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Matria:

ADMINISTRAO
PBLICA
Autor:

Bruno Henrique Meirelles


Ttulo:

Noes de Gesto Pblica


Srie

Resumos
Assunto:

Noes de Gesto Pblica


Matria: Autor:

Administrao Pblica Bruno Henrique Meirelles

CONTEDO
A REFORMA E REVITALIZAO DO ESTADO
Administrao pblica: do modelo racional legal ao paradigma
ps-burocrtico
O ATENDIMENTO NO SERVIO PBLICO, SADE E QUALIDADE
DE VIDA NO TRABALHO.
Atendimento pessoal Atendimento telefnico
Do dever funcional de bem atender os administrados
ATENDIMENTO DE QUALIDADE
Decreto n 3.507/2000
QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CIDADO
Padres de Atendimento - Apresentao O que so padres
Avaliao da satisfao do cidado
TRABALHO EM EQUIPE
Liderana Focada na Equipe Conhea a si prprio Compreendendo
sua equipe:

Buscando sucesso atravs da sua equipe


O Trabalho em Equipe
O funcionamento da equipe
Como um grupo se torna uma equipe?
OS TIPOS DE PERSONALIDADE HUMANA
Introduo
Os tipos de personalidade
Eficcia no Comportamento Interpessoal
2
Resumos

NOES DE GESTO PBLICA


A REFORMA E REVITALIZAO DO
ESTADO
ADMINISTRAO PBLICA:
DO MODELO RACIONALLEGAL AO PARADIGMA PSBUROCRTICO
A tradio administrativa brasileira sempre se prevale- ceu de um modelo
racional-legal, desde os tempos do Brasil-Colonia. Nada podia ser feito se
no houvesse um dispositivo que apoiasse a legalidade e a legitimi- dade de
qualquer ato. Essa herana, que era a soma das disposies afonsinas
( Portugal), foram agravadas com as disposies felipinas ( Espanha),
transformando as classes da sociedade em refns de determinaes legais,
que se no as houvesse, criavam-se. Da, a crescente busca de juristas
( advogados) que eram cooptados para que esses dispositivos tivessem
formato legal e pudes- sem ser aplicados de maneira racional. Se no
estivesse na Lei, no estava no Mundo. Esse procedimento ra- cional e legal,
foi utilizado durante vrios anos, mesmo sculos, para o enquadramento da
sociedade, criando- se dessa forma uma classe dominante, minoritria, e
outra, subordinada, majoritria, que viviam sombra dos desgnios de
vontade daqueles que lutavam para se manter na posio originalmente
conquistada. O advento de ares modernizadores, vindos da Europa e dos
Estados Unidos, provocam um arrefecimento nessa busca estica de tudo
regular atravs de leis e regulamentos. O que chama a ateno foi que nem
sempre o poder legisferante foi usado em benefcio de atenuar os conflitos
entre os diversos agentes da sociedade. Muitas vezes, a Lei, que deveria
equilibrar os interesses, era usada em proveito dos detentores do poder
dominante.
Quando do advento dos ares intelectuais vindo do outro lado do Atlntico,
tomou-se conhecimento de idias que viriam a calhar e justificar
determinadas posies. Assim foi com o conhecimento das idias de Max
Weber, um dos pais da Sociologia Moderna, que em um livro muito
conhecido criticou a adoo da Bu- rocracia como mecanismo de
administrao, inferindo os prejuzos liberdade das pessoas de ousarem
buscar meios de obterem recursos para sua sobrevivncia. Por paradoxal

que seja, a adoo da Burocracia no Brasil foi intensificada, pois sua


aplicao era vista como uma forma de impedir o desenvolvimento da
sociedade sem que houvesse a participao do poder dominante,
viciado em sinecuras sustentadas pelas contribuies compulsrias dos
cidados.
evidente que o modelo teve inmeros seguidores na administrao
pblica, que viam no modelo bu- rocrtico a sustentao de suas teses e a
consagrao do domnio dos interesses pblicos sobre os interesses
privados. Essa sistemtica desenvolveu-se de maneira a mais intensa
possvel, gerando uma sociedade dividida e insatisfeita com a administrao
da coisa pblica. Mesmo o direito de voto, possvel mecanismo de es- colha
e de possibilitar mudanas estruturais, no foi suficiente para que a
sociedade revelasse seu descon- tentamento. A influncia do poder poltico
sobre os sistemas legislativos atuavam de maneira a consolidar a posio e
investiam no dissenso, dividindo as opinies atravs da edio de leis e
regulamentos cedendo para grupos previamente escolhidos regalias que
alteravam a disposio de reclamao.
O conceito de burocracia, preconizado por Max Weber, foi empregado com
vrias conotaes. Popu- larmente, burocracia recebe uma conotao
pejorativa e serve para criticar situaes em haja rgida aplicao de regras
e procedimentos, operaes lentas, jogo de empurra, redundncia de
esforo, domnio de poder, sigilo exagerado, entre outros, independente da
forma real de organizao adotada pela instituio envolvida.
A burocracia recebeu muitas crticas, principalmente por no focalizar
aspectos importantes da realidade das organizaes como, por exemplo, a
existncia de uma organizao informal coexistindo com a organizao
formal. Porm, deve-se ateno dos cientistas sociais sobre os problemas
da burocracia, os estudos sobre o carter impessoal da mesma, gerando
uma corrente que se dedicou a estabelecer os fundamentos das relaes
humanas. Principalmente, sobre a hiptese de que os empregados esto
desejosos e capazes de desempenhar seus papis burocrticos.
Assim, como todas as organizaes em algum mo- mento passam pela
aplicao de procedimentos buro- crticos, a administrao pblica
brasileira, hoje, est sendo objeto de estudos e de aplicao de sistemas
mais modernos como a administrao participativa , a governana
corporativa , a reengenharia e a quali- dade total.
H enorme expectativa para a modernizao do
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Resumos
aparato administrativo do Estado, em sua dimenso organizacional. As
tendncias devem levar em con- siderao os aspectos estruturais do
servio pblico, e devero aperfeio-lo no sentido de torn-lo mais
eficiente e democrtico.
Ressalte-se que uma efetiva modernizao no se resume apenas aos
aspectos que foram aqui tratados, devendo estar articulada em uma relao
de interde- pendncia com as questes da profissionalizao do servidor
pblico e do aprimoramento das institui- es polticas democrticas.
Portanto, a anlise aqui apresentada e as diretrizes sugeridas tomam como
pressuposto as outras dimenses, entendendo que a modernizao em um
campo no prescinde de aes decididas nos demais.

Abordaremos duas ordens de questes. Em primeiro lugar faremos uma


discusso conceitual e histrica acerca da idia da modernizao da
administrao pblica e da sua efetivao no caso brasileiro. Em segundo
lugar, sero consideradas algumas questes constitutivas de uma agenda
de reformas do aparelho administrativo estatal de nosso pas.
Existe alguma controvrsia quanto ao termo mais adequado para definir o
processo de reformulao ou transformao do aparelho administrativo do
Estado. Alguns referem-se a ele simplesmente como reforma administrativa.
Essa formulao axiologicamente neutra e define de maneira genrica o
processo refor- mulador. Mas, se apresenta essas vantagens, a expresso
reforma administrativa diz muito pouco acerca do contedo efetivo da
transformao. Assim sendo, em- bora seja largamente utilizada, ela no
parece ser a mais adequada para designar os processos de transformao
da mquina do Estado.
Um outro termo possvel o de racionalizao, que tambm define muito
pouco e presta-se s mais dife- rentes interpretaes, tornando assim a
conceituao vaga e imprecisa. Podemos definir racionalizao como o
estabelecimento de mecanismos e normas que se oponham a
procedimentos marcados pelo subjetivismo e pela arbitrariedade. Podemos
tambm considerar racionalizao como o estabelecimento de mtodos
objetivos de clculo que orientem a ao

uma ao racional com relao a fins, portanto, na acepo


weberiana. Ou pode o termo ainda significar a reformulao do aparelho
administrativo no sentido de conter gastos e maximizar a relao custobenefcio

acepo que mais se aproxima do uso do termo pelo senso comum.


Joo Geraldo Piquet Carneiro prope revitalizao. Segundo ele, mais do que
os termos reforma ou mo- dernizao administrativa, o conceito de
revitalizao possibilita entrever as dimenses cultural e poltica da crise
dos instrumentos de ao estatal. O conceito
sugere, ademais, a idia de restituio ao aparelho administrativo estatal de
uma capacidade de ao que ele j tenha possudo.
O conceito de modernizao administrativa corren- temente usado para
definir processos em que ocorre uma racionalizao em sua dimenso
sociolgica de objetividade racional como orientadora da ao e
despersonalizao. O fenmeno de nascimento da modernidade abordado
por um autor como Weber confere fundamental importncia
racionalizao do processo de trabalho, de clculo da ao econmica etc.
Essa abordagem ainda fundamental para a clssica construo weberiana
que descreve o fenmeno da bu- rocracia. Afinal, a burocracia - fenmeno
distintivo do nascimento da modernidade - caracteriza-se exatamen- te por
ter na racionalidade um elemento constitutivo bsico. O conceito de
modernizao tambm abarca a concepo de racionalidade em sua
utilizao pelo senso comum, acima descrito. Nesse caso, a noo corrente
de racionalidade encontra correspondncia na utilizao tambm corrente
de modernidade.
O conceito de modernizao utilizado refere-se a um processo
voluntariamente induzido de transformao do aparelho administrativo, e
no de um fenmeno decorrente de sua evoluo natural. Assim, incorpora
a noo de reforma administrativa, sendo contudo um conceito mais
abrangente que o de reforma. Dessa forma, no apenas incorpora, mas
tambm define o seu escopo. Tambm, cobre o espao pretendido pelo
termo revitalizao, pois exatamente devido a seu significado sociolgico o

conceito de modernizao abrange de forma precisa as dimenses cultural e


poltica lembradas por Piquet Carneiro, mas no se limita a estas,
incorporando tambm a dimenso scio- econmica do processo.
Por fim, caberia deixar bem claro que a idia de moder- nizao no implica
a defesa do Estado Mnimo e em alguns casos, inclusive no brasileiro, pode
significar, in- versamente, um Estado que se constitua enquanto ator efetivo
no campo scio-econmico, visando minorar as desigualdades e promover o
desenvolvimento.
Instaurar a modernidade na administrao pblica significa superar os
elementos patrimonialistas e tradi- cionais que nela sobrevivem. Isso pode
ser observado em diversas esferas da administrao pblica brasileira
como, por exemplo, na questo da contratao de pessoal, em que se
verifica uma secular tendncia utilizao dos cargos pblicos como moeda
poltica e como recurso sempre disponvel para movimentao de um
sistema de distribuio de esplios bastante enraizado.
Mas a idia de modernizao no se reduz a essa superao do
tradicionalismo. Ela tambm engloba a preocupao com a obteno de
eficcia, eficincia
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Resumos
e efetividade por parte da administrao pblica. Os mesmos mecanismos
que devem proporcionar-lhe impessoalidade e racionalidade tambm devem
ser os instrumentos para que se erija um aparelho adminis- trativo que
atenda da melhor maneira possvel aos fins que so a razo de sua
existncia.
Durante a dcada de 30 surge uma idia inovadora cujo escopo era a
implantao do modelo burocrtico de administrao. As primeiras medidas
no sentido de renovar a administrao foram de cunho saneador, visando o
saneamento das finanas. Isso se deu atravs da criao de novos servios
pela administrao federal, de novos ministrios, iniciando-se a
reestruturao burocrtica organizada. Alm disso, atuou-se inclusive no
prprio cenrio econmico.
Percebe-se que a administrao pblica estava atenta formao de uma
base de apoio, valendo-se do cortejo das massas, sem no entanto deslocar
a sua preocupao pelos grupos dominantes.
Com o golpe de Estado de 1937 institui-se um modelo coerente e
estruturado de administrao. Ocorreu, por um lado, a identificao entre a
Sociedade e o Estado e, por outro, houve uma modernizao no plano
econmico-administrativo, embora acompanhado, no plano institucional, de
centralizao excessiva. O ponto central dessa reestruturao deu-se com a
criao do DASP - Departamento Administrativo do Setor Pblico - em 1938.
Entre seus objetivos destacavam-se a centralizao das atribuies de
reforma e reorgani- zao do Setor Pblico, a promoo de uma poltica de
gesto de pessoal e a racionalizao de mtodos e processos
administrativos.
Essa reforma marcada pela utilizao dos conceitos da burocracia
existentes na obra de Max Weber. baseada em princpios racionais cujo
objetivo era combater o patrimonialismo, o clientelismo e o nepotismo existentes na estrutura brasileira.
A reforma burocrtica de 1938, porm, trata a admi- nistrao como
disciplina artificialmente sobreposta s reais condies do pas, imprimindo

administrao pblica uma falsa medida de eficincia, que permitiu o


crescimento excessivo da mquina burocrtica. Essa reforma introduz a
funo oramentria enquanto atividade formal e permanentemente ligada
ao pla- nejamento.
Aps 1942, coloca-se em segundo plano essa atividade meramente
reguladora das relaes econmicas, para voltar-se ao desenvolvimento
propriamente dito. H a expanso empresarial do Estado, criando-se
empresas de direito privado que intervinham na vida produtiva. Ao mesmo
tempo, promove-se a incrementao neces- sria na estrutura infraeconmica do pas. A atuao se deu claramente sobre a conjuntura,
atravs do incentivo indstria de base e ao estmulo pequena produo
industrial.
Em 1952, com um anteprojeto de reforma geral da administrao federal,
houve incremento na redistri- buio de rgos, que iniciou o
questionamento do tema da descentralizao administrativa. Essa discusso
encontrou terreno e em 1956 criou-se a COSB - Co- misso de Simplificao
Burocrtica. Essa comisso representou o marco na reformulao da
administra- o pblica. No mesmo ato, surge tambm a CEPA

