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UNIVERSIDAD CATLICA SANTO TORIBIO DE

MOGROVEJO
ESCUELA DE POSTGRADO

PROPUESTA DE APLICACIN DE UN SISTEMA


DE CONTROL DE GESTIN (BALANCED
SCORECARD) PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA KURI NECTAR
S.A.C.
Autora:

Loni Raquel Rodrguez Acosta

PROYECTO DE TESIS PARA OPTAR EL GRADO


ACADMICO DE
MAGSTER INGENIERA INDUSTRIAL

Chiclayo, 19 de octubre, Per


2015
1

PROPUESTA DE APLICACIN DE UN SISTEMA


DE CONTROL DE GESTION (BALANCED
SCORECARD) PARA MEJORAR LA RENTABILIAD
DE LA EMPRESA KURI NECTAR S.A.C.
POR
BLGO. MBLGO. LONI RAQUEL RODRGUEZ ACOSTA
Proyecto de Tesis presentado a la Escuela de Postgrado
de la Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo,
para optar el grado acadmico de MAGSTER EN
INGENIERA INDUSTRIAL
APROBADO POR
_____________________________
MSc. ING. Marco Baca Lpez
Presidente de Jurado

_____________________________
MSc. Jorge Garca
Secretario de Jurado

___________________________
Mg. scar Vsquez Gervasi
Vocal/Asesor de Jurado

CHICLAYO, 19 DE OCTUBRE 2015

DEDICATORIA

A Dios:
Por ser el centro de mi vida,
l que me da la sabidura y
las fuerzas necesaria
para cumplir
y realizar los
retos de
mi vida.
A mi esposo Csar Enrique:
Por su amor y
apoyo incondicional
en el trayecto de sta
meta universitaria.
A mi hija Valeria Daniela:
Con su ternura,
sonrisa me anima y
alienta a seguir adelante

AGRADECIMIENTO

NDICE

Pg.
DEDICATORIA

03

AGRADECIMIENTO

04

INDICE

06

RESUMEN

11

ABSTRACT

12

INTRODUCCIN

13

CAPTULO I: MARCO TERICO CONCEPTUAL

20

1.1.
1.2.
1.3.

Antecedentes del problema


Base terica conceptual
Definicin de Terminos Bsicos

21
24
40

CAPTULO II: MATERIALES Y MTODOS


2.1.

Tipo y diseo de la investigacin

2.2.

45
Poblacin, muestra y muestreo

2.3.

45
Operacionalizacin de variables

2.4.
2.5.

45
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

2.6.

48
Tcnicas de procesamientos de datos
49

CAPTULO III: RESULTADOS Y DISCUSIN


3.1.

Diagnstico de la Empresa Kuri Nctar SAC


3.1.1 Historia
3.1.2 Ubicacin
3.1.3 Distribucin de la Planta
3.1.4 Personal
3.1.5 Equipos y maquinarias
3.1.6 Materia Prima
3.1.7 Productos Obtenidos

51
51
53
56
56
58

58
3.1.8 Requerimientos de recursos
59
3.1.9 Descripcion del Proceso Productivo 60
3.1.10
Etapas Complementarias
66
8

10

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANEXOS:

10

77

11

LISTA DE GRFICOS
GRFICO 01: Matriz de operacionalizacin de variables
47
GRFICO 02: Diagrama del Balance de materia mensualLnea de agua de mesa
65
GRFICO 03: Actividades Complementarias
66
GRFICO 04: Diagrama de operaciones de Kuri Nectar SAC
67
GRAFICO 05: Comparativo de unidades proyectadas vs. Vendidas
71
GRAFICO 06: Ventas vs. Egresos 2015
72
GRAFICO 07: Flujo de caja neto
73
GRAFICO 08: Ventas de los aos 2012- 2015
74
GRAFICO 09: Velocidad de envasado
75
GRAFICO 10: Productividad 2015

11

76

12

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01. Balanced Scorecard como la base estratgica
para la accin (Traducido de Kaplan, 2002)
35
FIGURA 02: Esquema simplificado del Modelo del Cuadro
de Mando Integral (The Balanced Scorecard)
37
FIGURA 03: Fases para la implantacin del Modelo del
Cuadro de Mando Integral (The Balanced
Scorecard)

38

FIGURA 04: Mapa Estratgico

40

FIGURA 05: Ubicacin De La Empresa Kuri Nctar SAC


53
FIGURA 06: Plano de Distribucin de la Planta de la Empresa
Kuri Nctar SAC

56

12

13

LISTA DE TABLAS
TABLA 01 .- Relacin y horario de trabajadores

56

TABLA 02.- Relacin de maquinarias y equipos


(Lnea de agua de mesa no carbonatada)
58
TABLA 03.- Materia prima

59

TABLA 04.- Produccin mensual 2014

59

TABLA 05: Requerimientos de recursos


60
TABLA 06: Anlisis de proceso Agua de mesa en botelln
68
TABLA 07: Botellones proyectados vs. Vendidos
70
TABLA 08: Ventas vs. Egresos
71
TABLA 09: Flujo de caja neto

72

TABLA 10: Comparativo velocidad de etapa de envasado


75
TABLA 11: Comparativo productividad en relacin
a horas laboradas
76

13

14

14

15

RESUMEN
El presente trabajo tiene por finalidad presentar una propuesta
de aplicacin de un Sistema de Control de Gestin (Balanced
Scorecard) para mejorar la rentabilidad de la empresa Kuri
Nctar S.A.C., la empresa est dedicada a la elaboracin de agua
de mesa en donde todos sus procesos productivos garantizan la
alta calidad de sus productos, con ello logran

ofrecer un

producto de alta calidad y asimismo satisfacer las necesidades


de sus clientes. La planta se encuentra ubicada en la Calle
Malecn Ureta Mz C el Sausal, Provincia de Lambayeque
departamento

de

Lambayeque.

Para

llevar

cabo

la

investigacin se emplear la metodologa relacionada con los


objetivos planteados, donde permite desarrollar el estudio en
cuatro fases: Se evaluar Diagnstico de la situacin actual de la
empresa,

despus la definicin del marco filosfico de la

empresa (Visin, Misin), formular las Estrategias bajo los


lineamientos del Balanced Scorecard y como ltimo realizar el
diseo de los indicadores de medicin y control para la gestin
de la empresa. Tambin se realiz un diagnstico de las causas
que originan el problema en estudio.

15

16

ABSTRACT
This

paper

aims

to

present

proposal

for

implementation of a Management Control System


(Balanced

Scorecard)

to

improve

profitability

Kuri

Nectar SAC, the company is dedicated to developing


water table where all production processes guarantee
the high quality of its products, thereby fail to provide a
high-quality and also meet the needs of its customers.
The plant is located on Calle Malecon Ureta Mz "C"
Sausal, Province of Lambayeque - Lambayeque. To
conduct

research

methodology

related

to

the

objectives, which allows the development of the study


will be used in four phases: Diagnosis of the current
situation of the company will be evaluated after the
definition

of

the

philosophical

framework

of

the

company (Vision, Mission) , formulate strategies under


the guidelines of Balanced Scorecard as a last realize
the design of indicators for measuring and monitoring
the management of the company. A diagnosis of the
causes of the problem under study was also conducted.

16

17

INTRODUCCIN

17

18

La problemtica actual de muchas empresas en el mundo


comprende diferentes reas, las cuales no estn integradas entre
s para brindar una solucin global. Muchos gerentes no estn
preparados frente a la continua innovacin que la competitividad
global

requiere,

incluyendo

actualizacin

tecnolgica

en

procesos, comunicaciones e implementacin tcnica de los


proyectos. Adems cada empresa tiene su propia problemtica
por encontrarse en distintos niveles de tecnologa o por contar
con diferente infraestructura y necesidades. El reto actual en la
industria ya no es el proceso, sino la sincronizacin del mismo
con los sistemas administrativos, para con esto disminuir costos,
tiempos muertos, retrasos y baja calidad (Jarqun y Herrejn
1995).
Esta es una poca de constantes cambios donde los mercados,
los productos y los competidores se transforman tan rpido que
las

organizaciones

difcilmente

responden

las

nuevas

circunstancias. Es realmente complejo mantener un nivel de


competitividad lo suficientemente slido y sostenible como para
garantizar una posicin en el mercado. Las empresas apelan a
las distintas estrategias conocidas; sin embargo, cmo y con
quin se pondr en prctica tales estrategias es lo que asegura
la diferenciacin, el valor agregado y el xito

(A. Velsquez

2003).
Los retos a los que se enfrentan la empresa peruana derivan en
gran parte de las condiciones econmicas y productivas de
nuestro pas y el resto del mundo. No es de extraar que
frecuentemente se vincule el bajo crecimiento econmico de
nuestro pas con la actividad productiva, en especial con la
contraccin del mercado externo.

