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ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE COSTOS

La estrategia de liderazgo en costos normalmente requiere que una empresa sea el lder en costos y no
varias empresas luchando por esa posicin. Cuando hay ms de un lder aspirante, la rivalidad es
normalmente dura porque cada punto de participacin se considera crucial. A menos que una empresa pueda
persuadir a las otras de que abandonen sus estrategias, sino las consecuencias en la utilidad puede ser
desastrosa.
La estrategia aplicada en busca de disminucin de costos debe concentrarse en el anlisis de las siguientes
variables:
Costo de las materias primas y materiales.
Disminucin de los precios de adquisicin de las materias primas importadas.
Tcnicas de produccin.
Utilizacin ms eficiente de materias primas.
Menor residuo de procesos.
Aumento de la calidad de la produccin.
Diseo de productos.
Adecuacin de diseo a patrones internacionales.
Diseo que disminuyan costos.
Diseos que integren las producciones del complejo.
Diseos que obtengan parmetros competitivos.
Efecto aprendizaje.
Aumento de destrezas.
Capacidad innovadora.
Aumento de la eficiencia en la cooperacin.
Organizacin empresarial.
Economas de escalas.
Especializacin.
Economas de alcance.
Costos compartidos con otros negocios (Dumpng industrial interno.
Utilizacin de capacidades instaladas.

Relacin Costos fijos-Costos variables.


Costos diferenciales como patrn de costos.
Pero, se compite como hemos visto en recursos, habilidades, conocimiento tecnolgico que permita la
mxima utilizacin de las capacidades en este sentido amplio. Las habilidades que surgen del proceso
productivo y del colectivo de la organizacin.
Consideramos que el lector est familiarizado con la elaboracin de estrategias corporativas, con vistas a
seguir introduciendo los elementos de la Cadena de Valor con fines de aplicacin de la Contabilidad Directiva,
desarrollamos este ejemplo sobre la misma empresa del ejemplo anterior.
EJEMPLO

Wal-Mart
Wal-Mart Stores Inc. tiene xito con su estrategia de precios bajos todos los das para atraer clientes. La idea
de todos los das de precios bajos es ofrecer productos a un precio ms barato que sus competidores de
forma coherente, en lugar de depender de las ventas. Wal-Mart es capaz de lograr esto debido a su gran
escala y la cadena de suministro eficiente. Los productos de origen desde los ms econmicos proveedores
nacionales y los bajos salarios de los mercados extranjeros. Esto permite a la empresa vender sus productos
a precios bajos y sacar ganancias estrechas a un volumen alto.

McDonald's
La industria de restaurantes es conocida por la obtencin de los ms bajos mrgenes, pueden hacer que sea
difcil competir con una estrategia de costo de comercializacin de liderazgo. McDonald ha tenido un gran
xito con esta estrategia al ofrecer bsicos de comida rpida a precios bajos. Son capaces de mantener los
precios bajos a travs de una divisin del trabajo que le permiten contratar y capacitar a los empleados sin

Southwest Airlines
La industria area ha sido tradicionalmente una industria donde los beneficios son difciles de conseguir sin la
carga de los altos precios de venta de billetes. Southwest Airlines ha desafiado este concepto mediante la
comercializacin de s mismo como un lder en costes. Trata de ofrecer los precios ms bajos posibles,
siendo ms eficientes que las aerolneas tradicionales. Reducen al mnimo el tiempo que pasan sus aviones
en la pista con el fin de mantenerlos volando y mantener los beneficios arriba. Tambin ofrecen poco en el
camino de emociones adicionales a los clientes, pero hacen que ahorres
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
Posicionarse de la mente del consumidor se vuelve cada vez ms retador. Desde que nos levantamos
estamos expuestos a diferentes marcas, anuncios y recomendaciones de productos lo que hace difcil que las
recordemos todas.
ESTRATEGIAS QUE PUEDO UTILIZAR PARA DIFERENCIARME

Antes de seleccionar la estrategia de implementar debo conocer a mi cliente y mi competencia.


TIPOS DE ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN SEGN PHILIP KOTLER
Producto: la marca se diferencia por los atributos del producto como la forma, resultados duracin
confiabilidad estilo y diseo.
Personal: la empresa puede diferenciarse si su capacitacin es superior a la competencia. Formando una
fuerza de venta especializada, ofrecindole al cliente un asesor en lugar de un vendedor. El asesor le ayudara
al cliente a seleccionar la mejor opcin de acuerdo a sus necesidades.
Imagen: las personas reaccionan positivamente ante los productos que les brindan un estatus o si es un
operacional
Canal: las empresas pueden destacarse por su cobertura en los canales de distribucin, porque le facilita a su
cliente adquirir el producto.
Para que una estrategia se califique como diferenciacin debe cumplir los siguientes requisitos:

Importante
Distinta
Inimitable
Asequible
Rentable

ESTRATEGIA DE ENFOQUE Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO


La estrategia competitiva no slo responde al ambiente sino tambin trata de conformar el ambiente a favor
de la empresa. Michael Porter.
El estudio de la estrategia y la direccin estratgica hoy da constituye un aspecto fundamental en todo el
sistema de cualquier organizacin, no slo por lo que representa para su estructura organizacional interna
sino tambin por lo que le permite obtener con relacin al conocimiento y trabajo en su entorno.
Realmente las condiciones de nuestro entorno han ido cambiando, cada da ms rpido, con ms
incertidumbre y ms turbulento, esto hace que las decisiones estratgicas vayan perdiendo su eficacia en un
menor tiempo, por lo que se impone el cambio de estrategia con mayor frecuencia y celeridad.
BALANCED SCORDCARD Y SUS PERSPECTIVAS
La competitividad es un tema de actualidad en las empresas, esto ha llevado a que las organizaciones
busquen diferentes vas para alcanzar las metas estratgicas, ser ms productivos y aprovechar de manera
ms eficiente los recursos disponibles. Para lograr esto es muy importante que todas las personas que
conforman la organizacin tengan claridad de la direccin a seguir para lograr estos objetivos y conozcan de
qu manera desde su posicin en la empresa van a colaborar al desarrollo de la misma.
Una metodologa muy utilizada por las organizaciones en la actualidad para lograr la alineacin de los
objetivos de la empresa con los de cada uno de los miembros del equipo es el Balanced Scorecard el cual

tiene como principal fin fungir como una herramienta de medicin y de gestin que permite direccionar los
esfuerzos del talento humano para traducir la estrategia en ejecucin..
Las 4 perspectivas dentro del Balanced Scorecard
El BSC es una herramienta de gestin que convierte la visin de la compaa en acciones concretas
mediante un conjunto de indicadores divididos en 4 categoras del negocio, las cuales son las siguientes:
Financiera
Enfoque en el cliente
Procesos internos
Aprendizaje y crecimiento
Balanced_Scorecard-1
Se considera que en estos 4 rubros se engloban todos los procesos que la empresa requiere para un correcto
funcionamiento y deben de tomarse en cuenta para definir los indicadores clave de la compaa. Es
importante el equilibrio entre estas categoras ya que es lo que otorga el balance entre los procesos internos
que tienen que ver con colaboradores, innovacin, capacitacin, etc as como los externos que van
relacionados a los accionistas y clientes.
Por otro lado se considera que existe tambin un equilibrio entre los indicadores que muestran resultados
especialmente en la utilidad los que consideran el crecimiento de la empresa en un futuro como lo es el
desarrollo del talento humano.
Perspectiva financiera
Esta categora dentro de los objetivos del Balanced Scorecard tiene como objetivo responder a las
expectativas de los accionistas, su principal enfoque es crear valor para ellos mediante indicadores de
rendimiento que reflejen el comportamiento operativo, crecimiento y sustentabilidad de la empresa.
La perspectiva financiera del BSC es el vnculo final de los objetivos de cada unidad de negocio con la
estrategia organizacional, es decir la meta final que se persigue en la empresa, generar utilidad. sta es muy
importante para analizar el desempeo de la empresa como generadora de ingresos.
Por lo general este rubro incluye objetivos de ndole estratgico como el incremento de los ingresos, el
aumento en las utilidades, la mejora en las operaciones y utilizacin de recursos y capital.
Algunos indicadores comunes en esta perspectiva son:
Ingresos
Utilidad neta
Valor econmico agregado
Margen operativo

Margen de contribucin
Retorno de la inversin
Flujo de caja
Precio de la accin.
La importancia de esta perspectiva radica en dar a conocer a los accionistas informacin precisa y
actualizada sobre el desempeo financiero de la empresa y conocer si el negocio est siendo rentable de
acuerdo a las metas estratgicas establecidas.
Perspectiva de enfoque en el cliente
Qu hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?"
En este apartado del cuadro de mando es importante centrarse en lo que la empresa requiere llevar a cabo
para garantizar la retencin del cliente y la adquisicin de clientes futuros para brindar rentabilidad a la
organizacin. En esta categora se brinda informacin de la percepcin del cliente y con base a ello se
definen indicadores que ayudarn a responder a las expectativas de los clientes. De esto depende en gran
parte la generacin de ingresos que se vern reflejados en la perspectiva financiera.
Algunos de los indicadores clave para este rubro son:
Nivel de satisfaccin del cliente
ndice de recompra
Participacin de mercado
Pedidos devueltos
Percepcin de valor de marca.
Cantidad de quejas.
Es importante dar el valor a esta categora como parte esencial de la estrategia organizacional para buscar un
enfoque en el cliente que le permitir a la compaa alcanzar de manera satisfactoria sus metas y destacarse
frente a la competencia.
Perspectiva de procesos internos
En esta categora se deben identificar los objetivos estratgicos que estn relacionados directamente con los
procesos clave de la organizacin de los cuales depende cubrir las expectativas tanto de accionistas como de
los clientes.
Procesos de innovacin
- Porcentaje de nuevos productos y/o servicios.
- Costos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios.

- Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios.


