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COMPENSACIONES LABORALES

1.QU ES UNA COMPENSACIN LABORAL?


Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales,
sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e
incentivos (premios, gratificaciones, etc.)
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los
empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa,
atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus
necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus.
Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin
retribuye a quienes en ella trabajan.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en trminos
costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando establece un
incentivo, espera un resultado de su "inversin".
El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en la
hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la
organizacin son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o
compensacin propio de cada empresa y vlido para todos sus empleados. Al
admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los
resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y
puestos. Se asume que un gerente puede ganar ms que el portero porque impacta
ms con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa.
Un nivel inadecuado de compensacin puede afectar la productividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos
graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo,
incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo
diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada
pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Los resultados de la falta de satisfaccin tambin conducen a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la
rentabilidad y competitividad de la organizacin.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida
y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento
de personal en cuanto a la retribucin de la labor.
Lo que el administrador de compensacin debe tener claro al ejercer su funcin es:
Procurar ofrecer el mximo nivel de satisfaccin de las necesidades del empleado
procurando que para la empresa resulte una relacin atractiva de costo-beneficio.
Cuando el empleado est insatisfecho con la compensacin, puede tener menos
atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotacin, el ausentismo, etc.
La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener
una fuerza de trabajo productiva.
2. Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben
dirigirse a:

Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente


altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son
competitivos, la tasa de rotacin aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde
relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones anlogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado
de las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

3. NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIN DE LAS


REMUNERACIONES
Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:
El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo y
por qu se hace.
La persona que lo desempea: se consideran bsicamente los niveles de
rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma
en cuenta el tiempo y la experiencia que ste ha tenido en el cargo, nivel de
conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
La empresa: sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos laborales
limitados por las utilidades que se puedan obtener.
Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de
obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a travs de la
fijacin del salario mnimo y subsidios legales.
Segn lo expuestos, la compensacin vendra a ser la remuneracin global que
recibe el empleado, segn la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus
necesidades, segn las posibilidades de la empresa.

4. INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES


La llegada de las empresas a la estructuracin de programas o planes de incentivos
es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la
empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado
en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislacin laboral y seguridad
social, competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos,
contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante la
competencia entre precios de productos y servicios.

Objetivos ms importantes de un plan de incentivos son:


- Reducir la rotacin de personal
- Elevar la moral de la fuerza laboral
- Reforzar la seguridad laboral
Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de
compensacin que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen estmulos
basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se haya
laborado. Con ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales.
La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo
de la organizacin y una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo
entre los trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos los empleados,
y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la
participacin en las utilidades se utilizan como suplemento de las tcnicas
tradicionales de sueldos y salarios.
El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran
parte de los desafos de un mayor nivel de competencia.
Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:
Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad.
Reducir los costos de compensacin.
Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado.
Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una
empresa comn.
Lograr los planes de incentivos en una institucin pblica o privada es el reto que
da a da enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema
donde todo est regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios,
cuyo cumplimiento escapa de sus manos.
El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, adems de sus
responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones
contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institucin.

Definicin de Compensacin

El trmino compensacin se utiliza para "designar todo aquello que los personas
reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa. De esto que las
personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el sueldo,
los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en
especie. La otra parte importante de la compensacin, corresponde a la satisfaccin
que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecucin de su trabajo y de las
condiciones en que ste se realiza.
Si se consulta el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, uno
encuentra que el trmino compensar tiene, entre otros significados, el de "dar
alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del dao, perjuicio o disgusto
que se ha causado." Esto significa que, en estricto sentido, la compensacin sera
aquello que la empresa otorga a sus empleados para resarcir el dao o perjuicio
que les ocasiona su trabajo. Obviamente, por lo menos as esperamos, que hoy en
da, en la mayora de las empresas no ocurra una situacin de este tipo. Por
consiguiente, tal vez sera ms conveniente utilizar, en vez del trmino
compensacin, el trmino retribucin, remuneracin o recompensa. No obstante
esta situacin y dado que se utiliza ms comnmente el trmino de compensacin
en nuestro medio, en esta gua se emplear el trmino compensacin o paga para
significar la retribucin, la remuneracin o la recompensa que la empresa otorga a
sus empleados por su trabajo.
Cules son los principales elementos que integran la compensacin del
personal en nuestro medio?
La compensacin del personal se integra por dos partes fundamentales:
La primera de estas dos partes, corresponde al sueldo; los incentivos, cuando
existen en la empresa; y las prestaciones que se otorgan al personal. A esta
componente de la compensacin, generalmente, se la suele identificar como el
"paquete de compensacin (financiera) total, " aunque debe observarse que slo se
integra por aquellos pagos en efectivo y por las prestaciones, servicios o beneficios
que el personal recibe, los cuales, finalmente, tambin representan un equivalente
de ingreso (dinero) que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida
del empleado y de su familia.
La segunda parte de la compensacin, se dijo que corresponde a la satisfaccin
directa que el personal recibe de la ejecucin de su trabajo, de las condiciones
laborales en que trabaja y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar de
trabajo. A esta segunda componente de la compensacin, generalmente, se la
conoce como el clima laboral. Algunas veces se piensa que la empresa debe tener
un buen clima para que los empleados "estn a gusto o se sientan contentos" en su
trabajo. Esta es una visin incorrecta del clima laboral.
Por qu el paquete de compensacin total se compone de sueldos,
incentivos y prestaciones y cmo puede maximizarse su efecto
motivacional?
Lneas arriba se estableci que un paquete de compensacin total eficaz se integra
por el sueldo, los incentivos y las prestaciones. En este prrafo analizaremos ms
estos elementos del paquete de compensacin total de la empresa.
El concepto de sueldo se utiliza para designar la remuneracin mensual en efectivo
que los empleados reciben, normalmente, sobre la base de un mes de trabajo.
Generalmente, este elemento es la parte ms significativa de los pagos, en efectivo
y peridicos, que el empleado recibe y resulta crucial que la empresa tenga