18

19

En la actualidad existe una imperiosa necesidad de mejorar


continuamente por las exigencias cada vez ms creciente de los
mercados y junto a ello han evolucionado las tcnicas y teoras
de expertos para llegar al xito empresarial. Para ello es
necesario que no solamente contar con trabajadores habilidosos,
motivados y dispuestos al cambio sino tambin con ejecutivos
capaces de liderar dicho cambio, con una visin futura y
disposicin verdadera hacia la mejora (Aguilera 2009).
La competitividad es un tema que en la actualidad se escucha en
cualquier tipo de organizacin, lo cual ha llevado a que diferentes
actores de la economa tengan que desarrollar procesos de
cambio continuos que tienen como objetivo la realizacin de
ajustes en los procesos de la gestin administrativa. Ahora bien,
es preciso que toda organizacin tenga claridad del modelo de
direccionamiento a seguir, pues ste ser parte de la base del
desarrollo de la organizacin. Hoy en da puede hablarse de
diversos tipos de direccionamiento administrativos, entre ellos se
encuentra el modelo Balanced Scorecard, que tiene como
principio

ser

una

herramienta

de

medicin

de

gestin,

convirtindose as en modelo en auge en muchas organizaciones


de Amrica Latina (Montoya 2011).
Lambayeque

posee

importantes

valles

con

significativa

produccin agrcola, es considerada una de las regiones con


mayor dinmica comercial activa sobresaliente en el mercado
local e internacional. El sector agroindustrial, es parte esencial
del desarrollo econmico lambayecano. Este sector cuenta con
empresas dedicadas a la produccin y exportacin de productos
de origen agropecuario. Las estrategias de crecimiento del
sector, se han basado en la diversificacin de productos dirigidos
a mltiples mercados (Daz, Lpez y Mora 2009).
19

20

Entre las empresas con mayor representatividad en la regin


encontramos las azucareras siendo 5 las que conforman este
grupo. Este grupo ha pasado por diversos procesos histricos, las
que comenzaron siendo haciendas que de acuerdo a leyes
pasaron a pertenecer a los trabajadores lo que ha definido su
perfil en el sector. Actualmente cada empresa cuenta con
distintos regmenes administrativos. Respecto a los molinos
podemos mencionar que nuestra regin cuenta con 86 plantas
dedicadas exclusivamente a la transformacin del arroz (Da Silva
2013).
Tambin contamos con agroindustrias dedicadas a la exportacin
de productos innovadores, como por ejemplo agroindustrias AIB;
la Corporacin Perhusa Altomayo y otras empresas muy
importantes que consolidad el crecimiento agroindustrial en
nuestra

regin.

Los

productos

agroexportables

de

estas

empresas ocupan un lugar privilegiado en el mundo, por ello


muchos pases como Espaa, EE.UU, Japn son los principales
mercados para estos productos. Los estndares de calidad de
estos bienes son altos para la competitividad y el desempeo del
mercado local hacia el exterior

(Jave 2011).

La agroindustria

aporta un significativo avance en la economa de la regin; y


mantendr la misma tendencia con el descubrimiento de nuevos
mercados en el mundo logrando el liderazgo exportador.
Kuri Nctar SAC, es una empresa peruana creada en el ao 2012,
inicia sus operaciones en el departamento de Lambayeque,
dedicndose a la produccin de jugos de frutas, bebidas a base
de frutas, pastas y salsas de aj, adems de la produccin de
agua de mesa. sta empresa cuenta con los recursos necesarios
para la elaboracin de sus productos pero, presenta dificultad
20

21

para desarrollar la actividad comercial, debido a la inadecuada


gestin de sus operaciones, determinado por el bajo nivel de sus
ventas, el retraso en la entrega de los pedidos a los clientes,
desperdicio de materia prima, tiempos improductivos, poca
rotacin de sus insumos en almacenes, los cuales se convierten
en

factores

importantes

que

han

afectado

el

nivel

de

participacin en el mercado, desmejoramiento de la actividad


comercial e incumplimiento de las expectativas del cliente, ya
que hoy en da son muy exigentes

y requieren productos y

servicios de calidad.
Hoy en da resulta difcil entender que una empresa no sienta
preocupacin por ofrecer productos con la ms alta calidad y
elaborados bajo las mejores prcticas de desempeo.
Para obtener una adecuada gestin de control es necesaria y
fundamental el compromiso y colaboracin de todos y cada uno
de sus integrantes. Si la Empresa Kuri Nctar SAC no aplica un
modelo de gestin de control (Balanced Scorecard) no podr
planificar, organizar, coordinar y controlar adecuadamente las
actividades comerciales de su empresa, lo que dificulta al
desarrollo

adecuado

de

las

tareas

de

cada

uno

de

los

colaboradores.
Si no se da solucin a la inadecuada gestin de control ser
constante el retraso y prdida en la produccin provocando
molestias e insatisfaccin de los clientes, dando lugar a que el
nivel de produccin y ventas siga decreciendo cada vez ms, lo
que no se puede permitir ya que el cliente es la base
fundamental para una organizacin y de ello depende el
desarrollo continuo de la empresa y su crecimiento en el
mercado.
21

22

Se plante como problema de estudio en Cunto incrementara la


rentabilidad ) en la empresa Kuri Nctar SAC al aplicar un
sistema

de

aplicacin

control

del

de

Sistema

gestin
de

(Balanced

Control

de

Scorecard?.

Gestin

La

(Balanced

Scorecard) incrementar la rentabilidad de la Empresa Kuri


Nctar SAC.
Al incrementar la rentabilidad al aplicar

el sistema de Control

de Gestin (Balanced Scorecard) en la Empresa Kuri Nctar SAC.


Par ello se debe realizar un diagnstico de la situacin actual de
la Gestin de Operaciones de la Empresa Kuri Nctar SAC.
Identificar sus problemas,

indicadores de productividad para

proponer alternativas de mejora en la Empresa Kuri Nctar SAC.


Aplicar el

Sistema de Control de Gestin en la Empresa Kuri

Nctar SAC. Evaluar econmicamente la propuesta de mejora


para la Empresa Kuri Nctar SAC.
En

un

mundo

empresarial

tan

competitivo

todas

las

organizaciones comercializan, financian y producen, para lo cual


resulta clave saber cmo funciona el rea de operaciones. Es por
ello que se estudiar cmo se organiza la gente para producir, y
la forma en que los bienes y servicios son generados. Adems
crea la base para la toma de decisiones y sobre todo lograr un
aumento del xito de la empresa (Velsquez, 2003).
Los sistemas de informacin han ido evolucionando en el tiempo
y adquiriendo cada vez mayores niveles de complejidad en
funcin al soporte de tecnologa de la informacin sobre la cual
son construidos. Los gerentes han ido exigiendo a lo largo del
tiempo desarrollos especficos que los apoyen en esta tarea
hasta

llegar al actual Cuadro de Mando Integral o Balanced


22

23

Scorecard (Hernndez, 2011),


Las empresas del siglo XXI tienen a disposicin la herramienta
Balanced Scorecard que les permitir medir la manera en que
sus unidades de negocios estn creando valor agregado a sus
clientes, al igual que la forma en que deben potencializarse tanto
las capacidades internas, como las inversiones en personal, en
los sistemas y en los procedimientos que son base necesaria
para la mejora de la actuacin a futuro de la organizacin. El
Balanced Scorecard nos permite crecer y desarrollar para ser
ms competitivos. Sin duda alguna, una de las claves ms
importantes para lograr su implementacin de una estrategia de
manera exitosa consiste en lograr involucrar a los recursos
humanos. Desde el Gerente general hasta el ltimo empleado,
tienen que estar comprometidos y alineados con la misma, y
para ello se tendr que dotar al personal de los recursos
(tiempo)y

herramientas

(capacitacin)

para

lograr

la

implementacin deseada. Lo vital es transmitir a todos la visin,


los valores y la estrategia de su empresa para que cada
empleado sea capaz de comprender, para qu est ocupando su
puesto en la empresa y qu resultados se espera que aporte
para el logro de la estrategia, de este modo actuarn en forma
proactiva y no reactiva (Prez, 2008).
En los ltimos meses Kuri Nctar SAC ha considerado como
estrategia para el negocio trabajar con mucho inters el modelo
de

Balance

Scorecard,

desafortunadamente

los

resultados

anteriores a la fecha no han sido satisfactorios. La planta


actualmente est en una etapa de acondicionamiento para
obtener las licencias de los entes reguladores nacionales que son
requisitos comerciales para cerrar sus operaciones contractuales
con xito y que le asegure un futuro prometedor y pueda
23

24

competir en el mercado.
Es por esto, que la Empresa Procesadora de Alimentos Kuri
Nctar SAC tiene la necesidad de mejorar el manejo de la gestin
de sus operaciones, pues le permite obtener informacin acerca
del

manejo de la logstica, conseguir

informacin de los

proveedores, procesos de produccin, procesamiento de rdenes,


almacenaje, control de inventarios y entrega de productos a cada
uno de los consumidores lo cual har que la organizacin sea
ms

productiva

incremente

sus

beneficios.

