Unidad 3: Solucin

de problemas de
manufactura
Sistemas de manufactura

Integrantes:
Grupo: 71V

Ing. Industrial

3.1 TOPS (Equipos Orientados a la Solucin de

Problemas).
Las ocho disciplinas para la resolucin de problemas (en ingles Eight Disciplines
Problem Solving) es un mtodo usado para hacer frente y resolver problema.
Las 8D son una metodologa que permite a los equipos trabajar juntos en la
resolucin de problemas usando un proceso estructurado de 8 pasos que
ayuda a focalizarse en los hechos y no en las opiniones. se denomina 8D
porque son 8 disciplinas o hbitos que los grupos deben poner en practica si
quieren resolver exitosamente los problemas.
SISTEMAS DE MANUFACTURA

LAS 8 DISCIPLINAS SON:

Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reduccin de los tiempos del
ciclo, reduccin de los costos, alta satisfaccin de los clientes y mas importante
aun, efectos dramticos en el desempeo financiero de la organizacin.
1.- Construir el equipo
Rena un pequeo grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades,
experiencia y habilidad para resolver el problema e implementar las soluciones.
Asegrese que esas personas tienen el tiempo y la inclinacin de trabajar en
pos de un objetivo comn (con un lder de equipo eficaz). Y fije la estructura,
las metas, los roles, los procedimientos y las interrelaciones para establecer un
equipo eficaz.

2.-Describir el problema.
Cmo podemos arreglar algo si no sabemos qu es lo que no funciona? cunto
ms clara la descripcin, ms posibilidades de resolverlo. Debe ser especfico y
cuantificar lo ms posible.
Especifique el problema del cliente interno o externo describindolo en
trminos especificos y cuantificables: quin, qu, cundo, dnde, porqu,
cuntos.

3.- implementar una solucin provisora.

Arreglos temporales. Defina y ponga esos trminos en ejecucin para protejer a
los clientes contra el problema hasta que se ponga en ejecucin la accin
correctiva definitiva. Verifique la eficacia de las acciones de contencin con
datos.

4.- Identifique y verifique la causa raz.

Identifique todas las causas potenciales que podran explicar porqu ocurri el
problema.
Identifique las acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raz,
observe que existen dos tipos paralelos de causa raz: una causa raz de
acontecimiento (el sistema que permiti que ocurriera el acontecimiento), y
una causa raz escape/ punto de escape (el sistema que permiti que el
acontecimiento se escape sin ser detectado).

5.-Verificar la accin correctiva.

Confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolvern el problema
para el cliente y no causaran indeseables efectos secundarios. Si es necesario,
defina las acciones de contingencia, basadas en la gravedad potencial de los
efectos secundarios.

6.- Implemente una solucin permanente.

Ahora s, implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree
para asegurarse que todo funciona. Si no, vuelva atrs y pruebe de nuevo.
Elija los controles para asegurarse que se elimina la causa raz. Una vez en
produccin supervise los efectos a largo plazo y ponga los controles y las
acciones adicionales de contingencia en ejecucin cuando sean necesarios,

7.- Evitar que el problema se repita.

Si hizo todo este proceso, no querr que el tema aparezca nuevamente.

Prevenga que esto suceda actualizando todo lo relacionado al proceso:
especificaciones, manuales de entrenamiento, procedimiento de control de
errores, mejore los sistemas de administracin, los sistemas operativos, las
prcticas y procedimientos, la revisin del flujo de trabajo, etc.

8.-Felicite a su equipo.
Reconozca los esfuerzos colectivos de su equipo. Publique su logro. Comparta
su conocimiento y aprendizaje a lo largo y ancho de la organizacin.
Cul es el problema?
Definir las necesidades del cliente y precisar los objetivos a conseguir, cuadrar
el proyecto. Define es la primera etapa del mtodo. Permite definir el
permetro del proyecto, los considerandos, los recursos, y los plazos
necesarios.

Define (Definir)

Cul es la capabilidad del proceso considerado?

Colectar los datos representativos, medir la prestacin, identificar las zonas de
progreso. Evaluacin de la prestacin actual y de su variacin (tendencia,
ciclo).

