Curso Gestión de Proyectos

CONCEPTOS BSICOS DE
GESTIN DE PROYECTOS
Este Objeto de Aprendizaje introduce
los conceptos bsicos de Gestin de
Proyectos.
DSIC, EPS Ganda, UPV
Alberto Palomares Chust
QU ES UN PROYECTO?
Un Proyecto es un esfuerzo temporal realizado
para crear un resultado nico:
TEMPORAL. Un proyecto finaliza cuando:
Se logran los objetivos del proyecto.
Los objetivos no se pueden cumplir.
No existe la necesidad que lo origin.
NICO: el resultado de un proyecto es un producto,

un componente de otro producto, la capacidad de
realizar un servicio, un resultados, un documentos,
un artculo,
QU ES LA GESTIN DE PROYECTOS?
La Gestin de Proyectos es la aplicacin de los
conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas necesarios para cumplir con los
objetivos del proyecto.
El PMI (PMBOK 4 Edicin) propone una
Metodologa en la que se identifican un total
de 42 Procesos para la Direccin de Proyectos.
El PMBOK describe los diferentes procesos,

tcnicas, herramientas,
QUIN GESTIONA UN PROYECTO?

El Jefe de Proyecto / Project Manager (PM) es
la persona designada por la organizacin para
gestionar y alcanzar los objetivos del proyecto:
Debe conocer las herramientas y tcnicas que son
adecuadas para dirigir proyectos eficientemente.
Debe tener habilidades personales y de liderazgo
que le permitan guiar el proyecto .
Dirige la ejecucin de las tareas realizado por el
Equipo del Proyecto.
LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

Los Interesados del Proyecto son diferentes
personas, entidades, organizaciones que:
Participan activamente en el proyecto.
Su intereses pueden verse afectados positiva o
negativamente por el proyecto.
Pueden influir sobre la ejecucin del proyecto.
Es necesario identificar a los interesados ms

significativos del proyecto.
LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

Posibles interesados de un proyecto:
Clientes/Usuarios: personas y organizaciones que
usarn los producto, servicio o resultados
Patrocinador: la persona que financia el proyecto.
Directores del programa: responsables de la
gestin coordinada de proyectos relacionados.
Directores del portafolio: responsables de un
conjunto de proyectos o programas de alto nivel.
Externos: depende de cada caso.
LA ORGANIZACIN
Este Objeto de Aprendizaje describe
la importancia de la Organizacin en
la que se realiza un Proyecto.
LA ORGANIZACIN
Los proyectos se realizan siempre dentro de
Organizaciones cuyas caractersticas se deben
tener en muy cuenta para poder gestionarlos .
Todas las organizaciones tienen su forma de
trabajar y adems muchas de ellas lo han
establecido formalmente:
Visiones, valores, normas, creencias y expectativas
compartidas, polticas, mtodos y procedimientos,
percepcin de las relaciones de autoridad, tica,
LA ORGANIZACIN
La Estructura de la Organizacin tambin
influye en el modo de gestionar los proyectos:
Una organizacin funcional clsica es jerrquica y
cada empleado tiene un superior bien definido.
En una organizacin orientada a proyectos los PM
tienen mucha ms independencia y autoridad.
Las organizaciones matriciales presentan
caractersticas intermedias entre las anteriores.
LA ORGANIZACIN
Los Activos de una Organizacin:
Procesos y Procedimientos.
Bases de conocimiento disponibles.
LA ORGANIZACIN
Procesos y Procedimientos:
Estndares, normas, polticas y procedimientos de
calidad, auditoras,
Criterios de medicin del desempeo, de
evaluacin, de validacin de los resultados,
Plantillas de trabajo.
Requisitos de comunicacin.
Control financiero.
LA ORGANIZACIN
Bases Corporativas de Conocimiento:
Datos para la medicin de procesos.
Archivos de otros proyectos anteriores,
informacin histrica y lecciones aprendidas,
Gestin de problemas y defectos,
Gestin de configuracin, que contiene todas las
versiones y lneas base de todas las normas,
polticas y procedimientos oficiales de la
compaa,
EL PLAN DEL PROYECTO

Este Objeto de Aprendizaje define los
documentos que constituyen el Plan
del Proyecto.

El Plan del Proyecto engloba todos los planes
desarrollados durante los diferentes procesos
de planificacin.
Es el elemento fundamental de la Gestin de
Proyectos. incluye:
Planes de Gestin Principales (Lnea Base):
Requisitos: cumplimiento obligatorio (Acta/Contrato)

Alcance Qu hay que hacer?
Cronograma Cundo hay que hacerlo?
Costos Cunto nos costar?

El Plan del Proyecto incluye adems el resto
de Planes (no se consideran en este curso):
Plan de Gestin de Riesgos.
Plan de Gestin de la Calidad.
Plan de Gestin de los Recursos Humanos.
Plan de Gestin de las Comunicaciones.
Plan de Gestin de las Adquisiciones.

El Plan del Proyecto incluye tambin:
Ciclo de vida del Proyecto / Fases.
Procesos que se aplicarn en cada fase.
Nivel de implementacin de cada proceso.
Herramientas y tcnicas que se utilizarn.
Dependencias e interacciones entre procesos.
Entradas y salidas.
El modo en que se ejecutar el trabajo.

El Project Manager es el Responsable de
Planificar un Proyecto y tambin de asegurar
que se ejecuten las tareas segn este Plan
(alcance, plazos, costos, calidad,)
El plan del proyecto slo debera cambiarse
mediante una solicitud de cambio aprobada
formalmente de acuerdo con el proceso
denominado (Control Integrado de Cambios)

El Control Integrado de cambios consiste en:
Revisar las solicitudes de cambio.
Aprobar o rechazar los cambios.
Los cambios deben ser autorizados por alguien

con el grado de autoridad para hacerlo:
Patrocinador, Director, Cliente,...
El Plan del Proyecto se tiene que mantener
siempre actualizado (ltima versin aprobada).
LOS PROCESOS DE GESTIN DE

PROYECTOS
los Procesos Bsicos de Gestin de
Proyectos.

PROYECTOS
NOTA: este Objeto de Aprendizaje proporciona
una visin muy simplificada de los Procesos
Gestin de Proyectos y no se incluyen
procesos relacionados con ciertas reas:
Gestin de Recursos Humanos
Gestin de la Calidad
Gestin de Riesgos
Gestin de las Adquisiciones/Contratos

PROYECTOS
Segn el PMI (PMBOK 4 edicin, 2010) los
Procesos de Gestin de Proyectos se dividen
en 5 Grupos de Procesos (Ciclo de Vida):
Grupo de Procesos de Iniciacin.
Grupo de Procesos de Planificacin.
Grupo de Procesos de Ejecucin.
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.
Grupo de Procesos de Cierre.

PROYECTOS
Ciclo de Vida del Proyecto:
Iniciacin: el proyecto arranca formalmente.
Planificacin: el proyecto se planifica -> PLAN.
Ejecucin: el proyecto se ejecuta segn el PLAN.
Seguimiento y Control: el proyecto se controla
para verificar que se sigue el PLAN previsto.
Cierre: el proyecto se cierra formalmente.
PROCESOS DE INICIACIN
Grupo de Procesos de Iniciacin:
Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto :
un proyecto empieza formalmente mediante un
documento llamado Acta de Constitucin.
Puede incluir los requisitos y restricciones.
Identificar los Interesados: Identificarlos
correctamente y establecer sus necesidades de
informacin son esenciales para el xito de un
proyecto.
PROCESOS DE INICIACIN
IDENTIFICAR INTERESADOS
Interesado
Interesado
Interesado
Interesado
Interesado
ANLISIS DE INTERESADOS
Requisitos
Intereses
Influencia
Interesado
Posible participacin
Interesado
Interesado
REGISTRO DE
INTERESADOS
PLAN
GESTIN
INTERESADOS
PROCESOS DE PLANIFICACIN
Grupo de Procesos de Planificacin
Planificar la Lnea Base del Proyecto:
Planificar Alcance Qu hay que hacer?
Alcance + Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
Planificar Tiempo Cundo hay que hacerlo?

