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REMUNERACION Y COMPENSACION

ANO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO DE LA


LABORAL
EDUCACIN

Docente:
LICD.ADM.JOSE FERNANDO ESCOBEDO
GALVEZ.

Curso:
DIRECCION DE PERSONAL I

Integrantes:
ARIZOLA DEL ROSARIO, JOSE.
FERNANADEZ HUAMAN, CARMEN

UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE


FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLE, FIMANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACION

ndice
I.

CONCEPTO DE REMUNERACIN:.........................................................4
1.1. Los tres componentes de la remuneracin total:.....................4
1.2. Compensaciones financieras y no financieras:.........................5
1.3. Salario nominal y salario real:.....................................................6
1.4. Clases de salario:...........................................................................7
1.5. Significados del salario:................................................................7
1.6. Composicin de los salarios:........................................................8

II. DISEO DEL SISTEMA DE REMUNERACIN:......................................8


III.

CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE SALARIOS:........................10

3.1. Objetivos de la administracin salarial....................................11


IV.

POLTICA SALARIAL:........................................................................12

V. RECOMPENSAS Y SANCIONES:..........................................................12
VI.

NUEVOS MTODOS EN REMUNERACIN:.....................................15

6.1. Remuneracin fija:.......................................................................15


6.2. Remuneracin flexible:...............................................................16
VII.

CONCEPTO DE BENEFICIOS SOCIALES:.........................................17

VIII. OBJETIVOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS:...............................21

INTRODUCCIN
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La compensacin es definida de distinta forma por distintas personas


en funcin de lo que para cada una de ellas representa y en funcin
de esa percepcin es como se debe abordar el tema con cada
persona. Para el empleado la compensacin que recibe dentro de su
organizacin nunca ser suficiente. Podr serlo para satisfacer las
necesidades materiales pero, para la mayora de la gente, lo que
gana nunca ser bastante para satisfacer las necesidades de
seguridad y, sobre todo, las del ego o estatus. Se puede afirmar que:
Unos cuantos ganan demasiado, pero nadie gana lo suficiente.
El empleado no ve la compensacin como una cantidad tcnicamente
definida con la que se pretende mantenerlo en una posicin
competitiva y premiarlo por su contribucin a los resultados de la
empresa. Por ms que lo anterior se comprenda racionalmente, la
realidad es que en cualquier ser humano predomina una especie de
egosmo basado en las leyes del menor esfuerzo y la mxima utilidad.
La compensacin permite que el empleado satisfaga sus necesidades
primarias, tales como comer, vestirse, tener un techo bajo el cual
protegerse, etc. Tambin le permite satisfacer necesidades de
seguridad ante los riesgos y el futuro imprevisible. A travs de ahorrar
una parte de la compensacin y de los beneficios (como el Seguro
Social, el seguro de vida, el de gastos mdicos, los planes de
jubilacin, etc.), el empleado adquiere seguridad ante eventos como
la cesanta, la muerte, las enfermedades, etc.
Las compensaciones son elementos esenciales tanto en el grado
competitivo de la empresa, como en las relaciones de la organizacin
con los trabajadores. La compensacin es el rea relacionada con la
remuneracin, bsicamente es una relacin de intercambio entre las
personas y las organizacin.

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CAPITULO I
MARCO TERICO
I.

CONCEPTO DE REMUNERACIN:
Segn Chiavenato (2002), Nadie trabaja gratis. Como socio de la
organizacin, cada empleado se interesa en invertir trabajo,
dedicacin y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe
la retribucin adecuada.
As mismo Urquijo (2008), menciona que
se entiende por remuneracin el total de pagos que percibe un
trabajador por la prestacin de sus servicios. A su vez Casas (2002),
la define como la compensacin econmica efectuada por la
empresa que percibe directamente el trabajador por su esfuerzo
realizado, fsica y/o intelectualmente, cualesquiera que sean los
factores tenidos en cuenta, los sistemas seguidos y la modalidad de
pago que se emplee.
Por otro lado el Decreto Legislativo 728, Ley de Productividad y
Competitividad
Laboral,
en
su artculo
sexto
Constituye
remuneracin para todo efecto legal el ntegro de lo que el trabajador
recibe por sus servicios, en dinero o en especie, cualesquiera sean la
forma o denominacin que se le d, siempre que sea de su libre
disposicin.