Comisso de Estudos e Projetos Administrativos, cuja funo era


assessorar o Congresso em questes de reforma administrativa. Porm,
todos esses esforos tiveram como resultado o acirramento no processo de
centralizao do Executivo e a preocupao exacer- bada com a
papelocracia, considerada como a pior disfuno da burocracia.
No incio dos anos 60, houve um fomento expanso da administrao
indireta, a fim de agilizar, flexibilizar e dar presteza s demandas e presses
de um Estado desenvolvimentista. A partir de 1964 esse processo se acirra,
e a administrao passa a caminhar em direo ao desenvolvimento. Em
1967, com o Decreto-Lei 200, facilitou-se o processo de mudana em
andamen- to, estabelecendo-se preceitos adequados evoluo da
administrao federal. Essas mudanas, no entanto, foram insuficientes,
no tendo reflexos no mbito da administrao burocrtica central, mas
permitindo a coexistncia de ncleos de eficincia e competncia na
administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da
administrao direta.
Em meados do anos 70, surge a Secretaria de Mo- dernizao e Reforma SEMOR como responsvel pela conduo do processo renovador. Ainda
assim, havia deficincia de mecanismos de implementao, coordenao e
avaliao dos processos de moderniza- o. A reforma mostrava-se
defasada e marginalizada, havendo uma clara dissociao entre
planejamento, modernizao e recursos humanos.
Durante a transio democrtica de 1985 houve um retrocesso no processo
que vinha sendo desenvolvido desde os anos 50. Esse retrocesso marcado
pela car- ta constitucional de 1988. A Constituio de 1988, retoma as
caractersticas da burocracia, engessando de certa forma o aparelho estatal,
ao estender as mesmas regras rgidas que cerceavam a administrao
direta indireta. Esse abandono do rumo, entretanto, no representou o fim
da ambigidade de interesses pela administrao.
Passa-se, assim, a racionalizar a administrao pblica em busca de um
modelo que lhe permita, ao mesmo tempo, agilidade e eficincia, bem como
a reduo no tamanho da mquina administrativa, repensando o verdadeiro
papel do Estado nesse novo tempo que se inicia.
Em 1995, incio do primeiro mandato do Presiden5

Resumos
te Fernando Henrique Cardoso, foi submetido ao Congresso Nacional uma
emenda constitucional cuja proposta principal era a substituio do
engessamento burocrtico trazido pela Constituio de 1988 por uma forma
moderna de administrao, mediante a introduo do planejamento e da
gesto gerencial na vida pblica. Essa reforma, que leva o nome de Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, centrada na questo da
reforma constitucional, na descentraliza- o dos servios do Estado e tem
tambm como projeto prioritrio do Ministrio da Administrao Federal e
Reforma do Estado - MARE - a complementao do processo de
profissionalizao do administrador pblico. Tem-se tambm como enfoque
a reforma da sistema de previdncia do servidor pblico, tida como
condio para a dedutiva superao da crise fiscal do Estado.

O ATENDIMENTO NO SERVIO PBLICO, SADE E QUALIDADE


DE VIDA NO TRABALHO. ATENDIMENTO DE QUALIDADE
EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE. O PAPEL
DO ATENDENTE: PERFIL, COMPETNCIAS,
POSTURA PROFISSIONAL
ATENDIMENTO PESSOAL
Denise von Poser, professora de ps-graduao da ESPM e autora de
Marketing de Relacionamento
Maior Lucratividade para Empresas Vencedoras, afirma que atender
resolver o problema que nos apresentado, quer seja uma informao, uma
sugesto, uma solicitao ou uma reclamao.
A informao precisa ser gil e consistentemente res- pondida, com
profissionais de atendimento realmente treinados em especificaes e
utilizaes de produtos e informaes detalhadas sobre servios.
Sugestes precisam ser anotadas e repassadas rapida- mente a quem de
direito, agradecendo a pessoa que nos comunicou sua preocupao em
relao nossa marca. Se possvel, uma amostra e/ou carta de
agradecimento devem ser rapidamente enviadas, para a criao do lao do
relacionamento.
Uma solicitao deve ser naturalmente atendida e, se no for possvel,
explicar cuidadosamente os reais motivos.
Quanto reclamao, precisamos lembrar-nos que produtos e servios so
todos commodities. Para lucrar cada vez mais precisamos oferecer
solues, agilidade e comodidade. Toda a opo de consumo
profundamente emocional nesses trs quesitos. No podemos nos esquecer
que nossos clientes, consumidores e usurios esto nos favorecendo quando fazem a opo por nossa
marca; assim todo o suporte, ateno e soluo s necessidades destes
precisam ser rapidamente atendidos.
Uma questo muito importante diz respeito aos e- mails: se sua empresa
tem um site e um canal FALE CONOSCO responda aos e-mails enviados em
at 24 horas, ao invs de enviar uma mensagem padro orien- tando ao seu
atendimento telefnico e fornecendo seus horrios comerciais. No
podemos nunca nos esquecer que quem entra em contato conosco quer
uma soluo e no uma mensagem sem qualquer contedo e valor

agregado. Alm disso o atendimento on-line infini- tamente mais barato


do que o telefnico.
ATENDIMENTO TELEFNICO
Vagner Molina, consultor empresarial especializado em Planejamento,
Marketing, Gesto para E-business e E- commerce e consultor especializado
do SEBRAE assim se expressa a respeito de atendimentotelefnico:
O telefone o primeiro elo de ligao da empresa com o exterior. a
primeira impresso que o cliente possui da empresa e, por vezes, a mais
duradoura. (...)
1.
Preparao do atendimento telefnico vital; no basta confiar
no bom senso das equipes de atendimento. necessrio dar-lhes formao
e informaes detalhadas.
Muitas empresas tm guias de atendimento, com todas as formas de
apresentao, frases de venda e concluso da conversa. A existncia desse
guia importante, mas no substitui uma formao mais slida, porque se o
cliente fizer uma pergunta fora do mbito do guia, o pessoal de atendimento
no estar preparado para dar uma resposta vlida.
Perguntas e respostas padro: toda a equipe de atendi- mento deve ter uma
lista das perguntas mais freqentes dos clientes e das respectivas
respostas, porque, sempre que uma dvida ou reclamao esteja dentro
dessa lista, o tempo de resposta ser acelerado.
Informaes sobre os produtos, preos e concorrncia: conhecer os prprios
produtos e preos , claro, muito importante, mas estar a par do que a
concorrncia est fazendo tambm vital, porque um atendente da sua
empresa s conseguir convencer um cliente de que o seu produto melhor
se estiver a par das vantagens e inconvenientes de ambos.
Conhecer o cliente: identifique com clareza as necessi- dades que os
produtos e servios da sua empresa visam satisfazer aos clientes e
transmita-as aos atendentes. importante que, durante a conversa
telefnica, eles tentem apurar se essas necessidades esto satisfeitas. Se
assim for, a conversa poder tomar um rumo mais positivo: o atendente
pode acrescentar mais algumas vantagens do produto ou servio, das quais
o cliente
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poderia ainda no se ter percebido, e atenuar a gravi- dade de qualquer tipo
de reclamao.
2.
Como atender as chamadas dos clientes: O aten- dimento
telefnico deve transmitir uma imagem profissional, de eficcia e
capacidade de organiza- o. As regras seguintes devem ser obedecidas:
Identificar-se e utilizar o nome do cliente: ningum gosta de falar com uma
fonte desconhecida, por isso, o atendente da chamada deve identificar-se
assim que atende o telefone. Por outro lado, deve perguntar com quem est
falando e passar a tratar o cliente pelo nome; este toque pessoal faz com
que ele sinta que importante.
Assumir a responsabilidade pela resposta: a pessoa que atende o telefone
deve considerar o assunto como seu e garantir ao interlocutor uma resposta
rpida. Por exemplo: no se diz No sei, mas Vou imediata- mente saber
ou Daremos uma resposta logo que seja possvel. Se no lhe for mesmo
possvel resolver o assunto, dever apresentar formas alternativas para o
fazer, a saber: dar o nmero de telefone direto de um assistente capaz de

resolver o problema rapidamente, indicar o e-mail ou fax do responsvel


procurado e garantir que algum confirmar a recepo do pedido ou
chamada.
No negar informaes: nenhuma informao deve- r ser negada, mas h
que identificar o interlocutor antes de a fornecer, para confirmar a seriedade
da chamada.
Sorrir: um simples sorriso no rosto reflete-se na voz, passando a impresso
de que o atendente uma pessoa amvel, solcita e interessada.
Ser sincero: qualquer falta de sinceridade pode ser catastrfica.
Manter o cliente informado: o cliente no pode esta- belecer contato visual
com quem o atende, por isso, se o atendente tiver mesmo que desviar a
ateno do telefone durante alguns segundos, deve pedir licena e depois
pedir desculpa pela demora.
Ter as informaes mo: um atendente deve ter sempre mo as tabelas
de preos e informaes sobre os produtos.
Estabelecer objetivos com a pessoa que liga: quem atende a chamada deve
definir quando que a pessoa deve voltar a ligar (dia e hora) ou quando
que a empresa vai retribuir a chamada.
3.
O que evitar:
Fazer rudos ao mesmo tempo que se fala: todos os sons estranhos
conversa sero aumentados do outro lado da linha. Por isso, o atendente
deve, por exemplo, manter o auscultador afastado da boca para no fazer
eco e evitar comer, beber ou fumar enquanto fala.
Distrair-se com outras pessoas: falar com os colegas enquanto se atende
um telefonema, por exemplo, no s m educao, mas tambm pode
confundir o cliente.
Fazer promessas que no consegue manter: no se deve dizer que
possvel fazer uma entrega num determi- nado dia s para acalmar os
nimos se, na realidade, se souber que isso no ser possvel.
Desviar-se do tema da conversa: os clientes esto mais interessados nos
problemas deles do que nos do atendente. Este no deve comear a falar
das suas experincias pessoais nem fugir do tema principal da conversa.
4.
Como lidar com reclamaes
Algumas regras podem estar previstas em caso de reclamao. Seguem-se
alguns exemplos de respostas estandardizadas:

Solicitao: Venderam-me um produto demasiado caro, inadequado,


danificado...

Resposta: Descreva-me por favor a situao com o maior pormenor


possvel. Assim, quando passar a chamada, poderei acelerar o processo de
resolu- o

Solicitao: J fui vosso cliente e no fiquei satis- feito...

Resposta: Conte-me o que se passou... As coisas mudaram,


entretanto.
1.
Como evitar mal-entendidos
Quem atende as chamadas telefnicas, alm de filtrar os assuntos para a
pessoa certa, deve acalmar os nimos. Muitas situaes no passam de
mal-entendidos que devero ser esclarecidos de imediato, seguindo as
regras apresentadas em seguida:
Aceitar e ouvir a reclamao: o atendente deve ouvir at ao fim, responder
prontamente e nunca dizer que o cliente no tem razo. Objees por parte
de quem atende significam que a empresa ou pessoa tem algo a esconder.
O silncio ou falta de resposta sero inter- pretados como formas de
retardar o contato.

No pensar nos obstculos: deve-se responder sem dar demasiada ateno


a obstculos ou ms experi- ncias passadas que o atendente teme que se
repitam. O importante resolver o assunto com o cliente em causa.
No entrar num brao de ferro: deve-se concluir, com diplomacia e
promessa de resposta, uma chamada em que o interlocutor est furioso e
repita o assunto mais de trs vezes. Evita-se assim entrar num brao de
ferro.
Pedir reclamaes por escrito: em caso de dvida, pede- se ao cliente para
apresentar as suas reclamaes por escrito, ou aponta-se e rel-se o motivo
de discrdia ao telefone.
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Resumos
Do dever funcional de bem atender os adminis- trados
Alm de os princpios da legalidade, da moralidade e da impessoalidade,
insertos no art. 37, caput, da nossa Carta Poltica, sinalizarem a senda de
um bom nvel de atendimento por parte dos servidores pblicos, preciso
tambm traar alguns comentrios ligados questo tica que envolve esta
temtica.
So, assim, estes lineamentos ticos de observncia impositiva:
1) A cortesia e a boa vontade, obviamente, caracteri- zam-se o esforo do
servidor pela boa assimilao do contido no conceito de disciplina;
2) Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos, direta ou indiretamente,
cinge-se a causar-lhe um dano moral.
3) Deixar o servidor que pessoas fiquem esperando- o, sem justa causa, e,
por isso mesmo, ocasionar longas filas, ou qualquer outra forma de atraso
na prestao do servio, equivale, no s a um desvio tico, mas,
igualmente, um grave dano moral aos usurios do servio pblico em
questo. Este as- pecto, alm de dar cunho lira no sentido de uma
conotao tica, merece, similarmente, comentrio legal, ou seja, retardar
ou deixar de praticar, inde- vidamente, ato de ofcio, causa de capitulao
no delito de improbidade.
4) dever funcional resolver as suas atribuies, procurando, inclusive, dar
prioridade quelas procrastinatrias, evitando-se filas ou quaisquer atrasos
na atividade funcional. Enfim, haver de tratar cuidadosamente os usurios
do servio p- blico, aperfeioando os meios de comunicao e contato com
o pblico.
5) Deve, o servidor pblico, ao lidar com os usurios, respeitar as limitaes
individuais de cada um, sem qualquer espcie de preconceito.
6) Manter-se atualizado com relao s instrues e normas que regem a
atividade pblica, retirando dvidas, se existentes, junto ao setor jurdico
es- pecializado;
7) vedado ao servidor deixar de utilizar-se dos avanos tcnicos e cientficos
a seu alcance para o atendimento de seu mister.
8) A explicitao dos atos administrativos haver de vir em despachos
fundamentados, sob pena de nu- lidade. Sobre a motivao, em atos
administrativos, cumpre lembrar que ela quem traduz o motivo da prtica
deles, e, sabidamente, o motivo um dos requisitos estruturais da prpria
essncia dos atos administrativos.