Procesos operativos
- Porcentaje de mermas
- Margen de productos defectuosos
- Devoluciones por producto defectuoso
- Tiempos de fabricacin
- Aprovechamiento de activos
Procesos de post-venta
- Tiempo de respuesta al cliente
- Costo de las reparaciones
La cuarta perspectiva del Balanced Scorecard es la relacionada al aprendizaje y conocimiento, por medio de
sta es que se responde a la pregunta:
.Qu podemos hacer para aprender y mejorar como empresa?"
.Es en este rubro en que la empresa debe poner especial atencin para obtener resultados a largo plazo,
dentro de ste se pueden identificar tres reas principales:
1. Capital humano: Se refiere al conocimiento que tiene el equipo de trabajo as como su capacidad para
aprender y adaptarse a los nuevos retos en el mbito laboral.
.2. Sistemas e infraestructura: En este apartado se incluye el apoyo tecnolgico, la informacin y los recursos
que la empresa brinda a su talento humano para llevar a cabo sus actividades de manera ms efectiva.
.3. Clima organizacional: Este factor es de gran relevancia ya que su medicin indica cmo se sienten tus
colaboradores trabajando para la empresa, si se identifican con sus valores y las percepciones que tienen
acerca de las oportunidades de cambio que pueden ayudar a mejorar la empresa como lugar de trabajo. Esto
generalmente tiene repercusiones a nivel productividad, rotacin de personal etc.
.A esta categora se le considera como clave en el xito de la implementacin del Balanced Scorecard ya que
en la actualidad la mayora de los modelos de gestin consideran al talento humano como un activo
imprescindible en el xito de la empresa por medio de su desempeo. Es por esto que parte importante de los
indicadores de BSC para alcanzar los objetivos estratgicos son los que estn relacionados con el desarrollo
y crecimiento de las personas en la empresa. As mismo en esta perspectiva es importante tomar en cuenta
aspectos como la tecnologa al servicio de los colaboradores, las competencias de la empresa, la estructura
organizacional, etc.
Competencias clave del personal (brecha entre lo actual y lo requerido)
Retencin de talento clave

Recursos tecnolgicos a disposicin del desarrollo y desempeo del empleado.


Programas de desarrollo y aprendizaje
Clima organizacional
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en
Los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad
competitividad, lo cual es de

dirige

la

organizacin

hacia

la

Vital importancia para las actuales organizaciones.


5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde
La perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de
la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito
es necesaria
La participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
1)

SIGNIFICADO HOY DEL TRMINO COMPETENCIA

En el mismo sentido, se refiere a la rivalidad entre aquellos que pretenden


acceder a lo mismo, a la realidad que viven las empresas que luchan en un

determinado sector del mercado al vender o demandar un mismo bien o


servicio

1)

LA ESTRATEGIA EN LA ANTIGEDAD

Administracin: Viene del latn AD (direccin para, tendencia para) y


MINISTRARE subordinacin, obediencia) (Corominas, 1995). Surgi en la
poca primitiva, conjuntamente con el individuo. Ya en las formas de
organizacin de nuestros ancestros, recoleccin de alimentos, distribucin de
actividades, pueden apreciarse formas primarias de administracin. Luego se
present en la Antigedad y en las Edades Media, Moderna y Contempornea.
En esta ltima comienza a estudiarse como una disciplina cientfica, a travs
de la Administracin Cientfica del Trabajo y los estudios de Taylor y Fayol.
Segn Chiavenato, Fayol define el acto de administrar como: planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar (Chiavenato, 1989). Es visto por un gran
nmero de autores como la tcnica que busca obtener resultados de mxima
eficiencia, por medio de la coordinacin de personas, cosas y sistemas que
forman una empresa; la cual persigue siempre un fin eminentemente prctico:
obtener resultados. Chiavenato lo ve como la conduccin racional de las
actividades de una organizacin. Considera que su principal tarea se basa en
interpretar los objetivos propuestos y transformarlos en accin a travs de

cada una de las funciones bsicas, alcanzando esos objetivos de la manera


ms adecuada a la situacin de la organizacin (Chiavenato, 1989).

2)

COMPETENCIA MILITAR

En el estudio de la administracin estratgica subyace una fuerte herencia


militar. Trminos como objetivos, misin, fortalezas y debilidades se utilizaron
inicialmente para enfrentar problemas en el campo de batalla. Segn el
Websters New World Dictionary, la estrategia es la ciencia de planear y dirigir
operaciones militares a gran escala, de conducir a las tropas hacia la posicin
ms ventajosa antes del enfrentamiento real con el enemigo. La palabra
estrategia proviene del griego strategos, en referencia a los generales
militares, y combina los trminos stratos (el ejrcito) y ago (dirigir). La historia
de la planeacin estratgica comenz en el ejrcito. Un objetivo clave de la
estrategia tanto militar como empresarial es ganar una ventaja competitiva.
En muchos aspectos, la estrategia empresarial es parecida a la militar y, en el
transcurso de los siglos, los estrategas militares han aprendido muchas cosas
que pueden beneficiar a los estrategas de negocios en la actualidad.
2)

QUE NOS DICE EL LIBRO DE ORO DE LOS SAMURAIS

El Cdigo de Bushido
Estos son los siete principios que rigen el cdigo de Bushido, la gua moral de
la mayora de samuri de Rokugan. Sed fieles a l y vuestro honor crecer.
Rompedlo, y vuestro nombre ser denostado por las generaciones venideras.
1. GI - Honradez y Justicia
S honrado en tus tratos con todo el mundo. Cree en la Justicia, pero no en la
que emana de los dems, sino en la tuya propia.
Para un autntico samuri no existen las tonalidades de gris en lo que se
refiere a honradez y justicia.
Slo existe lo correcto y lo incorrecto.
2. YU - Valor Heroico
lzate sobre las masas de gente que temen actuar. Ocultarse como una tortuga
en su caparazn no es vivir.
Un samuri debe tener valor heroico. Es absolutamente arriesgado. Es
peligroso. Es vivir la vida de forma plena, completa, maravillosa. El coraje
heroico no es ciego. Es inteligente y fuerte.