1.1. Los tres componentes de la remuneracin total:


En la mayora de las organizaciones, el principal componente de la
remuneracin total es la remuneracin bsica o pago fijo que recibe el
empleado de manera, regular como salario mensual o salario por
hora. La remuneracin bsica est representada por el salario, ya sea
mensual o por horas. El segundo componente de la remuneracin
total son los incentivos salariales: programas diseados para
recompensar empleados de buen desempeo. Los incentivos se
conceden en diversas formas; por ejemplo, bonos y participacin en
los resultados, a ttulo de recompensa por alcanzarlos. El tercer
componente de la remuneracin total son los beneficios, casi siempre
denominados remuneracin indirecta. Los beneficios, se conceden a
travs de varios programas (vacaciones, seguro de vida, transporte
subsidiado, restaurante subsidiado, etc.)

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REMUNERACION
TOTAL

REMUNERACION
BASICA

Salario mensual o
salario por hora

INCENTIVOS
SALARIALES

BENEFICIOS

bonos,
participacin en
los resultados, etc.

seguro de vida,
seguro de salud,
restaurante o
comedor
subsidiado.

TRES COMPONENTES DE LA REMUNERACIN TOTAL

1.2. Compensaciones financieras y no financieras:


Las compensaciones se pueden clasificar como financieras y no
financieras. Las compensaciones financieras pueden ser directas e
indirectas.
La compensacin financiera directa es el pago que cada empleado
recibe como salario, bonos, premios y comisiones. El salario puede ser
directo o indirecto. El directo se percibe como contraprestacin del
servicio en el cargo ocupado; se puede referir al mes o a la hora
trabajada. Los empleados por meses reciben el valor de su salario
mensual. El pago de salario por hora. Los empleados por meses
reciben el valor de su salario mensual.
La compensacin financiera indirecta es el salario indirecto derivado
de clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de
beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organizacin. El salario
indirecto
incluye
vacaciones,
primas,
propinas,
adicionales
(peligrosidad, insalubridad, trabajo nocturno, por tiempo de servicio,
etc.), participacin en los resultados, horas extras y el equivalente en
efectivo a los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la
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organizacin (alimentacin subsidiada, transporte subsidiado, seguro


de vida grupal).
Las compensaciones no financieras ofrecidas por la organizacin (por
ejemplo, prestigio, autoestima, reconocimiento, seguridad en el
empleo, etc.) afectan la satisfaccin de las personas con el sistema
de remuneracin. De ah la necesidad.de considerarlas todas en
conjunto.

Directas

Financieras

Indirectas
Compensacion
es
organizacional
es

No
financieras

_Salario directo
_Bonificaciones
_Comisiones
_DSR
(para
trabajadores
por
horas)
_Vacaciones
_Primas
_Propinas
_Horas extras
_Prima por salario
_Adicionales
_Efectos financieros
de los beneficios
concedidos

-Oportunidades de desarrollo
-Reconocimiento y autoestima
-Seguridad en el empleo
-Calidad de vida en el trabajo
-Orgullo de la empresa y del trabajo
-Promociones
-Libertad y autonomia en el trabajo

DIVERSOS TIPOS DE RECOMPENSAS


1.3. Salario nominal y salario real:
El Salario nominal: representa el volumen de dinero fijado en el
contrato individual para remunerar el cargo ocupado.
El salario real:
puede adquirir
semanalmente,
mercancas que

representa la cantidad de bienes que el empleado


con el volumen de dinero que recibe mensual o
y corresponde al poder adquisitivo o cantidad de
se pueden adquirir con un salario.

Tambin existe el salario mnimo o menor remuneracin permitida por


ley para trabajadores de un pas o sector de actividad econmica.
Para fijarlo, el Estado interviene en el mercado laboral o, como ocurre
en muchos pases, se negocia entre empleados y empleadores.
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El salario se puede considerar desde varios aspectos diferentes:


1. Pago por un trabajo.
2. Medida del valor ce un individuo en la organizacin.
3. Estatus jerrquico de la persona en la organizacin.
1.4. Clases de salario:
Existen tres clases de salario: por unidad de tiempo, por resultado y
salario-tarea.
El salario por unidad de tiempo es el pago de acuerdo con el tiempo
que el trabajador permanece a disposicin de la empresa, y la unidad
de tiempo se puede dimensionar en una hora, semana, quincena o
mes. Por esta razn los empleados.se denominan por horas o por
meses.
El salario por resultados se refiere a m cantidad o nmero de piezas u
obras producidas, y abarca los sistemas de incentivos (comisiones o
porcentajes) y primas de produccin (recompensas por la
productividad alcanzada o por los negocios realizados).
El salario per tarea es una fusin de las dos clases anteriores: el
empleado est sujeto a una jornada de trabajo., y el salario est
determinado por la cantidad de piezas producidas.
1.5. Significados del salario:
1.5.1.