Cronograma
Planificar Costos Cunto nos va a costar hacerlo?

Presupuesto
Desarrollar el resto de Planes: RRHH, Calidad,

Comunicaciones, Riesgos,
Cmo se Planifica?
Secuencialmente
Iterativamente
Plan del Proyecto:
Aprobacin Formal
Alcance
Resto
de
Planes
PLAN DEL
PROYECTO
Tiempo
Costos
PROCESOS DE EJECUCIN
Grupo de Procesos de Ejecucin:
Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto:
Ejecutar las tareas previstas segn el Plan del Proyecto.
Es necesario ceirse estrictamente al Plan del Proyecto.
Resultado Procesos: Entregables del Proyecto.

El Plan del Proyecto puede cambiarse durante la
fase de ejecucin pero slo si es estrictamente
necesario y siguiendo un procedimiento formal
Solicitud y Aprobacin de los Cambios.
PROCESOS DE EJECUCIN
Presupuesto
Solicitudes de Cambio
Formalmente Aprobadas
Calendario
Plan del Proyecto

Paquete de
Trabajo 1
Paquete de
Trabajo 2
Entregables
Entregables
Tarea
1.1
Tarea
1.2
Tarea
1.n
Tarea
2.1
Tarea
2.2
Tarea
2.n
Entregables
10
PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y
CONTROL
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control:
Monitorizar y Controlar la ejecucin del Proyecto:
Controlar la Lnea Base:
Controlar Alcance.
Controlar Tiempo.
Controlar Costos.
Controlar el resto de planes del proyecto.
Control Integrado de Cambios:

Si un proyecto se desva significativamente del Plan se
deberan iniciar estos procesos. Los cambios deben
solicitar se y requieren aprobacin formal.
11
PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y
CONTROL
Riesgos
Interesados
Distribuir
Medir
Detectar
Variaciones
Informes
Plan del
Proyecto
Entregables
Aceptados
Entregables
Control
Calidad
Solicitar
Cambios
Aprobar
Cambios
12
PROCESOS DE CIERRE
Grupo del Procesos de Cierre:
Cerrar el Proyecto: cuando se han alcanzado los
objetivos previstos un proyecto se tiene que
cerrar formalmente.
13
PLANIFICAR EL ALCANCE DEL

PROYECTO
Este Objeto de Aprendizaje define el
concepto de alcance de un proyecto y
describe alguno procesos y elementos
bsicos para desarrollar este plan.

PROYECTO
La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los
procesos necesarios para definir y controlar el
trabajo requerido para completar el proyecto:
Recopilar Requisitos: definir y documentar las
necesidades de los interesados.
Definir el Alcance: desarrollar una descripcin
detallada del proyecto (entregables).
Crear la EDT: subdividir el trabajo del proyecto en
componentes ms pequeos y fciles de manejar.

PROYECTO
PROCESOS DE INICIO
PATROCINADOR
ACTA
PROYECTO
DOCUMENTACIN
DE REQUISITOS
INTERESADO
PLAN DE GESTIN
DE REQUISITOS
INTERESADO
REGISTRO
INTERESADOS
RASTREABILIDAD DE
REQUISITOS
INTERESADO

PROYECTO
Recopilar los Requisitos del Proyecto:
La Documentacin de Requisitos puede incluir las
razones para emprender el proyecto, los objetivos
de la organizacin, requisitos funcionales y no
funcionales, de calidad y de aceptacin, lmites de
fechas y de presupuesto, criterios de calidad,
Los requisitos deben ser medibles, completos,
coherentes y aceptables para los interesados clave
del proyecto.

PROYECTO
Definir el Alcance del Proyecto: descripcin
detallada del proyecto y del producto a partir
de los entregables, supuestos y restricciones:
Se realiza progresivamente segn se va
recopilando informacin sobre el proyecto.
Es necesario analizar todos los riesgos, los
supuestos y las restricciones
Es muy importante verificar que estn completos.

PROYECTO
PROCESOS DE INICIO
ACTA
PROYECTO
DOCUMENTACIN
DE REQUISITOS
PLAN DE GESTIN
DE REQUISITOS
REGISTRO
INTERESADOS
ENUNCIADO DEL
ALCANCE DEL
PROYECTO
RASTREABILIDAD
DE REQUISITOS

PROYECTO
El Enunciado del Alcance describe con detalle
los Entregables del Proyecto y el trabajo
necesario para hacerlo:
Debe permitir establecer un entendimiento entre
el equipo del proyecto y los interesados.
Contiene las exclusiones explcitas del alcance.
Proporciona la lnea base para evaluar si las
solicitudes de cambio o de trabajo adicional se
encuentran dentro de los lmites del proyecto.
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL

TRABAJO (EDT)
Este Objeto de Aprendizaje define el
concepto de Estructura de Desglose
del Trabajo (EDT).

TRABAJO (EDT)
La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) o
Work BreakDown Structure (WBS) es una
descomposicin jerrquica del trabajo y los
entregables del proyecto en componentes
ms pequeos y fciles de gestionar.
El nivel ms bajo de la EDT son los Paquetes
de Trabajo o Work Packages (WP).

TRABAJO (EDT)
Proyecto
1
1.1
2
1.2
1.2.1
2.1
2.2
2.3
3.1
2.3.1
2.3.2
2.3.3
1.2.2
2.3.3.1
4
3.2
3.2.1
3.2.2
2.3.3.2

TRABAJO (EDT)
La EDT debe estar orientada hacia el trabajo
que se debe realizar para cumplir los objetivos
del proyecto y desarrollar los Entregables.
Se podra denominar tambin Estructura de
Desglose de los Entregables del Proyecto.
Un entregable es un producto, servicio o
resultado nico y verificable.

TRABAJO (EDT)
La EDT es muy til en Gestin de Proyectos:
Permite Comunicarnos con los interesados,
patrocinadores y miembros del equipo.
Se utiliza en muchos procesos como por ejemplo
estimacin de tareas, riegos, calendario, costos.
Es el elemento de control bsico de un proyecto.
Regla 100%: la EDT debe contener todo el trabajo
identificado en el proyecto y slo ese trabajo.

TRABAJO (EDT)
Los niveles superiores suelen representar los
entregables principales del proyecto y son
adecuados para evaluar el equipo, comunicar
el progreso a los interesados, medir el grado de
cumplimiento del proyecto,
Los niveles inferiores son ms adecuados para
la gestin (desde el punto de vista del PM):
control de tiempo, costes, rrhh, riesgos,

TRABAJO (EDT)
Cliente
Interesado
Patrocinador
Cliente
Acta
Interesado
Planificar
A
Planificar
B
B1
Comunicar
PLAN:
-Alcance
-EDT
-
C
C1
B2
Ejecutar
Monitorizar

TRABAJO (EDT)
Control de Cuentas: puntos seleccionados
dentro de la EDT para poder analizar alcance,
tiempo, presupuesto, costos, etc.
Un Control de Cuentas puede englobar varios
elementos de una EDT, pero los elemento de
la EDT estn asociados siempre a un nico
Control de Cuentas.

TRABAJO (EDT)
Proyecto
1 (CC)
1.1
2 (CC)
1.2 (CC)
1.2.1
2.1
3(CC)
2.2
2.3(CC)
3.1
2.3.1(CC)
2.3.2
2.3.3
1.2.2
Control de Cuentas
(CC)
2.3.3.1(CC)
Cdigo EDT
x.y.z.
4 (CC)
3.2(CC)
3.2.1
3.2.2(CC)
2.3.3.2

TRABAJO (EDT)
Muchos problemas en la gestin de los
proyectos estn causados por errores
cometidos al preparar la EDT:
Incompleta (falta trabajo/entregables/).
Poco clara (objetivos, entregables,).
Muchos cambios (mal definida).
Fallos en los entregables.
Problemas en las comunicaciones.
10
PLANIFICAR EL CRONOGRAMA
DEL PROYECTO
los procesos bsicos para gestionar el
tiempo del proyecto.
PLANIFICAR EL TIEMPO DEL

PROYECTO
Procesos para Planificar el Tiempo:
Definir las Actividades (Tareas)
Secuenciar las Actividades.
Estimar los Recursos de las Actividades.
Estimar la Duracin de las Actividades.
Desarrollar el Cronograma.

