U.D.

IIPEOPLENEEDPEOPLE
@blancanamero

1. Introduccin.

Presentacindelalecturaydebatealfinaldeltema.

2. Algunasconfusionessobreequiposyliderazgo.

Existen algunas confusiones de partida que debemos de aclarar en relacin al trabajo en

equipo:
1) Grup
oyequipohacenreferenciaalamismaidea.
Grupoesunaacumulacindepersonas,quepormuytalentosaqueseanoformaequipo.
Equipoesungrupodepersonasunidosporunfincomnyunosresultadoscompartidos.En
losequipossedansinergias,enlosgruposno.

Francisco Alcaide en Faast Good Management nos pone un ejemplo muy grfico, el caso
delftbol.
Una plantilla de jugadores no es garanta de buen equipo, deca Casey Stengel:
Conseguir buenos jugadoresesfcil,conseguirquejueguenjuntoses lapartemsdifcily
ahesdondeaparecelafacetadellder.
Un grupo de personas bien liderado que comparten intereses, esfuerzos y aprovechan
sinergiasesunequipo.

2) Loslderesdelosequiposnacen.

Warren Bennnis,
quizs la persona que ms ha estudiado el liderazgo a nivel mundial,
deca:
Los lderes no surgen de la nada. Deben ser desarrollados, educados de tal manera que
adquieranlascualidadesdelliderazgo.

Por tanto, dice

Francisco Alcaide que <<
nadie nace lder, el liderazgo se desarrolla a
travs de la universidad de la vida con valenta y determinacin, y a poder ser, con
compaerosdeviajeexperimentadosqueaportendireccin,orientacinyfeedback>>.

Y entonces, qu hace que slo algunos miembros de los equipos sean lderes?. Segn

explica Francisco Alcaide dos situaciones: la valenta y el arrojo de gestionar coordinar y

manejar situaciones complejas o por obligacin, situaciones que nos obligan a sacar lo
mejor de nosotros mismos y salir de nuestra zona de confort.
Blaise Pascal
deca:
La
adversidad tiene eldondedespertartalentosqueenlaprosperidadhubiesenpermanecidos
ocultos
. En suma lo que caracteriza a ambas situacioneseslavalentayelarrojodellder
y el apoyo y reconocimiento de los seguidores. No nos engaemos sin equipos no hay
lderes.

3. Los

ingredientes

del

trabajo

en

equipo.

4. Equiposinnovadores.Losperfiles.

Fuenteparaelaborarelapartado
Perfilderesolucincreativadeproblemas,EOI.

La creatividad aplicada es la clave para la innovacin. No podemos ser innovadores, si no

somos capaces de extraarnos, es decir de cuestionar nuestras suposiciones o
preconcepciones.
Cada uno de nosotros es creativo, pero demostramos nuestra creatividad de formas
diferentes. Slo combinando esos perfiles personales complementarios se producirn
soluciones innovadoras, disruptivas y rompedoras. Una persona ve de una determinada
manera un problema, otra la ve de otra...De modo que uniendo las diferentes visiones
conseguimos transformar lo cotidiano en extraordinario. Slo en equipos diversos se
producenestassolucionesextraordinarias.

MinBasadurcretcnicaspararesolverdeformacreativaproblemas, lamsconocidaesel
mtodo SIMPLEX. Pero paraaplicarlastcnicasdeTeamSolvingProblems,elprimerpaso
es definir correctamente los equipos, teniendo en cuenta la diversidad o los diferentes
perfilescreativosdecadapersona.
Defini4perfiles:

Fuente:
Basadur Team Kit

#SoyGenerador SI:
Encuentro problemas y hechos -->acumular informacin a travs de experimentar
directamente, formular preguntas, imaginar posibilidades, notar nuevos problemas
y oportunidades y ver situaciones desde diferentes perspectivas.
Produzco o aplico la divergencia--> ms que evaluar y seleccionar, o convergir.
Ven relevante prcticamente todo y piensan en lo bueno y en lo malo de casi cada
hecho, idea o tema (otros se ocupen de los detalles).
Disfruto con la ambigedad y para m es difcil concretar. Les gusta manejar varios
proyectos
simultneamente. Cada solucin que exploran sugiere diversos nuevos problemas
para ser
solucionados.
#SoyConceptualizador SI:
Manejo a la perfeccin la divergencia.