elementos tcnicos para determinar el "nivel de sueldos" de su personal, entre


otros motivos, porque dicho nivel de pago es lo que le permite atraer, conservar y
motivar al personal que exige el negocio de la empresa. Tambin debe mencionarse
que, en estricto sentido, con el sueldo normalmente se est reconociendo el
desempeo que las personas ya han demostrado; en decir, el desempeo pasado.
El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero
contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen
ciertas condiciones predefinidas; por ejemplo, los bonos de productividad que se
conceden por alcanzar un cierto nivel de productividad, los incentivos por
cumplimiento de cuotas de ventas o los bonos que algunos gerentes reciben,
cuando cumplen niveles de desempeo previamente negociados.
A diferencia de los sueldos, que premian el desempeo demostrado y, por
consecuencia pasado, la empresa puede utilizar los incentivos para estimular el
inters del personal por lograr mejores resultados de su personal a futuro y
moldear ciertas caractersticas distintivas que el empresario considere deseables en
la cultura de su empresa; por ejemplo, un cierto estilo de gerencial o ciertos
hbitos de trabajo en su personal. Lo importante es que los incentivos estimulan
desempeos futuros.
El concepto de prestaciones se utiliza para designar, tanto los pagos en
efectivo(aguinaldo, prima de vacaciones, por ejemplo), adicionales al sueldo, que
recibe el personal, como los servicios o beneficios que se reciben en especie, tales
como seguros mdicos o de vida, entre otras prestaciones en especie que reciben
los empleados. En este sentido, desde el punto de vista de la administracin de la
compensacin, generalmente se habla de prestaciones en efectivo y prestaciones
en especie o beneficios.
Desde otra perspectiva, por ejemplo desde la legal, se puede hablar de
prestaciones de ley, u obligatorias, y prestaciones de empresa, o discrecionales. A
diferencia de los sueldos y los incentivos que premian el desempeo, las
prestaciones, aunque no cabe duda que influyen sobre el desempeo del personal,
en realidad son de mayor eficacia para despertar la identificacin del personal con
su empresa y el sentido de pertenencia a la organizacin; caractersticas stas que,
sin lugar a dudas, tienen un efecto muy importante sobre el desempeo general de
la empresa.
Si el paquete de compensacin tiene varios elementos, cmo pueden
tomarse las decisiones sobre el nivel de compensacin a los empleados en
la empresa?
En virtud de estos conceptos, las caractersticas de un paquete de compensacin
pueden analizar y comparar a diferentes niveles de integracin. En efecto, cuando
se hable del paquete de compensacin uno debe tener claro respecto al grado de
integracin o estructura de la que se est hablando.
Se habla de la "estructura de compensacin base", cuando nos referimos al "sueldo
mensual nominal multiplicado por doce meses"; de "estructura de compensacin
garantizada en efectivo", cuando nos referimos a la "compensacin base ms todas
las prestaciones en efectivo garantizadas", tales como la prima vacacional y el
aguinaldo o los vales despensa o el fondo de ahorro, cuando se otorgan; se habla
de la " estructura de compensacin total en efectivo", cuando uno se refiere a la
"compensacin garantizada en efectivo, ms todos los pagos contingentes o
incentivos que recibe el personal"; se habla de "estructura de compensacin total" a
secas, cuando nos estamos refiriendo a la "compensacin total en efectivo, ms
todas las prestaciones en especie o beneficios que recibe el personal, valuados a su

valor econmico equivalente.