PROYECTO
Proyecto
E
D
T
1 (CC)
1.1
2 (CC)
1.2 (CC)
1.2.1
2.1
1.2.2
3(CC)
2.2
2.3(CC)
3.1
2.3.1(CC)
2.3.2
2.3.3
1.2.2.1
2.3.1.1
2.3.3.1(CC)
1.2.2.2
2.3.1.2
2.3.3.2
1.2.2.3
2.3.1.3
4 (CC)
3.2(CC)
3.2.1
3.2.2(CC)
Tareas
1.2.2.4

PROYECTO
SECUENCIAR
1.2.2.1
1.2.2.2
1.2.2.3
1.2.2.4
2.3.1.1
2.3.1.2
2.3.1.3
2.3.1.4
Restricciones lgicas: la tarea 2.3.1.1 no puede empezar

hasta que no finalice la tarea 1.2.2.2. Por ejemplo no se puede
empezar una obra hasta que no obtengamos una licencia.

PROYECTO
1.2.2.1
ESTIMAR RECURSOS:
Personal
Equipos
..
1.2.2.2
1.2.2.3
ESTIMAR DURACIN.
Tiempo requerido para
realizar la tarea
..
CRONOGRAMA
PLANIFICAR EL PRESUPUESTO
DEL PROYECTO
los procesos bsicos para gestionar
costos del proyecto.
PLANIFICAR EL PRESUPUESTO DEL

PROYECTO
Procesos para estimar y presupuestar los
costos del proyecto (PMI):
Estimar los Costos : recursos necesarios para
completar las actividades del proyecto.
Determinar el Presupuesto: sumar los costos
estimados de las actividades para establecer una
lnea base de costo autorizada.

PROYECTO
Proyecto
1 (CC)
1.1
2 (CC)
1.2 (CC)
1.2.1
2.1
1.2.2
2.2
2.3(CC)
3.1
2.3.1(CC)
2.3.2
2.3.3
1.2.2.1
2.3.1.1
2.3.3.1(CC)
1.2.2.2
2.3.1.2
2.3.3.2
1.2.2.3
2.3.1.3
1.2.2.4
3(CC)
4 (CC)
3.2(CC)
3.2.1
3.2.2(CC)
-Recurso 1: 100 horas * 20 Euros/Hora = 2000 Euros

-Recurso 2: 50 horas * 30 Euros/Hora = 1500 Euros
-Equipo : 1000 Euros
___________________________________________
TOTAL TAREA 2.3.1.3 = 4500 Euros

PROYECTO
El Valor Planificado (Planned Value, PV) es el
presupuesto planificado para el proyecto.
Es la Lnea Base de Costos del proyecto respecto a
la que se monitorizan y controlan los costos.
Normalmente se calcula el presupuesto acumulado
(conjunto de tareas) en intervalos temporales fijos
(por ejemplo el mes).
Se utiliza para aplicar las tcnicas de Gestin del
Valor Ganado (Earned Value Measurement, EVM).

PROYECTO
VALOR PLANIFICADO (PV):

PROYECTO
VALOR PLANIFICADO (ACUMULADO)
100.000
75.000
50.000
25.000
0
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
TCNICA DE GESTIN DEL

VALOR GANADO (EVM)
Este Objeto de Aprendizaje describe la
tcnica de Gestin del Valor Ganado o
Earned Value Management (EVM).
TCNICA DEL VALOR GANADO (EVM)

La tcnica de Gestin del Valor Ganado (EVM)
permite controlar simultneamente el
alcance, el tiempo y los costos del proyecto.
Para ello tenemos que comparar el
Presupuesto del Proyecto (Valor Planificado)
con otras 2 variables denominadas (Valor
Ganado) y (Coste Actual), y que se definen a
continuacin.
VALOR PLANIFICADO (PV)
VALOR GANADO (EV)

El Valor Ganado (Earned Value, EV) representa
el valor del trabajo realmente ejecutado con
respecto al valor trabajo planificado.
Es como una foto en un momento dado que
nos indica el avance del proyecto.
Valor del trabajo indica que el EV se calcula en
unidades que definan lo que entendemos por
valor en el proyecto.
VALOR GANADO (EV)

Clculo de Valor Ganado:
Estimaremos el % del trabajo ejecutado con
respecto al total previsto en la tarea.
EV = (Valor Planificado)*(% ejecutado)
NOTA: el objetivo de este Objeto de Aprendizaje
no es entrar en detalle en las tcnicas para
medirlo (problema complejo) sino slo en
definirlo y poder calcularlo en casos sencillos.
PORCENTAJE TAREA EJECUTADO
VALOR PLANIFICADO (PV)
VALOR GANADO (EARNED VALUE)

EV=(%EJECUTADO)*(EV)
COSTE ACTUAL (AC)

El Coste Actual (Actual Cost, AC) son los
gastos realmente realizados (imputados) en
un determinado periodo (facturas, salarios,).
Para calcularlo correctamente se tienen que
combinar los datos proporcionados por los
sistemas informticos de la organizacin
(Contabilidad, Financiero,) con los de gestin
de proyectos (imputar por proyecto/tarea/).
COSTE ACTUAL (AC)
10
EVM (COMBINACIN DE DATOS)
11
ANLISIS DEL ESTADO DE UN

PROYECTO
como analizar el estado de un
proyecto.
ANLISIS DEL ESTADO DE UN

PROYECTO
Uno de los elementos bsicos en Gestin de
Proyectos es determinar si el proyecto se
desarrolla segn el plan previsto o si por el
contrario se est desviando del mismo:
Se ha realizado el trabajo previsto?
Se estn cumpliendo los plazos previstos?
Se est gastando el dinero previsto?
Cmo podemos hacerlo?

Cierta medidas basadas en la tcnica EVM .
SCHEDULE VARIANCE
Se define como la diferencia entre el valor
ganado y el valor planificado:
SV = EV PV
Qu informacin proporciona esta medida?

SV > 0 -> el proyecto est adelantado.
SV < 0 -> el proyecto est retrasado.
SCHEDULE PERFORMANCE INDEX

Se define como el cociente entre el valor
ganado y el valor planificado
SPI = EV / PV
Qu informacin proporciona esta medida?

Nos indica el grado de eficiencia temporal:
SPI > 1 -> Eficiente (tiempo).
SPI < 1 -> Ineficiente (tiempo).
COST VARIANCE
Se define como la diferencia entre el valor
ganado y el coste actual:
CV = EV AC
Qu informacin nos proporciona?

CV > 0 -> el proyecto est por debajo de costes.
CV < 0 -> el proyecto tiene sobrecostes.
COST PERFORMANCE INDEX

Se define como el cociente entre el valor
ganado y el valor planificado
CPI = EV / AC
Qu informacin nos proporciona?