Reemplaza el miedo por el respeto y la precaucin.


3. JIN - Compasin
Mediante el entrenamiento intenso el samuri se convierte en rpido y fuerte.
No es como el resto de los hombres. Desarrolla un poder que debe ser usado
en bien de todos.
Tiene compasin. Ayuda a sus compaeros en cualquier oportunidad. Si la
oportunidad no surge, se sale de su camino para encontrarla.
4. REI - Cortesa
Los samuri no tienen motivos para ser crueles. No necesitan demostrar su
fuerza. Un samuri es corts incluso con sus enemigos. Sin esta muestra
directa de respeto no somos mejores que los animales.
Un samuri recibe respeto no solo por su fiereza en la batalla, sino tambin por
su manera de tratar a los dems. La autntica fuerza interior del samuri se
vuelve evidente en tiempos de apuros.
5. MEYO - Honor
El Autntico samuri solo tiene un juez de su propio honor, y es l mismo. Las
decisiones que tomas y cmo las llevas a cabo son un reflejo de quien eres en
realidad.
No puedes ocultarte de ti mismo.
6. MAKOTO - Sinceridad Absoluta
Cuando un samuri dice que har algo, es como si ya estuviera hecho. Nada en
esta tierra lo detendr en la realizacin de lo que ha dicho que har.
No ha de "dar su palabra." No ha de "prometer." El simple hecho de hablar ha
puesto en movimiento el acto de hacer.
Hablar y Hacer son la misma accin.
7. CHUGO - Deber y Lealtad
Para el samuri, haber hecho o dicho "algo", significa que ese "algo" le
pertenece. Es responsable de ello y de todas las consecuencias que le sigan.
Un samuri es intensamente leal a aquellos bajo su cuidado. Para aquellos de
los que es responsable, permanece fieramente fiel.
Las palabras de un hombre son como sus huellas; puedes seguirlas donde
quiera que l vaya.

Cuidado con el camino que sigues.


EL CREDO DEL SAMURAI
No tengo parientes, Yo hago que la Tierra y el Cielo lo sean.
No tengo hogar, Yo hago que el Tan T'ien lo sea.
No tengo poder divino, Yo hago de la honestidad mi poder divino.
No tengo medios, Yo hago mis medios de la docilidad.
No tengo poder mgico, Yo hago de mi personalidad mi poder mgico.
No tengo cuerpo, Yo hago del estoicismo mi cuerpo.
No tengo ojos, Yo hago del relmpago mis ojos.
Los samuris preferan luchar solos, uno contra otro. En batalla un Samuri
"invocara" el nombre de su familia, Rango y hazaas. Entonces buscara un
oponente de similar rango y batallaran. Cuando el Samuri acaba con su
oponente le decapita, para as tras la batalla retornar con las cabezas de los
oponentes vencidos que acreditan as su victoria. Las cabezas de los generales
y aquellos con alto rango eran transportadas de vuelta a la capital y mostradas
en las celebraciones y similares.
3)

CULES SON LAS ORIENTACIONES DEL MANUAL DEL CAMPO DE


GUERRA DEL EJRCITO ESTADO UNIDENSE

LIDERAZGO DIRECTO: PARA LDERES DE PRIMERA LNEA, CARA A CARA.


A continuacin se examina lo que un lder directo debe SABER (aptitudes de
interaccin, tcnicas y tcticas) y HACER (acciones para influenciar, motivar y
operar). Puesto que la dimensin humana del liderazgo es esencial, no es de
extraar que las aptitudes de interaccin con otras personas, lo que en ingls
se denomina "people skills", se encuentren a la cabeza de lo que un lder del
ejrcito debe SABER. Entre dichas aptitudes se encuentran las capacidades de
comunicacin, de construccin de equipos, de supervisin y de orientacin. La
comunicacin, que consiste en transmitir informacin de forma que sea
claramente comprendida, es una aptitud esencial que puede darse en un solo
sentido o en dos sentidos, para lo cual es necesario que la escucha sea activa.
Por otra parte, dentro de la comunicacin el lenguaje no verbal desempea un
papel tan importante o incluso ms que el lenguaje verbal. En cuanto a la
supervisin, no debemos olvidar que corresponde a los lderes directos revisar
y volver a revisar las cosas, pues de esta forma se minimizan los errores que
podran echar por tierra la misin y, adems, se demuestra a los subordinados
que el lder se preocupa por ellos. Por su lado, la orientacin es un tipo de
comunicacin centrada en los subordinados que genera un plan en el que se
delinean las acciones necesarias para que estos logren metas organizativas o