En algn caso particular, se pueden integrar estructuras de compensacin
diferentes a las anteriores. Sin embargo, lo que se quiere recalcar es que, desde el
punto de vista del proceso de toma de decisiones sobre la compensacin al
personal, siempre debemos tener claro es el esquema de las estructuras de
referencia que se estn utilizando debido a que, por ejemplo, una practica de pago
de una empresa puede mostrar equidad interna, o ser competitiva, a un nivel de
integracin del paquete de compensacin, pero no a otro.

Qu resulta ms eficaz para determinar los sueldos a pagar al personal: el


enfoque de mercado o el que se basa en el contenido de responsabilidad de
su puesto?
Si hemos de hablar de la eficacia de un enfoque, o sistema, particular para tomar
las decisiones de compensacin del personal, es necesario, primero, plantearnos
qu objetivos se persiguen con la administracin de la compensacin del personal.
Objetivos de la administracin de la compensacin

1. Equidad interna. El concepto de equidad interna tiene su fundamento en el


precepto legal que establece que "a trabajo igual, desempeado en puesto, jornada
y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder tambin salario
igual" y, como consecuencia racional, "a mayor trabajo, desempeado tambin en
igualdad de condiciones de puesto, jornada y condiciones de eficiencia, debe
corresponder tambin mayor salario." De este precepto, resulta indispensable que
la empresa pueda medir, por una parte, "que tan grande es un trabajo de las
personas", que tcnicamente se conoce como la valuacin de los puestos y, por el
otro lado, cules y cuntos son los resultados que la persona aporta a la empresa;
o sea, que la empresa tambin tenga la posibilidad de medir el desempeo de su
personal.
En otras palabras, la equidad interna es un equilibrio que percibe la persona entre
sus aportaciones a los fines de la empresa y lo que considera una compensacin
justa a esas aportaciones, en comparacin con lo que aportan y reciben las
personas que trabajan a su alrededor. En la medida que el personal percibe una
discrepancia entre estos aspectos en la empresa, en esa misma medida se siente
injustamente tratado y, en esas condiciones, es prcticamente imposible que
canalice su energa en el trabajo; adems que con esa insatisfaccin contamina a
las personas que trabajan a su alrededor, deteriorando de manera general la
productividad y el clima organizacional, antes de abandonar la empresa.

2. Competitividad externa. Es un hecho que diferentes empresas compiten por


conseguir del mercado laboral el talento humano que exige su estrategia de
negocio. Por tal motivo, con independencia de como sea la equidad interna de sus
prcticas de compensacin, las empresas se ven en la necesidad de decidir un nivel
de pago tal que les permita atraer, conservar y motivar al personal calificado que
necesitan para conseguir los resultados que se plantean en su estrategia de
negocio. Esta situacin es, ni ms ni menos, la que ocasiona que las empresas
tengan que decidir un nivel de pago a su personal que sea competitivo con el nivel
de pago que tienen otras empresas dentro de su entorno geogrfico.

En estricto sentido, el nivel de compensacin al personal que debe establecer una


empresa depende, en buena medida, de las caractersticas del sector econmico en
que compite la empresa y por la disponibilidad del tipo de personal -directivo,
gerencial, empleados y trabajadores-, que se requiere para estar en condiciones de
competir eficazmente con ventajas en dicho sector.
Por consiguiente, para determinar la competitividad externa de las prcticas de
compensacin de una empresa, se requiere hacer una comparacin de las prcticas
de compensacin de dicha empresa con las del conjunto de empresas que
constituyen su mercado laboral de referencia. En efecto, para administrar la
competitividad de la compensacin, la empresa necesita tener informacin de
encuestas de compensacin del mercado laboral que le provee del talento humano
que necesita.

3. Estimular niveles superiores de desempeo en el personal. Llevar a cabo un


proceso de administracin de la compensacin al personal sin tener presente este
objetivo como fundamental, carece de sentido. Ahora bien, cules son los aspectos
crticos que hay que tener en cuenta para que, en efecto, nuestro proceso de
administracin de la compensacin maximice su potencial para estimular niveles
superiores de desempeo en el personal la empresa? Sin duda, un esquema, o
sistema, de administracin de la compensacin que permita crear un clima de
equidad interna en la organizacin; que considere un nivel de compensacin que
resulte competitivo con mercado laboral que compite la empresa; que contemple un
paquete de compensacin que sea acorde con la composicin del paquete
promedio(sueldo, incentivos y prestaciones) que paga el mercado laboral de
referencia de la empresa; y por ltimo, pero no por menos importante, es
fundamental que la empresa cuente con un procedimiento de medicin del
desempeo que le permita estimular mejores niveles de desempeo del personal.
Slo de esta manera la empresa estar en las mejores condiciones para administrar
eficazmente al nico recurso inteligente que tiene: las personas.
Cmo determinar cunto pagar al personal?
En la actualidad se tienen dos enfoques bsicos para determinar cunto pagar a las
personas en la empresa. Ambos enfoques exigen que la persona se ubique en un
puesto concreto de la organizacin, por ejemplo, gerente de produccin, asesor
editorial, secretaria, mensajero o ayudante general, y que de dicho puesto se
conozcan, al menos, los aspectos siguientes: su titulo, la razn de ser del puesto en
la organizacin, sus principales responsabilidades, las cifras de resultados que debe
conseguir el puesto o de los recursos sobre los que acta, sus actividades ms
importantes, las caractersticas o perfil humano que son indispensables en la
persona que desempee el puesto y algunos aspectos significativos del entorno
laboral en que se desempea el puesto. Normalmente, esta informacin se plasma
en lo que tcnicamente se denomina "la descripcin del puesto," misma que,
normalmente, es un documento de 2 a 4 pginas, aunque su extensin puede
variar, segn la empresa.
El enfoque de pago por valor de mercado