Nos indica el grado de eficiencia presupuestaria:
SPI > 1 -> Eficiente (tendencia a ahorrar costes)
SPI < 1 -> Ineficiente (tendencia al sobrecoste)
ESTADO DEL PROYECTO
BIEN
MAL
DEFINIR LAS TAREAS

Este Objeto de Aprendizaje describe el
proceso para definir las Tareas del
Proyecto (PMI). Como introduccin se
recordar el concepto de EDT.
DEFINIR LAS TAREAS

Este Proceso consiste en identificar los
diferentes trabajos/actividades/ que hay que
realizar para completar los entregables del
proyecto (TAREAS). Recordemos que los
Entregables del Proyecto (WP) estaban
definidos a nivel de la EDT.
Ahora hay que descomponer estos WP hasta
llegar a un nivel que permita estimar tiempos,
recursos, (es decir gestionarlos).
DEFINIR LAS TAREAS

Entregables
Plan del Proyecto

WP 1
Tarea
1.1
Tarea
1.2
WP 2
Tarea
1.n
Tarea
2.1
Tarea
2.2
Entregables
Entregables
Tarea
2.n
Cronograma
DEFINIR LAS TAREAS

Nivel de detalle de la descomposicin en
Tareas del Proyecto:
Una descomposicin en muchas actividades
produce cronogramas muy difciles de manejar.
Una descomposicin en pocas actividades
produce cronogramas imprecisos (difcil estimar
tiempos, recursos,).
Una descomposicin adecuada sera aquella que
permite a todas las personas asignadas a dicha
tarea conocer el trabajo que tienen que realizar.
DEFINIR LAS TAREAS

Proyecto
E
D
T
1 (CC)
1.1
2 (CC)
1.2 (CC)
1.2.1
2.1
1.2.2
3(CC)
2.2
2.3(CC)
3.1
2.3.1(CC)
2.3.2
2.3.3
1.2.2.1
2.3.1.1
2.3.3.1(CC)
1.2.2.2
2.3.1.2
2.3.3.2
1.2.2.3
2.3.1.3
4 (CC)
3.2(CC)
3.2.1
3.2.2(CC)
Tareas
1.2.2.4
SECUENCIAR LAS TAREAS

el Proceso para secuenciar las tareas
del proyecto (PMI).

Es el proceso que consiste en determinar las
Dependencias Lgicas entre las diferentes
tareas del proyecto.
Estas dependencias determinan el Orden en el
que se deben realizar dichas tareas.
Estas dependencias introducen restricciones
en la posible planificacin de los proyectos y
por lo tanto hay que poner las estrictamente
necesarias.

SECUENCIAR (ORDEN TEMPORAL)
1.2.2.1
1.2.2.2
1.2.2.3
1.2.2.4
2.3.1.1
2.3.1.2
Dependencia
2.3.1.3
2.3.1.4

Tipos de Relaciones Lgicas:
Fin a Comienzo (FC): la tarea sucesora no empieza
hasta que no finaliza la predecesora. Normal.
Comienzo a Comienzo (CC): la tarea sucesora no
comienza hasta que no comienza la predecesora.
Fin a Fin (FF): la tarea sucesora no finaliza hasta
que no finaliza la predecesora.
Comienzo a Fin (CF): la tarea sucesora no finaliza
hasta que no comienza la predecesora. No se usa.

Fin a Comienzo (FC):
Tarea A
FC
Tarea B
Fin a Fin (FF):

Tarea A
FF
Tarea B
Comienzo a Comienzo (CC):

Tarea A
CC
Tarea B

Tipos de Dependencias:
Obligatorias: son las limitaciones reales (fsicas,
tcnicas, etc.) y tambin son las limitaciones que
estn en un contrato (cumplimiento obligatorio).
Discrecionales: son limitaciones razonables pero
en un momento dado podramos eliminarlas.
Externas: no dependen del equipo del proyecto,
por ejemplo obtener una licencia/permiso.

Adelantos y Atrasos entre Tareas:
Adelantos: empezar la actividad sucesora antes de
lo previsto (segn el tipo de dependencia) para
acelerar el trabajo.
Atrasos: empezar la actividad sucesora despus
de lo previsto (segn el tipo de dependencia) para
retrasar el trabajo.

Ejemplo de Adelanto: empieza antes
Adelanto
Tarea A
Tarea A
Tarea B
Tarea B
TIEMPO

Ejemplo de Atraso: empieza ms tarde
Atraso
Tarea A
Tarea A
Tarea B
Tarea B
TIEMPO

Como resultado obtenemos lo que se
denomina un Diagrama de Red que es una
representacin esquemtica de todas las
actividades y sus relaciones lgicas.
Tarea A
FC
Tarea C
FC
Tarea D
FC
FC
FC + D
Inicio
Fin
Tarea B
FC
10
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS

TAREAS
el proceso para estimar los recursos
de las tareas del proyecto (PMI).

TAREAS
1.2.2.1
ESTIMAR RECURSOS:
Personal
Equipos
..
1.2.2.2
1.2.2.3
..

TAREAS
Recursos de la Organizacin: es necesario
conocer sus habilidades, experiencia, etc.
Calendarios de Recursos: es necesario
disponer de los calendarios de los recursos.
Motivo: en una organizacin los recursos son
limitados, y adems suele haber otros
proyectos en vigor que podran requerir los
mismos recursos, en las mismas fechas.

TAREAS
Recurso
Experiencia
Enero
Febrero
Marzo
Mara
Analista
Proyecto A
Pepe
Programador Proyecto A
Proyecto A
Proyecto B
Cristina
Programador
Proyecto B
Manuel
Tcnico
.
Tarea A
Analista
Tarea C
Programador
Abril
Tarea D
Tcnico
Fin
Inicio
Tarea B
Tcnico
ESTIMAR LA DURACIN DE LAS

TAREAS
el proceso para estimar la duracin

TAREAS
Es el proceso consistente en estimar el tiempo
requerido (en unidades de trabajo) para
realizar todas las actividades del proyecto.
Es muy importante intentar realizar estas
estimaciones con la mayor precisin que nos
sea posible (experiencia del PM, juicio de
expertos, activos de la empresa,)

TAREAS
1.2.2.1
ESTIMAR RECURSOS:
Personal
Equipos
..
1.2.2.2
1.2.2.3
ESTIMAR DURACIN.
realizar la tarea
..

TAREAS
Proyecto
1 (CC)
1.1
2 (CC)
1.2 (CC)
1.2.1
2.1
1.2.2
2.2
2.3(CC)
3.1
2.3.1(CC)
2.3.2
2.3.3
1.2.2.1
2.3.1.1
2.3.3.1(CC)
1.2.2.2
2.3.1.2
2.3.3.2
1.2.2.3
2.3.1.3
1.2.2.4
3(CC)
4 (CC)
3.2(CC)
3.2.1
3.2.2(CC)
-Recurso 1: 100 horas


TAREAS
el proceso para estimar la duracin

TAREAS
Es el proceso consistente en estimar el tiempo
requerido (en unidades de trabajo) para
realizar todas las actividades del proyecto.
Es muy importante intentar realizar estas
estimaciones con la mayor precisin que nos
sea posible (experiencia del PM, juicio de
expertos, activos de la empresa,)

TAREAS
1.2.2.1
ESTIMAR RECURSOS:
Personal
Equipos
..
1.2.2.2
1.2.2.3
ESTIMAR DURACIN.
realizar la tarea
..

TAREAS
Proyecto
1 (CC)
1.1
2 (CC)
1.2 (CC)
1.2.1
2.1
1.2.2
2.2
2.3(CC)
3.1
2.3.1(CC)
2.3.2
2.3.3
1.2.2.1
2.3.1.1
2.3.3.1(CC)
1.2.2.2
2.3.1.2
2.3.3.2
1.2.2.3
2.3.1.3
1.2.2.4
3(CC)
4 (CC)
3.2(CC)
3.2.1
3.2.2(CC)

DESARROLLAR EL
CRONOGRAMA
los procesos bsicos para desarrollar
el cronograma del proyecto.
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
Planificar
Alcance
Secuenciar
Tareas
Definir
Tareas
Planificar
Costos
Planificar
Tiempo
Desarrollar
Cronograma
Estimar
Recursos
Estimar
Duraciones
CRONOGRAMA
HITOS Y TAREAS
los conceptos de tarea e hito y su
configuracin con el Project 2007.
HITOS Y TAREAS
PROCESO:
1. Introducir los nombres de las tareas del proyecto en
la columna TAREAS.
2. Introducir el tiempo necesario para completar cada
tarea en la columna DURACIN. El formato es un
nmero seguido de ("horas", "das" o "meses).
3. El signo '? se utiliza para indicar que se trata de una
estimacin (no conocemos el valor exacto).
4. Marcar como hitos las tareas que representan los
eventos principales del proyecto. Duracin Hito = 0.
HITOS Y TAREAS
HITOS Y TAREAS
HITOS Y TAREAS
HITOS Y TAREAS
Hito (Duracin = 0)
Hito (Duracin = 0)
HITOS Y TAREAS
VINCULAR TAREAS
el concepto de vincular tareas y su
configuracin en Project 2007.
VINCULAR TAREAS
VINCULAR TAREAS
VINCULAR TAREAS
VINCULAR TAREAS
VINCULAR TAREAS
VINCULAR TAREAS
VINCULAR TAREAS
VINCULAR TAREAS
VINCULAR TAREAS
10
ADELANTOS Y ATRASOS ENTRE

TAREAS
Este Objeto de Aprendizaje describe los
conceptos de adelantar y retrasar tareas
y su configuracin en Project 2007.