El salario para las personas:

El salario representa una de las ms complejas transacciones, ya


que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una
rutina diaria, a un patrn de actividades y a una amplia gama de
relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual
recibe un salario. As, a cambio de este elemento simblico
intercambiable -el dinero-, el nombre es capaz de entregar gran
parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida.
Muchas veces las personas consideran que el trabajo es un medio
para alcanzar un objetivo intermedio, el salario, que permite
conseguir muchos objetivos finales, como ya se estudio en la teora
de las expectativas

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1.5.2.

El salario para las organizaciones:

Para la organizacin, el salario es a la vez un costo y una inversin.


Costo, porque el salario se refleja en el costo del producto o del
servicio final; inversin, porque representa empleo de dinero en un
factor de produccin el trabajo- (como medio de agregar valor y
obtener retomo mayor a corto o mediano plazos).

La proporcin de los salarios y los respectivos beneficios sociales en


el valor del producto o servicio ofrecido por la organizacin
dependen del sector de actividad de la organizacin. Cuanto ms
automatizada sea la produccin (tecnologa de capital intensivo),
menor ser la participacin de los salarios en los costos de produccin. Adems, cuanto mayor sea el ndice de manufactura
(tecnologa de mano de obra intensiva), mayor ser la incidencia de
los salarios en los costos de produccin. En cualquiera de estos dos
casos, los salarios siempre representan para la empresa un
respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
1.6. Composicin de los salarios:
Los
salarios
dependen
de
varios
factores
internos
(organizacionales) y externos (ambientales) que los condicionan.
Factores internos (organizacionales): Tipologa de los cargos en la
organizacin, poltica de RH de la organizacin, poltica salaria de la
organizacin, desempeo y capacidad financiera de la
organizacin, competitividad de la organizacin.
Factores externos (ambientales): Situacin del mercado laboral,
coyuntura econmica (inflacin, secesin, costo de vida, etc.),
sindicato y negociaciones colectivas, legislacin laboral, situacin
del mercado de clientes, competencia en el mercado.
II.

DISEO DEL SISTEMA DE REMUNERACIN:


La elaboracin del plan de remuneracin requiere cuidado, pues
provoca fuerte impacto en las personas y en el desempeo de la
organizacin por sus efectos y consecuencias. En la construccin de
un plan de remuneracin se deben definir nueve criterios:

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a) Equilibrio interno versus equilibrio externo: El plan de


remuneracin se puede percibir como justo dentro de la
organizacin o justo en relacin con el salario de otras
organizaciones para el mismo cargo? Las personas siempre estn
comparando su contribucin a la organizacin con el retorno que
reciben y comparando esa ecuacin de insumos/resultados con la
de los dems colegas dentro y fuera de la organizacin. La
organizacin requiere balancear las dos formas de la equidad
para mantener la coherencia en su estructura salarial.

b) Remuneracin fija o remuneracin variable: la remuneracin


se puede pagar sobre una base fija (a travs de salarios
mensuales o por horas) o variar conforme a criterios previamente
definidos; por ejemplo, las metas y utilidades de la organizacin.
La mayora de las organizaciones.
c) Desempeo o tiempo en la empresa: la remuneracin puede
destacar el desempeo y pagarlo de acuerdo a contribuciones
individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de servicio del
empleado de una organizacin. La remuneracin situacional por
desempeo puede adoptar formas extremas de salario por
produccin (ganancia basada en unidades producidas) y
comisiones de ventas. Otras formas emplean bonificaciones por
sugerencias de reduccin de costos, bonos por atencin perfecta
o pago de meritos basado en las evaluaciones de desempeo. En
verdad, la cultura organizacional define qu modo de elegir. En
3M, empresa donde predomina una cultura de creatividad e
innovacin, la remuneracin destaca el desempeo y la
contribucin de las personas a los resultados finales.
d) Remuneracin del cargo o remuneracin de la persona: la
compensacin se puede enfocar en la manera como el cargo
contribuye a los valores de la organizacin o como los
conocimientos y habilidades de la persona contribuyen al cargo o
a la organizacin. La poltica salarial basada en los cargos
funciona bien cuando los cargos no cambian, la tecnologa es
estable, la rotacin es baja, los empleados reciben entrenamiento
intensivo para aprender las tareas, los cargos estandarizados son
estandarizados en el mercado y las personas desean crecer
mediante ascensos en la carrera.