DECRETO N 3.507/2000
O Decreto n 3.507, de 13 de junho de 2000, dispe sobre o
estabelecimento de padres de qualidade do atendimento prestado aos
cidados pelos rgos e pelas entidades da Administrao Pblica Federal
direta, indireta e fundacional, e d outras providncias.
O art. 1 do decreto dispe que ficam definidas as diretrizes normativas
para o estabelecimento de padres de qualidade do atendimento prestado
pelos rgos e pelas entidades da Administrao Pblica Federal direta,
indireta e fundacional que atendem diretamente aos cidados, enquanto o
art. 2 deter- mina que esses padres de qualidade do atendimento devero
ser observados na prestao de todo e qualquer servio aos cidadosusurios; avaliados e revistos periodicamente; mensurveis; de fcil
compreenso; e divulgados ao pblico.
Por sua vez, o art. 3 estabelece que os rgos e as entidades pblicas
federais devero estabelecer padres de qualidade sobre:
2.
- a ateno, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos
usurios;
3.
- as prioridades a serem consideradas no atendimen- to;
4.
- o tempo de espera para o atendimento;
5.
- os prazos para o cumprimento dos servios;
6.
- os mecanismos de comunicao com os usurios; VI - os procedimentos para
atender a reclamaes; VII - as formas de identificao dos servidores;
7.
- o sistema de sinalizao visual; e
8.
- as condies de limpeza e conforto de suas depen- dncias.
Vejamos o texto integral do citado decreto:
Dispe sobre o estabelecimento de padres de qualidade do atendimento prestado aos
cidados pelos rgos e pe- las entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e
fundacional, e d outras providncias.
O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atri- buio que lhe confere o art. 84, inciso VI,
da Consti- tuio,
DECRETA:
Art. 1 Ficam definidas as diretrizes normativas para o estabelecimento de padres de
qualidade do atendimen- to prestado pelos rgos e pelas entidades da Administra- o Pblica
Federal direta, indireta e fundacional que atendem diretamente aos cidados.
Art. 2 Os padres de qualidade do atendimento a que se refere o artigo anterior devero ser:
9.
- observados na prestao de todo e qualquer servio aos cidados-usurios;
10.
- avaliados e revistos periodicamente;
8

Resumos
11.
- mensurveis;
12.
- de fcil compreenso; e V - divulgados ao pblico.
Art. 3 Os rgos e as entidades pblicas federais deve- ro estabelecer padres de qualidade
sobre:
13.
- a ateno, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos
usurios;
14.
- as prioridades a serem consideradas no atendimen- to;
15.
- o tempo de espera para o atendimento;
16.
- os prazos para o cumprimento dos servios;

17.
- os mecanismos de comunicao com os usurios; VI - os procedimentos para
atender a reclamaes; VII - as formas de identificao dos servidores;
18.
- o sistema de sinalizao visual; e
19.
- as condies de limpeza e conforto de suas depen- dncias.
Art. 4 Fica institudo o Sistema Nacional de Avalia- o da Satisfao do Usurio dos Servios
Pblicos, a ser implantado sob a coordenao da Secretaria de Gesto do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto.
1 Os critrios, as metodologias e os procedimentos a serem utilizados no Sistema sero
estabelecidos pela Secretaria de Gesto, no prazo de um ano, a contar da data de publicao
deste Decreto.
2 Os rgos e as entidades pblicas federais devero aferir o grau de satisfao dos seus
usurios com o aten- dimento recebido, pelo menos anualmente.
3 As metodologias a serem utilizadas para avaliar a satisfao dos usurios devero ser
homologadas por um comit de certificao, a ser constitudo no mbito do Sistema.
Art. 5 Os rgos e as entidades pblicas federais deve- ro divulgar, pelo menos uma vez por
ano, os resultados da avaliao de seu desempenho, em relao aos padres de qualidade do
atendimento fixados.
Art. 6 Os rgos e as entidades pblicas federais devero implementar os padres de
qualidade do atendimento, de acordo com as diretrizes estabelecidas neste Decreto, no prazo
de um ano, a contar da data de sua publica- o, bem como divulgar amplamente esses padres
de qualidade junto aos cidados-usurios.
Art. 7 Secretaria de Gesto compete fornecer as orientaes para o cumprimento das
diretrizes estabe- lecidas neste Decreto e realizar o controle de seu aten- dimento.
Art. 8 Este Decreto entra em vigor na data de sua pu- blicao.

QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CIDADO


(Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto)
Padres de Atendimento - Apresentao
O projeto Padres de Qualidade do Atendimento ao Cidado, desenvolvido
no escopo do Programa Qualidade no Servio Pblico, objetiva implantar,
em mbito nacional, um processo permanente de melhoria da qualidade do
atendimento prestado aos cidados pelas organizaes pblicas.
Os servios de atendimento fornecidos aos cidados pelo setor pblico
federal, caracterizam-se, em sua maioria, por um grau inadequado e
tambm hetero- gneo de qualidade; os casos isolados de bom atendimento, atualmente existentes, precisam ser convertidos em regra geral.
O projeto Padres de Qualidade do Atendimento ao Cidado tem como
objetivo maior assegurar a im- plementao e a divulgao de padres
mnimos de qualidade no atendimento prestado pelo setor pblico federal.
Pretende, ainda mais, orientar o processo de definio de padres, que deve
estar associado a um sistema permanente de aferio e reviso dos padres
estabelecidos.
A adoo e a divulgao de padres de qualidade configuram um
instrumento valioso para assegurar o comprometimento das organizaes
pblicas federais com a excelncia do atendimento e para torn-las mais
acessveis populao. Os cidados-usurios, graas existncia de
padres de qualidade, sabero o que podem e devem passar a exigir.
O que so padres
Padres de qualidade do atendimento so compromis- sos pblicos
assumidos pela organizao para com o cidado, no que se refere aos
servios que ela presta. O conjunto de padres estabelecido por uma
organizao deve ser compreendido como uma carta de obrigaes da
organizao ou uma carta de direitos do cidado.

O estabelecimento de padres de qualidade do atendimento uma


experincia exitosa em diver- sos pases da Europa, tais como Frana,
Espanha e Inglaterra. Ele deriva da premissa bsica de que o controle social,
ou seja, a disponibilizao de condi- es para que os cidados possam
avaliar os servios de atendimento que lhes so oferecidos e cobrar do
Estado a melhoria desses servios, constitui-se em fator decisivo para a
evoluo da administrao pblica. Quem est obrigado a estabelecer
padres? O Decreto n 3.507 de 13.06.2000 definiu a obrigatoriedade do
estabelecimento de padres de qualidade do atendi- mento a todos os
rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e
fundacional que atendem diretamente aos cidados.
9

Resumos
Como devem ser os padres? Os padres devem ser uma descrio sucinta,
objetiva e de fcil entendimen- to das caractersticas do atendimento que o
usurio dever receber da organizao. Esses compromissos assumidos pela
organizao precisam ser factveis e realistas, adequados situao de
cada organizao, no devendo gerar nos usurios expectativas que no
possam de fato ser atendidas.
Como estimular a participao do cidado? A partici- pao do cidado
uma estratgia essencial na busca da melhoria do atendimento prestado
pelo setor pblico ao cidado. necessrio que as organizaes pblicas
federais estabeleam canais de comunicao com os usurios, para que
estes possam manifestar-se quan- do os padres de qualidade estabelecidos
no forem cumpridos, bem como que as organizaes definam
procedimentos para o atendimento das reclamaes e sugestes feitas por
seus usurios. Exemplos desses canais so as ouvidorias, call-center, caixas
de suges- tes/reclamaes, etc.
Avaliao da satisfao do cidado
necessrio, ainda, que as organizaes pblicas federais realizem
consultas aos cidados a respeito de sua satisfao com o atendimento
recebido, por meio de pesquisa, pelo menos anualmente, e divulguem o
resultado dessa consulta sociedade, conforme deter- mina o Decreto
Presidencial.
Equipe so pessoas fazendo algo juntas, e o trabalho em equipe apresenta
as seguintes vantagens:
o
aumento de produtividade;
o
melhoria de comunicao: informaes compar- tilhadas e
trabalho delegado. Equipes realizam tarefas que grupos comuns no podem
fazer. H conhecimentos demais para que uma nica pessoa ou turma de
funcionrios possa saber tudo e com- petir com uma equipe de integrantes
versteis;
o
melhor uso dos recursos: as equipes focalizam seus recursos
mais importantes diretamente nos proble- mas, com base no princpio de
que nada pode ser desperdiado;
o
mais criatividade e eficincia na resoluo de pro- blemas:
alm de estarem mais motivadas, esto mais prximas dos clientes e
combinam-se. Elas invariavelmente sabem mais sobre a estrutura da
organizao;

o
decises de alta qualidade: vem do princpio do conhecimento
compartilhado;
o
melhores produtos e servios: as equipes aumentam o
conhecimento que, quando aplicado no momen- to certo, a chave para a
melhoria contnua;
o
processos melhorados: apenas as equipes, que pos- suem o
conhecimento de todas as funes, podem remover os obstculos e acelerar
o ciclo;

diferenciam enquanto integram: as equipes permitem s


organizaes misturar pessoas com diferentes tipos de conhecimentos sem
que essas diferenas rompam o tecido da organizao.
As organizaes mudaram da velha pirmide hierrqui- ca para trabalharem
em equipes, e muitas fracassaram no incio, quase sempre porque a
organizao que emprega as equipes o fez para diminuir a gerncia de nvel
mdio, sem dar-lhes ferramentas, viso, recom- pensas, ou a clareza de que
necessitam para serem bem sucedidas. As empresas que abordam a
formao de equipes com a orientao de numerador (potencial de uma
empresa para crescimento) no abandonam a idia da lucratividade de seus
resultados financeiros.
O ser humano, como ser social, necessita de interao com outras pessoas,
ou sejas, necessita de afeio; afiliao (sentimento de pertencer a algum
grupo ou organizao); reconhecimento; troca de idias; valori- zao
pessoal. Mesmo com a tendncia do ser humano de pertencer a uma
equipe, no queremos deixar de lado nossas prioridades individuais pelo
bem de um grupo de trabalho. Se os membros de uma equipe no tiverem
suas necessidades individuais satisfeitas ou, pelo menos, direcionadas para
um mesmo ob- jetivo, dificilmente sero uma grande equipe; e no
conseguiro atingir suas metas de forma oportuna, porque as metas de sua
equipe esto sendo sutilmente enfraquecidas por uma grande quantidade
de metas pessoais insatisfeitas.
Para trabalhar eficazmente em equipe necessrio saber equilibrar as
necessidades da equipe e as necessidades individuais. No apenas as
bsicas de sobreviver atravs de filiao, mas tambm coisas que cada um
deseja, coisa que nada tem a ver com equipes ou cargos. As equipes devem
desconfiar de membros que no tem qualquer inteno honesta de serem
membros ativos da equipe. Sacrifcio, lealdade e a vontade de passar por
um pouco de dificuldades uns pelos outros apenas ocorrem quando as
cartas esto na mesa e as pessoas podem ser honestas acerca de suas
necessidades. Quaisquer que sejam as metas pessoais, precisamos saber
quais so para lidar com elas, ou ao menos reconhec-las, como equipe.
Quando sabemos o que nossos companheiros desejam que consigamos e o
que ns mesmos queremos, forma-se um excelente vnculo entre os
membros.
Uma das condies essenciais nas organizaes o trabalho em grupo.
Parece bastante simples, visto que as necessidades e os resultados
alcanados so de longe muito mais significativos do que o trabalho
separado, mas, na verdade, difcil, quando se tenta colocar em prtica.
Pesquisas feitas mostram que quanto maior a habilida- de de um lder em
utilizar os mtodos de superviso em
10