TAREAS

TAREAS

TAREAS

TAREAS

TAREAS

TAREAS

TAREAS
RESTRICCIONES EN LAS FECHAS

Este Objeto de Aprendizaje describe el
concepto de introducir restricciones en
las fechas y su configuracin en Project
2007.
CALENDARIO LABORAL
el calendario laboral del proyecto y
su configuracin con el Project 2007.
CALENDARIO LABORAL
CALENDARIO LABORAL
Festivo
Laboral
CALENDARIO LABORAL
CALENDARIO LABORAL
CALENDARIO LABORAL
CALENDARIO LABORAL
CALENDARIO LABORAL
CALENDARIO LABORAL
Festivo
CALENDARIO LABORAL
10
CALENDARIO LABORAL
11
CALENDARIO LABORAL
12
DEFINICIN DE RIESGO
Universidad Politcnica de Valencia
Departamento de Sistemas Informticos y Computacin
Escuela Politcnica Superior de Ganda
INTRODUCCIN
El objetivo de este Objeto de Aprendizaje
(OA) es que los alumnos alumnos entiendan y
memoricen el Concepto de Riesgo de un
Proyecto segn el Project Management
Institute (PMI)
http://www.pmi.org/
CONCEPTO DE RIESGO (SEGN PMI)

El Riesgo de un Proyecto es para el PMI
cualquier Evento o Condicin Incierta, que de
producirse tiene un Efecto Positivo o Negativo
en alguno de los Objetivos del Proyecto
(alcance, cronograma, costo, calidad, etc.).

Evento o Condicin Incierta
La palabra RIESGO en castellano tiene una cierta
connotacin NEGATIVA.
Sin embargo el concepto de RIESGO segn la
definicin anterior se refiere ms bien a lo que
entendemos por INCERTIDUMBRE.
INCERTIDUMBRE es un proyecto es casi cualquier
cosa de la que no estemos 100% seguros as que
en un proyecto real muchas cosas pueden serlo.

Efecto Positivo o Negativo
Llama la atencin el posible Efecto Positivo del
Riesgo, pero que se entiende mejor si pensamos
en conceptos como incertidumbre, variabilidad,
entorno cambiante, sucesos imprevistos,
Cualquiera de estos factores puede tener
diferentes efectos en nuestro proyecto:
POSITIVOS -> OPORTUNIDADES
NEGATIVOS -> AMENAZAS

Sobre los Objetivos del Proyecto
El ltimo aspecto que tenemos que destacar de la

definicin anterior es que desde el punto de vista
de la Gestin del Riesgos del Proyecto nicamente
tendremos en cuenta aquellos factores que
afecten a los Objetivos del Proyecto.
Es decir slo nos interesa analizar como la
incertidumbre podra afectar a los objetivos
principales del proyecto: alcance, cronograma,
presupuesto, calidad,
GESTIN DE RIESGOS (SEGN PMI)

La Gestin de Riesgos (GR) incluye todos los
Procesos necesarios para Planificar, Identificar,
Analizar, Responder, Monitorizar y Controlar
los Riesgos de un Proyecto.
El objetivo de la GR es Aumentar/Disminuir la
Probabilidad e Impacto de los eventos
Positivos/Negativos en los Objetivos del
Proyecto.
RIESGOS
RIESGOS IDENTIFICADOS:
Podemos Planificar una Posible Respuesta a los
mismos (si suceden entonces )
No podemos responder a los mismos. Se les
asigna las denominadas Reservas de Contingencia:
por ejemplo incrementar un % los costos, plazos,
RIESGOS NO IDENTIFICADOS:
En estos casos se les asigna las denominadas
Reservas de Gestin (fuera del presupuesto).
ALGUNOS FACTORES BSICOS EN LA

GESTIN DE RIESGOS
Analizar los objetivos del proyecto (alcance,
cronograma, costes y calidad)
Escalar estos objetivos qu objetivos son los
ms crticos para el xito del proyecto?
Importancia y Tolerancia al riesgo de los
interesados del proyecto: clientes,
patrocinadores, organizacin,
Comunicaciones: es necesario que todos los
interesados tengan una visin comn del riesgo.
PROPUESTA DE ACTIVIDAD DE
APRENDIZAJE
Los alumnos tienen que redactar por
escrito los conceptos bsicos que se han
descrito en este OA.
A continuacin volvern a visionar el vdeo
corrigiendo y completando lo que han escrito
previamente.
10
RESUMEN
En este OA hemos revisado el concepto de
Riesgo de un Proyecto, segn el PMI.
Las diapositivas que se han utilizado en esta
presentacin se pueden encontrar y
descargar en la pgina de SLIDESHARE:
http://es.slideshare.net/apalomareschust/presentations
11
LOS PROCESOS DE GESTIN DEL

RIESGO
INTRODUCCIN
(OA) es que los alumnos identifiquen los
diferentes Procesos de Gestin del Riesgo y
entiendan cundo se deben aplicar durante el
Ciclo de Vida de un Proyecto, de acuerdo con
el Project Management Institute (PMI)
http://www.pmi.org/
PROCESOS DE GESTIN DE RIESGOS

De acuerdo con el PMI los 6 Procesos de
Gestin de Riesgos son los siguientes:
Planificar la Gestin de Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos
Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos
Controlar los Riesgos
Planificar la Gestin de Riesgos (*)

* Proceso Previo (Fase Planificacin)

Identificar los Riesgos (*)
Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos (*)
Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos (*)
Planificar la Respuesta a los Riesgos (*)
* Fase Planificacin

Controlar los Riesgos (*)
* Fase Ejecucin

Vamos a centrarnos en los 4 Procesos que
representan la Fase de Planificacin
propiamente dicha:


Estos procesos se realizan secuencial e
iterativamente:
Identificar
Cualitativo
Cuantitativo
Respuesta
Identificar

En general la informacin sobre un proyecto
evoluciona durante el Ciclo de Vida:
Fase de Planificacin: inicialmente tenemos muy
poca informacin pero va aumentando conforme
se desarrolla los procesos de planificacin.
Fase de ejecucin: los riesgos previstos o
imprevistos suceden o no y varan el escenario.
Por lo tanto el Plan de Riesgos (PR) se debe

revisar todas las veces que sea necesario.
APRENDIZAJE
escrito los procesos bsicos de Gestin de
Riesgos y el orden en el que se aplican en el
ciclo de vida del proyecto.
A continuacin volvern a visionar el vdeo
corrigiendo y completando lo que han escrito
previamente.
10
RESUMEN
En este OA hemos revisado los Procesos de
Gestin del Riesgo de un Proyecto y su
Aplicacin durante el Ciclo de Vida de un
Proyecto, segn el PMI.