Measure performance (Medir)

Cundo, dnde y cmo se producen los defectos?

Utilizacin de las herramientas analticas y estadsticas para identificar las
causas de los problemas. En esta etapa del desarrollo del mtodo, debemos
entender los problemas para poder luego formular las soluciones susceptibles
de llenar la separacin entre la situacin actual y los objetivos clientes.

Analyze (Analizar)

Cules son las soluciones de mejora, cmo ponerlas en prctica para alcanzar
los objetivos de performance fijados ?
Identificacin y puesta en prctica de las soluciones para eludir los susodichos
problemas. Esta fase especialmente importante puede desarrollarse en ciertos
casos precisos en varias etapas. Esto con el fin de tomarse el tiempo de
someter a prueba y de validar las soluciones las ms adecuadas.

Improve performance (Mejorar)

Cmo guiar las claves variables para sostener y mantener la ventaja?

Cmo guiar las claves variables para sostener y mantener la ventaja?
Seguimiento de las soluciones establecidas. Es importante eludir toda vuelta
atrs. Por otra parte, los resultados no siempre son visibles inmediatamente. El
esfuerzo debe ser constante incluso cambiado de orientacin. Se trata de la
fase la ms delicada, propia de todos los procesos de progreso continuo. La
vuelta atrs representa una amenaza constante. Sostener el esfuerzo pasa
necesariamente por la implantacin de una cultura generalizada de la
medicin.

Control performance (Controlar)

Define (Definir)

Definir las necesidades del cliente y precisar los objetivos a conseguir, cuadrar
el proyecto. Define es la primera etapa del mtodo. Permite definir el
permetro del proyecto, los considerandos, los recursos, y los plazos
necesarios.

Measure (Medir)

Cul es la capabilidad del proceso considerado?

Colectar los datos representativos, medir la prestacin, identificar las zonas de
progreso. Evaluacin de la prestacin actual y de su variacin (tendencia,
ciclo).

Analyze (Analizar)

Cundo, dnde y cmo se producen los defectos?

Utilizacin de las herramientas analticas y estadsticas para identificar las
causas de los problemas. En esta etapa del desarrollo del mtodo, debemos
entender los problemas para poder luego formular las soluciones susceptibles
de llenar la separacin entre la situacin actual y los objetivos clientes.

Design (Disear)

La fase Design: Define en el detalle el proceso con el fin de estar en perfecta

concordancia con las expectativas de los clientes.

Verify (Verificar).

La fase Verify: Verifica que la performance y la capacidad estn conformes a los

objetivos y a las expectativas de los clientes.
Design For Six Sigma o por sus siglas DFSS, es una metodologa aplicada al
lanzamiento de nuevos productos mediante una serie de pasos que aseguren la
calidad y su aceptacin en el mercado, se divide en varias etapas: D-M-A-O-V.
Como el DMAIC es la etapa inicial, donde se busca ver cul es el objetivo del
proyecto, fijar las directrices para llegar al propsito. En esta fase se definen
conceptos sobre que nicho de mercado se va a trabajar, buscar ese servicio
necesario para el cliente aun sin cubrir mediante la VoC o voz de cliente,
benchmarking sobre productos similares, identificacin de parmetros que
sean crticos y puedan dar lugar al fracaso del proyecto.
Una vez focalizado el propsito el siguiente paso es saber que rasgos deben
ser diferenciadores frente al resto, de tal modo que se cubra la necesidad del
cliente de forma personalizada y sobresaliente.
Hay que asegurar todos los componentes del equipo de proyecto van en la
misma direccin, de este modo se sigue con la definicin ms en detalle sobre
el producto, atar todos los cabos sueltos que puedan quedar y crear un
producto/servicio sin fisuras, se trataran de cerrar todas las posibles dudas que
se pueda generar alrededor del mismo.
Obviamente todo proyecto necesita asegurar el xito, para ello en esta fase se
trata de revisar el producto detectando posibles fallos y dndoles solucin, de
este modo conseguimos crear un producto ms uniforme y disminuyendo el
ndice de error o variabilidad.