Resumos

grupo, tanto maiores sero a produtividade e as satisfa- es que os


subordinados encontraro no emprego. A freqncia das reunies de grupo
de trabalho, a atitude e comportamento do superior em relao s idias
dos subordinados afetam o grau em que os subordinados acham que o
supervisor bom nas relaes humanas. Assim, um supervisor ou gerente
s deve fazer uma reunio se realmente estiver interessado em servir-se
das idias dos subordinados. Uma atitude solidria por parte do
chefe/supervisor, assim como a utilizao construtiva das reunies de
grupo, necessria para desenvolver orgulho e lealdade no grupo.
Supervisores que so altamente cotados pela administrao fazem uso
freqente de reunies de grupos para tratar de problemas relativos ao
trabalho. Outro fator que as pesquisas evidenciam que mestres de grupos
de trabalho de elevada produo reportam, com mui- to mais freqncia
que mestres de grupos de baixa produo, que seus grupos de trabalho
apresentam bom desempenho quando os mestres esto ausentes;
aparentemente, aqueles mestres criam no interior do grupo de trabalho
expectativas, a capacidade e as metas necessrias para o funcionamento
normal do grupo. Grupos de trabalho que tm maior orgulho de sua
capacidade de produzir ou maior lealdade pelo grupo tendem a ser grupos
de altos ndices de produtivida- de. O alto ndice de lealdade em um grupo
no est necessariamente relacionado com produtividade. H muitos
indcios de que grupos de trabalho podem ter objetivos que influenciaro a
produtividade e custo tanto favorvel como desfavoravelmente, tendo se
verificado aumentos substanciais de produtividade e, reciprocamente,
diminuio do desperdcio, quando os objetivos grupais so alterados de
forma a se tornarem compatveis com os da organizao. Razes diversas
parecem concorrer para maior produtividade dos grupos de trabalho com
elevado ndice de orgulho e lealdade entre os colegas, sendo que uma delas
que os trabalhadores nesses grupos revelam mais cooperao para
realizar as tarefas.
O propsito da equipe reunir pessoas e fazer coisas juntas, e o propsito
da agenda social satisfazer suas necessidades pessoais de afiliao ao
estar envolvido em um grupo. Um deles diz respeito a trabalho, o outro no.
Se conhecermos os detalhes uns dos outros logo no incio, poderemos
resolver ansiedades e expectativas antes que elas arrastem a equipe para
baixo. Algumas vezes a definio de trabalho em equipe e agenda social
torna-se um pouco indefinida. Pesquisadores afirmam que a agenda social
um componente ne- cessrio para manter a sanidade durante o trabalho,
aliviar o estresse.
O pequeno grupo uma unidade to importante quanto o indivduo, na
organizao, e os dois no se opem, o que s pode ser realizado se certas
exigncias
forem cumpridas, j que preciso distinguir entre atividades que so
prprias para grupos e as que no so. Na medida em que essas exigncias
so satisfeitas, descobrem-se coisas importantes, tais como:
1.
O estabelecimento de metas em grupo oferece vantagens que no
podem ser obtidas pelo estabe- lecimento de metas por um indivduo;
2.
Um grupo gerencial eficiente proporciona o melhor ambiente possvel
para o desenvolvimento indivi- dual;
3.
Muitos objetivos importantes e muitas medidas de desempenho
podem ser criadas para ser aplicadas ao grupo, o que no acontece no
plano individu- al;
4.
Numa equipe gerencial eficiente, os aspectos de competio
ferrenha, que representam um pre- juzo para o sucesso organizacional,

podem ser minimizados pelo desenvolvimento da unidade de propsito, sem


reduzir a motivao individual.
H quatro estgios no desenvolvimento de equipes que almejam ser bem
sucedidas e pelas quais todas as equipes com sucesso passam:
1.
Formao: o estgio do desenvolvimento em que tudo est para se
iniciando, no qual um dos sinais o esforo para no ofender e provocar
animosida- des. As pessoas que se renem pela primeira vez tm todos os
tipos de pergunta acerca de quais membros tm poder e se eles
compartilharo esse poder e com quem, dvidas a respeito de suas prprias
capacidades e da dos demais e preconceitos sobre os tipos de pessoas com
que tero que conviver dentro na equipe.
No estgio de formao, os potenciais colegas de equipe identificam
similaridades e expectativas de resultados, concordam com o propsito da
equipe e identificam recursos possveis e conjuntos de habili- dades. As
primeiras impresses so formadas e fixadas. As personalidades agressivas
se movimentam para estabelecer o domnio;
2.
Tormenta: Uma poca de difcil negociao das condies sob as
quais a equipe dever trabalhar junto; a hora de explicar limites, oferecer
suges- tes, manter um controle sobre a anarquia inevi- tvel. Os lderes
devem compreender os sinais de tormenta, a esperana misturada a uma
grande dose de temor. Durante a tormenta, todos os membros da equipe
esto cogitando se so respeitados pelos demais. A tormenta o estgio no
qual algumas pessoas decidiro diminuir o ritmo. Elas aparece- ro para
trabalhar, e ainda se comunicaro com membros de outras equipes, mas
no muito bem. Mas se olhar mais de perto para o comportamento delas,
ficar claro que a equipe considerada no a
11

Resumos
equipe que elas queriam, e por isso elas decidiro no ser membros
entusiasmados;
3.
Aquiescncia: Uma poca na qual os papis so aceitos; chega-se a
um novo alinhamento e aceita- o dos papis na equipe. O sucesso
experimentado durante o estgio de aquiescncia um sucesso marcado
por contradies, de que o grupo se torna mais forte medida que os
indivduos cedem em suas defesas-chave, reconhecem pontos fracos e
pedem a ajuda das pessoas como formas de com- pensao. Os
relacionamentos que comearam no estgio da formao tm a
oportunidade de se aprofundarem durante a aquiescncia, na qual as
arestas no tratadas do conflito comeam a ceder, porque as agendas
ocultas pelos membros durante a tormenta foram desmascaradas ou
perderam importncia;
4.
Realizao: neste estgio nveis timos so final- mente alcanados.
Realizao a admisso por cada membro da equipe de que ele no pode
fazer o trabalho sozinho. Trata-se de um nvel de compromisso genuno com
as metas e objetivos da empresa. A realizao um perodo de grande
crescimento pessoal entre os membros da equipe. Com o compartilhamento
de experincias, senti- mentos e idias de outros membros da equipe que
advm de um novo nvel de conscincia.
Tendo-se conseguido um bom caminho para a equipe, tem-se que achar
formas de conserv-la e evitar que se desgaste. A equipe sobrevive ao

sucesso lutando para manter o mesmo nvel de ateno a seus prprios processos que mantinha quando comeou a ter xito. O ponto de referncia a
melhoria contnua, a idia de que o processo pode ser melhorado
indefinidamente. No basta que os membros de equipe se renam e
discutam com detalhes suas metas e vises em um determinado dia; eles
tm que continuar mantendo aquele entendimento novo e claro no dia
seguinte, um dia aps o outro. A clareza contnua significa enumerar
continuamente as coisas que levam a equipe ao sucesso e perguntar se elas
esto funcionando ou se precisam ser trabalhadas de alguma forma.
A razo para se ter uma equipe hoje explorar o conhecimento e a
inteligncia das pessoas. A razo para se t-la ao longo do tempo fazer
com que o conhecimento e a inteligncia cresam, se disseminem e se
multipliquem.
Quando uma equipe se v com dificuldades o pro- blema normalmente est
na liderana. H muitos modelos de liderana de equipes, desde a
tradicional conduo com mo-de-ferro at os vrios graus de auto-direo.
A liderana forte no serve para nada se as pessoas que seguem o lder so
incompetentes ou desinteressadas na tarefa da equipe. Os lderes devem
ser selecionados em consonncia com a tarefa que a equipe tenha recebido
e com a espcie de equipe com qual ir trabalhar. O sucesso da equipe
interessa equipe, mas o sucesso da equipe, seja conduzido pelo lder ou
no, insignificante se a tarefa sair errada, se for duplicada em outra parte,
se for um desperdcio ou se no tiver uma finalidade.
A liderana em um ambiente de equipe pode apa- rentar uma equipe
chefiada por um lder bom, mas antiquado, de estilo hierrquico e atuando
de cima para baixo. O lder o chefe e todos os demais devem fazer o que o
chefe manda. Ou, no lado oposto do es- pectro, podem ocorrer as chamadas
equipes sem lder, ultra-horizontais, viradas pelo avesso e moleculares
(liderana compartilhada). Nenhum indivduo est acima de qualquer outro,
mas todos atuam visando mant-la focalizada e no caminho certo. Nenhum
modelo nico de liderana est absolutamente errado, e nenhum outro
estar absolutamente certo. Em cada um dos extremos do espectro,
encontramos lderes bons e ruins.
O lder deve seguir sabendo das necessidades das pes- soas e ajudando-as
a conseguir satisfaz-las. Uma fora de trabalho frustrada no consegue
competir. Lderes de equipe agregam valor alavancando os recursos e resultados de uma organizao alm das expectativas. O resultado desta
liderana que agrega valor um desem- penho melhorado em quatro
dimenses distintas:
1.
Os lderes de equipe alavancam a si mesmos e aos outros; para tanto,
eles projetam a energia, ou seja, fornecem motivao, o esprito e o
estmulo para a tarefa; esto envolvidos, envolvem e investem os demais de
empowerment; sem colocar obstculos, eles se espalham pela organizao
orientando, ajudando e fazendo perguntas. O resultado de toda esta
atividade um sentido maior de envol- vimento por toda parte; auxiliam na
evoluo e na mudana, orientando, facilitando e ajudando os outros a
esquematizar e a explorar os caminhos da oportunidade; usam persuaso e
perseverana; identificam obstculos e os removem. Entretanto, em vez de
derrubarem as pessoas, eles abrem o ca- minho trazendo para seu lado
aquelas que serviam de obstculos.
2.
Os lderes de equipe alavancam a conscientizao e a escolha; para
tanto, conseguem enxergar alm do bvio, valorizam a busca de informao
e a melhor escolha vivel entre as alternativas; mantm a perspectiva, os
olhos fixos na meta e propiciam uma viso sistmica para orientar a

anlise e a ao; aprendizado piramidal: os lderes de equipe acentuam a


necessidade de compreender-se uma situao e as opes disponveis e
ajuda os demais a explorar e apreciar as possibilidades.
12

Resumos
3.
Os lderes de equipe alavancam o foco e a integra- o. O foco a
capacidade da equipe em fixar sua ateno em uma meta ou tarefa, e a
integrao a capacidade dos membros de equipe individuais de acertar o
passo com o programa. Os lderes ma- ximizam o foco e a integrao de
sua equipe. Para tanto, direcionam energia para as oportunidades de
sucesso, auxiliando os membros de equipe e os demais a escolher os
caminhos certos e estabelecer as prioridades certas; propiciam a ligao
entre tarefas, criando um lao comum com outras equi- pes e um sentido de
destino e de oportunidade compartilhados; influenciam a ao cooperativa
muitas vezes as organizaes fracassam porque os indivduos ou as
unidades simplesmente no conseguem cooperar.
4.
Os lderes de equipes alavancam a inovao e o desempenho. Para
tanto, apiam a criatividade, apresentando aos membros de equipe o
desafio para que invistam tempo, talento e recursos na emprei- tada;
tomam iniciativa; esquivam-se da negativi- dade, acentuando o que
positivo, desafiando-se e aos membros da equipe a manter um ambiente de
trabalho do qual as pessoas esto contentes em participar; nunca se
acomodam, porque o esprito de liderana de equipe o de melhoria
contnua.
Viso de equipe - Viso o que existe para ser feito e deve ser definida de
forma ambiciosa - tudo o que a liderana faz acontecer. Sem viso de
equipe, a equipe no tem razo de ser. O problema de viso que mais afeta
as equipes o que est fundamentalmente fora de seu controle: a equipe
tem uma viso, mas o empreendimento no tem. Ter uma viso claramente
comunicada, por outro lado, permite aos funcionrios e membros de equipe
medir seus valores e comporta- mentos em comparao com o padro da
empresa. papel da liderana empresarial empolgar a alta gerncia com a
viso da empresa. papel do lder, ou lderes de equipe, manter a viso no
nvel de equipe.
Desgaste da confiana - Um nico ato de traio, e um lder bem
intencionado afastado. A confiana alvo verdadeiramente racional, que
pode ser descrita como a dinmica psicolgica do que chamamos de
closure, ou seja, a complementao da informao com fatos negativos. Em
uma situao de equipe, a perda de confiana significa ostracismo
instantneo para uma regio para fora do crculo mais interno da equipe. A
melhor de todas as formas de reestabelecer um vnculo de confiana que se
rompeu no deixar que ele seja rompido de incio. Se isso no for mais
uma opo, voc tem uma longa estrada sua frente, para ganhar
novamente a confiana das pessoas. Como pr-requi- sito para construir
confiana, os lderes e membros de equipes devem: ter metas claras e
consistentes;
serem abertos, justos e estarem dispostos a escutar; serem decisivos,
porque, algumas vezes, a confiana se dissolve no por causa de
negligncia nas decises, mas porque a equipe se ope forma pela qual
foi tomada a deciso; apoiarem todos os outros membros da equipe;
assumirem responsabilidade pelas aes da equipe; darem crdito aos

membros da equipe; serem receptivos s necessidades dos membros da


equipe; res- peitarem as opinies dos outros; investir os membros da equipe
em empowerment para agir.
Resistncia mudana - por visarem flexibilidade, as equipes devem ser
mais capazes de lidar com as di- ficuldades da mudana do que os grupos
de trabalho convencionais. Ao passar por uma mudana, as pessoas
sentem-se desajeitadas, pouco vontade e constrangi- das, pensando no
que devero abandonar; as pessoas sentir-se-o sozinhas; as pessoas
conseguem lidar com uma quantidade limitada de mudana; as pessoas
tm diferentes nveis de preparo para a mudana; as pessoas iro se afligir
por no terem mais recursos (recursos no utilizados, disponveis,
compartilhados, emprestados, roubados ou at ento desconhecidos so
usualmente tudo o que uma equipe necessita para atravessar uma fase
difcil de mudana); se voc pressionar, as pessoas iro retornar a seus
comportamentos antigos.
A resistncia a mudanas quase fundamental na natureza humana: as
pessoas formam hbitos, cada um deles cercado por uma zona de conforto
indi- vidual, de comportamentos e interaes. Quando as variaes
acontecem com muita freqncia, isso significa que devemos deixar nossa
zona de conforto e encarar conseqncias desconhecidas, que precisamos
avaliar. A mudana o ambiente dentro do qual as equipes trabalham e
uma boa mudana, ou melhoria nas metas, processos e resultados da
equipe resulta de gerenciamento competente da mudana.
Por que as equipes acabam - As metas geralmente so expressas de
maneira complicada e ambgua;,os mem- bros da equipe podem no
entender e culpar o lder por um fracasso da equipe. Um lder cujas metas
esto constantemente mudando no lder. Se a meta for suficientemente
clara e engajar o esprito das pessoas, a meta em si assumiu boa parte do
fardo da liderana, combatendo a disperso, a confuso e o desgaste. Exceto se for a equipe executiva da empresa, uma meta de equipe no o
mesmo que meta estratgica, que certamente pede realizaes ambiciosas,
abrangentes e de longo alcance; ao contrrio, metas de equipe geralmente
tm um cunho mais modesto.
A fixao de metas muitas vezes fracassa porque as pessoas esbarram no
aspecto de longo prazo da meta principal. A fixao adequada de metas
fixar uma meta grande e mostrar um caminho para atingi-la, determinando
aos membros uma srie de etapas
13