11
PLANIFICAR LA GESTIN DE LOS

RIESGOS
INTRODUCCIN
(OA) es que los alumnos entiendan y sean
capaces de aplicar en proyectos sencillos las
recomendaciones que se describen en el
proceso Planificar la Gestin del Riesgo,
segn el Project Management Institute (PMI)
http://www.pmi.org/
PLANIFICAR LA GESTIN DEL RIESGO

Este Proceso consiste en definir cmo se
realizarn las Actividades de Gestin de Riesgos
(GR) en el Proyecto.
Es un Plan Estratgico (Alto Nivel) en el sentido
de que en l se define la estrategia de GR:
Nivel de la Organizacin
Importancia del Proyecto
Recursos Asignados
Herramientas a Utilizar
Relaciones con otros Procesos del PM

Proceso Previo de Planificacin: se debe realizar
antes de lo que seran los Procesos Especficos de
Planificacin de GR del Proyecto. Puede incluir:
Reservas de Contingencia
Tareas Especficas de GR
Responsables de los diferentes Procesos de GR
Comunicaciones (interesados, patrocinadores,
Tolerancia al Riesgo

Entradas (salidas de otros Procesos PM):
Planes de Gestin especialmente los que definen
la Lnea Base del Proyecto: Alcance, Cronograma y
Presupuesto
Acta de Constitucin del Proyecto
Registro de Interesados
Factores Ambientales de la Organizacin
Activos de la Organizacin

Activos de la Organizacin:
Categoras del Riesgo
Definiciones y Lenguaje Comn
Formatos y Plantillas
Roles y Responsabilidades
Niveles de Autoridad y Toma de Decisiones
Lecciones Aprendidas

Salidas:
Metodologa
Roles y Responsabilidades
Presupuesto y Calendario
Categoras del Riesgo
Definiciones de Probabilidad e Impacto
Priorizacin de Riesgos (Matriz P*I)
Tolerancias al Riesgo
Formatos de los Informes
Seguimiento
APRENDIZAJE
escrito los aspectos bsicos que consideren
necesarios para Planificar la Gestin del
Riesgo de un proyecto sencillo (el proyecto
y las herramientas lo seleccionar el alumno
segn su propio criterio).
RESUMEN
En este OA hemos revisado el proceso
Planificar la Gestin del Riesgo de un
IDENTIFICAR LOS RIESGOS

INTRODUCCIN
recomendaciones del proceso denominado
Identificar los Riesgos del Proyecto, segn
el Project Management Institute (PMI)
http://www.pmi.org/

Es el Proceso de determinar los riesgos que
pueden afectar al proyecto y documentar sus
caractersticas.
Es importante destacar en esta definicin que
este proceso requiere documentar.
Esta documentacin es muy importante para
poder gestionar adecuadamente las
incertidumbres del proyecto.

Para poder Gestionar los Riesgos sobre los
Objetivos de un Proyecto es evidente que
primero hay que intentar detectarlos.
Este proceso nos permitira obtener los
Riesgos Conocidos del Proyecto que son los
que podemos gestionar.
Los riesgos externos al contexto del propio
Proyecto no siempre son detectables (Riesgos
Desconocidos) -> Reservas de Gestin

Durante el ciclo de vida de los proyectos
suceden cosas, los riesgos se materializan o
no, se toman decisiones, que hacen que el
riesgo/incertidumbre del proyecto vare.
Por lo tanto es un proceso que se tiene que
repetir las veces que sea necesario durante el
ciclo de vida del proyecto.
La GR es debe aplicar Iterativamente durante
el Ciclo de Vida de los Proyectos.

Este Proceso es el primero de la fase de
Planificacin Iterativa de Riesgos del
Proyecto:

Entradas (salidas de otros Procesos PM):
Plan de Gestin de Riesgos
Planes de Gestin especialmente los que definen la
Lnea Base del Proyecto: alcance, costos,
cronograma, calidad.
Documentos del Proyecto, Contratos,
Registro de Interesados
Factores Ambientales de la Organizacin
Activos de la Organizacin

Factores que Maximizan este Proceso:
Temprana
Iterativo
Emergente
Amplia y Proporcionada
Desde Diferentes Puntos de Vista
Relacionado directamente con algn Objetivo
Redactado con un Lenguaje Claro y Preciso

SALIDAS:
La salida de este proceso es la documentacin
detallada y precisa de todos los riesgos
detectados.
Esta documentacin puede incluir incluso algunas
posibles respuestas (si se conocen en la fase de
identificacin) aunque posteriormente se
concretarn en otro proceso diferente.
APRENDIZAJE
escrito los Riesgos Identificados de un
proyecto sencillo segn las
recomendaciones de este OA.
10
RESUMEN
Identificar los Riesgos de un Proyecto, segn
el PMI.
11
REALIZAR EL ANLISIS
CUALITATIVO DE LOS RIESGOS
INTRODUCCIN
proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de los
Riesgos del Proyecto, segn el Project
Management Institute (PMI)
http://www.pmi.org/
ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

El Anlisis Cualitativo de Riesgos (segn PMI)
es el proceso de Priorizar los Riesgos
Identificados evaluando la Probabilidad de
Ocurrencia y su Impacto en los objetivos
principales del proyecto.
El Objetivo principal es centrar los esfuerzos
de Gestin de Riesgos (GR) en los Riesgos de
mayor prioridad.

Este anlisis se realiza en funcin de los
criterios acordados/establecidos en el
proceso Plan de Gestin de Riesgos del
Proyecto (proceso de planificacin preliminar
a la gestin de riesgos propiamente dicha).
Estos criterios establecen los niveles de
tolerancia al riesgo, las categorizaciones del
riesgos, probabilidades e impactos, etc.

El anlisis cualitativo se realiza de forma
independiente para cada riesgo identificado.
Por lo tanto no se tienen en cuenta las
posibles interdependencias entre los riesgos
del proyecto, y que se analizan en un proceso
posterior Anlisis Cuantitativo de Riesgos.

Evaluacin de la Probabilidad de los Riesgos:
Establecer la probabilidad de que un riesgo ocurra
(% de ocurrencia).
Evaluacin del Impacto de los Riesgos:

Establecer el efecto que tienen sobre los objetivos
bsicos del proyecto (escala numrica).
Los criterios para establecer estos valores se

definen previamente, durante el proceso
Planificar la Gestin de Riesgos.

Matriz Probabilidad*Impacto:
Es una herramienta/tcnica (denomacin PMI)
que ayuda a priorizar los riesgos del proyecto.
Esta matriz resume los criterios establecidos en el
Plan de gestin de Riesgos.
Normalmente se realiza en un nivel de decisin
por encima del proyecto (organizacin).
Vamos a ver como se utiliza (ejemplo sencillo):

Supongamos que se define para el cronograma del proyecto
esta matriz (a modo de ejemplo):
PROB.
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
80 %
-0.64
-0.32
-0.16
-0.08
0.08
0.16
0.32
0.64
60%
-0.48
-0.24
-0.12
-0.06
0.06
0.12
0.24
0.48
40%
-0.32
-0.16
-0.08
-0.04
0.04
0.08
0.16
0.32
20%
-0.16
-0.08
-0.04
-0.02
0.02
0.04
0.08
0.16
IMP.
-0.8
ELEV.
-0.4
ALTA
-0.2
NORM.
-0.1
BAJA
0.1
BAJA
0.2
NORM.
0.4
ALTA
0.8
ELEV.

La organizacin define umbrales que indican el nivel
atencin que hay que prestar a un riesgo:
PROB.
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
80 %
-0.64
-0.32
-0.16
-0.08
0.08
0.16
0.32
0.64
60%
-0.48
-0.24
-0.12
-0.06
0.06
0.12
0.24
0.48
40%
-0.32
-0.16
-0.08
-0.04
0.04
0.08
0.16
0.32
20%
-0.16
-0.08
-0.04
-0.02
0.02
0.04
0.08
0.16
IMP.
-0.8
ELEV.
-0.4
ALTA
-0.2
NORM.
-0.1
BAJA
0.1
BAJA
0.2
NORM.
0.4
ALTA
0.8
ELEV.