individuales. La orientacin eficaz lleva tiempo, por lo que requiere paciencia y


prctica. Como todo lo dems, es una de las aptitudes que el lder debe
desarrollar mediante el estudio de las tcnicas de asesoramiento, el feedback
obtenido de aquellos que han recibido sus consejos y los propios esfuerzos por
mejorar. Con una orientacin adecuada, el subordinado tendr un plan de
accin especfico que har las veces de hoja de ruta hacia la mejora personal y
profesional.
LIDERAZGO ORGANIZATIVO.
Los lderes organizativos adiestran y dirigen personal, lderes subordinados e
incluso organizaciones enteras. Su influencia es ante todo indirecta, ya que
comunican y motivan mediante el personal y comandantes subordinados. Estos
lderes evalan sistemas interrelacionados y disean planes a largo plazo para
cumplir la misin. Puesto que su liderazgo es mucho ms indirecto, a menudo
resulta difcil predecir el resultado final de sus acciones
LIDERAZGO ESTRATGICO.
Los lderes estratgicos son los pensadores de ms alto rango del ejrcito. Son
expertos poltico-militares cuya funcin esencial consiste en identificar los
elementos que conforman el entorno y tomar la decisin de cul ser la
estructura y capacidad del ejrcito de maana en cuestin de misiones,
soldados, armas, logstica y tecnologa, entre otros
El proceso de Planeacin Estratgica consiste en la elaboracin de una
estrategia para la organizacin, en el marco de sus particulares caractersticas
y necesidades. A continuacin se determinar cul es el verdadero significado
de la estrategia y cmo es que debe llegar a formar parte esencial de toda
iniciativa empresarial.
Entonces, la estrategia puede ser entendida como una visin de futuro que
establece cul es la posicin que se desea para la empresa, y se constituye
adems, de la determinacin de los medios capaces de conseguirlo. Bueno,
para poder llevar a cabo lo anterior, la estrategia deber estar constituida de la
siguiente informacin: Alcance: corresponde al dominio de la organizacin,
indica los negocios en que la empresa quiere participar. Asignacin de
Recursos: cmo distribuir los recursos entre las distintas reas que conforman
la empresa. Ventajas Competitivas: factor que le permita destacarse como
empresa o sus productos, dado el alcance propuesto y la asignacin de
recursos planeada. Una ventaja competitiva es cualquier caracterstica de la
empresa que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda
empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene "algo" que sus
competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten, no slo
tiene una ventaja competitiva sino que esta es "sostenible" al mediano o largo
plazo.

CAPITULO 2
1)

CONCEPTO
DRUCKER

DE

PLANEACIN

ESTRATGICA

SEGN

PETER

Segn Peter Drucker, es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora


decisiones (asuncin de riesgos) empresariales sistemticamente y con el
mayor conocimiento posible de su carcter futuro; en organizar
sistemticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar stas decisiones, y en
medir los resultados de stas decisiones comparndolos con las expectativas
mediante la retroaccin sistemtica organizada.
En s mismo, el planeamiento, a largo o corto plazo, no es nada nuevo. Es el
desempeo organizado de una antigua tarea. Pero hemos aprendido que rara
vez se ejecutar la tarea si no se la organiza. Sobre todo, rara vez se convertir
en realizacin si no se la ejecuta intencionadamente.
2.

4)
REALIZAR UN CUADRO SINPTICO SOBRE LOS PLANES TCTICOS
Y OPERATIVOS QUE INTEGRAN LA PLANEACIN ESTRATGICA.
5)
CULES SON LOS 10 PRINCIPIOS QUE SE IDENTIFICAN EN EL
TEXTO EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
Peter y Waterman, en su libro En Busca de la Excelencia,
Identifican siete (7) creencias administrativas dominantes que reflejan los
valores de los ejecutivos en las compaas exitosas. Creencias en:
Ser el MEJOR
La importancia de los detalles de la ejecucin, en los frutos y rpidos
progresos que produce el trabajo bien hecho
La importancia de las personas como individuos
La calidad y el servicio superior al cliente
Que la mayora de los miembros de la organizacin deben ser innovadores; Y
como corolario, predisposicin a apoyarlos en el fracaso
La importancia de la informidad para mejorar la comunicacin
Creencia explicita y reconocimiento de la importancia del crecimiento
econmico y de las utilidades.
En busca de la Excelencia es el libro que convirti a Tom Peters en una de las
principales referencias del management. En este trabajo, escrito junto a Robert
H. Waterman, exponen 8 criterios y atributos que distinguen a las

organizaciones excelentes y que pueden ser aplicables en otras. Por lo tanto,


dan las pistas necesarias para que los directivos que las apliquen conviertan a
sus empresas en organizaciones excelentes tanto en funcionamiento como en
resultados. Una labor en la que el Director de Comunicacin tiene mucha
importancia ya que muchos de ellos se basan en elementos como la
transmisin de valores, la Comunicacin con los empleados o la creacin de
mecanismos y canales que propicien la iniciativa de stos.
5 PRINCIPIOS

1 Orientacin a la accin
Siempre estn preparadas para actuar.
Dispuestas a experimentar, probar e incluso equivocarse.
Simplicidad. Planes de accin simples, con objetivos muy definidos.
Fragmentacin. Ante un problema, crean grupos operativos pequeos
que actan y resuelven en plazos menores a cinco das.
Se forman con empleados de diferentes reas que aportan su expertise
al problema y apenas generan documentacin.
Adhocracia, capacidad de gestionar problemas al momento, frente a
burocracia
2 Cercana con el cliente
o

Transmiten a sus empleados una obsesin: El cliente es lo primero.