3.2. Aplicacin de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC)

Es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha
llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las
necesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin.
Es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles prximos a
la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los
problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un
esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Las herramientas
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo
general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y
tratamiento de datos; las otras, especficas de estos proyectos, son
herramientas estadsticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad
del proceso, anlisis ANOVA, contraste de hiptesis, diseo de experimentos y,
tambin, algunas utilizadas en el diseo de productos o servicios, como el QFD
y AMFE.

Los procesos DMAIC y DMADV

Para la integracin de la metodologa 6 Sigma se cuenta con dos tipos de
mtodos. Ambos son similares, incluso las iniciales son parecidas, pero cada
uno de estos procesos es aplicable en ciertas situaciones.
Primero miremos las metodologas de DMAIC y de DMADV y hablemos de sus
semejanzas. DMAIC y DMADV son ambos:
Metodologas de 6 sigma que conducen los defectos a menos de 3,4 por milln
de oportunidades.
Soluciones basadas en datos. La intuicin no tiene ningn lugar en 6 sigma,
solamente hechos.
Puesto en ejecucin por Cintas Verdes, cintas negras y cintas negras
principales.
Maneras de ayudar alcanzar la lnea de fondo en los negocios.
Puesto en ejecucin con la ayuda de un propietario del proceso.

DFSS
Define: Se busca ver cul es el objetivo del proyecto, fijar las directrices para
llegar al propsito.
Mide: Saber que rasgos deben ser diferenciadores frente al resto, de tal modo
que se cubra la necesidad del cliente de forma personalizada y sobresaliente.
Analice: Se trataran de cerrar todas las posibles dudas que se pueda generar
alrededor del mismo.
Optimice: se trata de revisar el producto detectando posibles fallos y dndoles
solucin
Verifique: como en todo proyecto se necesita una fase de dar el ok definitivo y
transmitir a la organizacin el mtodo de implementacin del nuevo servicio
Muchos conocen la metodologa DMAIC, pero su hermana DFSS mas enfocada a
productos y servicios es la complementaria para las organizaciones y la base
para comenzar el ciclo de un nuevo producto.

DMADV
Defina: Defina las metas del proyecto y las variables (internas y externas) del
cliente
Mida: Mida y determine las necesidades y las especificaciones de cliente
Analice: Analice las opciones de proceso para resolver las necesidades del
cliente
Disee: Disee (detallado) el proceso para resolver las necesidades del cliente
Verifique: Verifique el funcionamiento y la capacidad del diseo de resolver las
necesidades del cliente
La metodologa de DMADV, debe ser utilizada cuando:
Un producto o un proceso no est en existencia en su compaa y una necesita
ser desarrollado
El producto o el proceso existente existe y se ha optimizado (con o DMAIC o no)
y todava no resuelve el nivel de la especificacin del cliente o del nivel 6
sigma.

DMAIC
Defina: Defina las metas del proyecto y las variables (internas y externas) del
cliente
Mida: Mida el proceso para determinar funcionamiento actual
Analice: Analice y determine la raz de los defectos
Mejore: Mejore el proceso eliminando defectos
Controle: Controle el funcionamiento de proceso futuro
La metodologa de DMAIC, debe ser utilizada cuando un producto o un proceso
est en existencia en una compaa pero no est resolviendo la especificacin
del cliente ni se est realizando adecuadamente.

3.3 HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

Qu es Lean Manufacturing?
Es un sistema y filosofa de mejoramiento de procesos de manufactura y
servicios, basado en la eliminacin de desperdicios y actividades que no
agregan valor al proceso. Permite alcanzar resultados inmediatos en la
productividad, competitividad y rentabilidad del negocio.
El sistema Lean, o Lean Manufacturing, est basado en su totalidad en el
Sistema de Fabricacin de Toyota (TPS). Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros
responsables de Toyota, en los aos 30, implementaron una serie de
innovaciones en sus lneas de produccin. El TPS se fundamenta en la
optimizacin de los procesos productivos y el anlisis de la cadena de valor,
para conseguir un flujo de material estable y constante.
Heijunka
Tambin conocido como carga de trabajo uniforme o Leveling. Es usado para
normalizar las variaciones en los programas de produccin.
Ventajas

5 S's

Programas previsibles de fabricacin.