Supongamos que en el proyecto hay prevista
una determinada entrega .
Estimamos que hay una probabilidad del 40%
de que haya un retraso (factor 0.4 respecto al
tiempo previsto)
El factor Probabilidad*Impacto= 0.16
10

Probabilidad 40% Retraso; Impacto 0.4 -> P*I= 0.16
PROB.
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
80 %
-0.64
-0.32
-0.16
-0.08
0.08
0.16
0.32
0.64
60%
-0.48
-0.24
-0.12
-0.06
0.06
0.12
0.24
0.48
40%
-0.32
-0.16
-0.08
-0.04
0.04
0.08
0.16
0.32
20%
-0.16
-0.08
-0.04
-0.02
0.02
0.04
0.08
0.16
IMP.
-0.8
ELEV.
-0.4
ALTA
-0.2
NORM.
-0.1
BAJA
0.1
BAJA
0.2
NORM.
0.4
ALTA
0.8
ELEV.
11

Como resultado de este proceso se obtiene
(se actualiza) bsicamente el denominado
Registro de Riesgos.
Este documento describe y ordena los riesgos
identificados del proyecto en funcin de sus
prioridades (incluye informacin adicional)
Esta ordenacin permite centrarse en los
riesgos prioritarios -> dedicar esfuerzos PM
12
APRENDIZAJE
escrito el Anlisis Cualitativo de los Riesgos
de un proyecto sencillo segn las
13
RESUMEN
Realizar el Anlisis Cualitativos de los Riesgos
de un Proyecto, segn el PMI.
14
REALIZAR EL ANLISIS
CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS
INTRODUCCIN
(OA) es que los alumnos entiendan y sepan
describir los conceptos bsicos del proceso
Realizar el Anlisis Cuantitativo de los
http://www.pmi.org/
ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

Es el proceso consistente en analizar los
riesgos identificados del proyecto para
obtener informacin cuantitativa sobre su
efecto global sobre los objetivos principales
del Proyecto.

Riesgos Identificados del Proyecto (input):
son el resultado de otros procesos previos de
Gestin de Riesgos (GR).
Informacin Cuantitativa: resultados
numricos: Probabilidades, Modelos, etc.
Efecto Global: es necesario tener en cuanta
las interacciones entre todos los Riesgos.
Objetivos Principales: priorizar

Complejo y Costoso: para poder hacer un
anlisis de riesgos cuantitativo es necesario
disponer de suficientes datos, de calidad, de
bastantes proyectos, que permitan desarrollar
modelos numricos fiables de los proyectos.
Slo organizaciones bastante maduras en
Gestin de Riesgos pueden realizar un anlisis
cuantitativo de riesgos de un proyecto
completo con suficientes garantas.

Para poder realizar este tipo de anlisis es
importante planterlo a medio o largo plazo en
una organizacin.
Cmo debemos proceder? Lo importante es
ir analizando y almacenando toda la
informacin y los datos importantes de los
proyectos de nuestra organizacin (en
particular los datos sobre riesgos).
Lecciones Aprendidas

Requiere:
Procedimientos de Trabajo
Sistemas de Informacin
Formacin Personal
Dinero / Recursos / Tiempo /

Beneficios se obtienen a medio/largo plazo
Compromiso de la Direccin

Tcnicas de Anlisis y Modelado de Riesgos:
Probabilidad y Estadstica
Inteligencia Artificial: redes neuronales,
Simulaciones (Montecarlo)
Etc.
Fuera del Alcance de este Curso

Vamos a ver un ejemplo de una tcnica (EMV)

Anlisis del Valor Monetario Esperado (EMV):
Es un anlisis estadstico que estima el resultado
econmico promedio del proyecto en situaciones
de incertidumbre.
El EMV es el producto de la probabilidad por el
valor econmico de un suceso
Positivo/negativo segn oportunidad/impacto.
rbol de Decisin: dependiendo de que algo
suceda o no (incertidumbre), se calcula el EMV
Ejemplo: fuente GUA PMBOK 5 EDICIN.

Ejemplo EMV: desarrollo o actualizo?
DECISIN
NODO DE
DECISIN
NODO DE
POSIBILIDAD
VALOR
NETO
CRECIMIENTO
ALTO (60%)
0.8 M. Euros =
DESARROLLAR
+2 M. Euros
-1.2 M. Euros
CRECIMIENTO
MEDIO (40%)
+0.9 M. Euros
DESARROLLAR O
ACTUALIZAR?
CRECIMIENTO
+ALTO (60%)
ACTUALIZAR
+1.2 M. Euros
-0.5 M. Euros
CRECIMIENTO
MEDIO (40%)
0.6 M. Euros
= 2 M. - 1.2M.
- 0.3 M. Euros =
= 0.9 M. 1.2 M.
0.7 M. Euros =
= 1.2 M. 0.5 M.
0.1 M. Euros =
= 0.6 M. 0.5 M.
10

Ejemplo EMV:
DECISIN
NODO DE
DECISIN
DATOS
PROB = 60%
DESARROLLAR
0.36M= 0.48-1.2
VALOR = 0.8 M.
PROB = 40%
VALOR = - 0.3 M.
DESARROLLAR O
ACTUALIZAR?
PROB = 60%
ACTUALIZAR
0.46M=0.42+0.02
VALOR = 0.7 M.
PROB = 40%
VALOR = 0.1 M.
EMV
0.8*0.6= 0.48 M
-0.4*0.3=-1.2 M.
0.6*0.7=0.42 M.
0.4*0.1=0.04 M.
11

Ejemplo EMV:
DECISIN
NODO DE
DECISIN
DATOS
PROB = 60%
DESARROLLAR
0.36M
VALOR = 0.8 M.
PROB = 40%
VALOR = - 0.3 M.
DESARROLLAR
O ACTUALIZAR?
PROB = 60%
ACTUALIZAR
0.46M
VALOR = 0.7 M.
PROB = 40%
VALOR = 0.1 M.
EMV
0.8*0.6= 0.48 M
-0.4*0.3=-1.2 M.
0.6*0.7=0.42 M.
0.4*0.1=0.04 M.
12
APRENDIZAJE
El Anlisis Cuantitativo es una tarea bastante
compleja (fuera del alcance de este curso).
Los alumnos tienen que redactar por escrito
los aspectos bsicos de este proceso.
Tambin pueden intentar realizar un ejemplo
sencillo aplicando la tcnica EVM.
A continuacin revisarn el vdeo y corregirn y
completarn lo que han escrito previamente.
13
RESUMEN
Realizar el Anlisis Cuantitativo de los
Riesgos de un Proyecto, segn el PMI.

14
PLANIFICAR LA RESPUESTA A
LOS RIESGOS
INTRODUCCIN
proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos
del Proyecto, segn el Project Management
Institute (PMI)
http://www.pmi.org/

El objetivo de este proceso es determinar el
conjunto de acciones que hay que realizar
preferentemente para que los objetivos del
proyecto se puedan cumplir.

El Plan de Respuestas a los Riesgos (PRR)
determina las acciones que son apropiadas
para tratar los riesgos identificados y
priorizados del proyecto para cumplir con los
objetivos principales del proyecto.
Este proceso debe establecer responsables de
las respuestas, recursos, financiacin,.

Las acciones de respuesta se deben ejecutar
en el momento ptimo para que sean
eficientes en la consecucin de los Objetivos
del Proyecto.
El PRR debe establecer las condiciones de
disparo (trigger conditions) que hacen que
las acciones de respuesta empiecen a
ejecutarse.

Aspectos Importantes para el xito del PRR:
Comunicacin
Definicin de Roles y Responsabilidades
Establecer las Condiciones de Disparo
Proporcionar Recursos, Presupuesto y Tiempo
Analizar las interacciones entre riesgos,
respuestas, objetivos del proyecto,

Estrategias para abordar Riesgos Negativos
sobre el Proyecto (Amenazas):
Evitar: actuar para eliminar amenaza. Cambios en
el Plan de Proyecto.
Transferir: trasladar el impacto y su respuesta a un
tercero. Seguros, Primas de Riesgo, (Coste).
Mitigar: reducir probabilidad e impacto del riesgo.
Aceptar: no hacer nada hasta que se materialice.