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e) Igualitarismo o elitismo: la remuneracin puede incluir el


mayor nmero posible de empleados bajo el mismo sistema de
remuneracin (igualitarismo) o establecer diferentes planes,
segn los niveles jerrquicos o grupos de empleados (elitismo).
En el sistema igualitario todos los empleados forman parte del
mismo sistema de remuneracin y los planes de participacin en
los resultados fijan el mismo porcentaje para todos los empleados
desde la cpula hasta la base de la organizacin. El sistema
elitista es utilizado por las organizaciones ms antiguas, bien
establecidas en el mercado y con escasa competencia.
f) Remuneracin por debajo del mercado o por encima del
mercado: los empleados pueden ser remunerados por debajo o
por encima del salario del mercado en un nivel porcentual. La
decisin de pagar por debajo del mercado es comn en
organizaciones pequeas, y no sindicalizadas, que operan en
reas econmicamente poco desarrolladas y que presentan
elevada proporcin de mujeres y minoras en su fuerza laboral. La
decisin de pagar por encima del mercado es comn en
organizaciones que procuran retener y motivar a sus empleados y
minimizar los costos de rotacin y ausentismo.
g) Premios monetarios o premios no monetarios: el plan de
remuneracin puede destacar empleados motivados mediante
recompensas monetarias (salarios o incentivos salariales) o
destacar recompensas no monetarias (cargos ms interesantes o
seguridad en el empleo). Los premios monetarios se dan en
efectivo y refuerzan la responsabilidad y el alcance individual de
los objetivos, mientras los no monetarios predominan en las
organizaciones que actan en mercados voltiles con poca
seguridad en el empleo, que valoran ms las ventas que el
servicio al consumidor y que actan en el clima competitivo
interno, en vez del compromiso del empleado a largo plazo.
h) Remuneracin abierta o remuneracin confidencial: los
empleados pueden conocer cul es la remuneracin de otros
empleados
y como se toman las decisiones salariales
(remuneracin abierta) o ignorar esta informacin (remuneracin
confidencial).
i) Centralizacin o descentralizacin de las decisiones
salariales: las decisiones sobre remuneracin se pueden
controlar a travs de un rgano central, o delegar en los gerentes
de las unidades organizacionales. En el sistema centralizado, las
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decisiones se toman y controlan a travs de un rgano central,


normalmente el DRH. En el sistema descentralizado, las
decisiones se delegan en los gerentes de lnea.
III.

CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE SALARIOS:


Administracin de salarios es un conjunto de normas y
procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de
salarios equitativas y justas en las organizacin como la organizacin
es un conjunto integrado de cargos diferentes niveles jerrquicos en
diferentes sectores y actividades, la administracin salarial es un
tema que implica la organizacin en conjunto y repercute en todos
sus niveles y sectores la estructura salarial es el conjunto de franjas
salariales que relaciona los diferentes cargos de la organizacin, para
establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas, es
necesario establecer dos formas de equilibrio.
1.- Equilibrio interno: Coherencia interna entre los salarios y los
cargos de la de la propia organizacin. El equilibrio interno exige una
estructura salarial justa y bien dosificada.
2.- Equilibrio externo: Coherencia externa de los salarios de los
mismos cargos de otras organizaciones que actan en el mercado
laboral. El equilibrio externo exige una estructura salarial compatible
con el mercado.
El equilibrio interno se alcanza aplicando la informacin obtenida a
travs de la evaluacin y clasificacin de cargos, basada
generalmente en el programa previo de descripcin y anlisis de
cargos. El equilibrio externo se alcanza aplicando la informacin
externa, la organizacin puede trazar su poltica salarial, como parte
de su poltica de RH, para normalizar los procedimientos de la
remuneracin de personal. La poltica salarial constituye un aspecto
particular y especifico
de lasDE
polticas
de RH de la organizacin.
FUNDAMENTOS
LA ADMINISTRACION
SALARIAL
Evaluacin de Poltica
cargos de RH de la
Equilibrio interno

organizacin

Poltica salarial de la organizacin


Clasificacin de cargos

Estructura salarial

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Equilibrio externo Investigacin salarial

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3.1. Objetivos de la administracin salarial


El sistema de remuneraciones se debe disear para alcanzar varios
objetivos

IV.