Reduccin de estrs sobre la cadena de suministros.
Reduccin de horas de trabajo extraordinarias.
Gestin ms fcil de los recursos humanos.

Es una metodologa que mejora la organizacin y el orden en las reas de

trabajo.
El objetivo es mostrar, reducir, eliminar y prevenir los desperdicios y residuos
para que no ocurran en el futuro.
Beneficios

Mayor productividad
Menos productos defectuosos.
Menos accidentes.
Medios por los cuales cualquier persona puede conocer la situacin del
rea de trabajo.
Se usa para mantener a la administracin informada, impulsa las
actividades de mejora y educa a la comunidad de la planta.

Control Visual
Medios por los cuales cualquier persona puede conocer la situacin del rea de
trabajo.
Se usa para mantener a la administracin informada, impulsa las actividades
de mejora y educa a la comunidad de la planta.
Tipos

Indicadores de localizacin y letreros.

Hojas de verificacin.
Hojas de trabajo y grficas.

Los sistemas Pull (jalar) Kan Ban

Establecer un sistema de comunicacin efectiva para el surtimiento de
materiales en el proceso de manufactura mediante controles de tipo visual
(Tarjeta).
Como funciona
Sistema que inicia con un programa de produccin nivelado para las lneas o
celdas de ensamble final, a partir de ah se genera la informacin por medio de
tarjetas.

Flujo Continuo

Consiste en conectar operaciones manuales y de mquinas. El tiempo de

espera es ms corto con una productividad ms consistente.
Beneficios

Mejora la calidad y reduce costos.

Aumenta la satisfaccin del cliente y optimiza la cadena de valor.

Trabajo estandarizado
Objetivos

Propiciar los medios por los cuales, las operaciones de manufactura se

realicen siempre en una misma forma.
Crear procesos estndar consistentes y predecibles.
Es un factor que propicia el control y posterior mejora de los procesos.

Kaizen
El Kaizen es en Japn sinnimo de mejora continua, es la bsqueda incesante
de mejores niveles de desempeo en materia de calidad, costos, tiempos de
respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad, flexibilidad entre
otros.

Trabajo en equipo
Por medio de los equipos Kaizen, se da solucin a problemas temporales o
cumpliendo disciplinadamente los puntos esenciales del proceso, la
participacin e integracin del personal en equipos propiciando el desarrollo de
la cultura Lean dentro de la organizacin

Jidoka (Autonomatizacin)

Se refiere a la habilidad del equipo de produccin, incluido una simple maquina

para identificar el mal funcionamiento y evitar la generacin de defectos.
Beneficios del Jidoka:

Incrementa la calidad de la produccin.

Reduce desperdicio Incrementa productividad.
Asegura las entregas a tiempo.

Poka Yoke
Shigeo Shingo desarroll la idea en una herramienta formidable para alcanzar
el Cero Defectos y eventualmente, eliminar las inspecciones de Control de
Calidad. Shingo determin el POKA YOKE, traducido como a prueba de
errores o de fallas.

Beneficios del Sistema Lean

El sistema Lean, o Lean Manufacturing, est basado en su totalidad en el
Sistema de Fabricacin de Toyota (TPS). Esto hace posible la fabricacin:

Con
Con
Con
Con

costos bajos.
una amplia variedad.
alta calidad.
tiempos de proceso (lead times) muy rpidos.

Las compaas que han realizado aplicaciones de Lean Manufacturing han

obtenido beneficios como: Incremento del 50 % al 70 % en la productividad Es
importante mencionar que los beneficios obtenidos usualmente se encuentran
ligados al rea de oportunidad detectada en los procesos.

Campos de Aplicacin
Ingeniera de Sistema computacionales.

Los requerimientos se revisan con los responsables de marketing.

Ingeniera industrial
El proceso empieza generalmente con un equipo de revisin de materiales y
procesos.
Ingeniera elctrica
El proceso empieza con una revisin de equipo de los requerimientos del
circuito.