Con

esta

informacin se puede tomar acciones correctivas en aquellas


actividades

que

generen

prdida

de

tiempo

recursos,

estableciendo un modelo que permita a la empresa disminuir la


utilizacin de recursos e incrementar la participacin de todos y
cada uno de sus colaboradores, comprometindoles a buscar el
beneficio comn y contribuir al desarrollo de la empresa.
Es

importante

implementar

esta

estrategia

que

busque

garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la


rentabilidad de la organizacin, optimizando su competitividad
mediante el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los
clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios (Garca y
Rez, 2003).

Este trabajo estar a disposicin de la empresa en estudio; as


como, para cualquier otra que desee utilizar el BSC en la forma
ms adecuada de acuerdo con el giro o actividad de la empresa.
Ser de mucha utilidad para las empresas disponer de la
informacin que proporciona el BSC, para tomar las decisiones
que convengan para plasmar las estrategias en las metas y
objetivos que se han previsto hasta lograr la misin y visin
empresarial.
24

25

CAPITULO I

MARCO TERICO CONCEPTUAL

25

26

1 ANTECEDENTES PROBLEMA:
Pese a que el control de gestin no es una herramienta nueva,
recin en los ltimos aos ha alcanzado un sitial especial en el
mundo de los negocios. Sin embargo, todava existe poco
conocimiento en relacin a qu es realmente el control de
gestin y la utilidad que ste tiene para la direccin de
empresas, por lo que son muchos los mitos, imprecisiones y
errores que han contribuido a desvirtuar su real significado
(Chavarry, 2003).
(Mendoza, 2010) propone una forma de realizar el plan maestro
de produccin que involucre una correcta asignacin de los
recursos de personal y los materiales e insumos necesarios para
el proceso en las empresas agroexportadoras. Tambin se hace
un anlisis y seguimiento de los costos operativos, as como un
anlisis de sensibilidad del margen costo-beneficio por producto
exportado. Adems, se muestra una alternativa metodolgica
para desarrollar la gestin con indicadores de desempeo para
cada etapa del proceso productivo. Las operaciones descritas
abarcan desde la cosecha y el traslado del cultivo de los centros
de acopio a la planta de empaque, hasta la obtencin de los
productos finales para exportacin en una tpica empresa del
sector agroindustrial exportador. Finalmente, indica que este
trabajo

puede

servir

como

una

gua

para

conseguir

la

optimizacin de las principales operaciones de produccin en


distintas empresas de fabricacin, de manera que permita
minimizar los costos y ser ms eficientes y competitivos.
(Ortiz, 2006), describe un modelo de gestin de la innovacin
tecnolgica desde la perspectiva de la planeacin estratgica en
ingeniera y tecnologa aplicada al caso de las pequeas y
medianas

empresas.

La

mayora
26

de

las

investigaciones

27

realizadas

en

este

campo

estn

focalizadas

en

grandes

compaas o compaas que ejecutan actividades formales de


investigacin y desarrollo. Este no es el caso de las PYMES,
especialmente en los pases en desarrollo. Por ello se ha
desarrollado un modelo de gestin de la innovacin tecnolgica
adaptado a las caractersticas de estas empresas en estos
pases, validado en el sector manufacturero venezolano. El
modelo considera los aspectos internos que toman parte en el
proceso

en

una

forma

integrada

sistmica,

desde

la

perspectiva del cuadro de mando integral, y constituye una


herramienta de soporte de las decisiones gerenciales para el
desarrollo de un proceso orientado a la estrategia innovadora.
Tambin contribuye a la generacin de conocimiento en esta
rea, dando un significativo aporte social en el sentido que sirve
para mejorar las habilidades de las pymes, las cuales representa
la mayora de empresas en Amrica Latina.
Hernndez (2001), en su tesis doctoral plantea que: la gestin
es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se
miden los resultados obtenidos para finalmente orientar la accin
hacia la mejora permanente de los resultados.
Velsquez (2014), describe los fundamentos tericos para el
mejoramiento de la gestin de produccin y logstica de las
Pymes. Esta investigacin tiene como objetivo hallaren la
realidad

empresarial

alternativas

de

nuevas

desarrollo

posibilidades,

estratgico

que

metodologas

fortalezcan

su

competitividad. De igual manera se pretende validar, fortalecer,


renovar y ajustar las teoras forneas al medio colombiano. En
particular, el modelo de gestin de operaciones para Pymes es
distinto al de la gran empresa, bsicamente por los recursos
tecnolgicos utilizados, el lenguaje, la estructura y la cultura bajo
27

28

la cual opera el modelo. Todas las empresas tienen que comprar,


transformar, vender y suministrar el bien o el servicio. Por lo
tanto, plantear un modelo significa proponer un conjunto de
requerimientos y acciones que permiten, de manera sistemtica
y repetitiva, alcanzar este objetivo.
Cedeo y Arias (2000), Implementaron un Sistema de Control de
Gestin en el rea de inyeccin de zapatos de lona de una
empresa que elabora objetos plsticos para el mejoramiento de
su desempeo, donde obtuvieron como resultado un incremento
del 94.4 % de eficiencia, disminuyeron el % de desperdicios al
4%, y tambin bajaron sus reprocesos en un 30%.
Quiroz realizo una la evaluacin de la

empresa

Avico SAC

aplicando un Planeamiento estratgico financiero para aumentar


la rentabilidad de la en el ao 2014 , obteniendo los resultados
que le permitieron aumentar la rentabilidad para el ao 2014 a
77,232.00, que corresponde a un 189% con respecto al promedio
del periodo 2010 -2013.

La elaboracin del Plan Estratgico

Financiero ha permitido a la empresa AVICO SAC guiarse y


enfocarse hacia sus propsitos, pues la carencia de sta ha sido
una de las principales deficiencias para lograr los objetivos de la
empresa (Quiroz, 2014).
Paredes (2014) permite producir eficiencia y eficacia en sus
operaciones, ya que optimiza la utilizacin de sus recursos tanto
econmicos como financieros. Lo cual en el ao 2013, la empresa
tiene un mejor resultado en cuanto a rentabilidad econmica,
aumentando en un 10.37% debido a la implementacin de un
adecuado sistema de control interno.

28

29

Quiroz (2014), en el trabajo Planeamiento Estratgico Financiero


para aumentar la Rentabilidad de la Empresa Avico SAC para el
ao 2014, segn los resultados obtenidos le permiti aumentar
la rentabilidad de la dicha empresa para el ao 2014 a
S/.77,232.00, que corresponde a un 189% con respecto al
promedio

del

periodo

2010

-2013

tambin

realiz

La

elaboracin de un Plan Estratgico Financiero ha permitido a la


empresa AVICO SAC guiarse y enfocarse

hacia sus propsitos

planteados.
Cruzado

(2014),

En

Su

Investigacin

Propuesta

De

Implementacin De Un Sistema De Control Interno Y Su


Influencia En La Gestin Econmico-Financiera De La Empresa
Pisacom Sac Ao 2012, obtuvo como logros: La propuesta de
implementacin de un sistema de control interno en la empresa
PISACOM SAC permite producir eficiencia y eficacia en sus
operaciones, ya que optimiza la utilizacin de sus recursos tanto
econmicos como financieros. En el ao 2013, la empresa tiene
un

mejor

resultado

en

cuanto

rentabilidad

econmica,

aumentando en un 10.37% debido a la implementacin de un


adecuado sistema de control interno.
2 BASE TERICO CONCEPTUAL
Esta investigacin se sustenta en aspectos tericos referidos a
los Sistemas de Control de Gestin especialmente

Balance

Scorecard, lo cual al aplicar este sistema va permitir mejorar la


rentabilidad de la empresa.
CONTROL:
Consiste bsicamente en la confrontacin o comparacin entre
objetivos o planes fijados con los que realmente se han logrado o
ejecutado, con fines de retroalimentacin. En objetivo del control
consiste en determinar las desviaciones, deficiencias, errores en
29

30

el cumplimiento de los objetivos para rectificarlos oportunamente


y evitar que vuelvan a ocurrir segn

(Alvarado, 2000), considera

los objetivos como centro de comparacin de una manera


intermitente para identificar alguna desviacin del plan fijado.
Para realizar lo anterior se tienen tres pasos como: Medir el
desempeo real;

Comparar el desempeo real contra el

estndar; Tomar las medidas correctivas. Estos son los pasos que
representan los ms significativos segn el autor Robbins hemos
querido sealar la definicin de Robert, el cual considera que
antes de la medicin del desempeo se debe establecer normas
y mtodos para medir el rendimiento (Robert, 1984) .
Tipos de control:
Terry (1999) en su libro Principios de administracin expone
que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el
concurrente, y el de retroalimentacin.
Control preliminar: Este tipo de control, tiene lugar
antes de que principien las operaciones e incluye la creacin
de

polticas,

procedimientos

reglas

diseadas

para

asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas


con prioridad. En vez de esperar los resultados y comprarlos
con

los

objetivos

es

posible

ejercer

una

influencia

controladora limitando las actividades por adelantado. Son


deseables debido a que permite a la administracin evitar
problemas

en

vez

de

corregirlos

despus,

pero

desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e


informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de
desarrollar.