Resumos
realizveis a curto prazo, que onde est o possvel imediato. Focalizar o
factvel permite a uma equipe atingir compreenso perfeita e instantnea, e
agir com golpes rpidos.
Tomada de decises - As equipes iniciam pelo apren- dizado e atingem seu
ritmo quando agem. A maneira pela qual a ao detonada varia conforme
a ao em questo. Decises certas so decididas do modo certo. Ainda
mais perigoso a longo prazo confiar constantemente no processo errado
para chegar a decises. A seguir, relacionamos sete opes de como tomar
deciso:

Consenso: Todos os membros de equipe tm a chance de expressar


suas opinies e, no final, de- vero concordar com o resultado.
Se qualquer membro discordar, as discusses con- tinuam.

Maioria: A equipe vota, a maioria vence.


Minoria: Geralmente tem a forma de um subcomi- t de uma equipe
maior que investiga informaes e apresenta recomendaes para ao.

Por mediao: apresenta a vantagem de que os erros individuais e


opinies extremadas tendem a se anular; como desvantagem, as opinies
dos membros menos experientes podem anular as dos mais experientes.

Por especialista: ouvir o que um especialista tem a dizer.

Domnio da autoridade sem discusso: decises predeterminadas


recebidas de nvel hierrquico superior.

Domnio da autoridade com discusso: a tomada de deciso


participativa.
Equipes de trabalho autodirigidas - As empresas esto caminhando no
sentido da aquisio do controle por toda a empresa. Horrios de trabalho,
contratao, formao, gesto de salrios, design de ferramentas,
desenvolvimento de processos, desenho e redesenho de processos e
reengenharia so efetuados por equipes, sem necessidade de recorrer a
consultores externos para ditar as regras, estabelecer normas e examinar o
desempenho.
O conceito de empregados investidos de poder (em- powerment) abrange
muitas novas idias. Esse tipo de empregado possui controle prprio, os
meios neces- srios para avaliar a qualidade dos seus processos de
trabalho, interpretar as avaliaes e compar-las aos objetivos propostos,
agindo convenientemente quando o processo est fora de controle.
No entanto, o empowerment ultrapassa o mero autocontrole. Os
empregados sabem como alterar o processo e melhorar a performance;
compreendem a forma de planejar com vista qualidade; sabem quem
so seus clientes, suas necessidades, desejos e expec- tativas; sabem
projetar novos bens e servios que vo ao encontro dessas necessidades;
sabem desenvolver os processos de trabalho necessrios; sabem como
desen- volver a utilizar as avaliaes de qualidade necessrias; sabem como
melhorar continuamente os processos.
Em resumo, compreendem e utilizam diariamente os trs processos bsicos
de gesto da qualidade: pla- nejamento, controle e melhoria da qualidade.
Esses trs processos universais de gesto, freqentemente denominados
como Trilogia Juran, constituem o mais importante bloco da gesto da
qualidade total.

LEITURA COMPLEMENTAR
Liderana Focada na Equipe, por Maria Ins Felippe
Sua ao deve corresponder a sua fala. Trabalhe em equipe
Nenhum homem uma ilha - voc j ouviu isso antes? Pois , podemos
perceber que viver socialmente uma necessidade inerente dos seres
humanos, algo que os caracterizam. Porm, muitas vezes, negligenciam
estas habilidades atravs do uso de diversas tecnologia, tais como: Correio
eletrnico, Internet, Fax, etc.
Chega a ser at uma contradio, pois vivemos numa sociedade baseada
nas realizaes individuais e o ho- mem com necessidades sociais.
No entanto, percebemos mudanas, pois algumas organizaes tm
estabelecidos seu planos de salrio, incentivos, onde se remunera tanto
pelas aes indi- viduais quanto pelas grupais.
Mas trabalhar em equipe no to fcil e simples, pois somos competitivos
e estamos acostumados a trabalhar individualmente. Para trabalharmos em
equipe, pre- cisaremos treinar muito. Muitas vezes, mais fcil e rpido

decidir sozinho, apesar de podermos podemos recorrer a erros. Porm,


vrias pessoas pensam melhor do que uma.
A maioria das atitudes positivas ou negativas somen- te so tomadas
quando os homens esto em grupo, pois sozinhos estas no se manifestam.
Desta forma, o sucesso de uma organizao substancialmente
influenciado pelo desempenho de diversos grupos, que interagem entre si, e
por toda a hierarquia da empresa.
As solues dos problemas, lanamentos de novos produtos, aes,
decises so resultados de esforos em conjunto, entre os empresrios e
suas equipes de trabalho.
No chegaremos a lugar algum sem a ajuda de di- versas pessoas, de suas
orientaes e ou informaes. Estimular a coeso fundamental, pois a
empresa coesa est mais preparada para enfrentar os desafios da
globalizao, atravs da formao de times, equipes de trabalho.
14

Resumos
Um grupo coeso torna-se mais determinado, criativo, alm da interao
entre seus membros ser mais rpi- da e no necessitar de superviso
constante. Mas em contrapartida, por vezes, o grupo reluta mais as novas
idias e geralmente mais reivindicador.
Agora, para que o grupo realmente funcione satisfato- riamente, preciso
que seus integrantes tenham:

Certa independncia.

Sejam reconhecidos como tais.

E tenham objetivos em comum.


O trabalho em equipe um trabalho de grupo com alto desempenho, onde
seu potencial geralmente grande e precisa ser bem administrado, pois
necessita obter uma participao mais objetiva, alcanando altos estgios
de desempenho ou seja, ultrapassando os modos tradicionais.
Sendo assim necessrio que haja:

Desafios

Coeso

Comprometimento

Responsabilidade

Estmulos

Motivao
As diversas habilidades de seus componentes devem ser usadas da melhor
forma possvel, apesar da viso diferenciada que cada um, possui, pois s
assim po- deremos colher frutos neste novo cenrio. A falta de coordenao
pode levar a conflitos, duplicidade de funo e ineficincia, ou seja, a
organizao precisa preparar-se para os Times de trabalho.
Portanto necessrio identificar pontos que podem bloquear aes
criativas, trabalhos em equipe, e desmistificar a competitividade. Para isso
torna-se importante uma comunicao adequada e uma lide- rana eficaz.
E como ser que est a equipe de funcionrios dentro da sua empresa? e
seus lderes? Ser que realmente sabem o significado da sua empresa, seus
objetivos, da importncia e da interdependncia das diversas reas
interdependncia. Seus trabalhos so reconhecidos? Voc pensou sobre
isso?

Trabalhar em equipe uma questo de maturidade, pois significa escutar


pessoas, abrir mo de opinies, concordar que as opinies de outros
membros podem ser melhores que as minhas, etc. Dessa forma, importante que estejamos seguros das nossas habilidades para conseguirmos
controlar nossas emoes, aprovei- tando ao mximo da equipe,
reconhecendo falhas e desenvolvendo habilidades.
Para isso, preciso maturidade e treino. Devemos perceber que como
integrante do grupo, temos algo a
contribuir, assim como demais pessoas que compem a organizao
tambm poder colaborar. Sendo assim, deixo de ser o dono da verdade.
Ser que estou preparado para trabalhar em equipe? Conhea a si prprio
Para nos auto-avaliarmos, precisamos certas bases de conhecimentos
psicolgicos gerais, que deve ser acom- panhada de constante auto-anlise,
que nos permita aprofundar dia-a-dia, a noo que temos de nossas
possibilidades e limitaes, de nossas aspiraes, xitos, insucessos e assim
por diante.
O auto conhecimento deve resultar nosso melhor ajustamento e a conquista
da maturidade e controle emocional, ou seja:

Capacidade de entender os outros e de nos fazermos entender pelos


outros.

Nos julgarmos e julgar os outros o mais objetiva- mente possvel.

Nos aceitarmos e aceitar os outros, admitindo que ningum isento


de falhas, mas que tambm encontraremos qualidades em ns e em
qualquer outro ser humano, se desejarmos realmente encon- tr-las.

Conhecimento de suas habilidades e defeitos, como e o que melhorar.


Compreendendo sua equipe:
Conhecer os outros implica, inicialmente, num vasto conhecimento da
natureza e das motivaes mais comuns e freqentes no ser humano, do
que o im- pulsiona a agir.
necessrio formular idias as mais precisas o possvel, das caractersticas
individuais das pessoas com as quais estamos em contato.
Diferenas individuais abrangem:

Tipos de inteligncias.

Diversidade de temperamento.

Diversidade de reao.

Graus de cultura.

Interesses dominantes.

Tipos de motivao e expectativas

Sentimentos.
Observe o seu grupo de trabalho. Caractersticas do Time perdedor:

Objetivos indefinidos.

Atuaes confusa.

Individualismos.

Falta de direcionamento.

Comunicao confusa.

Desperdcio e baixa produo.


15

Resumos
o
o

Conflitos.
Faltas de feedback.

Inexistncia de comprometimento.
Doenas psicossomticas.
Atrasos e faltas constantes. Caractersticas do Time vencedor:
Confiana mtua.
Auto sustentao.
Objetivos definidos.
Comunicao vertical, horizontal e transversal.
Aproveitamento das habilidades individuais.
Comprometimento.
Feedback constante.
Trabalhos com quantidade e qualidade.
Liberdade de expresso.
Criatividade e inovaes.
Buscando sucesso atravs da sua equipe
A obteno do sucesso est tambm relacionada s atitudes e as
habilidades do Administrador designado para, juntamente com a sua
equipe, atingir os objetivos traados pela organizao.Inicialmente, ele deve
levar a sua equipe obteno do sucesso. Para isso, dever:
Integrar - Resgatar a vontade pelo trabalho, princi- palmente, considerando
as experincias traumticas obtidas nos processos de reengenharia, e de
corte de pessoal; que levou os funcionrios a se sentirem totalmente
instveis no trabalho. Integr-lo ao novo contexto. Mantendo uma
uniformidade.
Desenvolver - Planejar e acompanhar o desenvol- vimento do trabalho a ser
executado, motivando a equipe e promovendo o auto- conhecimento.
Adequar - Aproveitar e desenvolver as habilidades de cada funcionrio,
aproveitando utilizando-se de recur- sos como conhecimentos sobre
liderana, motivao, viso global dos acontecimentos, propiciando assim
condies para que as metas sejam alcanadas. Busque a sinergia grupal.
Buscar resultados - O xito na execuo das tarefas em equipe est
diretamente ligado ao sucesso que a organizao visa alcanar tendo bem
claro o seu propsito.
Identificar e respeitar - Desenvolver o ritmo de cada profissional, pois as
pessoas no so iguais. Saiba ouvir. Cada profissional tem o seu ritmo, suas
habilidades. O Administrador cabe identific-lo alm de aproveitar o que
cada profissional tem de melhor, e de propiciar o desenvolvimento das
habilidades faltantes.
Coeso - Para se manter um time em pleno funciona- mento deve-se criar
ambiente onde as metas e objetivos individuais possam se materializar.
Abertura - Comunicao livre e aberta, estimulando e premiando novas
idias, levando-as concretizao; propiciando assim a participao e
comunicao aberta.
Objetivar - Estabelecer de perspectivas atravs da Administrao por
objetivos, onde as funes e atri- buies de trabalho tornem-se claras.
Respeitar - As caractersticas individuais, posiciona- mentos, limitaes,
buscando sempre desenvolv-las.
Quebrar paradigmas - Os mais famosos: Errar hu- mano, Cachorro velho
no aprende novos truques, Vassoura nova sempre varre melhor, Santo de
casa no faz milagre, Em casa de ferreiro o espeto de pau, Querem
mudanas mas tudo continua a mesma coisa, Funcionrios s querem
moleza, Patro s sabe explorar etc.
Criatividade - Estimular a gerao de idias, novos produtos, solues de
problemas etc.
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Discordncia civilizada - a equipe deve estar confor- tvel para discutir


posicionamentos divergentes com respeito, buscando um consenso.
Liderana situacional modific-la conforme as cir- cunstncias e a
maturidade da equipe.
Feedback - auto avaliao, tanto dos funcionrios como dos clientes.
Cuide da sade fsica e mental do trabalhador - cuide bem delas,
estimulando, atravs de palestras, a qua- lidade de vida, prtica de
esportes, e a busca o auto- conhecimento, evitando o lcool, o fumo, as
drogas e fazendo refeies sadias.
Evite o incentivo ao workaholic. Alguns cuidados
preciso ser cauteloso no mundo dos negcios. As atitudes devem ser
coerentes e pr-ativas, traando objetivos pertinentes e estimuladores.
Porm, muitas vezes, o administrador/empresrio se encontra to vido pelo
sucesso que acaba prejudicando e trazendo malefcios queles a sua volta,
levando-os ao stress. Por vezes acabam prevalecendo os objetivos pessoais
em detrimento dos organizacionais.
As pessoas crescem atravs da aceitao de desafios, mas CUIDADO!
Muitas vezes, os objetivos ou desafios so parcial ou totalmente
inatingveis, o que poder fazer com que o grupo se desmotive.
O grupo enriquece a informao, reconstituindo e atualizando-a, permitindo
que se trabalhe com maior profundidade. Para que ocorra a sinergia de um
gru- po preciso saber compartilhar conhecimentos, bem como existir
envolvimentos.
Esta sinergia emerge quando o grupo entende o(s) objetivo(s)
organizacional(is).
Busque resultados atravs da sua equipe - Tcnica: Fale, faa, estimule.
16