Empresas con Metodologa Lean:

Toyota
Dell
Colgate palmolive
Ford Motor Company
Hewllet Packard
American Express

3.4. Herramientas
problemas.

creativas

para

la

solucin

de

Las herramientas y tcnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes:

1. Recoleccin de datos.
2. Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming).
3. Diagrama de Paretto.
4. Diagrama de Ishikawa.
5. Diagrama de flujo.
6. Matriz de relacin.
7. Diagrama de comportamiento
8. Diagrama de Gantt.
9. Entrevistas.
10.Listas checables.
11.Presentacin de resultados.
La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estas herramientas
seala que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la
solucin de problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el
95% de los problemas.


2.1

RECOLECCIN DE DATOS
CONCEPTO

Es una recoleccin de datos para reunir y clasificar las informaciones segn

determinadas categoras de un evento o problema que se desee estudiar. Es
importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificacin
y anlisis de problemas como de causas.

2.2

USO

Hace fcil la recopilacin de datos y su realizacin de forma que puedan ser

usadas fcilmente y ser analizadas automticamente. Una vez establecido el
fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que lo
caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales
caractersticas observables.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante
que se analice las siguientes cuestiones:

La informacin es cuantitativa o cualitativa.

Cmo se recogern los datos y en que tipo de documentos se har.
Cmo se utilizar la informacin recopilada.
Cmo se analizar.
Quin se encargar de recoger los datos.
Con qu frecuencia se va a analizar.
Dnde se va a efectuar.

2.3

OTROS NOMBRES

Hoja de recogida de datos

Hoja de registro
Verificacin
Chequeo o Cotejo

2.4
1.
2.
3.
4.

PROCEDIMIENTO

Identificar el elemento de seguimiento

Definir el alcance de los datos a recoger.
Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a
de informacin a escoger, dejando espacio para totalizar los
permita conocer: las fechas de inicio y termino, las
interrupciones, las personas que recoge la informacin, la fuente

la cantidad
datos, que
probables
etc.

LLUVIA DE IDEAS
3.1

CONCEPTO

Tcnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo

reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya
sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y as se aprovecha la
capacidad creativa de los participantes.
3.2

USO

Se pueden tener dos situaciones ante la solucin de un problema:

1. Que la solucin sea tan evidente que slo tengamos que dar los pasos
necesarios para implementarla, y
2. Que no tengamos idea de cules pueden ser las causas, ni las soluciones.
Es aqu donde la sesin de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se
requiere preseleccionar las mejores ideas.
3.3

OTROS NOMBRES

Brain Storming
Tormenta de ideas

3.4

PROCEDIMIENTO

1. Nombrar a un moderador del ejercicio.

2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada
turno de emisin de ideas.
3. No se deben repetir las ideas.
4. No se critican las ideas.
5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
6. Terminada la recepcin de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma
a los criterios que predefina el equipo.

DIAGRAMA DE PARETTO

4.1

CONCEPTO

Grfico cuyas barras verticales estn ordenadas de mayor a menor

importancia, estas barras representan datos especficos correspondientes a un
problema determinado, la barra ms alta esta del lado izquierdo y la ms
pequea, segn va disminuyendo de tamao, se encuentra hacia la derecha.
4.2

USO

Ayuda a dirigir mayor atencin y esfuerzo a problemas realmente importantes,

o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema
determinado y as convertir las cosas difciles en sencillas. Este principio es
aplicable en cualquier campo, en la investigacin y eliminacin de causas de
un problema, organizacin de tiempo, de tareas, visualizacin del antes y
despus de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final
sea el resultado de la contribucin de varias causas o factores.
4.3

PROCEDIMIENTO

1. Decidir qu problemas se van a investigar y cmo recoger los datos.

2. Disear una tabla de conteo de datos (totales).
3. Elaborar una tabla de datos.
Tipo de
Reclamo
B
C
D
A
E

Nmero
8
7
6
4
3

Nmero
Acumulado
8
15
21
25
28

Lista de tems
Totales individuales
Totales acumulados
Composicin porcentual
Porcentajes acumulados

4. Organizar los tems de mayor a menor.

5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal

% Acumulado

28,57
25.00
21.43
14.29
10.71

28,57
53.57
75.00
89.29
100.00

Efectos
Desde o hasta el total general

Desde o% hasta 100%

Causas

6. Construir un diagrama de barras.

7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
8. Escribir cualquier informacin necesaria.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
5.1

CONCEPTO

Tcnica de anlisis de causa y efectos para la solucin de problemas, relaciona

un efecto con las posibles causas que lo provocan.
5.2

USO

Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas races de un problema.