El objetivo es que el cliente confe en la marca.

Escuchan de verdad lo que sus clientes quieren de sus productos y


servicios y lo implementan.

Medicin intensiva y retroalimentacin con los resultados.

Formacin constante del personal en atencin al cliente.

Hay que centrarse en un nicho en el cual la empresa sea mejor que


cualquier otra para ese target en algn parmetro como precio,
tecnologa, servicio, segmentacin.

La verdadera venta empieza tras la adquisicin del producto

3 Fomento de la autonoma e iniciativa en los empleados

Incitan a los empleados a presentar nuevas ideas,


procedimientos y les dan los medios para desarrollarlos.

productos,

Cuentan con grupos de investigacin descentralizados y autnomos


cuyo nico objetivo es aportar novedades.

Recompensan tanto los xitos como las iniciativas.

Tolerancia al fracaso ya que slo es una parte del proceso.

Buscan tener Campeones de la innovacin a los cuales les permiten


incluso llegar a lmites arriesgados.

Para asegurarte de tener muchos aciertos,

fomenta el nmero de intentos

4 Productividad desde las personas

Hay que tratar a las personas como adultos, como socios; Eso implica
con dignidad y respeto y no como si fueran inmaduras.

Se confa de verdad en los trabajadores y se demuestra en la prctica


que la confianza es real, no slo de palabra.

Creacin de un buen ambiente de trabajo, con autonoma y en el que


todos ven los resultados de su labor.

Inversin en las personas: Formacin constante y til.

Animacin positiva: Incentivos, informacin constante...

Tratar a las personas como adultos;

si se les deja, las personas te abruman con ideas

5 Orientacin a los valores


Los valores son tiles y rentables. Intiles y molestos slo los ven los
malos directivos.
Poseen un conjunto muy definido de valores y creencias orientadoras
sobre el modo de actuar y comportarse.
El proceso de seleccin de valores y su difusin se afronta con la
mxima seriedad y eficacia.
El origen de los valores est en un lder que los comparte con el resto de
la empresa.

Hay que tener claros los valores internos e implantarlos con el ejemplo
6 Fidelidad a su negocio central
Permanecer fiel a la competencia principal de la empresa es ms eficaz
que implantar la diversificacin como poltica principal.
Un poco de diversificacin da estabilidad, pero diversificar como
estrategia no funciona.
Las fusiones, mejor de pequeas empresas, fcilmente asimilables a la
cultura corporativa y cuyo posible fracaso no suponga un riesgo.
La mayora de fusiones acaban mal: los directivos comprados suelen
irse dejando una compaa devaluada a la que han dedicado mucho
tiempo los compradores.
Es mejor la expansin interna que las fusiones o adquisiciones
7 Estructura simple y staff reducido

Un negocio complejo no se gestiona con una estructura compleja y una


plantilla desmesurada en la central.

Divisiones entre productos, organizacin unida y pocas


gerenciales garantizan la simplicidad y la capacidad de reaccin.

Hay que tener una estructura sencilla y eso se logra teniendo claro qu
hay que sacrificar (funcin, producto, geografa) en caso de que un
proceso implique aumentar la complejidad.

La flexibilidad en las reacciones debe estar garantizada

capas

8 Direccin central con libertad individual


La direccin central se combina con una amplia concesin a la
autonoma individual de todo el personal, incluido el no directivo.
Los controles deben ser rgidos, pero abiertos a posibles cambios que,
adems, se implementen rpidamente.
La gestin de los valores, el control de la Calidad o la atencin al cliente
corresponden a la Central, pero se incentiva a los trabajadores para que
aporten sus ideas constantemente.
Las distintas divisiones tienen amplio poder de decisin.

CONFORME SU GRUPO DE ESTUDIOS Y PREPARE UNA PRESENTACIN


EN EL SIGUIENTE ORDEN:
GRUPO UNO: EMPOWERMENT,
GRUPO DOS OUTSOURCING,
GRUPO TRES ADMINISTRACIN ESTRATGICA
GRUPO CUATRO BENCHMARKING
CADA GRUPO DEBE ENTREGAR
(MEDIO MAGNTICO)
3.4

MEMORIAS DE SU PRESENTACIN.

ACTIVIDADES DE TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO.