30

31

Control Concurrente: Este tipo de control tiene lugar


durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye
la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades
segn

ocurran,

en

otras

palabras,

pueden

ayudar

garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo


especfico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor
conocida del control concurrente es la supervisin directa.
Cuando un administrador supervisa las acciones de un
empleado de manera directa, el administrador puede
verificar de forma concurrente las actividades del empleado
y corregir los problemas que puedan ser presentados.
Control de retroalimentacin: Indica que se han
reunido algunos datos, se han analizado y se han regresados
los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est
controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El
principal inconveniente de este tipo de control es que en el
momento en que el administrador tiene la informacin el
dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la
accin.
Segn Joan M. Amat (1992) existen tres tipos de Control:
Estratgico, de Gestin y Operativo.

Control

Estratgico:

Se

basa

en

la

planificacin

estratgica, por consiguiente es a largo plazo y se centra en


los

aspectos

ligados

comercializacin,

la

mercados,

adaptacin
recursos

al

entorno,

productivos,

tecnologa, recursos financieros, etc.


Control de Gestin: Se basa en la realizacin de
presupuestos, planificacin presupuestaria a corto plazo
31

32

(menos de un ao), intenta asegurar que la empresa, as


como cada departamento de forma individual logren sus
objetivos.
Control Operativo: Dirige su accin hacia la planificacin
operativa, es decir, que asegura que las tareas realizadas en
cada puesto de trabajo da a da se realicen correctamente.
De los tres tipos de control los autores dedicarn el acpite
siguiente al segundo por estar directamente relacionado con esta
investigacin.
GESTION
El concepto de gestin, por su parte, proviene del latn gesto y
hace referencia a la accin y al efecto de gestionar o de
administrar. Se trata, por lo tanto, de la concrecin de diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La
nocin implica adems acciones para gobernar, dirigir, ordenar,
disponer u organizar con (Cassini, 2008).
Segn Scaramussa (2011), el Balanced Scorecard o el cuadro de
mando integral es un sistema completo de gerencia que permite
la

integracin

tanto

de

aspectos

del

direccionamiento

estratgico, como la misma evaluacin de desempeo que ha


tenido el negocio. Uno de los indicadores ms destacados
durante aos y a lo mejor el ms tenido presente para la
evaluacin organizacional, ha sido el aspecto financiero. Hoy
podra afirmarse que las necesidades han tenido un giro y son
otras las prioridades que estn orientadas a tener la capacidad
de lograr excelentes resultados, a partir de tener una planeacin
estratgica integradora de los diferentes aspectos de la empresa,
lo que representa una revolucin con relacin al tradicional
enfoque gerencial: es decir asumir el autocontrol.
32

33

Niveles de gestin en la Organizacin:

Gestin Estratgica: Se desarrolla en la direccin y tiene


como caracterstica fundamental que la influencia de las
acciones y loas decisiones son generalmente corporativas
y de la largo plazo incluye la relacin de las empresas con
el entorno.

Gestin Tctica: Se desarrolla con base

en la gestin

estratgica. El impacto de las acciones y acciones de


mediano plazo abarca las unidades

estratgicas

del

negocio. Tiene que ver con las operaciones iniciales de las


decisiones

estratgicas;

enmarca

las

funciones

de

organizacin y coordinacin.

Gestin Operativa: Se desarrolla con base

a la gestin

tctica. El impacto de las decisiones y acciones es de corto


plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y los
individuos. Bsicamente tiene que ver con las funciones de
ejecucin.
CONTROL DE GESTION
El control de gestin es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas,
segn Hernndez (2011), el autor considera que el control
permite determinar cunto de lo que tenamos planteado a hacer
se ha cumplido. Sin embargo segn otra definicin del control es
considerada como el proceso de observacin y seguimiento de
las actividades para asegurarse que se estn logrando de
acuerdo con lo planeado y que est corrigiendo cualquier
desviacin significativa segn Dvila (1999).
33

34

Segn Terry (1999) tenemos:


CONTROL PRELIMINAR: Son los realizados antes que el
proceso operacional comience. Esta incluye la creacin de
polticas, procedimiento y reglas diseadas para asegurar
que las actividades planeadas sern ejecutadas con
propiedad. Por Ejemplo: Si se va a producir telas tenemos
que verificar antes que calidad de hilo est ingresando.

CONTROL CONCURRENTE: Se aplican durante la fase


operacional.

Esta

incluye

direccin,

vigilancia,

sincronizacin de las actividades que ocurran para que el


plan sea llevado a cabo bajo las condiciones requeridas.
Por Ejemplo: Si se produce un producto qumico se tendrn
que verificar las temperaturas y las presiones del sistema
para verificar si est en las condiciones adecuadas.

CONTROL DE RETROALIMENTACIN: Se enfoca sobre el


uso de la informacin de los resultados anteriores para
corregir posibles desviaciones. Por Ejemplo: Si sabemos
que tras la elaboracin de un producto l % de humedad
en comparacin con lo anterior (lo estndar) ha variado, es
decir se detecta un error, inmediatamente se hace aviso
para que se tome la accin correctora oportuna.

Finalidad de un Control de gestin:

Incrementar la eficiencia de los productos.

Optimizar el uso de los recursos disponibles

Contribuir al logro de metas y objetivos

34

35

Mejorar la planificacin con base a las estadsticas

Satisfacer la nueva demanda de los clientes

LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN (SCG):


Ahora, si consideramos modelos con un visn ms analtico, la
Dinmica de Sistemas se muestra como una alternativa para
enfrentar problemas no estructurados, transformndose en una
metodologa para la construccin de modelos de simulacin para
sistemas complejos, como los que son estudiados por las ciencias
sociales, la economa o la sociologa. Modelo, desarrollado por Jay
W. Forrester, en la dcada del 60, y perfeccionada por otros
profesionales como Edward Roberts (1978), Morecrof (1992),
Lane (1992), Graham et alii (1992), Sterman(1994), en donde se
pudo adecuar el modelo a distintas variables, llegando a la
capacidad

de

coordinacin

entre

estrategias

operativas, as como disear un conjunto

polticas

de polticas

programas que apoyen los objetivos estratgicos, permitiendo de


esta forma obtener un vnculo entre la formacin de estrategia y
la implementacin al nivel de la Direccin de operaciones.
Otro concepto que surge de la Dinmica de sistemas, son los
Laboratorios de aprendizaje, en donde se incluye uso de
simuladores, discusiones y Workshops
proponen

cuatro

etapas

para

el

en que estos autores

desarrollo

de

este:

1)

Determinacin de los entornos, 2) Conceptuar puntos, 3)


Descubrir

supuestos

que

estaban

escondidos

4)

Experimentacin y reflexin utilizando el simulador (Saldas y


Andalaf, 2006).
Son

herramientas

claves

para

evaluar

la

correcta

implementacin de las estrategias previamente formuladas por


35

36

la alta direccin de las organizaciones. En entornos cambiantes y


dinmicos como los actuales, esta funcin de control post debe
ser complementada por una funcin de gestin antes que
favorezca la aparicin de estrategias emergentes que permitan a
la organizacin una rpida adaptacin a las nuevas condiciones
del entorno. Este doble objetivo de los sistemas de control de
gestin implica, en la prctica, la aparicin de tensiones entre el
logro de objetivos a corto plazo, funcin diagnstica y la
bsqueda de alternativas innovadoras a largo plazo, funcin
interactiva, (Dorse, Esan Businnes 2014).
Elementos del sistema de control de gestin (Ponce,
2014):

Herramientas y soportes:
Plan de cuentas y centros de costos e ingresos.
Sistema de control interno.
Sistema ERP.
Sistema de proteccin de la informacin.
Evaluacin y conocimiento de los riesgos fiscales
Utilizacin de tcnicas de benchmarking.

Sistema de costos:
Sistema eficaz de costos.
Control de costos de calidad y de no calidad.
Control de costos medioambientales.
Planes de control y reduccin de costos.
Debe existir un sistema de deteccin de riesgos.

Control presupuestario
Realizacin, presentacin y aprobacin.
Seguimiento, control y evaluacin.

36

37

Sistema de informacin
Detectar los aspectos clave a medir de la empresa.
Conjunto de indicadores de control de gestin.
Sistema de reporting de control de gestin.