Resumos
Faa esse exerccio na sua empresa:
1.
Rena sua equipe.
2.
Determine ou estabelea com o grupo um objetivo.
3.
Pea para que analisem quanto sua viabilidade.
4.
Quais as estratgias que podem ser criadas?
5.
Quais as etapas?
6.
Quais as reas envolvidas?
7.
Quem ser o responsvel por cada uma dessas reas?
8.
O que ser preciso?
9.
Qual o prazo necessrio? 10.Determine o prazo final. 11.Acompanhe
o trabalho da equipe. 12.Cobre resultados.
13.Reavalie.
14.Refaa o exerccio para outros objetivos.
Observao
Sempre que propuser algo a sua equipe, estimule a criatividade, sempre
fazendo com que o grupo traga pontos convergentes e divergentes s idias
estabeleci- das. Voc pode se utilizar desta tcnica para solues criativas
de problemas etc. O importante que voc tambm trabalhe em equipe, e
no apenas fale sobre
a sua importncia.
Participe, fornea ajuda, eleve a auto estima do grupo.
O Trabalho em Equipe, por Carlos Haroldo Pian- castelli, Horcio Pereira de
Faria e Marlia Rezende da Silveira

Este texto tem como objetivo discutir o conceito de trabalho em equipe e


apresentar alguns elementos fundamentais para a consolidao de uma
equipe de trabalho.
A concepo de equipe est vinculada de processo de trabalho e sujeitase s transformaes pelas quais este vem passando ao longo do tempo.
Neste sentido, sem querermos apontar todos os motivos que justificam a
existncia desta forma de exercer o trabalho, diramos que a idia de equipe
advm:

da necessidade histrica do homem de somar es- foros para


alcanar objetivos que, isoladamente, no seriam alcanados ou seriam de
forma mais trabalhosa ou inadequada; e

da imposio que o desenvolvimento e a complexi- dade do mundo


moderno tm imposto ao processo de produo, gerando relaes de
dependncia e/ou complementaridade de conhecimentos e habilida- des
para o alcance dos objetivos.
O trabalho em equipe, portanto, pode ser entendido
como uma estratgia, concebida pelo homem, para melhorar a efetividade
do trabalho e elevar o grau de satisfao do trabalhador.
Hoje, mais do que nunca, o trabalho em equipe tem sido incentivado em
praticamente todas as reas da atividade humana. Vrios autores tm
destacado van- tagens do trabalho em equipe sobre o trabalho indivi- dual.
Apesar deste reconhecimento, constatamos, na prtica, muitas dificuldades
em realizar o trabalho em equipe. Em parte, isto se deve s diferentes
percepes do que seja uma equipe de trabalho. Vejamos algumas
definies de equipe:
conjunto ou grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa ou trabalho
De acordo com esse conceito, para ser uma equipe basta que as pessoas
trabalhem numa mesma tarefa. No importa, neste caso, o
significado/objetivo que o trabalho tem para cada um, nem como as
pessoas se relacionam neste trabalho.
Na medida em que os componentes do grupo no compartilham dos
mesmos objetivos, podendo at ter objetivos conflitantes, pode-se encontrar
situaes nas quais o fracasso de membro do grupo seja intencional

o boicote.
conjunto ou grupo de pessoas que partilham de um mesmo objetivo
Nesse conceito, o fundamental que as pessoas tenham o mesmo objetivo,
no importando como cada um pretende alcan-lo. como uma equipe de
futebol amador em que os jogadores tm o mesmo objetivo (ganhar o jogo),
mas no tm um esquema ttico para venc-lo.
conjunto ou grupo de pessoas que ao desenvolver uma tarefa ou trabalho,
almejam um objetivo nico, obtido pelo consenso/ negociao
Esse conceito amplia o anterior na medida em que o objetivo do trabalho
no definido externamente ao grupo ou por parte dos seus componentes.
O objetivo resultante da discusso/negociao entre todos os membros da
equipe.
conjunto ou grupo de pessoas que tem objetivos comuns e est engajado
em alcan-los de forma compartilhada
Esse conceito avana um pouco mais, na medida em que as pessoas tm o
mesmo objetivo e querem alcan- lo de forma compartilhada.
Provavelmente, neste caso, a equipe tem um plano para atingir o seu
objetivo.
conjunto ou grupo de pessoas com habilidades complementares,
comprometidas umas com as outras pela misso comum, objetivos comuns

(obtidos pela negociao entre os atores sociais envolvidos) e um plano de


trabalho bem definido
17

Resumos
Nesse conceito, reconhece-se a diversidade de conheci- mentos e
habilidades entre os membros da equipe, que se complementam e
enriquecem o trabalho como um todo, contribuindo desta maneira para que
a equipe tenha mais chances de atingir seu objetivo. E mais, o grupo tem
um projeto de como alcan-lo.
Atualmente tem-se agregado, ainda, a idia de que, no desenvolvimento do
processo de trabalho e na busca de seus objetivos, os componentes da
equipe devero criar as condies necessrias ao crescimento individual e
do grupo.
O funcionamento da equipe
Quando nos referimos a um determinado tipo de trabalho como sendo de
equipe, necessrio que te- nhamos claro que no h como conceber
equipe como algo que se passa margem do processo de trabalho.
O funcionamento das equipes pode apresentar dife- renas significativas em
funo do tipo de trabalho que est sendo executado. Este, por sua vez,
determina os conhecimentos e habilidades essenciais para o seu desenvolvimento, e a necessidade de uma coordenao e de um plano de
trabalho ora mais, ora menos flexveis. Tomemos, a ttulo de exemplo, dois
tipos de equipe: o time de futebol e uma orquestra sinfnica.
O time de futebol: os componentes desta equipe tm objetivos comuns
marcar gols, vencer jogos e ganhar campeonatos , habilidades diferentes
(o goleiro, o beque, o atacante), uma coordenao (o tcnico) e um plano de
trabalho (o esquema ttico). Quando observamos atentamente o seu
funcionamento, perce- bemos alguns detalhes que a fazem um tipo de
equipe bastante singular, seno vejamos:
o
Embora as habilidades e at as caractersticas fsicas de um
beque sejam diferentes, se comparadas s de um atacante, nada impede
que o beque marque gols, nem que o atacante ajude no trabalho da de- fesa
ou que ambos substituam o goleiro. Podemos dizer que existe uma certa
inespecificidade no trabalho dos jogadores.
o
A atuao do tcnico (coordenao), no momento de uma
partida, pode ser prescindido, sem que isto signifique necessariamente o
fracasso da equipe. Temos vrios exemplos nos quais o tcnico no es- tava
presente (tinha sido expulso) e o time ganhou a partida. Observamos ainda
que, no decorrer de um partida, alguns jogadores podem assumir a
coordenao da equipe na execuo de uma tarefa especfica, por exemplo:
organizar a defesa quando o time est sendo atacado, comandar o ataque,
preparar uma jogada, etc.
o
O plano de trabalho bastante flexvel e pode mu- dar de
acordo com as circunstncias, sem que isto implique na derrota da equipe.
Alis, justamente
esta flexibilidade que permite ao time adaptar-se a uma nova realidade, no
transcorrer de uma partida, como por exemplo quando da expulso de um
dos seus jogadores ou quando se faz necessrio assegurar um resultado que
seja considerado satisfatrio.
Orquestra sinfnica: os componentes desta equipe tm um objetivo comum
executar uma sinfonia , conhecimentos e habilidades diferentes (o

pianista, o violinista, o clarinetista), uma coordenao (o maestro) e um


plano de trabalho (as partituras).
Diferente do time de futebol, na execuo de uma sinfonia, o pianista jamais
far o trabalho do violi- nista ou vice-versa. Podemos dizer que existe uma
alta especificidade no trabalho dos msicos, ou seja, o pianista sempre
tocar piano e o violinista sempre tocar violino.
O trabalho do maestro fundamental. Por mais com- petentes que sejam os
msicos, individualmente, sem a coordenao do maestro a equipe no
conseguir alcanar o objetivo de executar uma sinfonia.
O plano de trabalho rgido. Um msico jamais poder substituir sua
partitura durante a execuo de uma sinfonia.
Estes quatro elementos objetivos, conhecimentos e habilidades dos
membros da equipe, coordenao do trabalho e plano de trabalho sempre
estaro presentes e determinaro o funcionamento de uma equipe.
Como um grupo se torna uma equipe?
Uma das mudanas mais significativas de nossa poca a passagem da
ao individual para o trabalho em gru- po. No mundo de hoje podemos
identificar vrios tipos de grupos trabalhando nas mais diferentes situaes.
Alguns conseguem tornar-se equipes e outros perma- necem apenas como
grupos. Uma questo surge desta constatao: quais so os elementos
fundamentais que marcam esta diferena e o que devemos considerar para
construirmos uma equipe de trabalho?
Podemos identificar alguns elementos para a trans- formao de um grupo
de trabalhadores em equipe de trabalho:
o
o grupo conseguir vislumbrar vantagens do tra- balho em
equipe complementaridade, interde- pendncia e sinergismo das aes
em relao ao trabalho isolado, individual;
o
a
disposio
de
compartilhar
objetivos,
decises,
responsabilidades e tambm resultados;
o
a necessidade de definir com clareza os objetivos e resultados
individuais e do grupo a serem alcanados;
o
a importncia de construir,em conjunto, um plano de trabalho
e definir a responsabilizao de cada membro do grupo, para alcanar os
objetivos;
18

Resumos

a necessidade da avaliao constante dos processos e

dos resultados;
a percepo de que o fracasso de um pode signi- ficar o
fracasso de todos e que o sucesso de um fundamental para o sucesso da
equipe;

a importncia de se garantir a educao permanente de


todos os membros da equipe;

a necessidade de aprimorar as relaes interpessoais e


de valorizar a comunicao entre os membros da equipe;

a disposio das pessoas em ouvir e considerar as


experincias e saberes de cada membro do grupo.
O trabalho em equipe no implica em eliminar as diferenas existentes
entre seus membros (sociais,
culturais, etc.) e sim trabalhar estas diferenas os conflitos; e,

finalmente, fundamental que os objetivos e resultados


definidos se constituam em desafios constantes para o grupo, algo que
instigue cada integrante.
Como pode-se perceber, fazer de um grupo de tra- balhadores uma equipe
de trabalho realmente um grande desafio. Desafio que passa pelo
aprendizado coletivo da necessidade de uma comunicao aberta, de uma
prtica democrtica que permita o exerccio pleno das capacidades
individuais e uma atuao mais criativa e saudvel de cada sujeito,
evitando, assim, a cristalizao de posies, a rotulao e a deteriorao
das relaes interpessoais. Desta forma, o grupo poder buscar seus
objetivos, responsabilizando-se, solidaria- mente, pelos sucessos e
fracassos.