1) Motivacin y compromiso del personal


2) Aumento de la productividad
3) Control de costos
4) Tratamiento justo de los empleados
5) Cumplimiento de la legislacin
POLTICA SALARIAL:
Poltica salarial es el conjunto de decisiones organizacionales sobre
asuntos relacionados con la remuneracin y los beneficios concedidos
a los empleados.
El objetivo principal de las remuneraciones es crear un sistema de
recompensas equitativo para la organizacin y para los empleados.
Para que sea eficaz, la poltica salarial debe atender simultneamente
todos los criterios.
1) Adecuada: la compensacin se debe distanciar de los
estndares mnimos establecidos por el gobierno o por la
convencin de trabajo.
2) Equitativa: cada persona debe ser pagada proporcionalmente
de acuerdo con su esfuerzo, habilidades y capacitacin
profesional.
3) Equilibrada: Salario, beneficios y otras recompensas deben
proporcionar un paquete total de recompensas razonables.
4) Eficacia en cuanto a costos: Los salarios no pueden ser
excesivos si no en funcin de lo que la organizacin puede
pagar.
5) Segura: los salarios deben ser suficientes para ayudar a los
empleados a sentirse seguros y a satisfacer sus necesidades
bsicas.
6) Incentivadora: los salarios deben motivar eficazmente en
trabajo productivo.

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7) Aceptable para los empleados: Las personas deben comprender


el sistema de salarios y sentir que representan un sistema
razonable para ellos y para la organizacin.
V.

RECOMPENSAS Y SANCIONES:
Para funcionar dentro de ciertas estndares de operacin, las
organizaciones disponen de un sistema de recompensas (es decir,
incentivos
y
alicientes
para
estimular
ciertos
tipos
de
comportamiento) y de acciones (es decir, sanciones y penas, reales o
potenciales, para evitar ciertos tipos de comportamiento) para dirigir
el comportamiento de sus miembros.
El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que
la organizacin pone en disposicin de sus miembros, as como los
mecanismos y procedimientos para distribuirlos. No solo se tienen en
cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones, ascensos, sino tambin
otras recompensas menos visibles, como seguridad en empleo,
transferencias laterales a posiciones ms desafiantes o a posiciones
que impliquen crecimiento, desarrollo adicional y varias formas de
reconocimiento del desempeo excelente. Por otro lado, el sistema de
sanciones incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a
orientar al comportamiento de las personas para que no se desven
de los estndares esperados, a evitar la repeticin de dichos
comportamientos (con advertencias verbales o escritas) y en casos
extremos, a castigar la reincidencia (suspensin del trabajo) o incluso
a separar al autor de los dems miembros (despido de la
organizacin).
Los sistemas de recompensa o premios y sanciones constituyen los
factores bsicos que inducen a las personas a trabajar en favor de la
organizacin.
Las recompensas
actividades:

organizacionales

se

ofrecen

para

reforzar

1) Aumentar la conciencia y la responsabilidad del individuo y del


grupo en la organizacin, es decir, incentivan el espritu de
misin en la empresa.
2) Amplen la interdependencia del individuo hacia el grupo y del
grupo hacia toda la organizacin. En otras palabras, que
incentiven el espritu de equipo y el trabajo en conjunto.
3) Ayuden a destacar en la constante creacin de valor dentro de
la organizacin. En otros trminos, que incentiven las acciones
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que agreguen valor a la organizacin, al cliente y a las propias


personas. Se debe premiar el desempeo excelente.
La mayora de las organizaciones adopta varios tipos de recompensas
financieras:
1) Recompensas relacionadas con objetivos de realizacin
empresarial, como la ganancia o a la perdida. La participacin
en los resultados anuales o semestrales es un ejemplo de este
criterio. Aunque limitado a ciertos niveles (directores y
generales) este criterio encierra potencialmente un gran efecto
de motivacin.
2) Recompensas vinculadas al tiempo de servicio del empleado,
concedidas automticamente en ciertos (por ejemplo, cinco o
diez aos) si el desempeo del empleado es satisfactorio. Los
quinquenios y decenios son ejemplos de este criterio. Tales
incentivos son relativamente pequeos y buscan mantener el
equilibrio salarial.
3) Recompensas relacionadas con el desempeo claramente
excepcional. Estas recompensas exigen diferenciacin en el
desempeo y mejoramiento salarial con valor de motivacin. Es
el aumento por mrito.
4) Recompensas relacionadas con resultados departamentales,
divisionales o globales de igual porcentaje con relacin a la
base salarial de cada persona. Es la llamada remuneracin
variable.
Las cuatro clases de recompensa se conceden por separado o en
conjunto, como retribucin por la consecucin de uno o varios
objetivos
organizacionales:
fabricar
determinado
producto,
proporcionar determinado tipo de servicio, alcanzar determinado
ndice de productividad, aumentar las ventas de productos o
servicios, elevar el margen de ganancia operativa, cubrir y conquistar
mayor nmero de clientes, aumentar la satisfaccin de los clientes o
mejorar la imagen de la organizacin.
El sistema de recompensas y sanciones se debe basar en los
siguientes aspectos:
1) Retroalimentacin: debe contribuir como refuerzo positivo del
comportamiento esperado. La retroalimentacin debe reforzar,
fortalecer e incrementar el desempeo excelente.
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2) Relacionar las recompensas con los resultados establecidos o


