Telegraph and Telephone. Si
bien sus ideas son controvertidas, muchas compaas las han utilizado para
sacar ventaja en la planificacin de experimentos y para reducir las
variaciones en el proceso y el producto.
Es conocido como el creador de una metodologa denominada Ingeniera de
Calidad. Las tcnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados ms
de veinte libros de carcter tcnico y cientfico.
Su hijo, Shin Taguchi, ha llevado adelante la labor de su padre en el
American Supplier Institute de Dearborn, Michigan.

Los principios bsicos:

La filosofa de Taguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo
hasta la fabricacin. Su metodologa se concentra en el consumidor,
valindose de la funcin de prdida. Taguchi define la calidad en trminos

de la prdida generada por el producto a la sociedad. Esta prdida puede

ser estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el
final de su vida til. La prdida se calcula en dlares, y eso permite a los
ingenieros comunicar su magnitud en un valor comn, reconocible. Eso a
veces se comunica de un modo bilinge, lo cual significa que se puede
hablar a los gerentes de alto nivel en trminos de dlares, y a los ingenieros
y quienes trabajan con el producto o servicio en trminos de objetos, horas,
kilogramos, etctera. Con la funcin de prdida, el ingeniero est en
condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las
cosas.
La clave para la reduccin de la prdida no consiste en cumplir con
las especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al
valor objetivo.
El mtodo Taguchi ha sido descrito como la herramienta ms poderosa para
lograr el mejoramiento de la calidad, segn Jim Pratt, director de los
programas estadsticos de la compaa ITT ha ahorrado unos 60 millones de
dlares en un perodo de 18 meses.
Muchos de los que practican los mtodos de Taguchi en Estados Unidos
piensan que las prcticas de control de calidad descritas ms adelante a la
larga suplantarn al control estadstico de la calidad, como ha sucedido en
gran medida en Japn.
A continuacin se expone una visin general de la filosofa de la
calidad sostenida por Taguchi.
La filosofa de la calidad de Taguchi
1.
Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es
la prdida total generada por ese producto a la sociedad.
2.
En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad
y la reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la
industria.
3.
Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una
incesante
reduccin
en
la
variacin
de
las
caractersticas
de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.
4.
La prdida del consumidor originada en una variacin de
la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la
desviacin de las caractersticas de performance con respecto a su valor
objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rpidamente con una
gran desviacin del objetivo.
5.
La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn
determinados en gran medida por el diseo industrial del producto y su
proceso de fabricacin.
6.
Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los
efectos no lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso)
sobre las caractersticas de performance.

7.
Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar
para determinar los parmetros del producto (o proceso) que reducen la
variacin de la performance.

Control de la Calidad en la lnea y fuera de la linea (on-line y

off-line)
Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la
lnea representan una propuesta original para reducir la variacin del
producto. Los mtodos on-line comprenden diferentes tcnicas para
mantener los valores-objetivo y la variacin con respecto al objetivo en una
planta industrial. En estas tcnicas se utilizan cuadros de control estadstico.
No obstante, han sido las tcnicas del control de calidad off-line las que
han distinguido los mtodos de Taguchi. El control de calidad off-line
involucra a la funcin de diseo o de ingeniera de calidad y consiste de tres
componentes:

Diseo del sistema.

El diseo del sistema es la seleccin y diseo de un producto que satisfaga
los requerimientos del consumidor. El diseo debe ser funcional y estable*
frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El
producto debe tener una variacin mnima y proporcionar el mayor valor
para el precio. Asimismo, debera experimentar una variacin funcional
mnima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean
diferentes mtodos para determinar los requerimientos del consumidor y
traducirlos en trminos tcnicos. Los mtodos del despliegue de la funcin
de calidad as como la funcin de prdida se utilizan a menudo en la
planificacin del sistema.

(se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de

sensibilidad a la variacin dentro del proceso de fabricacin, si bien los
controles de calidad procuran reducir al mnimo dicha variacin).

Identificacin de los parmetros.

Es la identificacin de las variables clave del proceso que afectan la
variacin del producto, y la definicin de los niveles parmetro que
producirn la menor cantidad de variacin en el funcionamiento del
producto. Eso se logra mediante el uso de diseos estadsticos
experimentales. Los mtodos de Taguchi se diferencian del diseo
experimental clsico por el hecho de que Taguchi utiliza slo una pequea
parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las
condiciones adecuadas de una manera muy eficiente.
Determinacin de la tolerancia.