Paso 1. Obtener informacin del mercado de compensacin.


Este enfoque determina cunto pagar a un puesto bsicamente por una encuesta

del mercado de compensacin. Por ejemplo, si se quisiera determinar cunto pagar


al puesto del contador en una pequea empresa, bastara con saber cunto ganan
otros puestos de contador en otras empresas de tamao similar a la que nos ocupa
y que es la informacin que contienen las encuestas de compensacin.
Es muy importante sealar que, en sentido estricto, y esto a veces presenta alguna
dificultad en nuestro medio, la muestra de la encuesta tendra que ser de empresas
de tamao similar, del mismo giro econmico, de la misma regin geogrfica y los
puestos de contador deberan tener similitud, en cuanto a las funciones, las
responsabilidades y los recursos que administran. Slo de esta manera se tendra
certidumbre de que la informacin que utilicemos estar comparando paquetes de
compensacin de puestos de contador equiparables, es decir, comparables o
equivalentes.
A menudo, las mismas organizaciones que hacen las encuestas de sueldo dan
algunos indicadores para que el usuario de su informacin, en caso de que
existieran, por ejemplo en este caso, estadsticas de varios puestos de contador,
pueda identificar cul de ellos es el ms similar al suyo y para el cual est tratando
de saber cunto pagar.

Paso 2. Decidir el nivel de competitividad de la compensacin que necesitamos


pagar
Una vez que se tiene la informacin del mercado de compensacin del puesto, que
en el ejemplo es el de contador, la decisin crucial del empresario es, como se dijo
antes, decidir qu calidad profesional quiere que tenga la persona que desempee
su puesto de contador y, en la medida que se quiera tener un contador con mayor
preparacin, experiencia y capacidades, ms competitivo deber ser el nivel
(paquete) de compensacin que se adjudique al ocupante del puesto. Esta decisin,
generalmente, se toma considerando el rango significativo de la compensacin que
incluye la encuesta, entre el mnimo y el mximo del mercado de referencia. La
decisin puede ser pagar en la parte media del mercado, tcnicamente conocida
como la mediana (Md); la parte baja del mercado, tcnicamente el primer cuartl
(Q1), o pagar en la parte alta del mercado, o tercer cuartl (Q3).
Un aspecto tambin muy importante, es identificar la manera cmo la encuesta que
se tiene integra las diferentes estructuras de compensacin que utiliza, es decir,
cmo calcula, en su caso, la compensacin base, la compensacin garantizada en
efectivo, la compensacin total, o cualquiera otra estructura de compensacin que
utilice.

Paso 3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del
puesto, segn su nivel de desempeo.
Hasta aqu se ha hablado de determinar cunto pagar al puesto, no de cunto
pagar a las personas que lo desempean. Sin embargo, con anterioridad, se dijo
que a menudo las personas que ocupan un puesto tienen diferentes niveles de
desempeo y si se quiere mantener la equidad interna en la empresa, a diferentes
niveles de desempeo, en un mismo puesto, tambin deben corresponder
diferentes niveles de compensacin. Por este motivo, una vez que se ha decidido el
nivel de competitividad de la compensacin que se requiere, se puede y se quiere
pagar (poltica de compensacin de la empresa), se necesita construir un rango
alrededor de ese nivel de pago que se ha decidido y, as, dentro de ese rango la
empresa est en posibilidades de pagar compensaciones diferenciales a diferentes

niveles de desempeo del ocupante del puesto.