esperados
El sistema de recompensas debe tener en cuenta el concepto de
refuerzo positivo de skinner: todo comportamiento est determinado
por sus consecuencias. El esfuerzo positivo se fundamenta en dos
principios
1) Las personas desempean sus actividades para obtener
mayores recompensas o beneficios
2) Las recompensas obtenidas actan como refuerzo para mejorar
cada vez ms desempeo
El refuerzo positivo est orientado hacia los resultados esperados. La
teora del refuerzo positivo parte del hecho de que las personas se
comportan segn una de estas dos razones.
1) Porque un tipo o nivel de desempeo esta recompensado
coherentemente
2) Porque un estndar de desempeo especifico
recompensado, de manera que ser repetido,
expectativa de que la recompensa se repita
VI.

ya fue
con la

NUEVOS MTODOS EN REMUNERACIN:


La remuneracin fija, que todava predomina en la mayor parte de las
organizaciones, privilegia la homogeneizacin y estandarizacin de
los salarios, facilita la obtencin de equilibrio interno y externo de los
salarios, permite el control centralizado de un rgano de
administracin salarial, proporciona una base lgica para la
distribucin de los salarios y focaliza la actividad cotidiana y rutinaria
de las personas en funcin del tiempo que permanecen a disposicin
de la organizacin. Sin embargo, la remuneracin fija y estable no
consigue motivar a las personas ni incentiva la aceptacin de riesgos
y responsabilidades y solo sirve como factor higinico. En una era de
competitividad, al remuneracin fija dejo de ser suficiente para
motivar e incentivar a las personas y obtener el comportamiento
proactivo. Emprendedor y eficaz en la bsqueda de metas y
resultados excelentes. De ah la adopcin de nuevos modelos de
remuneracin, como la remuneracin por competencias.

6.1. Remuneracin fija:

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Pros:
1. Facilita el equilibrio interno (coherencia de los salarios dentro de
la organizacin) y el equilibrio externo ( coherencia de los
salarios de la organizacin con los del mercado
2. Homogeneza y estandariza los salarios de la organizacin
3. Facilita la administracin de los salarios y el control centralizado
4. Permite una base lgica y racional para distribucin de los
salarios
5. Se enfoca en la ejecucin de las tareas y bsqueda de la
eficiencia
6. Afecta directamente los costos fijos de la organizacin
Contras:
1. No proporciona motivacin intrnseca: sirve solo como factor
higinico
2. No incentiva el espritu emprendedor ni la aceptacin de riesgos
y responsabilidades
3. Sirve como elemento de conservacin de la rutina y statu quo
4. Remunera a las personas en funcin del tiempo del que
disponen para la organizacin y no en funcin del desempeo o
de la organizacin de metas y resultados
6.2. Remuneracin flexible:
Pros:
1. Ajusta la remuneracin a las diferentes individuales de las
personas y a la consecucin de metas y resultados
2. Sirve como motivacin intrnseca, es decir, como factor de
motivacin, pues hace nfasis en la autorrealizacin personal
3. Premia el buen
excepcional

desempeo

incentiva

el

desempeo

4. Se concentra en los resultados y el alcance de los objetivos


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5. Permite la autoevaluacin, pues sirve de retroalimentacin


6. Establece la remuneracin adicional y situacional
7. No produce efecto sobre los costos fijos de la organizacin
Contras:
1. Requiere cierta flexibilidad en la administracin salarial
2. Modifica las
establecidas,
desempeo

estructuras salariales lgicas y rgidamente


instalando la contingencia en funcin del

3. Rompe con la estabilidad de las ganancias dentro de la


organizacin
4. Reduce el control centralizado de los salarios
5. Puede provocar quejas de los empleados no beneficiados y
posibles presiones sindicales
VII.