Consiste en la determinacin de cules son los factores que ms

contribuyen a eliminar la variacin del producto, y en la determinacin de
los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con
las especificaciones. La determinacin de la tolerancia se utiliza solamente
cuando la variabilidad del producto no est limitada a un cierto nivel de
tolerancia. La ventaja de estos mtodos es la eficiencia; en lugar de ajustar
las tolerancias en general, slo se ajustan aquellas que tendrn el mayor
impacto.

Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definicin de la

calidad, de la ingeniera del diseo de calidad y de la ingeniera del proceso
de produccin. El enfoque tradicional ha sido disear un producto en forma
ms o menos independiente de los procesos industriales, y luego intentar
reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de mejorar la calidad del
producto. Los mtodos de Taguchi procuran disear productos que sean
estables frente a las variaciones en el proceso de fabricacin.

Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar

la performance del producto o del proceso: los parmetros de diseo y la
perturbacin. Los parmetros de diseo pueden ser seleccionados por el
ingeniero. Tales parmetros conforman una especificacin de diseo. La
perturbacin consiste en todas esas variables que hacen que el parmetro
de diseo se desve de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de
falla sean imputables. La perturbacin que puede ser identificada debera
incluirse como un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas
son causadas por factores como la variacin en las condiciones operativas y
los errores humanos. Las perturbaciones internas se originan en factores
como el deterioro. Las fallas intermedias (o inherentes al producto) son
consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricacin. Las fallas
externas e internas se pueden controlar a travs de mtodos off-line,
como la identificacin de parmetros. Las fallas inherentes al producto,
mediante tcnicas on-line y off-line.

El propsito del experimento es identificar los parmetros en los cuales los

efectos de las fallas sean mnimos. La determinacin ptima de los
parmetros de diseo se puede efectuar a travs del desarrollo de una
matriz de parmetros de diseo y una matriz de perturbaciones o fallas. Se
sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas matrices. Esos
ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como
elementos estadsticos de performance.
Si bien estas tcnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y
casi todas las publicaciones de Technometrics), su aplicacin ha sido algo
controvertida, y exige la intervencin de un especialista en estadstica. A
pesar de la aparente complejidad tcnica, la metodologa del diseo de
experimentos proporciona una firme estructura sobre la cual basar la
calidad y las determinaciones de la posibilidad de produccin.

De acuerdo con Raghu Kachar (un defensor y divulgador del mtodo

Taguchi), los cuatro principales motivos para utilizar los experimentos
industriales estadsticamente planificados son:
1. Identificar los parmetros de diseo con los cuales el efecto de fuente
de perturbacin sobre las caractersticas de performance se reduce al
mnimo.
2. Identificar los parmetros de diseo que reducen el coste sin afectar
la calidad.
3. Identificar los parmetros que tienen una gran influencia sobre el
valor medio de la caracterstica de performance, pero no tienen
ningn efecto sobre su variacin.
4. Identificar los parmetros que tienen influencia detectable sobre las
caractersticas de la performance y sobre los cuales se pueden
rebajar los niveles de tolerancia.

IV.

REAULTADOS:

AUTOR

FECHA

PHILIP
B.CROSBY

1926
2001

- EE.UU

.LA CALIDAD.
.5 PASOS PARA LA SOLUCIN DE
PROBLEMAS.
. LOS 14 PUNTOS DE MEJORA
CONTINUA.

WILIAM
EDWARD D.

1900
1993

- SIOUX
CITY

.BASES DE LA FILOSOFA DE
DEMING.
.EL SICLO DE DEMING.
.LOS 14 PUNTOS PARA IMPULSAR
LA CALIDAD.
.LAS 7 ENFERMEDADES DE LA
GERENCIA.

ARMAND V. 1922
FEIGENBAU
M

NUEVA
YORK

.TRES PASOS HACIA LA CALIDAD.

.LOS 4 PECADOS HACIA LA
CALIDAD.
.LAS
19
PAUTAS
PARA
EL
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.
.FORTALEZAS Y DEVILIDADES.
.LA ADMINISTRACION DE LA
CALIDAD.
.OBJETIVOS
BASICOS
DE
LA
CALIDAD.
.LA TEORIA DE KAORU ISHIKAWA.
.DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO.