Pongo nuevas ideas juntas, descubro nuevas visiones que me ayudan a definir los
problemas y en crear modelos tericos para explicar cosas.
Disfruto tomando informacin de la fase de generacin y dndole sentido.
Me gusta jugar con las ideas y no me preocupa moverse a la accin.
#SoyOptimizadorSI:

Evalo y selecciono ideas.

Planificar la accin.
Creo soluciones ptimas para unos pocos problemas o temas bien definidos,
prefiero
focalizarme en problemas especficos y en pequeas cantidades de informacin
Soy el traductor oficial de las ideas abstractas en soluciones y planes de accin.
#SoyImplementador SI:

Me muevo bien en la convergencia.

Enfatizo el aprendizaje a travs de la experimentacin directa ms que a partir del
pensamiento abstracto.
Prefiero situaciones en las cuales haya que hacer que las cosas funcionen.
No necesito una absoluta comprensin para poder proceder.
Me adapto rpidamente a las circunstancias de cambio inmediato, me gusta el
riesgo.

5. Elliderazgoylamotivacinenlosequipos.

a. Quesliderar?.

Un lder es una persona que dirige, inspira y motiva a un equipo de personas, por tanto
implica:

b. Quinesunbuenlder?

Las teorassobreel liderazgohanevolucionadomuchoalolargodel tiempo,hanpasadode

identificar al lder con un super hombre, para el cual el papel de los seguidores era
irrelevanteadartantaomsimportanciaalseguidorenlosprocesosdeliderazgo.

Las primeras teoras se centraron en los rasgos y en las conductas de un lder, el lder
posea de forma ms o menos innata unaseriederasgosoconductasqueleconcedan un
papeldehroeodesuperhombre.

El segundo estadio de teoras del liderazgo es la visin conocida como

Path Goal o
mercado meta. En estas teoras ya se postula la necesidad de adaptar el estilo de
liderazgoalossubordinados.

El tercer estadio de teoras son las llamadas

teoras de contingencia,
estas teoras
identificanunouotroestilodeliderazgoasocindoloaunasituacinconcretaamanejar.

Actualmente se concibe al lder como

unhombrenormal,unguaoun arquitecto social
orientados a los nuevos retos de la organizacin, cuyas funciones bsicas son la
adaptacin, la creacin de clima de confianza y aprendizaje as como una visin de
futuro.

En suma, lo que caracteriza a un lder es...

Poniendo en prcticaestascualidades,podemosdistinguirvariasdimensionesdelliderazgo
plenotalycomoseentiendeextensivamentelafuncindeliderar:


c. Esencialenelliderazgo,lamotivacin.

Motivaresdesarrollar
impulsos
que
muevenalapersona
a
satisfacersusnecesidades
.

Segnlaprofesora
HerminiaIbarra,

Origen:Lasnecesidadeshumanas.
Motor:Losimpulsos,elmovimientopararesolveresasituacindecarencia.
Fin:Larecompensa.

Por tanto, si los equipos estn compuestosdepersonas,stassemotivarn haciasumejor

desempeo si el lder acta encajando las expectativas con las necesidades de cada
individuo.

Todo lder es fundamental en los procesos de motivacin, que si bien es un proceso

interno, el lder tiene un rol esencial como facilitador del encaje entre lasexpectativasylos
impulsos que las personas estn dispuestos a dar para satisfacer una necesidad. Cuanto
mayor sea el esfuerzo que est dispuestoahacerparallevaracabolaconsecucindeuna
tareaasociadaaunarecompensa,msmotivadaestlapersona.

Para tener claro este proceso, como lderes de equipos de trabajo tendremos siempre en
mentenuestroesquemademotivacinhumana:

Fuente:@blancanamero

6. Fuentesconsultadas.

https://www.druckerforum.org/fileadmin/user_upload/2014/files/presentations/d
ayII/04_plenary_3/herminia_ibarra_ch1.pdf
Los siete poderes. Alex Rovira.
Liderazgo de equipos con entusiasmo. Herminia Ibarra
Captulo 15. "Tu futuro es Hoy"
Captulo 10. "Fast Good Management": T eres muchas personas.
Captulo 16. "Tu futuro es hoy".
Captulo 16. Fast Good Management. "LIDERAZGO. Lo que es no parece "
Blog Francisco Alcaide:
http://www.franciscoalcaide.com/