Por su propia naturaleza, no existe una nica lista cerrada de


componentes de los SCG. Desde el punto de vista terico, y con
el fin de facilitar su comprensin, los distintos componentes se
agrupan en tres categoras.

En primer lugar, procesos; en esta categora incluiremos


todos los elementos que se corresponden con actividades
secuenciales que se realizan durante un cierto perodo de
tiempo para la consecucin de un determinado fin. A modo
de ejemplo podemos citar el proceso presupuestario.

En segundo lugar, instrumentos; en esta categora se


incluyen todos los elementos que utilizamos para la
obtencin de un dato en concreto, sin que necesariamente
aparezca el componente secuencial de tiempo. Como
ejemplo tenemos un tablero de ratios financieros.

Finalmente, estructuras. En esta categora incluiremos los


elementos de control y gestin que definen los diferentes
niveles

de

autoridad

responsabilidad

de

las

organizaciones. Una estructura divisional de centros de


beneficio es un claro ejemplo de esta categora. Esta
agrupacin en tres categoras no es excluyente, lo que
significa que una misma tcnica o procedimiento de control
de gestin puede pertenecer a ms de una categora.
En realidad, la mayora de las tcnicas ms complejas son al
mismo tiempo un proceso, un instrumento y una estructura.
Ejemplo de ello seran el Cuadro de Mando Integral o BSC, la
Gestin de Costes por Actividades y el Valor Econmico
37

38

Agregado.

Es

importante

subrayar

que

estos

distintos

elementos no operan de manera aislada e independiente, sino


que lo hacen de manera conjunta y relacionada en lo que se
denomina un sistema de control de gestin. (Dorse, ESAN
2014)

EL MODELO DEL BALANCED SCORECARD:


(La traduccin ms comn al espaol es Tablero Integral de
Mando) fue desarrollado por dos personas; Robert Kaplan,
profesor de Liderazgo en Harvard Business School, y David
Norton, presidente de la empresa Renaissance Solutions Inc. y
consultor en el rea de Boston. En 1990, ellos lideraron un
equipo que investigaba nuevas metodologas de medicin de
desempeo en decenas de empresas en los Estados Unidos. El
estudio era impulsado por una creciente sospecha que los
indicadores financieros de rendimiento organizacional resultaban
inefectivos para las empresas actuales (Kaplan, 1996).
Tanto las empresas estudiadas como Kaplan y Norton estaban
convencidos que la dependencia de los indicadores econmicofinancieros estaba afectando su rendimiento y su habilidad para
crear valor. Despus de discutir una variedad de alternativas, el
equipo investigador lleg a definir un modelo que reuna
aspectos de toda la cadena de valor: clientes, procesos internos,
preocupaciones de los accionistas, actividades de los empleados
y obviamente los factores econmico-financieros. Kaplan y
Norton le dieron el nombre de Balanced Scorecard al modelo
recin creado y ms adelante publicaron sus bases conceptuales
en tres artculos de la revista Harvard Business Review. El primer
artculo se llam: Balanced Scorecard Measures that Drive
38

39

Performance y se public en 1992 (Kaplan y Norton, 2000).


A lo largo de los siguientes cuatro aos, una gran cantidad de
organizaciones adoptaron el modelo y obtuvieron resultados
positivos de inmediato. Al analizar estas primeras aplicaciones,
Kaplan y Norton descubrieron que estas organizaciones usaban
el modelo no slo como un complemento para sus indicadores
financieros tradicionales dentro del sistema de control de gestin
sino que lo convirtieron en una herramienta de comunicacin de
estrategias mediante los indicadores que seleccionaban para
construir el Scorecard. Al crecer la preeminencia del modelo en
las

organizaciones

como

una

herramienta

clave

para

la

implementacin de estrategias, los autores en 1996 publicaron el


libro The Balanced Scorecard, editado por Harvard Business
School Press, en el cual presentaron detalladamente el concepto
y resumieron la experiencia de sus implementaciones ms
exitosas hasta entonces. Este libro forma parte clave de la
bibliografa de la presente tesis (Kaplan, 1996), (Olve, 1999).
Desde mediados de la dcada de 1990, casi la mitad de las
empresas del Fortune 500han adoptado el modelo y sus
aplicaciones cada vez aparecen en ms instituciones de todo
tipo. Al comienzo, el Balanced Scorecard era considerado
exclusivo para las organizaciones con fines de lucro, sin embargo
ya

trascendi

estas

fronteras

ha

sido

implementado

exitosamente con slo ligeras modificaciones en organizaciones


sin fines de lucro y de sector pblico en muchos pases alrededor
del mundo (Niven, 2002).
El Balanced Scorecard es el Modelo de Gestin Estratgica del
Valor que permite optimizar las energas de una Organizacin
orientndolas eficazmente hacia la consecucin de los Objetivos
39

40

de la Corporacin (Amendola, 2006).Es una herramienta que


permite traducir la Visin de la Organizacin, expresada a travs
de su estrategia, en trminos de objetivos especficos para su
difusin a todos los niveles, estableciendo un sistema de
medicin del logro de dichos objetivos (Ramrez, 2010).
De acuerdo con (StonnerFreeman, 1996), el Cuadro de Mando
Integral (CMI) presenta una metodologa clara de enlace entre la
estrategia de la empresa y la accin, algo que habitualmente no
se cumple en la mayora de planes estratgicos. Desde la
perspectiva desarrollada por los profesores (Kaplan y Norton,
2000), el CMI tiene como objetivo fundamental convertir la
estrategia de una empresa en accin y resultados a travs de la
alineacin de los objetivos de todas las perspectivas desde las
que puede observarse a una empresa: financiera, clientes,
procesos y capacidades estratgicas.
David Freed (2008) explica, el CMI fue desarrollado en 1993 por
los profesores Robert Kaplan y David Norton de la escuela de
Negocios de Hardvard y ha ido mejorando continuamente hasta
el da de hoy. El CMI es una tcnica de evaluacin y control de
estrategias, su nombre se debe a la necesidad percibida por las
empresas de equilibrar las medidas financieras que a menudo se
utilizan exclusivamente en la evaluacin y el control de la
estrategia con medidas no financieras como la calidad de los
productos y el servicio al cliente. Un CMI efectivo contiene una
combinacin cuidadosamente escogida de objetivos estratgicos
y financieros adaptados al negocio de la empresa.
La implantacin del CMI debe ser realizada mediante las tcnicas
habituales de gestin de proyectos que aseguren la correcta
formulacin e implantacin del mismo. El CMI, a travs del mapa
40

41

estratgico,

busca

reducir

grficamente

una

pgina

la

estrategia de una organizacin. Los mapas estratgicos, como


los mapas cartogrficos, que son una representacin simplificada
de

la

realidad,

constituyen

una

representacin

grfica

simplificada de una compaa, ayuda a saber dnde se est


situada y a dnde se debe conducir el negocio en el futuro
(Kaplan y Norton, 2009).
Segn lo plantea Kaplan (1996), el Balanced Scorecard ya
trascendi su planteamiento original como un sistema tctico de
medicin de desempeo basado en indicadores. Empresas
innovadoras han empezado a utilizarlo a mediados de los aos
90como un sistema de gestin estratgica para administrar su
estrategia a largo plazo. Es justamente este novedoso uso que se
le ha dado al modelo y que ha trascendido los lmites de su
hiptesis y propsito originales lo que nos lleva a la definicin
presentada. El enfoque de medicin de desempeo del Balanced
Scorecard est siendo utilizado por estas organizaciones para
cumplir con sus procesos administrativos crticos:1. Clarificar y
traducir la visin y la estrategia; 2. Comunicar y relacionar
objetivos y metas estratgicas; 3. Planificar, establecer objetivos
y alinear iniciativas estratgicas; 4. Mejorar la retroalimentacin
estratgica y el aprendizaje organizacional.

Figura 01. Balanced Scorecard como la base estratgica


para la accin (Traducido de Kaplan, 2002)

41

42

El Balanced Scorecard es un conjunto de indicadores clave que


ayuda a la toma de decisiones, saber que pasa y completar las
actividades gerenciales. Su uso adecuado facilita el control, el
planeamiento y la conduccin. Es una formidable herramienta
para comunicar y capacitar. Nace por los norteamericanos Robert
Kaplan y David Norton, con la idea de disear una estrategia que
posibilitara una medicin de la satisfaccin del cliente final. Esta
estrategia consta de cuatro indicadores Cliente, Negocio interno,
Innovacin y aprendizaje, Perspectiva financiera El Balance
Scorecard presenta cuatro perspectivas (Kaplan y Norton, 2000);
(Scaramussa, 2011).

Perspectiva Financiera, los indicadores financieros


son

valiosos

para

resumir

las

consecuencias

econmicas, fcilmente mesurables, de acciones que


ya se han realizado. Las medidas de actuacin
financiera indican si la estrategia de una empresa, su
puesta en prctica y ejecucin estn contribuyendo a
la mejora del mnimo aceptable.