KAORU
ISHIKAWA

1915
1989

LUGAR

- JAPN

TEORIAS Y APORTACIONES

JOSEPH
JURAN

M. 1904

TOM
PETERS

1942

GENICHI
TAGUCHI

1929
2012

V.

BRAILA,
RUMANIA

.LOS PRINCIPIOS BASICOS.

.EL ENFOQUE DE JURAN PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.
.LA PROPUESTA DE JURAN PARA
LA
PLANIFICASION
DE
LA
CALIDAD.
.LA PROPUESTA DE JURAN PARA
EL CONTROL DE LA CALIDAD.
.LOS PUNTOS DE VISTA DE JURAN
ACERCA DE LA PARTICIPACION
DEL TRABAJADOW.
.LA OPINION DE JURAN SOBRE
OTRAS
CUESTIONES
IMPORTANTES.

EE.UU

.PRINCIPALES APORTES DE LA
GESTION DE LA CALIDAD.
.LAS 9 CARACTERISTICAS PARA
CONTRUIR
COMPAIAS
AXELENTES.
.LOS PRINCIPIOS BASICOS.
.LA FILOSOFIA DE LA CALIDAD DE
TAGUCHI.
.CONTROL DE LA CALIDAD EN
LINIA Y FUERA DE LINIA.
.DETERMINACION
DE
LA
TOLERANCIA.

- TOKAMAC
HI, JAPON

DISCUSIONES:

LA CALIDAD

PHILIP B.CROSBY:

Calidad es "ajustarse a las especificaciones" segn Crosby (Soin:1997).

Se puede observar que el concepto de calidad ha evolucionado
continuamente segn las necesidades y las caractersticas de las personas y
organizaciones a lo largo de la historia; no obstante, su significado est
relacionado con el grado de perfeccin de un producto o servicio, el control
de la variabilidad en su proceso y el nivel de satisfaccin del cliente
respecto al mismo.
La calidad es una idea asequible, medible y beneficiosa que puede ser un
ente acelerador clave que marca la diferencia entre el xito y el fracaso.

WILIAM EDWARD D:

Nos habla sobre la calidad en cuatro palabras:

PLANIFICAR: se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan
(Planear) Qu hacer? Cmo hacerlo?
HACER: se comprueba en pequea escala o sobre la base de ensayo tal
como ha sido planeado (Hacer) hacer lo planificado.
VERIFICAR: se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la
magnitud de los mismos (Verificar) las cosas pasaron segn se planificaron.
ACTUAR: se acta en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio
resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea
reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron
satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo (Actuar) Cmo mejorar
la prxima vez?.

ARMAND V. FEIGENBAUM:

La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administracin. El

control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organizacin e incluye la
implementacin de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es
una responsabilidad fundamental de la direccin general, as como las
principales operaciones de marketing, ingeniera, produccin, relaciones
industriales, finanzas y servicios, y la funcin de control de la calidad en s
misma en los niveles ms econmicos. La definicin de Feigenbaum acerca
del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados
hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.

KAORU ISHIKAWA:

Caractersticas mnimas que los clientes dan por supuestas y por tanto no
solicitan explcitamente.
Caractersticas que los clientes solicitan explcitamente y que en su conjunto
satisfacen sus expectativas.
Caractersticas positivas que los clientes no solicitan porque desconocen
que puede existir. Las organizaciones que las ofrecen se sitan en posicin
ventajosa.

JOSEPH M JURAN:

Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas

caractersticas del producto que satisfacen necesidades del consumidor y,
como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor
calidad generalmente cuesta ms.
Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en
la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta menos.

TOM PETERS:

Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en funcin a sus
necesidades y deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los
productos y servicios en funcin de aquellos.

GENICHI TAGUCHI:

Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la

prdida total generada por ese producto a la sociedad.
En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la
reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante
reduccin en la variacin de las caractersticas de performance del producto
con respecto a sus valores objetivo.
La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn
determinados en gran medida por el diseo industrial del producto y su
proceso de fabricacin.