El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto


1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos.
Se asume que se tiene una "descripcin del puesto", misma que, de alguna manera
identifica la razn de ser del puesto en la organizacin, sus responsabilidades
principales, las cifras de resultados que impacta el puesto, los recursos sobre los
que acta, sus actividades principales y los aspectos ms relevantes del entorno
laboral en que se desempea el puesto.
Por otra parte, como en este caso el pago se basa en el contenido de
responsabilidad del puesto en la organizacin particular, la esencia de este enfoque
radica en que la empresa cuente con un mtodo que le permita medir ese
contenido de responsabilidad que tienen los puestos de la organizacin; es decir,
con un mtodo de valuacin de puestos. Una vez que se tienen los puestos
valuados, este enfoque permite hacer un diagnstico ms preciso, tanto de la
equidad interna de la empresa, como de la competitividad externa de sus prcticas
de compensacin; despus, decidir su nivel(poltica) de compensacin; construir
sus rangos de sueldos y, finalmente, tener una bases tcnicas firmes para
administrar los sueldos del personal, en funcin del desempeo.
En nuestra experiencia, hemos encontrado que est enfoque, si bien requiere ms
tiempo y esfuerzo para su instrumentacin dentro de la empresa, con frecuencia
sus resultados resultan de mayor eficacia para alcanzar los objetivos que se
persiguen con la administracin de la compensacin, y que se presentaron con
anterioridad.
El contenido de responsabilidad de los puestos puede medirse con varios mtodos.
El fundamento general de estos mtodos radica en identificar "los factores
compensables" que contienen los puestos y estos factores varan segn el mtodo
particular que se estudie. Sin embargo, la mayora los identifican con la preparacin
y experiencia laboral previa que exige el desempeo del puesto; el esfuerzo mental
que exige el puesto para enfrentar y solucionar las situaciones que enfrenta; la
responsabilidad para actuar del puesto, sobre todo en cuanto al manejo de
resultados, recursos, procesos y personal; y, cuando los puestos son operativos, es
decir de fbrica, con frecuencia tambin se incorporan como factor compensable las
condiciones de trabajo especiales, tales como, temperaturas extremas, esfuerzo
fsico, atmsferas enrarecidas, riesgos especiales, polvos y ruidos, principalmente.
Normalmente, los mtodos tienen una definicin precisa del factor y una escala que
permite apreciar los diferentes grados del contenido del factor en los puestos y,
como consecuencia de estas apreciaciones, determinar el valor o valuacin total del
contenido de responsabilidad de los puestos. Las principales clases de mtodos de
valuacin de puestos, son las de jerarquizacin, clasificacin, de puntos, factoriales
e hbridos.

REMUNERACION
Es la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios
prestados a una determinada empresa o institucin, pudiendo ser esfuerzos fsicos,
mentales y/o visuales, que desarrolla un colaborador a favor de un empleador o
patrn, en los contratos de trabajo se establecern las condiciones bajos las cuales
se prestan los servicios.
Constituye las recompensas de todo tipo que reciben los colaboradores por llevar a

cabo las tareas que les asigno la organizacin; las compensacin puede ser directa
e indirecta, la compensacin directa es el pago que recibe el colaborador en forma
de sueldos, salarios, comisiones y primas. La compensacin indirecta, llamada
tambin beneficios, son las que se otorgan por derechos y prestaciones que se
adquieren, como son las vacaciones, gratificaciones, asignacin familiar, seguros,
etc.
Constituye remuneracin el integro de lo que el colaborador recibe por sus servicios
en dinero o especie, cualesquiera sean la forma o denominacin que se le d,
siempre que sean de su libre disposicin; dentro de las remuneraciones ms
conocidas en nuestra legislacin laboral, tenemos sueldos, salarios, primas,
comisiones, bonificaciones, bonos y asignaciones.
Objetivos de la Remuneracin
El objetivo tcnico tradicional de las polticas remunerativas, es de crear un sistema
de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el
empleador u organizacin, lo ideal al final es que, el colaborador se sienta atrado
por el trabajo y que est motivado econmicamente para desempearse en forma
contenta y armoniosa. En forma resumida manifestaremos que los objetivos que
buscan las polticas remunerativas son que stas sean las adecuadas, equitativas,
equilibradas, efectivas, motivadoras, aceptadas y seguras.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro
aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios
de igualdad entre las personas.
Dentro de los objetivos ms comunes y precisos que cumplen las remuneraciones
tenemos:
Remuneraciones equitativas: remunerar a cada colaborador de acuerdo con el valor
del cargo o puesto que ocupa.
Atraccin de personal calificado: las compensaciones econmicas deber ser
suficientemente altas y compensatorias para despertar inters y/o atraer
postulantes.
Retener colaboradores actuales: cuando los niveles remunerativos no son
competitivos, el colaborador est buscando otra oportunidad de empleo, siendo
esta generalmente en las organizaciones de la competencia, si esto sucede la tasa
de rotacin aumentara.
Garantizar la igualdad: la igualdad interna se refiere a que la compensacin
econmica o remuneracin guarde relacin con el valor relativo de los puestos y/o
cargos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas o promedios a las de
otras organizaciones.
Alertar el desempeo adecuado: el pago debe reforzar el cumplimiento adecuado
de los esfuerzos y responsabilidades desarrollados. Es decir, recompensarlo
adecuadamente por su desempeo y dedicacin.
Controlar costos: un programa racional se de remuneraciones contribuye a que la
organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales: el gobierno establece las remuneraciones
mnimas.
Mejorar la productividad y eficiencia administrativa: indudablemente todo
colaborador motivado econmicamente aumentara su productividad y eficiencia.
Caractersticas de la Remuneracin
Dentro de las principales caractersticas especiales de las remuneraciones debemos
destacar las siguientes:

Es una contraprestacin: es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados


mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es
utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del
vnculo laboral.
Debe ser de libre disposicin: las asignaciones econmicas pagadas al colaborador,
debe ser utilizado libremente, en los gastos que l crea necesario, sin necesidad de
consultar o informar a su empleador.
Debe ser cancelada en dinero: las remuneraciones deben ser pagadas
preferiblemente en dinero, sin embargo, por excepcin tambin se puede pagar en
especies, es decir, en artculos o productos de primera necesidad, previa aceptacin
del colaborador.
Es intangible: la remuneracin no puede tocada por nadie, ni siquiera por el
empleador, ya que solo puede ser cobrada por el colaborador y excepcionalmente
por su esposa, padres, o hijos, previa carta firmada legalmente.
Es inembargable: las deudas contradas con terceros por el colaborador, no pueden
originar medidas de embardo sobre ellas. La excepcin a sta regla es la pensin
alimenticia autorizada con orden judicial.
Tiene carcter preferencial o prevalente: en caso de quiebra o liquidacin de la
empresa, las remuneraciones, as como los beneficios sociales del colaborador,
tienen preferencia frente a otras deudas del empleador.
Forma de Pago
La forma de pago de las remuneraciones se efectuar de conformidad con los
dispositivos legales vigentes y procedimientos usuales de la empresa.
Las remuneraciones se hacen efectivas en dinero o especie:
Entindase en dinero al valor metlico en curso, en moneda nacional o extrajera.
En especie, es el pago que se hace en especie o bienes, segn se acuerde, por
vveres o alimentos de primera necesidad otorgados mensualmente, cuando las
empresas producen estos productos. A falta de estos, se le abona el valor de los
indicados bienes. Debiendo consignarse tal importe en el de planillas o boletas de
pago.
Las remuneraciones deben abonarse luego de haberse efectuado la prestacin de
servicios y en los periodos convenidos pudiendo ser semanal, quincenal, mensual,
semestral o anual, para ello deber elaborarse las respectivas planillas y boletas de
pago.
Fundamentalmente son tres formas de determinar la compensacin econmica de
los colaboradores:
Por tiempo: la remuneracin se determina teniendo en cuenta el tiempo laborado,
pudiendo ser diaria, semanal, quincenal o mensual. Es la forma usual de
remuneracin, tiene la ventaja de asegurarle al colaborador un ingreso seguro y
regular mientras dure la relacin laboral.
Por rendimiento o resultado: para su determinacin se tiene en cuenta la
produccin o resultado del trabajo realizado por el colaborador. Pudiendo ser
remuneracin por obra, destajo, o comisin.
Por clase de colaborador: aunque la legislacin laboral actual ya no distingue entre
colaboradores, obreros y empleados, sin embargo, en la prctica y en la doctrina se
mantiene el nombre de sus remuneraciones que son sueldos (empleados) y salarios
(obreros).
Condiciones de Pago
El pago de las remuneraciones, as como sus reintegros, debe hacerse en forma

directa al colaborador, salvo que se trate apoderados que tenga la calidad de


conyugue, hijo, hermano mayor o padre del colaborador.
El pago podr ser efectuado directamente por el empleador o por intermedio de
terceros, siempre que este ltimo caso se permita al colaborador disponer de la
remuneracin en la oportunidad establecida, sin costo alguno.
La remuneracin debe abonarse al colaborador en la forma convenida, luego de
haberse efectuado la prestacin de servicios y los periodos convenidos, salvo
cuando por convenio por la naturaleza del contrato, o por la costumbre, debe
pagarse por adelantado o peridicamente.
La falta de pago oportuno de la remuneracin, salvo razones de fuerza mayor o
caso fortuito debidamente comprobados por el empleador, constituye un acto de
hostilidad equivalente a una sancin o despido.
Principales Remuneraciones