CONCEPTO DE BENEFICIOS SOCIALES:


Beneficios son ciertas regalas y ventajas que las organizaciones
conceden a la totalidad o parte de los empleados como pagos
adicionales de los salarios. En general, constituyen Un paquete de
beneficios y servicios que es parte integral de la remuneracin del
personal. Los beneficios y servicios-sociales incluyen variedad de
comodidades y ventajas ofrecidas por la organizacin, como
asistencia mdico-hospitalaria, seguro de vida, alimentacin
subsidiada, transporte, pago de tiempo no laborado, planes de
pensin o, jubilacin, etc. En el caso de personal de nivel ms
elevado, incluyen la provisin de automvil (desde el leasing de
vehculo hasta el pago de todos los gastos, incluido el conductor),
casa, escuela para los hijos, club para la familia, pago de pasajes y
estada durante las vacaciones, tarjetas de crdito y planes
especiales de salud y seguro de-vida. Los beneficios, adems de su
aspecto pecuniario o financiero, sirven para evitar a los empleados
una seri de inconvenientes, como bsqueda de medios de transporte
hasta la compaa, o bsqueda de restaurantes.

7.1. Algunas definiciones de beneficios:


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Beneficios son los pagos financieros indirectos ofrecidos a los


empleados Incluyen salud y seguridad, vacaciones, pensiones, planes
de educacin, descuentos en productos de la compaa, etc.
Beneficios sociales son las comodidades, facilidades, ventajas y
servidos sociales qu- las empresas ofrecen a los empleados para
ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. Constituyen la denominada
remuneracin directa concedida todos los empleados como
Condiciones de empleo, independientemente del cargo ocupado, en
conjuncin con la denominada. Remuneracin directa, que es el
salario especfico para el cargo ocupado, en fundn d la evaluacin
de los cargos del desempeo del ocupante.
Adems de los salarios, los beneficios representan la compensacin
financiera indirecta obtenida a travs de recompensas y servidos
proporcionados por la organizacin, incluyen paces legalmente
impuestos por prestaciones sociales, seguros, planes de jubilacin.
Pagos de tiempo no laborado, pago de bonos de acuerdo con el
desempeo del ocupante y costos del servicio relacionados con
alimentacin, transporte, etc.
Los beneficios sociales estn estrechamente relacionados con los
aspectos de la responsabilidad social de la organizacin. Los orgenes
y el desarrollo de los planes de beneficios sociales se deben a las
siguientes causas:
1. Disputa entre las organizaciones por la competencia de talentos
humanos, sea para atraerlos o para mantenerlos,
2. Una nueva actitud de las personas frente a los beneficios
sociales.
3. Exigencias de los sindicatos y las convenciones colectivas de
trabajo.
4. Exigencias de la legislacin laboral y de previsin.
5. Impuestos cobrados a las organizaciones, que buscan y
explotan medies lcitos para lograr deducciones en sus
obligaciones tributarias.
6. Necesidades de contribuir al bienestar de los empleados y de la
comunidad.
7.2. Clases de beneficio sociales
Existen varios beneficios sociales, lo cual dificulta, hasta cierto punto,
la. clasificacin adecuada. En general, los beneficios sociales se
pueden clasificar segn su exigibilidad legal: su naturaleza y sus
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objetivos. A continuacin
clasificaciones:

se

estudiar

cada

una

de-

estas

1. En cuanto a la exigibilidad legal:


Los planes de beneficio
espontneos.

se pueden clasificar

en legales o

Beneficios
legales: beneficios exigidos por la legislacin
laboral o de seguridad social, o incluso convencin colectiva
entre sindicatos, los principales beneficios legales son:

Vacaciones
Prima salarial
Jubilacin
Seguro de accidentes de trabajo
Auxilio por enfermedad
Salario familia (prima por matrimonio)

Alguno de estos beneficios los paga la organizacin; otros; los


rganos de seguridad social
Beneficios espontneos: beneficios concedidos por mera
liberalidad de las empresas, ya que no son exigidos por ley ni
por negociacin colectiva. Tambin se denominan beneficios
marginales (fringe benefits) o beneficios voluntarios. Incluyen:

Bonificaciones.
Restaurantes o cafeteras para e! personal
Transporte
Seguro de vida colectivo
Prstamos a los empleados
Asistencia mdico hospitalaria diferente a la del convenio
Complementacin de jubilacin o planes de seguridad social

2. En cuanto a la naturaleza:
Los planes de servicio se pueden clasificar
monetarios.

monetarios y no

Beneficios monetarios: beneficios concedidos en dinero;


generalmente
a travs
de nomina, las cuales
generan
prestaciones sociales, los principales beneficios financieros son:

Vacaciones

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Prima salarial
Bonificaciones
Complementacin del salario en las ausencias prolongadas
por enfermedad, etc.