En esta discusin les vamos presentar los puntos y pautas que se

debe cumplir en un control de calidad:

PHILIP B.CROSBY:

LOS 14 PUNTOS DE MEJORA CONTINUA

1: Compromiso de la direccin:
La alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de
la calidad.
2: Equipos de mejora de la calidad:
Se formarn equipos de mejora mediante los representantes de cada
departamento.
3: Medidas de la calidad:

Se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los

problemas en el funcionamiento de la organizacin.
4: El costo de la calidad:
Es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
5: Tener conciencia de la calidad:
Se adiestrar a toda la organizacin enseando el coste de la no calidad con
el objetivo de evitarlo.
6: Accin correctiva:
Se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones.
7: Planificacin cero defectos:
Se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir errores en
lo sucesivo.
8: Capacitacin del supervisor:
La direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el
programa de mejora.
9: Da de cero defectos:
Se considera la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real en
su funcionamiento.
10: Establecer las metas:
Se fijan los objetivos para reducir errores.
11: Eliminacin de la causa error:
Se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuacin error
cero.
12: Reconocimiento:
Se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas
establecidas.
13: Consejos de calidad:
Se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin.
14: Empezar de nuevo:
La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.

WILIAM EDWARD D

14 PUNTOS PARA IMPULSAR LA CALIDAD:

Crear un propsito constante hacia la mejora de los productos y servicios
(Kaizen = Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir
necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo.
Adoptar la nueva filosofa de la estabilidad econmica rechazando
permitir niveles normalmente aceptados de demoras, errores, materiales
defectuosos y defectos de fabricacin.

 Eliminar la dependencia de inspecciones masivas solicitando pruebas

estadsticas inherentes a la calidad en las funciones de fabricacin y
compras.
Reducir el nmero de proveedores para el mismo tem eliminando a los
que no califiquen al no aportar pruebas de calidad; o sea terminar con la
costumbre de adjudicar negocios slo sobre la base del precio. (En trminos
coloquiales: ""Lo barato, sale caro
Bsqueda constante de problemas existentes en el sistema a fin de
mejorar los procesos permanentemente.
Instituir la capacitacin continua en el trabajo. Desarrollar e implementar
planes de adiestramiento y mejora continua al personal.
Concentrar la supervisin en ayudar al personal a desempear mejor su
trabajo. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones,
necesidades de mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones
inadecuadas para la calidad.
Estimular la comunicacin eficaz, de dos vas, y otros medios que eliminen
temores en toda la organizacin y ayudar a las personas a trabajar juntas
para servir los propsitos del sistema.
Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa
estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de reas diferentes:
investigacin, diseo, ventas y produccin.
Eliminar el uso de objetivos numricos, afiches y lemas en los cuales se
pide nuevos niveles de productividad sin dar los mtodos y proveer las
herramientas y entrenamiento necesarios.
Mejorar permanentemente la calidad y la productividad.
Eliminar cuotas numricas.
Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse
orgulloso de su destreza. Instituir un vigoroso programa de educacin y
auto mejora. Este tema corresponde a la gerencia de relaciones humanas
dado que es la encargada de asegurarse de que el asalariado reciba la
capacitacin actualizada necesaria para ser lo ms productivo posible.
Definir el compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad y
productividad y su obligacin de implementar todos estos principios.

ARMAND V. FEIGENBAUM:

19 PAUTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD:

1.
Definicin del control de la calidad total. El CCT puede ser
definido como: un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el

mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad

de los diferentes grupos de una organizacin, de manera de permitir que
exista marketing, ingeniera, produccin y servicio hasta el nivel ms
econmico, a fin de lograr la satisfaccin total del consumidor.
2.
Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la
calidad suntuaria mientras que calidad con minscula hace referencia a la
alta calidad, no necesariamente al lujo. Ms all del nicho de una
organizacin, la calidad con minscula debe ser mantenida y mejorada.
3.
Control. En el concepto control de calidad, la palabra control
representa una herramienta de administracin que incluye cuatro etapas:
5.
6.
7.
8.

Establecer estndares de calidad.

Evaluar la conformidad con dichos estndares.
Actuar cuando los estndares se sobrepasan.
Planificar para el mejoramiento en los estndares.