SUBACTIVIDAD NO. 1. HAGA CLIC EN EL SIGUIENTE ENLACE Y VEA CON


DETENIMIENTO EL VIDEO
HTTPS://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?
V=I3LMNMEYVZ0
EN UN DOCUMENTO, REALICE UN RESUMEN DEL VIDEO, EN EL CUAL
ENUMERAR Y HAR UN BREVE EXPLICACIN DE LOS TRECE (13)
PRINCIPIOS DE EL ARTE DE LA GUERRA DE SUNT ZU Y CMO CREE
USTED QUE SE RELACIONA EL VIDEO CON LA PLANEACIN
ESTRATGICA EMPRESARIAL.

La guerra es un asunto de vital importancia para el Estado: un asunto de


vida o muerte, el camino a la supervivencia o a la ruina. De ah la
importancia de estudiarla a profundidad.

El arte de la guerra se basa en el engao. Cuando se est cerca del


enemigo, hay que hacerle creer que se est lejos; cuando se est lejos,
hacerle creer que se est cerca. Hay que atraerlo con carnadas, para
atacarlo cuando menos se lo espere.Hay que evitar al enemigo cuando
se encuentre ms fuerte. Si el oponente es de temperamento colrico,
intente irritarlo. Si es arrogante, alimente su ego. Si, despus de
reorganizarse, las tropas enemigas se encuentran bien preparadas, trate
de agotarlas. Si estn unidas, intente sembrar la discordia entre sus
filas. Ataque al enemigo cuando est desprevenido y hgase presente
donde menos se lo espere. stas son las claves para la victoria de todo
estratega. No es posible formularlas al detalle con anticipacin.

El principal objetivo de la guerra es lograr una rpida victoria. Cuando


sta tarda en llegar, las armas se desgastan y la moral disminuye.
Cuando el ejrcito participa en campaas prolongadas, los recursos del
Estado pronto se agotan. Por eso, aunque en la guerra la precipitacin

imprudente es muy comn, jams veremos una campaa inteligente que


sea prolongada.

Por lo general, en la guerra la mejor tctica es apoderarse de un Estado


intacto; arruinarlo es una mala estrategia. Capturar a todo el ejrcito
enemigo es mejor que destruirlo; aduearse de un regimiento, una
compaa o un escuadrn sin daarlos es mejor que destruirlos, pues el
colmo de la habilidad no radica en obtener 100 victorias de 100 batallas
libradas: avasallar al enemigo sin siquiera pelear es la excelencia
suprema. Los ms diestros en la guerra son los que derrotan al ejrcito
enemigo sin luchar.

El arte en el uso de las tropas es ste: cuando supere al enemigo por 10


a uno, crquelo. Cuando sea cinco veces ms fuerte, atquelo. Si es el
doble de fuerte, divdalo. Si lo iguala en fuerza, enfrntelo respaldado
por un buen plan. Si es ms dbil, tenga la capacidad para retirarse. Y si
en todos los aspectos usted es el ms dbil, sea capaz de eludirlo.

Conozca a su enemigo y conzcase usted mismo, y en 100 batallas


jams ser derrotado. Si no conoce al enemigo pero se conoce usted
mismo, sus posibilidades de ganar o de perder sern idnticas. Pero si no
conoce al enemigo ni a usted mismo, con toda seguridad ser derrotado
en cada batalla.

El que llega primero al campo de batalla espera descansado al enemigo;


el que llega despus a la escena y se lanza a la batalla, lo hace agotado.
Quienes son diestros en la guerra atraen al enemigo al campo de batalla,
no son llevados all por sus oponentes. As que, cuando el enemigo est
descansado, tenga la habilidad de agotarlo; cuando se encuentre bien
alimentado, llvelo hasta la inanicin; cuando est tranquilo, sea capaz
de obligarlo a moverse.

Analice los planes del enemigo para conocer sus defectos tanto como
sus puntos fuertes. Inquitelo para averiguar el patrn de sus
movimientos. Inctelo a mostrarse para que revele sus alineaciones y
para averiguar su posicin. Lance un ataque de prueba para saber en
dnde es fuerte y en dnde es dbil. Los planes se disponen para la
victoria segn la situacin, pero esto escapa a la comprensin de la
muchedumbre.

Los ejrcitos se asemejan al agua, porque as como el agua huye de las


alturas para fluir hacia las tierras bajas, los ejrcitos deben evitar el lado
fuerte y atacar la debilidad. Y as como el agua modifica su curso segn
el perfil del terreno, un ejrcito logra su victoria de acuerdo con la
situacin del enemigo. La forma del agua nunca es constante, y en el
arte de la guerra las condiciones nunca son constantes. Por eso, quien es

capaz de modificar sus tcticas segn las condiciones del enemigo y as


alcanzar la victoria puede equipararse con los dioses.

Si decide entrar en la batalla, jams anuncie sus intenciones o planes.


Acte como si nada ocurriera.

Los lderes poco hbiles resuelven sus conflictos en las cortes y en los
campos de batalla. Los estrategas brillantes rara vez entran en batalla o
pisan las cortes; por lo general, logran sus objetivos gracias a sus
posiciones tcticas mucho antes de que surja cualquier confrontacin.

Cuando decida desafiar a otra compaa (o ejrcito), no olvide que el


triunfo es producto del clculo, la estimacin, el anlisis y la posicin. Un
clculo deficiente slo traer consigo la derrota.