Perspectiva del Cliente, en la perspectiva del


cliente del CMI, los directivos identifican segmentos
de clientes y de mercado, en los que competir la
42

43

unidad de negocio, y las medidas de la actuacin de


la

unidad

de

negocio

en

esos

segmentos

seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir


varias medidas fundamentales o genricas de los
resultados

satisfactorios

que

resultan

de

una

En

esta

estrategia bien formulada e implantada.

Perspectiva

de

Procesos

Internos.

perspectiva los ejecutivos identifican los procesos


internos crticos en los que la organizacin debe ser
excelente. Estos procesos permiten a la unidad de
negocio; entregar las propuestas de valor que
atraern y retendrn a los clientes de los segmentos
de mercado seleccionado. Satisfacer las expectativas
de

excelentes

rendimientos

financieros

de

los

accionistas.

Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento.


La

cuarta

perspectiva

del

CMI,

identifica

la

infraestructura que la empresa debe construir para


crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las
perspectivas

del

cliente

el

proceso

interno

identifican los factores ms crticos para el xito


actual y futuro.

43

44

Figura 02: Esquema simplificado del Modelo del


Cuadro de Mando Integral (The Balanced

Fuente. Adaptacin propia. El Cuadro de Mando Integral. R. Kaplan y D.


Norton

Entre los tantos propsitos del Balanced Scorecard est el


detectar todas aquellas deficiencias que la gestin est llevando
a cabo o aquellos aspectos que estn siendo gestionados y que
indiscutiblemente
Scorecard

requieren

preciso

ser

reforzados.

fundamental

para

Un

cada

Balanced
nivel

de

responsabilidad permite la adaptacin constante a la situacin de


cada

momento,

teniendo

presente

aquellos

aspectos

que

prcticamente no eran apreciados, como por ejemplo nuevas


tecnologas y filosofas empresariales, adems de la inclusin de
la medicin y las variables de carcter cualitativo. Las polticas
de las empresas deben incluir la capacitacin laboral y el
desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al
mejoramiento individual y corporativo. En una organizacin
44

45

basada en el conocimiento, la gente, depositaria bsica del


conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente
de rpidos cambios tecnolgicos (Kaplan y Norton, 2009).
Robert Kaplan y David Norton plantaron que para el desarrollo
del modelo BSC puede recurrirse a cuatro fases con sus
respectivos resultados (Amendola, 2006).

Figura 03: Fases para la implantacin del Modelo del


Cuadro de Mando Integral (The Balanced
ScoreCard)

Fuente. Amendola, 2006. Estrategias y tcticas en la direccin y gestin de proyectos. P


136-144.

La construccin del Balanced Scorecard consta de dos partes


fundamentales; El diseo del mapa estratgico y La elaboracin
de indicadores estratgicos.
Diseo del mapa estratgico, se denomina mapa estratgico a la
agrupacin de los objetivos estratgicos establecidos en el plan
estratgico,

reunidos

en

cada

una

de

las

perspectivas

determinadas, que se conectan a travs de relaciones causales.


45

46

Los vnculos causa-efecto en los mapas estratgicos del Balanced


Scorecard describen el camino por el que las mejoras en las
capacidades de los activos intangibles se traducen en resultados
tangibles, tanto financieros como con los clientes.
Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms importante
del Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre
los Objetivos estratgicos y permiten visualizar de manera
sencilla y grfica la estrategia de la organizacin (Figura 04:
Mapa Estratgico).
En

pocas

palabras,

el

Balance

Scorecard

permite

la

organizacin medir los resultados financieros, satisfaccin del


cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin para
producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan
en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles.
Esta fidelidad slo se consigue mediante un funcionamiento
correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere
de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a
cabo eficientemente las tareas asignadas.
EL Cuadro de Mando Integral o BSC es una metodologa flexible y
aplicable a todo tipo de empresa, que desean construir ventajas
competitivas, requerirn mejorar el desempeo
adems de incrementar el valor de la empresa.

46

y rentabilidad,

47

Figura 04: Mapa

Fuente: (Crdova 2008)

47

48

3 DEFINICIN DE TERMINOS BSICOS


Gestin
Las organizaciones, entendidas como conjunto de personas
que interactan entre s deben desarrollar un conjunto de
acciones, utilizar habilidades, enfoques y tcnicas que
posibiliten el logro de determinados resultados.
La gestin es el proceso mediante el cual se formulan
objetivos y luego se miden los Resultados obtenidos para
finalmente orientar la accin hacia la mejora permanente
de los resultados Hernndez (2011).
Es la accin de gestionar y administrar una actividad
profesional destinado a establecer los objetivos y medios
para su realizacin, a precisar la organizacin de sistemas,
con el fin de elaborar la estrategia del desarrollo y a
ejecutar la gestin del personal. Asimismo en la gestin es
muy importante la accin, porque es la expresin de
inters capaz de influir en una situacin dada Villacorre
(2013).
En general los autores concuerdan en sealar que la
gestin es el conjunto Planificacin Organizacin Control; donde Planificacin equivale a la formulacin de
objetivos y las lneas de accin para alcanzarlos, mediante
el

establecimiento

de

las

polticas,

programas

procedimientos; Organizacin es la estructuracin de


tareas, distribucin de responsabilidades y autoridad,
direccin de personas y coordinacin de esfuerzos en vas
de la consecucin de los objetivos, establecimiento de las
estructuras formales de divisin del trabajo, determinar,
enumerar

definir

las

responsabilidad de realizarlo;
48

actividades

requeridas,

la

49

Control

garantiza

que

los

resultados

rendimientos

obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y en


dependencia de esto tomar las medidas correctoras, su
informacin se toma directamente de las operaciones (De
la Cruz, 2011)

Control de Gestin

El control de Gestin es el examen de la eficiencia, eficacia,


economa y equidad en la administracin de los recursos
pblicos por medio de informacin tanto interna como
externa de tipo contable, comercial, estadstico y operativo.
Esta

informacin,

al

ser

analizada,

permite

evaluar

resultados histricos, detectar desviaciones, establecer


tendencias y producir rendimientos. De otra parte, evala
el cumplimiento de objetivos y metas establecidos por las
Entidades del Sector pblico. El resultado obtenido del
Control de Gestin sirve de herramienta en la toma de
decisiones y su buen uso garantiza la efectividad en la
consecucin de los recursos, la eficiencia en su utilizacin y
la Eficacia en su orientacin (Da Silva, 2013).

Control estratgico

Es el proceso de establecer los tipos apropiados de


sistemas de control en los niveles corporativos, de
negocios y funcional en una empresa, lo cual posibilita que
los gerentes evalen si est logrando niveles superiores de
eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al
cliente, e implementando su estrategia en forma exitosa
(Daz et al, 2009).

El Sistema de Control de Gestin


49

50

El sistema de control de gestin permite desde diferentes


aspectos: reportes, indicadores, presupuestos, objetivos,
etctera, conocer si una empresa est preparada para ser
gestionada de una forma adecuada en cuanto estos
instrumentos nos alertan si las condiciones econmicas no
son las adecuadas, si una organizacin posee un sistema
de control de gestin dbil tiene ms riesgo al desconocer
la direccin la situacin econmica real de la empresa en
cada momento.

Indicadores del Sistema de Control de Gestin

Es necesario que una organizacin posea un sistema de


indicadores en forma de cuadro de mando por reas o
responsables y que permita fijar las metas de cada
indicador, todo ello se debe de controlar mediante una
herramienta que nos permita analizar las desviaciones
entre los valores de los indicadores previstos y reales. El
cuadro

de

mando

permite

analizar

por

reas

responsables si estn cumpliendo los objetivos previstos


mediante la utilizacin de indicadores, haciendo muy vlida
la frase: lo que nos e mide no se controla y lo que no se
controla no se puede mejorar, nuestra metodologa
permite

mediante tablas dinmicas crea los cuadros de

mando con los indicadores que se precisen a medida de


cada

responsable

para

que

tome

las

medidas

ms

oportunas lo antes posible.

Balanced Scorecard

Es u sistema de gestin gerencial que direcciona puntos de


atencin en la organizacin. Su propsito es traducir la
50

51

estrategia en medidas que nicamente comuniquen su


visin a la organizacin
Es un modelo que se convierte en una herramienta muy
til para la gestin estratgica. Se basa en la definicin de
objetivos

estratgicos,

indicadores

iniciativas

estratgicas, estableciendo las relaciones causa efecto a


travs del mapa estratgico en cuatro perspectivas base;
financiera,

clientes,

procesos

internos

aprendizaje-

crecimiento (Kaplan, 1996).