Remuneracin Bsica
Constituye la remuneracin que se otorga por desempear u puesto de trabajo, se
le ha dado esta cantidad la calificacin de bsica porque sirve de base para los
dems pagos complementarios.
Se entiende que esta remuneracin en la mayora de los casos es superior al salario
mnimo y en otros se identifica con este y su fijacin depende del pacto o convenio
colectivo o bien de disposicin legal, esta remuneracin bsica consecuentemente
excluye las gratificaciones, bonificaciones y toda otra remuneracin eventual o
permanente, as como asignaciones por variaciones de precios o por negociacin
colectiva, y los anticipos de los aumentos por pactarse.
Cuando la empresa no tiene la poltica remunerativa o escala de remuneracin, se
opta por tomar la Remuneracin Mnima Vital establecida por el estado como
remuneracin bsica.
Las Bonificaciones
Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar
factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por la
ley, por convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan peridicamente,
ya sea semanal, quincenal, o mensual.
Las bonificaciones pueden ser clasificadas en la forma siguiente:
Por el alza del costo de vida.
Por tiempo de servicios.
Por el trabajo nocturno.
Por riesgos y altura.
Por eficiencia y puntualidad en el trabajo.
Por productividad.
Por la naturaleza del trabajo.
Asignaciones
Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta a
su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda,
hijos, escolaridad, fallecimiento del algn familiar, etc.
Vacaciones
Es un derecho laboral que en nuestro sistema jurdico tiene cargo constitucional; los
trabajadores tienen derecho al descanso semanal y anual remunerados.

Disponiendo que se disfrute y goce se regulen por ley y por convenio.


Las vacaciones son definidas como aquel derecho de los colaboradores, adquiridos
una vez cumplidos determinados requisitos, consistentes en suspender la
prestacin de sus servicios durante cierto nmero de das al ao sin prdida de la
remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y entregarse a ocupaciones
personales o a la distraccin.
SUELDOS Y SALARIOS
Sueldo
Es la Remuneracin asignada a un individuo de forma peridica, por razn de su
cargo o trabajo. Los pagos realizados a los trabajadores sobre una base por hora.
Salario
Son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el
esfuerzo dedicado a la produccin de bienes y servicios.
Estos pagos incluyen no slo los ingresos por hora, da o semana trabajada de los
trabajadores manuales, sino tambin los ingresos, semanales, mensuales o anuales
de los profesionales y las personas que toman las decisiones en las empresas.
Diferencia entre Sueldo y Salario
Sueldo: Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales,
Administrativos, de Supervisin o de Oficina.
Salario: Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica
mas bien a trabajos manuales o de taller.
Clases de Salarios
Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los
que se pagan en dinero
Salario en Especie: Es el que se paga en productos, servicios,habitacin, etc. "el
pago podr hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30%, siempre que
estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su
familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma
justa y razonable".
Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.
Por su capacidad adquisitiva:

SALARIO NOMINAL: Representa el volumen de dinero


asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economainflacionaria,
si el salario nominal no es actualizado peridicamente, sufre erosin (no puede
soportar todas las necesidades del trabajador).
SALARIO REAL: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir
con aquel volumen de dinero y corresponde al poderadquisitivo, es decir, el
poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el
salario. De este modo, la sola reposicin del valor real no significa aumento salarial:
"El salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el
anterior", de aqu proviene la distincin entre reajuste del salario (reposicin del
salario real) y el aumento real del salario (crecimiento del salario real).
Por su capacidad Satisfactoria
INDIVIDUAL: Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador.
FAMILIAR: Es el que requiere la sustentacin de la familia del trabajador.
Por su Lmite

SALARIO MNIMO: Es la cantidad establecida debido a una negociacin colectiva o


gubernamental, que refleja el salario ms bajo que se puede pagar para las
distintas categoras profesionales. En general. Pero no implica que el trabajador no
pueda ganar un salario ms alto que el a acordado.
Alimentacin
Habitacin
Vestuario
Transporte
Previsin
Cultura y recreaciones honestas.
SALARIO MXIMO: Es el salario mas alto que permite a las empresas a una
produccin costeable.
Por razn de quien produce el trabajo o recibe el salario
SALARIO PERSONAL: Es el que produce quien sustenta la familia, normalmente el
padre.
SALARIO COLECTIVO: Es el que se produce entre varios miembros de la
famlia que sin grave dao puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo: el
padre, la madre y los hermanos mayores de 16 aos.
De Equipo: Es el que se paga en un grupo de trabajo, quedando a criterio de este
equipo la distribucin de los salarios entre s.
Por la forma de pago
POR UNIDAD DE TIEMPO: Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el
trabajador pone su fuerza de trabajo a disposicin del patrn.
POR UNIDAD DE OBRA: Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al nmero
de unidades producidas