Los lderes hbiles no permiten que la estrategia inhiba un contraataque


creativo, ni que las rdenes dictadas por alguien que se encuentra muy
lejos interfieran con las maniobras que surgen de manera espontnea
ante una situacin inmediata.

Cuando logran una ventaja decisiva sobre un rival, los lderes diestros
dejan de hostigarlo. Mantienen su posicin y dan a sus rivales la
oportunidad de rendirse, o de unirse a ellos. Nunca permiten que sus
fuerzas se vean mermadas por alguien que no tiene nada que perder.

Los estrategas brillantes se abren camino asumiendo una apariencia


engaosa que oculte las reas de mayor confrontacin, para que los
oponentes dividan sus fuerzas en un intento por defender todos los
frentes posibles. Crean la ilusin de encontrarse confusos, temerosos o
vulnerables para que el oponente se sienta irremediablemente atrado
por esta ventaja ilusoria.2

SUBACTIVIDAD NO. 2. ANLISIS DE CASO. TOMANDO COMO BASE EL


CASO PROPUESTO, APLIQUE LA MATRIZ DOFA IDENTIFICANDO MNIMO
CUATRO CARACTERSTICAS EN CADA UNO DE LOS ELEMENTOS.

SUBACTIVIDAD NO. 2. ANLISIS DE CASO. TOMANDO COMO BASE EL


CASO PROPUESTO, APLIQUE LA MATRIZ DOFA IDENTIFICANDO MNIMO
CUATRO CARACTERSTICAS EN CADA UNO DE LOS ELEMENTOS.

SUBACTIVIDAD NO.3. REALICE UN DOCUMENTO EN EL CUAL DETALLE


LAS CINCO ESTRATEGIAS DE PORTER

La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.

El poder de la negociacin de los diferentes proveedores.

Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de


las personas que lo van consumir una sola vez.

Amenaza de ingresos por productos secundarios.

La rivalidad entre los competidores.

CMO SE USAN?
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda
conseguir un mejor anlisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden
disear nuevas estrategias y se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter
para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfn de nuevas
oportunidades. Este anlisis hace referencia sobre todo a las empresas que
compiten con el mismo producto.
Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas ms
famosas y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas
caractersticas econmicas o con productos similares en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6
tipos de barreras diferentes: la economa de escalas, la diferenciacin, el
requerimiento de capital, el acceso a canales de distribucin o las ventajas de
los costos independientes.
Poder de negociacin de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la
empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.
Poder de negociacin de los compradores. En este punto se tienen problemas
cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el
mercado o que puede llegar a tener un costo ms alto que otros productos si tu
producto llega a tener un costo ms alto que otros similares en el mercado. Si
los compradores estn bien organizados, esto hace que sus exigencias sean
cada vez ms altas y que exijan incluso una reduccin de precios notable.
Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una
empresa comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los
productos comienzan a ser reales, eficaces y ms baratos que el que vende la
empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo
que lleva una reduccin de ingresos en la empresa.
Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas seran
muy tiles si se aprenden a usar la barrera de uno puede ser una oportunidad
para otro- :

La economa de escalas. Los volmenes altos en las empresas permiten que los
costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en
el mercado.
La diferenciacin de productos. Si se es capaz de posicionar el producto
claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante
los ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y
buscar una mejor calidad en sus productos.
Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar
su posicin con una inyeccin de capital en sus productos lo que puede hacer
que sobreviva ante empresas ms pequeas simulares.
Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras
empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan
con costos ms elevados.
Acceso a los Canales de Distribucin. Cuando una empresa cuenta con varios
canales de distribucin es complicado que puedan aparecer competidores y
sobre todo que los proveedores acepten el producto. Esto implicara para las
empresas tener que compartir costos de promocin de distribucin y reduccin
de precios en general.
Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente
con otras empresas de la industria que te dan el mismo producto.
La rivalidad se caracteriza por que los competidores estn enfrentados y que
ambos usen grandes estrategias de negocios. Adems, por la intensidad de la
empresa para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su
imaginacin por poder superar lo que hagan las dems empresas a su
alrededor, destacando con sus productos por encima de las dems.
Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que estn a su
alrededor, por lo que siempre existir una rivalidad latente entre las empresas
de un mismo sector.
CONCLUSIN DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir
el nuestro. Este es uno de los factores que ms competencia produce. En este
caso se puede tener que incluso reducir el costo.
La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos
productos en el sector, la rivalidad que tendremos ser muy baja, sin embargo,
si lo que ofrecemos es un producto que ofrecen muchas ms empresas que
son los que suelen ser de alta demanda- la rivalidad ser muy superior.

La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aqu es


donde realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro
producto realmente es rentable o no. Adems, podemos medir el atractivo que
tenemos con los clientes al ponernos cara a cara con otras empresas.
En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociacin con
el intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un
poco ms de atencin, ya que son los que realmente saben dnde est la
rentabilidad en el sector.
En ltimo lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la
negociacin directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente
estamos llegando a los clientes y cul es el grado de dependencia o lealtad de
ellos con nuestros productos.