Eficiencia:

Ma. Isabel Gonzlez (1999, p. 29.), define eficiencia como


una "simple relacin, entre las entradas y salidas de un
sistema";

magnitudes

como

la

productividad

son

representativas desde este punto de vista. Otros autores


asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos
optimizando la utilizacin de sus entradas. Este punto de
vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta
a lo programado y por tanto la organizacin es al mismo
tiempo eficaz.
Menguzzato y Renau (1986) asocian la eficiencia a la
relacin entre recursos asignados y resultados obtenidos, y
la eficacia a la relacin resultados obtenidos y resultados
deseados.

Efectividad:

Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados


propuestos,

sea

nos

permite

medir

cumplimiento de los objetivos planificados.

Eficacia:

51

el

grado

de

52

Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o


servicio que prestamos. No basta con producir con 100%
de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto
en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo
sea el adecuado; aquel que lograr realmente satisfacer al
cliente o impactar en el mercado.

52

53

CAPTULO II:
MATERIALES Y MTODOS

53

54

2.1.

TIPO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN

TIPO DE ESTUDIO: Aplicado

DISEO DE CONTRASTACIN DE HIPTESIS:


Dada la naturaleza de la hiptesis, en la cual
queremos demostrar la relacin de causa efecto
entre

las

variables,

adopta

un

DISEO

EXPERIMENTAL.

2.2.

POBLACIN, MUESTRA Y MUESTREO

POBLACIN:
Empresa Kuri Nctar SAC
La empresa est conformada por 06 personas.

MUESTRA DE ESTUDIO
Operaciones

de

la

Planta

Procesadora

de

Alimentos
La muestra est conformada por 06 personas.
2.3.

OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
A. Variable independiente: Balanced Scorecard
B. Variable dependiente: Rentabilidad

C. Indicadores:
Cliente : Nivel de satisfaccin
Procesos internos: Calidad de proceso y Tiempo de
ciclo
Aprendizaje: Habilidades de los Empleados
Financiera : Rentabilidad Financiera (ROE)

54

GRFICO N 01. MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES


VARIABLES

Variable
independient
e
Balance
Scorecard
(BSC)

DEFICICIN CONCEPTUAL

INDICADORES

Es el control estratgico es el proceso Cliente :


de establecer los tipos apropiados de
Nivel de satisfaccin
sistemas de control en los niveles
Lealtad de clientes
corporativo, de negocios y funcional
entrega a tiempo
en una empresa, lo cual posibilita que
los gerentes estratgicos evalen si
se est logrando niveles superiores
de eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de satisfacer al cliente, e
implementando su estrategia en
forma exitosa.
Procesos internos
Calidad de proceso
Tiempo de ciclo
Plan HACCP

Aprendizaje

55

FRECUENCIA DE MEDICIN
Cliente :
Nivel de calidad
Cumplimiento de promesas
ndice de Retencin de
clientes
ndice de Incorporacin de
nuevos clientes
ndice de Desercin
ndice de reincorporacin de
clientes
ndice de profundidad
de lnea
Procesos internos
Calidad del producto
Costo de Productos
Competencias y Capacidades
Exigencias Legales e
Inspeccin de Ventas.

Habilidades de los
Empleados

Financiera
Rentabilidad
Financiera (ROE)

1. Margen neto de
utilidad
2. Margen bruto de
utilidad
3. Margen operacional
4. Rentabilidad neta
sobre la inversin
5. Rentabilidad
operacional sobre la
inversin

Variable
dependiente:

Rentabilidad

La rentabilidad es la capacidad de
producir o generar un beneficio
adicional sobre la inversin o
esfuerzo realizado.

56

Innovacin y Aprendizaje
ndice de Nuevos productos
Mejoramiento de procesos
ndice de creatividad
ndice de reclamos
ndice de calidad
ndice de reproceso
Financiera:
Rentabilidad Activo total
Rentabilidad Capital ( ROI)
Rentabilidad del Patrimonio
(ROE)
Margen de Utilidad

1. ndice rendimiento de
ingresos operacionales.
2. % Es el porcentaje de
ingresos operacionales una
vez se ha descontado el
costo de venta.
3. Rendimiento de los activos
operacionales

4. % Rentabilidad neta
5. % Rentabilidad operacional

Fuente: Elaboracin propia

57

2.4.

TCNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIN

DE

DATOS

Para llevar a cabo la investigacin se emplear la


metodologa relacionada con los objetivos planteados,
donde permite desarrollar el estudio en cuatro fases, las
cuales se describen a continuacin:

FASE I: Diagnstico de la situacin actual.


FASE II: Definicin del marco filosfico de la empresa.

(Visin, Misin).
FASE III: Formular las Estrategias bajo los lineamientos

del Balanced Scorecard.


FASE IV: Diseo de los indicadores de medicin y control
para la gestin de la empresa.

La recoleccin de los datos necesarios para el desarrollo de


esta investigacin, se realizar por medio de la utilizacin
de las siguientes tcnicas:
1. Tcnica

Bibliogrfica

investigacin

de

fuentes

documentales: La obtencin, consulta que puede ser til


para los propsitos del estudio, as como extraer y
recopilar la informacin relevante y necesaria que
comprende la investigacin. Esta tcnica se consider
con la finalidad de obtener informacin mediante,
consulta de tesis relacionadas con el tema, material
proveniente de internet, libros, entre otras fuentes de
informacin.
2. Las entrevistas no estructuradas: Se caracteriza por
realizarse sin prever preguntas, es decir, que ni las
preguntas

ni

las

respuestas

son

predeterminadas

completamente. Es una conversacin acerca de un tema


previamente

seleccionado

considerado

como

importante para las personas que en ella participan.


58

3. La encuesta (el cuestionario): Consiste en obtener


informacin de los sujetos de estudio, la informacin es
proporcionado

por

ellos

mismos,

sobre

opiniones,

conocimientos, actitudes o sugerencias. Tambin se


puede

definir

como

un

mtodo

que

utiliza

un

instrumento o formulario impreso, destinado a obtener


respuestas sobre el problema en estudio.
4. Observacin: Es el registro visual de lo que ocurre en
una situacin real, clasificado y consignando los datos
de acuerdo con algn esquema previsto y de acuerdo al
problema que se estudia.
2.5.

TCNICAS DE PROCESAMIENTOS DE DATOS

De acuerdo a los instrumentos antes descritos y con los


objetivos de la investigacin, se realizarn dos tipos de
anlisis: uno cualitativo y otro cuantitativo. Con el anlisis
cuantitativo se pretende mostrar bajo tablas estadsticas,
las frecuencias y los porcentajes de la encuesta que ser
aplicada por los colaboradores de la empresa para el
desarrollo de la investigacin, adems los resultados sern
mostrados

en

grficos

tipo

torta

para

hacer

ms

representativo los resultados. El anlisis cuantitativo es


aquel que se realiza mediante el procesamiento de la
informacin hecho en forma de grficos y cuadros.
Mientras que con el anlisis cualitativo se busca dar
conclusiones a los datos extrados o recogidos por medio
de los instrumentos utilizados.

59

CAPTULO III: RESULTADOS Y DISCUSIN

60

3.1. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA KURI NECTAR SAC


3.1.1 HISTORIA
Kuri Nctar S.A.C,
fundada el 22 de

es una empresa peruana


febrero del ao 2012 en el

departamento y provincia de Lambayeque. Todos


sus

procesos productivos garantizan la alta

calidad de sus productos, con ello logran ofrecer


un producto de alta calidad y asimismo satisfacer
las necesidades de sus clientes.

3.1.2 UBICACIN
La planta se encuentra ubicada en la Calle
Malecn Ureta Mz C el Sausal, Provincia de
Lambayeque departamento de Lambayeque
(Figura 05)

61

FIGURA 05: Ubicacin de la Empresa Kuri Nctar SAC

Elaboracin propia

62

63

3.1.3 Distribucin de la Planta


La Planta cuenta con un rea de 5 241,48 m2,
todo el permetro se encuentra cercado por
material noble (concreto), el rea donde se realiza
los proceso se encuentra a techo cerrado. A
Continuacin se describen las reas que forman
parte de la distribucin de la planta:

Zona de produccin: rea donde se lleva a


cabo

los

procesos

productivos

para

la

elaboracin de bebidas y pastas.

rea de oficinas administrativas y ventas:


Destinada para las actividades de oficinas de la
parte administrativa y ventas.

rea de Laboratorio de control de calidad:


rea donde se realizan pruebas al producto
final, para conocer su calidad.

rea

de

almacn

de

botellones

preformas: lugar donde se almacenan los


botellones y

las proformas, de las cuales se

elaborarn las botellas.

rea de almacn de materiales e insumos:


rea donde se almacenan los insumos y
materiales, los cuales forman parte del proceso
productivo.

rea de almacn de qumicos: lugar donde


se almacena los productos qumicos empleados
para el agua de caldero y la limpieza del rea.