OS TIPOS
DE PERSONALIDADE HUMANA
EM EQUIPE, POR ADRIANO MILTON PREISLER,
E JLIO CESAR BATTIROLA

TRABALHO
JADSON ALBERTO BORBA
E

Introduo
A mundializao inevitvel da atividade econmica tem exigido dos
administradores brasileiros, cada vez mais, melhores resultados e
contribuio de seus subordinados.
O conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes inerentes ao papel
desempenhado por esses lderes os tm transformados, muitas vezes, em
mquinas de sucesso.
Como entender, ento, que muitos desses lderes fi- cam pelo meio do
caminho pelo simples fato de no conseguirem levar as suas equipes a
atingir as metas necessrias para os seus negcios?
Normalmente, fcil ouvir de algum lder de equipe ou colega de trabalho
expresses como fulano uma pessoa de muita personalidade, sicrano
tem uma
personalidade forte ou ainda beltrano no tem personalidade.
So exatamente essas caractersticas, presentes em todos os membros das
equipes, que podem levar ao crescimento ou ao fracasso.
A resposta parece estar no fato de que uma equipe formada de indivduos,
cada qual com a sua persona- lidade e viso do mundo, sendo ento
necessrio que o administrador conhea as formas de pensamento e ao
de seus subordinados, em decorrncia das dimenses culturais que formam
a sua personalidade enquanto pessoas e profissionais.
Os tipos de personalidade
Por toda a vida preza-se por liberdade de expresso de idias e
sentimentos, de escolha quanto ao caminho profissional a seguir, de decidir
como conduzir a vida pessoal, os compromissos, a educao dos filhos.
Como, no entanto, as pessoas, de repente, vem-se aprisionadas em
hbitos estreitos e/ou posturas nega- tivas? difcil constatar que suas
escolhas se baseiam mais em atitudes repetitivas do que num verdadeiro
livre arbtrio. Por essas razes, descobrir-se numa de- terminada tipologia de
personalidade pode ser, inicial- mente, uma experincia chocante. Mas,
medida que se identificam as fraquezas, certamente fica mais fcil superlas. , por isso, que o estudo da personalidade se torna fator fundamental
na conduo de trabalhos de formao de equipes. Sem a escolha das
pessoas adequadas para tal composio, pode-se estar fadado ao
insucesso. Diante disso, expem-se, abaixo, os tipos de personalidades
definidos no estudo do professor Nelson Marinz de Lyra, denominados
Eneagrama, a fim de que, posteriormente, se faa uma relao com os
resultados das equipes.

O perfeccionista ou empreendedor
Este tipo tem um grande objetivo de vida: no errar. De preferncia, nunca.
fixado na ordem e na perfeio, mas, geralmente, sente-se preso na
imperfeio. Acu- mula inmeros projetos ao mesmo tempo e, quando
finaliza um deles com uma qualidade desejvel, acaba no se perdoando.
Dificilmente o perfeccionista vai relaxar. Ao contrrio, seu alto grau de
exigncia com relao a ele mesmo e aos outros o faz permanecer em
constante estado de alerta. Este tipo tem um carter inabalvel: norteado
pelo pensamento correto e pela tica. Por outro lado, comum sentir-se
moralmente superior e no direito de censurar os outros. Os verbos
preferidos de pessoas com este tipo de personalidade so dever,
precisar e ter de.
Focos de ateno
1.
Na busca da perfeio, esquiva-se do erro e do mal.
19

Resumos
impulsivo e seu impulso tem pouca durao.
Enfatiza virtudes prticas como trabalho, econo- mia, honestidade e
esforo.
4.
Por ser empreendedor, pode chegar a ser um workaholic contumaz,
tendo dificuldade de har- monizar famlia com o trabalho, o que o leva a
bloquear sentimentos inaceitveis.
5.
Quando
suas
necessidades
no
so
satisfeitas,
pode,
inconscientemente, sentir raiva e ressentimento.
6.
) No raro, o perfeccionista pode assumir pensa- mentos
maniquestas, levando-o a uma postura intransigente, em que no h meiotermo. Deixa de ser professor, que uma de suas caractersti- cas, e passa
a ser pregador, por vezes irritando o ouvinte.
7.
Quando criticado, por mais que assuma uma nova postura, pode ficar
ressentido por anos.
O dador ou prestimoso/prestativo
Pessoas com este tipo de personalidade concentram- se nas necessidades
dos outros o que no quer dizer que toda essa disposio em ajudar seja
totalmente desinteressada. Ainda que seja sob a forma de afeio e
aprovao. Serem amadas e apreciadas uma questo fundamental para
pessoas com essa personalidade. Para isso, do apoio, agradam, so
conselheiras e prestativas. Obviamente, tm facilidade extrema para atrair
pessoas para prximo de si, possuindo um excelente poder de
relacionamento. Dessa forma, seu empenho acaba por torn-las presena
indispensvel em vrios crculos de relacionamentos. Tm uma coleo de
eus, que vai mostrando conforme a pessoa com quem se relacio- na.
Possuem dificuldades no processo de tomada de deciso e no gostam de
assumir lideranas, por isso apiam as pessoas que as tm.
Focos de ateno
8.
Para agradar aos outros, muitas vezes, abre mo de suas prprias
necessidades. Alis, nem sempre as v.
9.
Ao mesmo tempo, sente-se confinado pelo apoio que d aos outros.
10.
V como nica forma de ganhar ou reter o amor de algum adaptarse aos seus desejos.
2.
3.

No raro, manipula atravs da empatia que cria por sua postura


solcita.
12.
Como recompensa, por satisfazer as necessidades alheias, exige
sua afeio e aprovao e, caso no as tenha, pode entrar em processo de
hostilidade e de mrtir.
O desempenhador ou bem-sucedido
No h outro tipo de pessoa mais dedicada ao trabalho do que esta. De
acordo com HURLEY e DOBSON
(1995) pessoas com este tipo de personalidade (...) reprimem o seu desejo
por relacionamentos de maneira que possam sustentar uma relao
harmoniosa com o mundo. Para elas, o amor vem atravs de suas realizaes e da imagem. Vem o mundo como desafio, por isso, destacam-se
em tudo o que fazem e no h obstculo que as impea de seguir adiante
em seus objetivos. O esprito competitivo faz do desempenha- dor um
lder eficiente o que vem a coincidir com seus anseios, pois quer ser o
primeiro, liderar, aparecer. organizado e eficiente. Esse verdadeiro mestre
em aparncia confunde o eu real com a identidade pro- fissional e pode
perder de vista seus sentimentos, j que o trabalho se torna um subterfgio
para tudo.
Focos de ateno
13.
Empreendimento: produtividade e desempenho. Objetivos: tarefas e
resultados.
14.
Buscam a eficincia com fator de vida e temem o fracasso, pensando
que este far com que percam o respeito e a reputao.
15.
Pouco contato com a vida emocional. O corao dos
desempenhadores est no trabalho;
16.
So mestres na arte de disfarar, mudando de pos- tura, imagem ou
papel to rpida e perfeitamente como um camaleo.
17.
O bem-sucedido corre o risco permanente de iludir-se sobre si
mesmo, acreditando passar uma boa imagem.
O romntico ou individualista ou original
O individualista emotivo e focaliza a sensibilidade nas prprias
necessidades e sentimentos.
Tudo que se refere ao romntico remete introspeco, ao mundo interior.
O sentimento de utopia acompa- nha sua trajetria, que almeja sempre o
inatingvel. Fica espremido em sentimentos superalimentados e malpodados, o que d, ento, para entender porque sua vida se torna
montona, quando as coisas acon- tecem conforme o previsto num script.
No lugar do convencional, prefere o criativo. Nessa busca, encon- tra-se,
freqentemente, com o sofrimento senti- mento que exerce fascnio sobre
esse tipo romntico, mas tambm trgico. Quando em grupos, age como
sugador de energia.
Focos de ateno
18.
Desprezo pelo lugar-comum e pela superficialidade de sentimentos.
19.
A forma que encontra para enaltecer o lado comum da vida por
meio da perda, da fantasia, dos vn- culos com a arte e dos atos dramticos.
20.
Os relacionamentos dos romnticos seguem o ritmo instvel do atadesata-reata, j que quer sempre o melhor daquilo que est ausente.
11.

20

Resumos

Esse tipo extremamente sensvel tambm um grande apoio para


pessoas em processo de dor ou crise.
O observador
O observador um tipo que se protege das emoes fortes, principalmente
quando envolvem outras pesso- as. Ele tem como meta a objetividade,
possui facilidade em produzir anlises mentalmente claras e confiveis e,
diante de novas situaes, capta as informaes necessrias, compilando-as
de forma isolada e recons- truindo a situao de acordo com a sua tica.
Pessoas com este tipo de personalidade, decididamente, so individualistas
e preocupadas em manter intacta a sua privacidade e evitar o contato mais
estreito. Ao se verem em pblico, sentem-se afastados das pesso- as,
permitindo-se s emoes somente quando est sozinho. Sua postura
distanciada faz dele o prprio observador.
Focos de ateno
22.
Valoriza o domnio emocional. Prefere eventos es- truturados, nos
quais sabe, antecipadamente, todos os passos e a direo a seguir,
evitando expor-se.
23.
Organiza os vrios aspectos da vida em comparti- mentos separados,
pois, na sua viso, no h ligao entre eles.
24.
Assiste vida do ponto de vista do espectador. Alm da noo dos
acontecimentos, essa postura pode trazer-lhe uma sensao de isolamento.
25.
Minimiza o contato para evitar o medo e a pai- xo.
O patrulheiro ou protetor ou legista
As dvidas so a sombra deste tipo, que passa a vida questionando se o
amor e a felicidade existem.
Um medo de acreditar e ser trado coloca o patrulheiro sempre em estado
de alerta, razo pela qual a entrega no encontra espao em nenhuma
circunstncia. Suas aes esto sempre dentro das leis, normas e regulamentos, o que faz com que, muitas vezes, seja moroso no processo
decisrio. Alm disso, ao invs de agir, pensa e, por vezes, perde
oportunidades. Isso explica o fato de ter seu crescimento pessoal truncado.
O lado positivo que, quando bem empregada, a mente questionadora
produz clareza de propsitos. Tambm identifica-se com as injustias sociais
e coloca-se com disposio para trabalhar por uma causa em que acredita.
Quando erra, passa todo o tempo seguinte tentando justificar o erro.
Focos de ateno
26.
Mentalmente, o legista funciona com um Sim, mas... ou Isso pode
no dar certo.
27.
Ele tem medo de admitir a prpria raiva e tem medo de enfrentar a
raiva dos outros.
28.
O patrulheiro no convive bem com a autoridade, podendo, algumas
vezes, rebelar-se contra ela.
29.
Para o protetor, o mundo repleto de ameaas.
30.
Sua natureza questionadora leva-o a ver adiante do que normalmente
as pessoas vem: ele capaz de identificar as verdadeiras motivaes e as
intenes ocultas que influenciam os relacionamentos.
O epicurista ou sonhador ou generalista
Esse verdadeiro gourmet da vida tem o poder de reunir em torno de si o
lado voltil das coisas.
Ele quer ser um eterno jovem, possui elevado grau de energia e motivao
e intuitivo. um amante
volvel que evita responsabilidades. Sua grande dificul- dade est em
finalizar coisas que, por sinal, inicia
21.

com a maior desenvoltura e entusiasmo. Compromis- sos tambm


representam um problema para o
epicurista, assim procura neutraliz-lo deixando sua disposio vrias
opes em aberto. A atrao ao
prazer uma forma de escapar ao sofrimento.
Focos de ateno
31.
Sempre aberto a coisas novas, busca projetos inte- ressantes para se
envolver, porm tem dificuldade de lev-los adiante.
32.
O prazer o seu refgio contra o lado da vida que considera negro
(responsabilidades, sofrimento, compromissos, envolvimentos mais profundos...).
33.
Usa seu charme e talento para criar um clima amistoso com as
pessoas. Mas, no fundo, um medroso.
34.
O sonhador d o seu reino para evitar confrontos, mas, quando eles
acontecem, d um jeito de sair pela tangente.
35.
O epicurista tem uma capacidade incrvel de achar conexes,
paralelismos e ajustes que ningum v e um talento para a sntese nolinear das informa- es.
O patro ou confrontador
Aquele tipo paizo, superprotetor e controlador o retrato do
confrontador, no por acaso, tambm denominado o patro. Ao contrrio
do patrulheiro, esse tipo adora uma briga. No ambiente de trabalho,
certamente ser aquele que luta pelos companheiros. Aproxima-se do lder
de um grupo com facilidade e, caso deseja estar nessa posio, inicia o
combate. Se no a quer, respeita a pessoa que a tem. comum ver
confrontadores em postos de comando e, em geral, revelam-se lderes
capazes de usar o prprio poder com sabedoria. No amor, porm, usa o
argumento da pro- teo para manter o poder e o controle da situao.
21

Resumos
Focos de ateno
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Os confrontadores se preocupam com a justia, mas desprezam a
fraqueza, nem conseguem encarar as prprias.
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O patro um exagerado no estilo pessoal.
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Para ele, tudo ou nada. Isso leva-o a perceber as situaes em
pontos extremos.
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Como tem dificuldade de controlar os impulsos, necessita estabelecer
limites.
O mediador ou preservacionista ou pacificador
Os dois lados de uma mesma questo esto sempre presentes na vida de
pessoas com este tipo de perso- nalidade. Deseja possuir uma relao
harmnica com o mundo, sendo, dessa forma, grandes pacifistas. Sua
capacidade de ver sob um ngulo de 360 graus, torna-o precioso, um sbio
na arte de apontar solues. Uma forte necessidade de agradar as outras
pessoas leva o mediador, muitas vezes, a esquecer seus prprios desejos.
No exagero dizer que este tipo conhece melhor desejos e necessidades
dos outros do que os prprios. Se solicitado para ajudar, est ali presente
prontamente desde que no exijam dele uma pos- tura. Equilibra-se em
cima do muro. Sim, talvez, muito pelo contrrio so expresses que
fazem parte do seu repertrio.