Estrategias para abordar Riesgos Positivos
sobre el Proyecto (Oportunidades):
Explotar: trabajar activamente para que la
oportunidad se materialice.
Mejorar: trabajar por aumentar la probabilidad.
Compartir: asignar parte de la propiedad a un
tercero mejor capacitado, consorcios,
Aceptar

Resultados de este Proceso:
Actualizaciones del Plan de Proyecto (cronograma,
costos, calidad, compras recursos humanos,)
Actualizaciones documentos del proyecto: plan de
riesgos, registro de riesgos,
APRENDIZAJE
escrito la Respuesta a los Riesgos de un
proyecto sencillo segn las
10
RESUMEN
Planificar la Respuesta a los Riesgos de un

11
CONTROLAR LOS RIESGOS

INTRODUCCIN
(OA) es que los alumnos las recomendaciones
que se describen en el proceso Controlar los
http://www.pmi.org/
Monitorizar y Controlar los Riesgos

La efectividad de la Gestin de Riesgos
depende en gran medida de cmo todos los
planes y acciones previstas se ejecutan:
Seguimiento de los riesgos identificados
Detectar nuevos riesgos
Monitorizar las condiciones de Disparo (triggers)
Ejecutar los Planes de Respuesta
Analizar la efectividad de los planes

Es muy importante que se realice durante
todo el ciclo de vida del proyecto.
El riesgo/incertidumbre producen variaciones
en las condiciones del proyecto, requieren
acciones de respuesta, que en muchas
ocasiones producen variaciones en el propio
plan del proyecto.

Este proceso est estrechamente relacionado
con el proceso Realizar el Control Integrado
de Cambios (segn PMI).
Los riesgos pueden producir variaciones
significativas en la lnea base del proyecto.
Requieren modificaciones importantes del plan
del proyecto.
Las modificaciones en el plan del proyecto se
tienen que hacer siguiendo unos procedimientos.

Solicitudes de Cambio:
Acciones Correctivas Recomendadas: una vez el
riesgo se ha concretado en muchos casos es
necesario proponer planes de contingencia y
soluciones alternativas (riesgos emergentes)
Acciones Preventivas Recomendadas: antes de
que los riesgos se materialicen se solicitan
cambios para asegurar el cumplimiento de los
objetivos del proyecto.

Ejemplo de Tcnica de Monitorizacin:
Anlisis de Variaciones y Tendencias:
Bsicamente consiste en ir comparando durante todo
el ciclo de vida del proyecto los resultados planificados
(lnea base) con los resultados reales.
Est muy relacionado con la tcnica de Gestin del
Valor Ganado (EVM), que permite comparar el plan del
proyecto, el trabajo realizado y los costes reales.
En el Plan de Gestin de Riesgos se establecen
umbrales que se detectan con la informacin del EVM.
APRENDIZAJE
escrito los aspectos bsicos que recuerden
del proceso Controlar los Riesgos de un
proyecto.
A continuacin revisarn el vdeo y corregirn
y completarn lo que han escrito
previamente.
RESUMEN
Planificar la Respuesta a los Riesgos de un

EJEMPLO DE GESTIN DE RIESGOS.

PAELLA VALENCIANA AUTNTICA
Gestin de Riesgos (GR) de un

Proyecto
En este Polimedia vamos a realizar un Anlisis
de Riesgos de un Proyecto Sencillo
No vamos a ser absolutamente rigurosos pero
intetaremos seguiremos los procesos bsicos
del Project Management Institute (PMI)
http://www.pmi.org/
El objetivo es simplemente que los alumnos
entiendan mejor el concepto del riesgo.
21/05/2014
Alberto Palomares
CONCEPTO DE RIESGO
El Riesgo de un Proyecto es para el PMI
cualquier Evento o Condicin Incierta, que de
producirse tiene un Efecto Positivo o Negativo
en alguno de los Objetivos del Proyecto
(alcance, cronograma, costo, calidad, etc.).
Por lo tanto lo importante es fijarse en los
OBJETIVOS DEL PROYECTO.
21/05/2014
Alberto Palomares

Si analizamos los objetivos de este proyecto
podemos afirmar que sin ninguna duda el ms
importante (desde el punto de vista del
riesgo) es la CALIDAD de los ENTREGABLES.
En este proyecto tenemos un nico entregable
la Paella Valenciana Autntica a Lea que los
INTERESADOS (en este caso los comensales)
con toda seguridad juzgarn rigurosamente.
21/05/2014
Alberto Palomares

El propio enunciado del proyecto tiene mucho
riesgo PAELLA VALENCIANA AUTNTICA:
Existen muchos arroces que se hacen en PAELLA:
es simplemente un recipiente.
Algunos se les denomina PAELLA VALENCIANA:
empiezan los problemas sobre el nombre y sobre
todo en Valencia que criticamos muchos arroces
que as se denominan.
AUTNTICA: muchos valencianos piensan que su
receta los es (discusiones entre valencianos)
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Alberto Palomares

Interesados Peligrosos (RIESGO):
Fallero Veterano y Ganador de varias ediciones del
Concurso de Paellas de su Falla
Cocinitas que presume de que hace la mejor
paella del mundo.
Cocinero de un restaurante de la Albufera
Etc.
21/05/2014
Alberto Palomares

La Consejera de Agricultura del gobierno
valenciano ha elaborado en conjunto con el
Consejo Regulador de la Denominacin de
Origen Arroz de Valencia, un registro de
ingredientes que tendr que llevar toda paella
que quiera comercializarse bajo el nombre de
Paella Valenciana.
http://es.wikipedia.org/wiki/Paella
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Alberto Palomares

Los diez ingredientes bsicos que siempre se
usan general y tradicionalmente son:
Pollo, conejo, ferraura, garrofn, tomate, arroz,
aceite de oliva, agua, azafrn y sal.
Adems se admiten otros ingredientes como:

Ajo, alcachofa, pato, pimentn, caracoles o el
romero, variantes que tambin sern aceptadas
dentro de la denominacin de autntica "paella
valenciana.
21/05/2014
Alberto Palomares

De acuerdo con la definicin, en principio
vamos a utilizar los 10 ingredientes bsicos:
Pollo, conejo, ferraura, garrofn, tomate, arroz,
aceite de oliva, agua, azafrn y sal.
Y de los permitidos, en principio utilizaremos:

Pimentn y romero
Caracoles? -> depende de los INTERESADOS
Alcachofa? -> el arroz se queda verde
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Alberto Palomares

En este proyecto el objetivo bsico es la
CALIDAD, por lo tanto todos los ingredientes
deben ser de PRIMERA, verduras frescas,
carnes de primera, nada de productos
congelados.
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Alberto Palomares
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Las compras las realizaremos por ejemplo en
el MERCADO CENTRAL DE VALENCIA
https://www.mercadocentralvalencia.es/Index.aspx
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RIESGOS EJECUCIN
La elaboracin de una paella a lea es
bastante compleja. Riesgos Bsicos:
El tiempo: lluvia, viento, riegos de incendios

forestales,. -> alternativa: hacerla a gas.
Los expertos paelleros: si pueden te incordiarn
durante la elaboracin, te dirn que pones mucho
fuego, poco, que le falta sal, que le sobra, que has
frito poco la carne, mucho, que el romero se
deshace, -> mantenerlos alejados, ignorarlos
Que salga mal: encargar unas pizzas.
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RIESGOS
En este caso los interesados peligrosos no se
acercaron mucho a la paella, gracias al picoteo
y las cervezas.
Resultado: mxima nota de calidad segn los
10 comensales asistentes, que de vez en
cuando insinan que haga otra paella.
No hubo que recurrir a las pizzas (ahorro del
presupuesto previsto para contingencias).
IMPORTANTE: la GR se realiza por si acaso
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