4.
Integracin. El control de la calidad requiere la integracin de
actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema.
5.
La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son
sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilizacin
de los recursos y los niveles de satisfaccin del consumidor, reducen las
prdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores
no volvern. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.
6.
Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad.
Cuando un proveedor se oriente hacia la calidad, los dems proveedores
tratarn de responder a superar este nuevo estndar.
7.
Los seres humanos influyen en la calidad. Los ms grandes
progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el
proceso y no que agregan mquinas.
8.
El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna
persona ni departamento est exento de ofrecer servicios y productos de
calidad al consumidor.
9.
La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control
de la calidad incluye todas las fases del proceso de produccin industrial,
desde la especificacin del consumidor, al diseo y el montaje hasta el
envo del producto y su instalacin.
10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro
categoras: control de los nuevos diseos, control del material que ingresa,
control del producto y estudios de procesos especiales.
11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de
trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta,
documentada en procedimientos de tcnicos y administrativos integrados, a
fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las mquinas y la
informacin, de la compaa y la planta de una manera eficaz.
12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la
implementacin de los programas de calidad total son el mejoramiento en el
diseo y la calidad del producto, la reduccin de los costes operativos y de

las prdidas, el incremento en la moral del personal y la disminucin del

nmero de dificultades en la lnea de produccin.
13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para
evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes
operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categoras: costes de
prevencin, costes de evaluacin, costes por fallas internas y costes por
fallas externas.
14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que
la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una
responsabilidad con relacin a la calidad: por ejemplo, el sector de
marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el rea de
ingeniera debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la
supervisin de planta debe desarrollar la calidad en el producto. Procure que
esta responsabilidad ser explcita y tangible.
15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La
organizacin del control de la calidad acta como un sistema de
comunicacin de los nuevos resultados en la organizacin, suministrando
nuevas tcnicas. Procede como un mediador, y en general se asemeja a una
consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad.
16. Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el
comienzo de su programa de control de la calidad total que este no es un
programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la
reduccin de los costes de la misma.
17. Use herramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo el
programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten tiles,
pero las estadsticas constituyen slo un aspecto del modelo de control de la
calidad total. No son el modelo en s mismo. El desarrollo de equipos de
pruebas electrnicos y mecnicos ha producido mejoras de magnitud en
esta tarea.
18. La automatizacin no es una panacea. La automatizacin es
compleja, y su implementacin puede resultar una pesadilla. Asegrese de
que se hayan implementado debidamente las mejores actividades
orientadas a los recursos humanos antes de considerar que la
automatizacin es la respuesta.
19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el
prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su
producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser
necesario.

En esta discusin se va hablar sobre la motivacin y educacin al

personal y al personal administrativo:

PHILIP B.CROSBY:

Crosby pone ms atencin a la motivacin de los empleados y la

planificacin que a los estadistas.

WILIAM EDWARD D:

Estimular la educacin y la automejora en todo el personal. Tanto la

administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos
mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.

KAORU ISHIKAWA:

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.

JOSEPH M JURAN:

Hace incapie en la importancia de proporcionar enfrentamiento extensivo a

todo el equipo de administracin en el proceso.

GENICHI TAGUCHI:

Con la funcin de prdida el ingeniero est en condiciones de comunicarse

en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.

VI.

CONCLUSION:

En conclusin el control de calidad y legislacin se

posesiona como una estrategia para asegurar el
mejoramiento continuo de calidad, para asegurar la
continua satisfaccin de los clientes externos e internos
mediante el desarrollo permanente de la calidad del
producto y sus servicios.

VII.

BIBLIOGRAFIA:

Pginas Web:
.http://apuntesingenierialegal.blogspot.com/2007/12/tom-peters.html
.http://www.resumido.com/es/detalle.php/162
.http://es.hsmglobal.com/notas/34039-como-vender-los-consejos-tompeters
.http://genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-CO-OT'10/GURUS/LORENADEMING.pdf
.http://genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-COOT'10/GURUS/CLAUDIO-PETERS.pdf
.http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp95
.Gutirrez Mario, Administrar para la Calidad, Limusa, Mxico, 1992.
.http://www.philipcrosby.com.mx/philip.htm
.
http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml#catorce.ht
m
.http://www.gestiopilis.com/recursos/documentos/fulldopcs/ger/acbtmmmct.
htm .http://www.philipcrosby.com.mx

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN

ANTONIO ABAD DEL CUSCO
FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS
TROPICALES

Carrera Profesional: Ing. en Industrias

Alimentarias
Curso: Control de Calidad y Legislacion
Sanitaria
Trabajo: Fisiologia y Enfoques de la
Calidad-Estrategias de la Gestion de la
Calidad.
Docente:Ing.Edgar Huillca Jimnez
Alumno:
Tummasook
CODIGO: 084399

Mellado Cueva

QUILLABAMBA-CUSCO-PERU
2015