Focos da ateno
2.
Facilmente
substitui
necessidades
essenciais
por
coisas
desnecessrias.
3.
A pessoa com esta personalidade enfrenta dificul- dades nas
mudanas. Para ela, mais fcil saber o que no quer do que o que quer.
4.
O preservacionista no consegue dizer no. Tomar iniciativas
quanto separao tambm motivo de angstia para ele.
5.
Perde o senso com facilidade e,para amortecer a energia fsica e a
raiva,desvia-se para trivialidades.
6.
A dificuldade de assumir uma posio pessoal tam- bm desenvolve a
capacidade de identificar o que essencial para a vida de outras pessoas,
podendo, assim, ajud-las.
Eficcia no Comportamento Interpessoal
No ambiente de trabalho, importante manter con- tatos saudveis, que
gerem sentimentos positivos, facilitando no s a harmonia entre as
pessoas, com tambm a produtividade e a eficcia.
Quando duas ou mais pessoas esto unidas harmo- nicamente, nasce uma
fora maior, que o esprito de equipe.
Para se alcanar bons resultados pessoais ou organiza- cionais, deve-se
compartilhar o interesse em atingir o mais alto nvel de qualidade nos
servios oferecidos, e isso se consegue atravs do trabalho conjunto.
A interao em situaes de trabalho d-se num ciclo de atividadeinterao-sentimentos, no tendo re- lao direta com a competncia
tcnica de cada um, pois funcionrios competentes podem render muito
abaixo de seu potencial em funo da influncia do grupo. Isso ocorre
porque a maneira de lidar com dife- renas individuais cria um clima entre
as pessoas que influencia a vida do grupo, podendo o comportamento
interpessoal tornar-se harmonioso, permitindo o tra- balho em equipe, ou
tornar-se muito tenso, levando diviso de energias e deteriorao do
desempenho do grupo.
A competncia interpessoal tem dois componentes b- sicos: a percepo e
a habilidade de lidar com solues interpessoais. A percepo precisa ser
treinada para o exerccio de receber feedback, de modo que possibilite a
sada dos limites restritos da conduta estereotipada do dia-a-dia. A
habilidade engloba: (a) flexibilidade perceptiva e comportamental (ver a
situao de vrios ngulos e atuar de forma no rotineira), que permite o
desenvolvimento da capacidade criativa e de propostas menos
convencionais; e (b) dar e receber feedback.
A relao interpessoal na educao tem dado um enfoque muito
interessante formao do eu, com- preenso do indivduo, tanto da
percepo de suas qualidades, como das condies de vida dos grupos.
V-se aqui, claramente, o condicionante entre o indiv- duo e o grupo, em
que a identidade de um dependen- te da identidade do outro, pois, nesse
contexto, cada um representa um smbolo diferente. V-se, assim, que a
habilidade interpessoal guarda vnculos mais e mais estreitos com a
sobrevivncia em sociedade e com a perspectiva de se obter uma posio
no grupo social, j que todos vivem em funo da apreciao um do outro e
esto sendo avaliados em tempo integral. Essa relao comea na famlia,
mas toma caractersticas de sociedade, no seu sentido mais amplo, na
escola. um rito de passagem em decorrncia do qual padres culturais so
transmitidos e um padro de comporta- mento estabelecido.
Para finalizar, pode-se dizer que o homem age conforme os padres
culturais que so definidos pela sociedade a que pertence, tendo na escola

um agente transmis- sor da cultura, que o instrumento de adaptao do


homem ao meio em que se encontra inserido.
Opinio Pblica, Servidor e rgo
Com relao ao nascimento da opinio pblica, o relevante que exista
(seja reconhecido e garantido) um regime De liberdade de comunicao em
sentido amplo, que incluiria tambm o direito informao, ou seja, no
Apenas a liberdade de informar-se, mas tambm o direito de ser informado,
sem censuras ou limitaes Injustificadas para o seu exerccio.
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Resumos
Embora isso no deva ser confundido com a obriga- o de que todos
opinem, ou com a obrigao de que todos tenham reconhecido o direito de
fazer parte da opinio pblica, necessrio que se possa opinar e discutir
livremente ou em condies de suficiente liberdade. A universalidade da
opinio no condio, por conseguinte, para a formao de uma opinio
que possa ser adjetivada com pblica.
Esta poder existir, e de fato tem sido assim, mesmo quando seja fruto de
uma minoria. O que ser condi- o para a universalidade do objeto ou a
necessidade de que aquilo sobre o que se opina e discuta seja relevante
poltica ou socialmente.
Norberto Bobbio afirma que estar comprometido com o segredo significa o
dever de no revel-lo; e o dever de no revel-lo implica na obrigao de
mentir. Da mesma maneira, esta legitimidade ou ausncia de justificativa do
segredo de Estado coincide, em linhas gerais, com o que Bobbio denomina
poder invisvel, o Estado duplo, ambos incompatveis com a democracia e
srios obstculos opinio pblica.
Uma nova imagem para o servidor pblico, por Srgio Amorim dos Santos,
membro da diretoria colegiada do Sintrajufe/SC
Durante as ltimas dcadas, o Servidor Pblico foi alvo, por parte da mdia,
de um processo deliberado de formao de uma caricatura, que
transformou sua imagem no esteretipo do cidado que trabalha pouco,
ganha muito, no pode ser demitido e in- variavelmente malandro e
corrupto. Com rarssimas excees, presentes alis em qualquer profisso
ou ramo social, sabemos que tal imagem falsa e ardilo- samente
mentirosa.
Sabemos tambm que difcil contrapor, mesmo com argumentos
verdadeiros e inteligentes, a tantos anos de bem feita propaganda negativa
pela mdia. Essa verdadeira lavagem cerebral levada a cabo a mando de
segmentos sociais privilegiados, que sentem-se prejudicados em no poder
exercer plenamente os desmandos do capital e do poder. O bloqueio das
inge- rncias dessa classe dominante d-se, visivelmente, por conta do
herosmo das diversas instituies do poder pblico e seus servidores, as
quais somente conduzidas e representadas por servidores pblicos estveis,
capa- citados e bem remunerados, podem refutar os ataques subversivos da
alternncia do poder e do crescimento e concentrao do capital.
Assim urge necessria uma nova estratgia, permanente e progressiva, de
esclarecimento da sociedade civil, a fim de desmistificar a funo pblica,
mostrando o porqu de sua existncia e necessidade, o porqu de sua
necessria e constante valorizao.
O cidado, mesmo bem atendido por um servidor

pblico, o que sabemos que a regra, embora s sejam divulgadas as


excees, no consegue sustentar uma boa imagem do servio e do
servidor pblicos, pois a mdia e o esteretipo negativo por ela criado
tratam logo de desmanchar a boa impresso, convencendo o cidado, em
seu ntimo, de que aquele bom atendi- mento recebido fora, quem sabe,
sorte.
O convencimento da opinio pblica atravs da mdia uma prtica poltica
e social largamente utilizada por quase todos os setores sociais, a fim de
defender seus interesses e promover sua reivindicaes. Infelizmen- te tal
ao praticada, principalmente as de maior poder de penetrao social,
para defesa de interesses puramente econmicos. Raras so as campanhas
de mdia e tentativas de convencimento e formao de opinio pblica que
defendem o interesse coletivo, estas geralmente patrocinadas por
organizaes no governamentais de defesa da infncia, do meio-ambiente, sindicatos, entre outras.
No estamos falando aqui de campanhas milionrias de marketing. Vemos
diariamente na mdia esses setores sociais organizados praticando seus
lobbies, influindo nas pautas dos Jornais e Telejornais, dos programas de
auditrio e dominicais e at na criao das telenovelas, trazendo tona no
a discusso sobre o tema, mas o seu prprio posicionamento, a fim de influir
a opinio pblica, induzindo a sociedade a pen- sar dessa ou daquela
maneira. Senhores respeitveis, crticos de revistas, jornais e noticirios de
televiso, moldam o pensamento popular ao bel prazer de seus
endinheirados anunciantes, em clara oposio ao interesse pblico.
A estratgia aqui rascunhada, para obter resultados satisfatrios, deve ser
implementada, necessariamente, em carter permanente e de longo prazo,
j que des- mistificar um esteretipo social sabidamente uma tarefa de
pacincia e que demanda, principalmente, tempo.
Para o sucesso de uma campanha institucional deste porte imprescindvel
a continuidade das aes, sob pena de os valiosos e dispendiosos esforos
depreen- didos na conquista de posies favorveis imagem do Servidor
Pblico percam-se em uma breve inter- rupo das aes institucionais, pois
os ataques da mdia ao servio pblico certamente no cessaro. Essa
continuidade de aes, por seu tempo, depende de garantia por parte dos
sindicatos, federaes e at das confederaes e coordenaes nacionais,
se possvel de forma estatutria, dos recursos necessrios, humanos e
financeiros, de modo que se possa tornar tal cam- panha institucional como
uma rubrica indispensvel nos oramentos e planejamentos das
administraes sindicais.
Muitas idias simples, baratas e de fcil implementao,
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Resumos
para positivar a imagem do servidor pblico e acabar com o esteretipo do
palet na cadeira, pipocam por este pas, nos mais diversos setores do
servio pblico. Porm, so aes que, de forma isolada, dificilmente
surtiriam algum efeito positivo, o que as faz se dissi- parem antes mesmo
de postas em prtica.
O que faz falta a canalizao e aprimoramento des- ses assuntos por uma
equipe multidisciplinar, a fim de transformarem-se idias em iniciativas
positivas e, na prtica, de forma lenta, sistemtica e contnua, atravs da
utilizao dos vrios mecanismos de con- vencimento e de mdia, iniciar o

processo que resultar numa sociedade na qual se possa defender o


servidor pblico como um esteio das instituies democrticas, primordiais
para a soberania, liberdade e defesa dos direitos mais elementares.
Por menores a mais demorados que sejam os resulta- dos, sero sempre
satisfatrios e de longa durao, pois desde sempre a impopularidade do
servio pblico s cresce e, a estagnao ou o recuo deste quadro de
impopularidade sero vitrias demoradas, mas impres- cindveis para
alavancar e facilitar as demais conquistas almejadas por esses valorosos
cidados brasileiros: os servidores pblicos municipais, estaduais e federais
das trs esferas de poder.
Comportamento Receptivo e Defensivo
Diante de uma situao de perigo, real ou imaginria, as pessoas
normalmente mobilizam suas energias de auto-defesa para enfrent-la. Se
essa situao de perigo percebida em relao ao grupo de que faz parte, a
pessoa passar a adotar um comportamento defensivo em relao ao
grupo, ou seja, olhar as pessoas com desconfiana, procurar ver no
comportamento dos outros fatos, palavras ou situaes que possam reforar
suas defesas.
Esse mecanismo requer um tal esforo da pessoa que, freqentemente,
impede-a de se concentrar na men- sagem que ela est realmente
recebendo e faz com que ela distora o significado real da comunicao.
Desta forma, quanto mais uma pessoa se mostra defensiva, menos capaz
ela ser de perceber os objetivos, valores e emoes que o emissor est
tentando transmitir.
Por outro lado, quando mais um clima for receptivo ou ausente de defesa,
menos o receptor distorcer o contedo da comunicao. Isso possvel,
porque o clima receptivo permite que o receptor da mensagem seja capaz
de se concentrar no contedo e no signifi- cado real da mensagem.
Empatia e Compreenso Mtua
Cultivar a habilidade de compreender as pessoas uma das tarefas mais
difceis que um homem pode se propor. Mesmo fazendo o maior esforo,
somente possvel compreender em parte as necessidades sentidas
pelo homem; e, menos ainda, os sentimentos da vida interior. Isto porque a
habilidade de compreender abrange mais do que ser capaz de perceber,
entender, identificar e interpretar as comunicaes ou expresses captadas
pelos sentidos.
Especificamente no contexto de relacionamento in- terpessoal,
compreender anlogo a empatizar, termo este que significa:
o
a capacidade de identificao com a disposio ou estrutura
psicolgica de outra pessoa;
o
procurar sentir como se estivesse na situao da outra pessoa;
o
tentar entender as razes e o significado da comu- nicao
verbal e no-verbal, mais do que a maneira como esta transparece;
o
compartilhar mutuamente desejos e idias, mesmo que no se
concorde com o comportamento exibi- do
o
ter a habilidade de perceber e acompanhar os sentimentos de
outra pessoa, mesmo que sejam intensos, profundos, destrutivos ou
anormais.
O real significado de empatia est em compreender os outros, apesar de
no se concordar, muitas vezes, com o comportamento destes.
Procurar ser compreensivo e sentir como a outra pessoa estaria se sentindo
no significa que se deva ser sempre permissivo e tolerante frente a certos
comportamentos agressivos e destrutivos. Aps analisar tais situaes, o

tcnico deve julgar, muitas vezes, ser preciso estabele- cer limites ou
restries para garantir a segurana do paciente ou das pessoas adjacentes.
Compreender implica simultaneamente ser capaz de estabelecer limites,
quando necessrio.
O cultivo da habilidade de compreender no obra do acaso. a
combinao ativa de qualidades e habili- dades pessoais de ajustamento
emocional, de amor ao prximo, de possuir senso equilibrado de autoestima e autocrtica e de avaliar inteligentemente as necessi- dades das
outras pessoas.
Entretanto, assim como h fatores que influenciam a disposio para ser
mais compreensivo, por outro lado h outros que dificultam igualmente. Um
destes o egocentrismo ou egosmo pessoal do profissional, o excesso de
auto-preocupao ou a dificuldade de discernimento do conceito de que
certo ou erra- do que pode bloquear as tentativas de empatizar-se com
os outros.