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El Mapa de Utilidad.

Una herramienta para conocerte y conocer a la


competencia
No es nada extrao encontrar un proyecto empresarial en el que no se han
hecho todos los deberes. No es extrao toparse con empresas que son
incapaces de definir quin y dnde est su competencia, empresas que
tienen una visin imprecisa del mercado, lo que les impide diferenciarse
claramente en un entorno tan competitivo y complicado como el actual.
Empresas que incluso no saben por qu les compran o les han de comprar
sus potenciales clientes. Y esto a pesar de que una de las claves para
conseguir la sostenibilidad de un proyecto es saber en qu situacin est, y
ah es fundamental estudiar a los segmentos que son nuestros clientes, el
entorno legislativo y laboral, el modelo de proveedores y la competencia
que vamos a poder encontrar. En este artculo me voy a centrar en el
conocimiento de esa competencia y vamos a ver en qu medida son ms o
menos relevantes que nosotros para el cliente.
Pero para saber cmo es esa competencia y en qu medida me puedo
diferenciar de ella debemos primero conocernos a nosotros mismos, saber
en qu medida estamos dando una buena respuesta a las necesidades del
cliente o podemos darla. Vamos a utilizar para ello una herramienta de fcil
uso y que nos permite apreciar visualmente las diferencias. El Mapa de
Utilidad nos va a ayudar a conocer cmo y, dentro del proceso de compra,
cunto somos relevantes para el cliente, para luego hacer el mismo anlisis
con la competencia y comparar.

El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de


Experiencia del Comprador (CEC), es decir, los pasos que ha de dar el
comprador en un proceso de compra: compra, entrega o acceso, uso,
complementos, mantenimiento y eliminacin. Dependiendo del tipo de
producto es posible que una de estas partes sea innecesaria (por ejemplo,

es posibles que el producto no tenga complementos sino que sea un


producto bsico), pero tambin puede ocurrir, y de hecho ocurre, que cada
empresa cuida de un modo diferente cada uno de estos pasos, dando ms
importancia a unos que a otros bien por poltica empresarial o por costes o
por estructura. Aqu ya vamos a tener una diferencia clara entre empresas.
El CEC es fundamental para ver en qu puntos de esa relacin que
mantenemos con el cliente somos relevantes, dnde estamos poniendo en
foco a la hora de aportar valor, o donde lo est poniendo la competencia
cuando analicemos el CEC de esa empresa contraria.
Pero para saber qu tipo de valor estamos ofreciendo en algn punto
concreto del CEC, lo tenemos que poner en relacin con el otro lado del
cuadrante, el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU):
productividad del cliente, simplicidad, comodidad, riesgo, diversin e
imagen y amabilidad con el medio ambiente. Posiblemente el concepto de
productividad del cliente sea el ms difcil de entender. Supongamos que yo
estoy vendiendo fregonas y que estoy dando un valor claro en la fase de
uso, sobre todo en cuanto a la productividad del cliente, qu quiere decir
eso? Simplemente que usando mi fregona el cliente mejora la capacidad de
fregar un mayor nmero de metros cuadrados en menos tiempo, es decir,
mejora su productividad. Est claro que en cada producto y en cada fase del
CEC el concepto de productividad se puede definir de un modo algo
matizado, pero en general se trata de mejorar la capacidad de respuesta del
cliente.
Una vez que comprendemos en Mapa de Utilidad podemos empezar a
utilizarlo con nuestra empresa y la competencia. Y lo puedo hacer de
muchas formas. Imaginemos que nos limitamos a analizar una empresa, ya
sea la ma o una de la competencia, y para ello utilizo los colores verde,
amarillo y rojo, de modo que verde querr decir que soy relevante y aporto
mucho valor en una casilla en concreto, amarillo que no aporto nada en
especial y tengo margen de mejora y rojo que puedo mejorar mucho en mi
respuesta al cliente en ese apartado. Puede quedar algo como esto:

Como se ve en el ejemplo en este caso el producto no es muy bueno y tiene


autnticos problemas en el uso y el mantenimiento y ha centrado su valor
en la compra y la eliminacin, aunque en ambos tambin debe mejorar.
Tambin es interesante analizar a la competencia en relacin a nuestra
empresa y utilizar el Mapa de Utilidad con dos empresas al mismo tiempo.
En este caso lo que trataramos de localizar es en qu puntos soy yo
relevante y en qu puntos lo es la competencia. Puede quedar algo parecido
a esto:

En este caso he tratado de exagerar un poco las diferencias y muestro dos


empresas con estrategias completamente distintas: una, la verde, que
centra su posicionamiento en el producto, y otra, la naranja, que lo hace en
facilitar los servicios de acceso y eliminacin del producto. Est claro que lo
ideal es ser relevante en todo el proceso del Ciclo de Experiencia del
Comprador, pero eso es muy complicado. Por eso es conveniente centrarse
en aquellos puntos que por capacidad, recursos, poltica empresarial o
cultura podamos ser ms relevantes y valiosos.
Amazon, por ejemplo, ha triunfado y se ha convertido en una empresa
global centrando su valor en la compra y la entrega. Otras empresas lo
hacen centrndose en otros puntos, pero ninguna es la mejor en todos los
puntos del proceso. Lo interesante es saber si aquello en lo que nosotros
podemos ser relevantes es tan importante para nuestros clientes como para
que decidan comprarnos a nosotros en detrimento de otros. Si es as
tendremos mucho ganado. Pero no se olviden nunca que todo el Ciclo de
Experiencia del Comprador es importante, y aunque no seamos los mejores
en todos los puntos s hemos de ser lo suficientemente buenos en ellos para
que ninguno arruine mi posicin en el mercado.
Autor Juan Sobejano

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