Simplifica enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada problema,
ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupa
el problema, o situacin a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a
este problema o situacin.
5.3

OTROS NOMBRES

Diagrama de espina de pescado

Diagrama Causa Efecto

5.4

PROCEDIMIENTO

1. Ponerse de acuerdo en la definicin del efecto o problema

2. Trazar una flecha y escribir el efecto del lado derecho

DEFECTO
3. Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que
terminan en la flecha principal
4. Identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en las
flechas secundarias, as como las causas terciarias que afectan a las
secundarias

CAUSA MAYOR

CAUSA MAYOR

Causa menor

Subcausa
Causa menor

DEFECTO
Subcausa
Causa menor

CAUSA MAYOR

CAUSA MAYOR

5. Asignar la importancia de cada factor

6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos,
mtodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s)
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el
problema
8. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad

MATRIZ DE RELACIN

6.1

CONCEPTO

Grfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solucin, en

funcin de la ponderacin de criterios que afectan a dichas alternativas.
6.2

Cuando se requiere tomar decisiones ms objetivas.

Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios mltiples.

6.3

OTROS NOMBRES

Matriz de priorizacin
Matriz de seleccin

6.4
1.
2.
3.
4.

USO

PROCEDIMIENTO

Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas

Definir los criterios de evaluacin
Definir el peso de cada uno de los criterios
Construir la matriz
CRITERIOS
SOLUCIONES
10
Envo de solicitud por mensajera
Envo de solicitud va Faz o E -mail
Envo de solicitud va correo

40

20

30

TOTAL

5. Definir la escala de cada criterio

6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida
anteriormente)
7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso
de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla
8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla
Total
9. Ordenar las alternativas de mayor a menor

DIAGRAMA DE COMPORTAMIENTO

7.1

CONCEPTO

Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una

variable, de acuerdo a como se van obteniendo.
7.2

USO

Para representar visualmente el comportamiento de una variable

Evaluar el cambio de una proceso en un perodo

7.3

NOMBRES

Diagrama de Tendencias

7.4

PROCEDIMIENTO

1.
2.
3.
4.

Decidir qu problema se va a monitorear y cmo se van a recoger los datos

Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados
Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida)
Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medicin o cantidad
observada en un tiempo determinado
5. Unir las lneas de puntos
6. Escribir en el diagrama cualquier informacin necesaria
14
12
10
8
6
4
2
0 DIAGRAMA DE GANTT

8.1 CONCEPTO
1
10

20

30

40

50

60

70

Grfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones
que constituyen un proyecto.
8.2

USO

Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.

Permite determinar el avance en un momento dado.

8.3

OTROS NOMBRES

Cronograma de actividades

8.4

PROCEDIMIENTO

1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con
un proyecto
2. Determinar la secuencia de ejecucin de las acciones
3. Definir los responsables de ejecutar cada accin
4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama
5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada accin
6. Trasladar la informacin anterior a las ubicaciones correspondientes en el
diagrama
ACTIVIDAD

RESP

DIAS LABORABLES

ENTREVISTAS

9.1

CONCEPTO

Tcnica que permite reunir informacin directamente con el involucrado en el

proceso.
9.2

USO

Obtener informacin de clientes o proveedores de un proceso.

9.3

PROCEDIMIENTO

1. Planear la entrevista. Determinar que informacin se necesita recopilar.

2. Elaborar una gua para la entrevista (introduccin, preguntas relacionadas
con el tema). Elaborar una prueba piloto.
3. Seleccionar las personas que ms conozcan sobre el tema.
4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la
entrevista.
5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.
6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se
realizar la entrevista.
7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la gua para la
entrevista, luego resuma y permtale al entrevistado hacer comentarios.
Dele las gracias.)