Beneficios no monetarios: beneficios no financieros ofrecidos,


por ejemplo ventajas o. facilidades para los usuarios como:

Restaurante o cafetera para los empleados


Asistencia mdico-hospitalaria
Asistencia odontolgica
Servicio social y consejera
Club o asociacin
Transporte desde la casa a la empresa, y viceversa
Horario mvil o flexible, etc.

3. En cuanto a los objetivos:


Los planes de beneficios se
asistenciales/recreativos supletorios.

pueden-

clasificar

en

Beneficios asistenciales: beneficios que buscan proveer al


empleado y su familia de ciertas condiciones de seguridad y
previsin, en casos de imprevistos o emergencias, muchas veces
fuera de su control- o de su voluntad. Incluyen:

Asistencia mdico-hospitalaria Asistencia odontolgica


Asistencia financiera mediante prstamos
Asistencia odontolgica
Asistencia financiera mediante prstamos
Servicio social
Complementacin de la jubilacin o planes de provisin social
Complementacin del salario en ausencias prolongadas por
enfermedad
Seguro de vida en grupo o de accidentes personales
Guardera para los hijos de los empleados, etc.

Beneficios recreativos: servidos y beneficios que buscan


proporcionar al empleado condiciones fsicas y psicolgicas de
descanso, diversin, recreacin, higiene mental y tiempo libre.
En algunos casos, estos benencios.se extienden tangn a la
familia del empleado. Incluyen:

Asociacin o club
reas de descanso en los intervalos de trabajo

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Msica ambiental
Actividades deportivas y comunitarias
Paseos y excursiones programados, etc.

Algunas actividades recreativas incluyen tambin objetivos


sociales, como festividades y celebraciones que buscan
el
fortalecimiento de la organizacin informal.
Planes supletorios: servicios y beneficios que buscan
proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades
e instalaciones y utilidades `para mejorar su calidad de vida.
Incluyen:

Transporte
Restaurante en el sitio de trabajo
Estacionamiento privado
Horario mvil de trabajo
Cooperativa de productos alimenticios o convenios con
supermercados
Agencia bancaria en el sitio de trabajo, etc.

VIII. OBJETIVOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS:


Cada organizacin define su plan de beneficios para atender las
necesidades
de
los
empleados. Generalmente, el plan de beneficios est compuesto de
un
paquete,
de
beneficios adecuado al perfil de los empleados y de sus actividades.
Los
beneficios
y
servicios or cidos a los empleados tratan de satisfacer varios
objetivos
individuales,
econmicos y sociales, a saber:
8.1.

Objetivos individuales:

Los beneficios tratan de atender las necesidades individuales de las


personas, proporcionndoles una vida personal, familiar y laboral ms
tranquila y productiva. Tratan de suministrarles condiciones para que
cada persona se pueda desligar de fes preocupaciones diarias y
concentrar en las .actividades laborales, para satisfacer necesidades
ms elevadas. En este sentido, el plan de beneficios se ofrece para
atender una gama diferenciada de necesidades de los empleados.
Dentro de esta concepcin de atencin ce las necesidades humanas,
los servicios y beneficios sociales deberan constituir un esquema
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integrado capaz de satisfacer los factores higinicos (que no


producen satisfaccin) y algunos de los factores efe motivacin (que
producen- satisfaccin).
8.2.

Objetivos econmicos:

Los beneficies deben ser un elemento de atraccin y mantenimiento


de personal. En este sentido, los beneficios buscan:

Reducir la fatiga fsica y psicolgica de las personas.


Apoyar el reclutamiento de personal y atraer candidatos.
Reducir la rotacin del personal y fijar a las personas en la
empresa.
Reducir el ausentismo.
Mejorar la calidad de vida de las personas.
Minimizar el costo de las horas trabajadas.

8.3.

Objetivos sociales:

Los beneficios procuran llenar deficiencias, lagunas o ausencia de la


previsin social, del sistema educativo y de los dems servicios
prestados por el gobierno o por la comunidad, como transporte,
seguridad, etc.
Para atender uno o ms de estos objetivos, cada organizacin disea
y elabora su plan especfico de beneficios. En general, los planes de
beneficios sociales se planean y disean para ayudar al empleado en
tres diferentes reas de su vida:

En el cargo: incluyen bonificaciones, premies de produccin,


seguro de vida, etc.
Fuera del cargo, pero en la organizacin: restaurante, cafetera,
tiempo libre, transporte, etc.
Fuera de la organizacin, en la comunidad: incluye recreacin,
actividades deportivas y comunitarias, etc.

Mientras el salarie se relaciona con el cargo, los beneficios se


relacionan con la condicin de empleado de la organizacin.

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CONCLUSIONES

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