Importancia de los Salarios


El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y
las organizaciones Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su
tiempo y su fuerza y cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de
una equivalencia entre derechos yresponsabilidades reciprocas entre el empleado y
el empleador.
El salario para las personas representan una de las complejas transacciones, ya que
cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un
patrn de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de
una organizacin, por lo cual recibe un salario.
El salario para las organizaciones, son a la vez un costo y una inversin
de costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final.
Inversin porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin.
La participacin de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del
ramo de actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin,
menor ser la participacin de los salarios y los costos de produccin. En cualquiera
de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable
volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
El salario para la sociedad: Es el medio de subsistir de una gran parte de la
poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive del salario.
El salario para la estructura econmica del pas: Siendo el salario, elemento
esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de
la economa actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad.
Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organizacin, los

empleadores deben considerar que la compensacin ofrecida es la ms equitativa


posible, con relacin a los conocimientos y experiencias al servicio de la empresa.
Estructura de los Salarios
Es aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios y
tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea
adecuada a la importancia de:
Su puesto
Su eficiencia personal
Las necesidades del empleado
Las posibilidades de la empresa
Aspectos que inciden en la fijacin de los salarios
El Puesto: Una de las razones bsicas para que existan diferencias en el monto del
salario, es con relacin a la importancia del puesto. Es evidente que la
remuneracin debe estar en proporcin directa a: Trabajo igual, salario igual.
La Eficiencia: Es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempea, ya
que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.
La eficiencia se aplica a travs de:
Incentivos y aumento de salarios
Calificacin de meritos
Normas de rendimiento
Ascensos y promociones
Las Retenciones y Deducciones
El empleador no podr deducir, retener o compensar suma alguna que rebaje el
importe de los salarios, sino por los conceptos siguientes:
Indemnizacin de prdidas o daos en los equipos, productos, instrumentos,
mercaderas, maquinarias e instalaciones del empleador, causadas por culpa o dolo
del trabajador.
Cuotas destinadas al seguro social obligatorio.
Anticipo de salario hecho por el empleador.
Pago de cuotas sindicales y de cooperativas, previa autorizacin escrita del
trabajador.
Orden de autoridad, competente para cubrir obligaciones legales del trabajador.
Pago por beneficios e incentivos financieros.
El dinero como motivacin
En el naciente siglo XXI, con un occidente capitalista y un oriente que lo imita, el
incentivo monetario es muy importante pero no el nico a ser valorado por los
individuos que trabajan. En ocasiones el orgullo de pertenecer a una determinada
firma, las posibilidades de formacin y crecimiento, la calidad de vida y para
muchos el poder armonizar otros intereses son fuertes fuentes de incentivo para los
individuos. Por lo tanto una compaa debe cuidar y atender especialmente a estos
aspectos sin descuidar las restantes polticas y procesos de los recursos humanos.
Una buena poltica de remuneraciones e incentivos en funcin con adecuadas
polticas de desarrollo y cuidado del personal se corresponde con los ideales de los
trabajadores. Pensar solamente en incentivos financieros puede ser insuficiente.
Las compaas que ms pagan atraen ms fcilmente a los buenos candidatos pero
luego deben cuidar otros aspectos APRA retenerlos. Una remuneracin sobre el
promedio no compensa por ejemplo la falta de reconocimiento de un superior o un
clima de enojo o desagradable.

Por otra parte una compaa que no pague la remuneracin bsica que necesita un
trabajador para su satisfaccin tendr altos ndices de rotacin o bien deber
recurrir a muchos incentivos extras para retenerlo.
Las empresas que ms pagan no son necesariamente las ms competitivas y
muchas veces las empresas pagan un sobre precio cuando son conscientes de una
mal clima interno que por algn motivo no pueden mejorar.
Consejos sobre remuneracin.
Por encima del promedio: La situacin ideal es cuando una empresa puede
remunerar por sobre el promedio, es decir, tercer cuartil.
Remunerar persona o puesto: Si la remuneracin prevista para el puesto difiere
del que la persona pretende y el mercado indica como el adecuado, deber rever el
esquema de salarios en general. Es un toque de atencin sobre su escala de
salarios o la persona est fuera de su cargo.
Revisiones anuales: Realizar una revisin una vez por ao. Si no lo hace, pueden
correr riesgos de perder personal clave o de tener dentro de su estructura malos
empleados.
La remuneracin es un tema al cual le debe prestar atencin. Considere con sumo
cuidado la remuneracin antes de actuar. La remuneracin y la retencin del
personal clave: Aumentar el sueldo de alguien es una inversin inteligente. Formar
y formar gente en antieconmico, desgastante y es malo para toda la organizacin.
Pero cuidado no puede ser rehn de un colaborador. Por lo tanto, no desatienda la
remuneracin del personal clave, no piense cosas tales como hace tantos aos que
trabajamos juntos con Juan, somos como hermanos, como se va a ir, no, no se ira
por una oferta tentadora... Si piensa as sobre Juan y no le aumenta el salario, es la
situacin justa para que la competencia le robe a Juan. En el otro extremo de
cosas, no se deje extorsionar por su mejor gerente. Todas las personas son
reemplazables.