64

rea de soplado: lugar donde se realiza el


moldeo por inyeccin-soplado, del cual se
obtienen las botellas.

rea de vestidores: Espacio exclusivo para el


cambio de ropa de los trabajadores de la
planta.

rea de vigilancia: Lugar donde se ubican


las casetas de vigilancia.

rea de comedor: Lugar empleado para que


los trabajadores puedan ingerir sus alimentos.

rea de SS.HH.

En la Figura 06

se adjunta el plano correspondiente a la

distribucin de la planta.

65

Figura 06: Plano de Distribucin de la Planta de la Empresa Kuri Nctar SAC

66

3.1.4 Personal
Fuente: Kuri Nctar
SAC
El nmero

total de trabajadores que laboran en la empresa Kuri Nctar S.A.C y los horarios en que

desarrollan sus actividades se detallan en la siguiente tabla:

Tabla 01.-Relacin y horario de trabajadores


Ubicaci
n

N de
Trabajadore
s

Planta

Oficina

Das

Horarios de Trabajo

Lunes
ViernesSbado

8:00 am - 17:30 pm
(Lun-Vier)
8:00 am - 13:30 pm
(Sbado)

3.1.5 Equipos y Maquinarias

67

La relacin de equipos y maquinarias que se emplea en las cuatro lneas de produccin de la planta se
detalla en la siguiente Tabla 02

68

Tabla 02-Relacin de maquinarias y equipos (Lnea de agua de mesa no carbonatada)


Cantidad

Marca

Modelo

Serie

01

Lavadora de botellas lineal

Italpet

L10I

EV001-09

01

Llenadora de botellas

Italpet

L10V-EL

LL001-09

01

Capsuladora

Italpet

R-01C

CN001-09

01

Empacadora de botellas

Italpet

PACK-90

EN001-09

01

Horno termocontraible

Italpet

TT4-B

002-08

01

Lavadora de botelln

Italpet

R07P

LE001-11

01

Llenadora de botelln

Italpet

L01V/20L

LL001-11

--

--

--

Markem Imaje

9020

--

Italpet

OZ5-10GPM

--

01

Fuente: Kuri Nctar S.A.C

Descripcin

Tanque de almacenamiento de agua ozonizada 200


litros

01

Codificador

01

Sistema de ozono

OZ4PC10-

01

Ozonizador

Ozotech

02

Tanque 2500 litros para almacenamiento de agua

Rotoplas

--

--

02

Tanque 1100 litros para almacenamiento de agua

Rotoplas

--

--

02

Tanque hidroneumtico

Varem

M025A-CE

--

01

Compresor de aire

Kaiser

Y160L-4

8524

01

Secador de aire

--

UDL-002

--

01

Etiquetadora

Italpet

LA50

033-1079

01

Horno calentador de preformas

Italpet

--

--

01

Soplador de botellas

Bothfit Control

--

--

F/V/SW

W1719

69

70

3.1.6 Materia Prima

La materia prima a utilizar en las cuatro lneas realizadas en planta se detalla a continuacin.

TABLA 03.- Materia prima


Producto

Unidad de
Medida

Cantidad
Mensual

Lnea de Agua de Mesa No Carbonatada

Agua Para proceso


Fuente: Kuri Nctar S.A.C

Litro

40000

71

3.1.7 Productos Obtenidos


Las cantidades de produccin mensual se detallan en loa siguiente tabla:
TABLA 04: Produccin mensual proyectada

Fuente: Kuri Nctar S.A.C

Fuente: Kuri Nctar S.A.C

Producto

Unidad de
medida

Lnea de Agua de mesa no

Und/ botelln X

carbonatada

20 LT

Total
2000

72

3.1.8 Requerimiento de Recursos


Los recursos que utiliza la planta para su proceso productivo y actividades complementarias son
agua, energa elctrica, mano de obra e insumos (ver Tabla 05).
TABLA 05: Requerimientos de recursos
Recursos

Agua

Energa
elctrica

Mano de
obra

Operacin/Funcionamiento
El abastecimiento de agua que se utiliza en el proceso
de produccin, en los servicios higinicos y limpieza
de toda la planta es abastecido mediante la red
pblica, brindada por la empresa EPSEL S.A.
(Entidad Prestadora de Servicio de Saneamiento de
Lambayeque), teniendo un consumo promedio
mensual de 50 m3.
El abastecimiento de energa elctrica en la planta
para el alumbrado de sus instalaciones y
funcionamiento de los equipos, es mediante la red
pblica, brindada por la empresa ELECTRONORTE
S.A., teniendo un consumo promedio mensual de 1
112,7270 kW/h.
El nmero de trabajadores que labora en la planta es
de 8 personas distribuidas en todas las reas.

73

Insumos
Fuente: Kuri Nctar S.A.C

Los insumos que se usan para el proceso son las


cpsulas, los precintos, las etiquetas, los insumos de
limpieza, los reactivos de laboratorio.

74

3.1.9 Descripcin del Proceso Productivo:


Lnea de Agua de Mesa No Carbonatada
El proceso productivo que se desarrolla en la planta consiste en la elaboracin de bebidas y pastas
de aj, las cuales se detallan a continuacin:

A.

Recepcin de agua
El agua proveniente de la red pblica es almacenada en la cisterna principal, que tiene una
capacidad de almacenamiento de 50 m3.

B.

Tratamiento del agua


Luego de almacenada el agua se le adiciona una cantidad de 400 ml de cloro, despus de ello
se realiza la muestra del pH y del cloro residual el cual debe estar mayor a 0.5 ppm. Si es
necesario se repite la actividad cada 2 horas.

C.

Almacenamiento diario
El agua ya tratada es recepcionado en tanques llamados diarios.

D.

Filtrado multimedia

75

Luego el agua pasa por esta etapa que es el filtro multimedia el cual ayuda a purificar el agua
liberando de las sales calcio y magnesio, en el proceso se toman muestras para anlisis fsicos
qumicos (pH, residual de cloro).
E.

Filtrado purificador
Despus el agua pasa por este filtro para ayudar a eliminar las impurezas, este filtro contiene
carbn activado que ayuda a eliminar el cloro; en esta etapa se analiza la calidad del agua de
manera visual, y qumica sin residual de cloro.

F.

Filtrado pulidor
Este filtro nos ayuda a eliminar impurezas del agua, se asegura de esta manera el proceso de
filtrado.

G.

Tratamiento bacteriolgico
En esta etapa el agua pasa por una Lmpara de luz de UV para eliminar bacterias tales como
coliformes

totales,

E.

coli,

Bacterias

coliformes,

termotolerantes

fecales,

bacterias

heterotrficas, huevos y larvas de helmintos, quistes y ooquistes de protozoarios patgenos,


virus, organismo de vida libre, protozoarios, coppodos, rotferos, nematodos en todos sus
estadios evolutivos.
Parte de agua es enviada a travs de una tubera para el lado de los envases (botellones), los
cuales se emplearn para el llenado del producto.

76

H.

Almacenamiento temporal 1
En esta etapa el agua reposa despus de haber pasado por tratamiento bacteriolgico UV hasta
alcanzar un nivel de agua apropiado para luego pasar por el Ozonificador.

I.

Ozonizacin
En esta etapa el agua pasa por la Mquina de Ozono para asegurar el proceso del tratamiento
bacteriolgico tales como presencia de Escherichia Coli, Bacterias heterotrficas, Huevos de
helmintos, Pseudomona aeroginosa, que pueden sobrevivir a la irradiacin del UltraVioleta.
Se toman muestras de agua para anlisis fsico qumicos para medir el residual de ozono de 0.10.4 ppm, control de PH, la lectura de cloro debe ser cero.

J.

Almacenamiento temporal 2
El agua ozonizada se recepciona en un tanque de acero inoxidable por un tiempo de 20 a 30
minutos hasta la espera del llenado en los envases.
Se toman muestras de agua para anlisis fsico qumicos para medir el residual de ozono de 0.10.4 ppm, control de PH, la lectura de cloro debe ser cero.

K.

Llenado

77

Se realiza el llenado del agua en los envases de acuerdo al formato y presentacin de agua de
mesa para consumo (Botelln y botellas).
Se toman muestras de agua para anlisis fsico qumicos para medir el residual de ozono de 0.10.4 ppm, control de PH, la lectura de cloro debe ser cero.
L.

Sellado de envases
Se realiza el sellado de la capsula de los botellones a presin asegurando con un precinto,
empleando para ello un dispositivo con resistencia elctrica para material termocontraible.
El sellado de las botellas se hace con la tapas a presin mecnica.

M.

Codificado y empaquetado
Se codifican y etiquetan las unidades producidas con su respectiva identificacin de nmero de
lote, fecha de vencimiento.
Si el producto se necesita que se envi empaquetado pasa por la maquina Empacadora.

N.

Almacenamiento producto terminado


El envase ya etiquetado y sellado es almacenado en pallets en el rea de almacenamiento de
producto terminado a una temperatura de ambiente para conservacin del producto.

O.

Preparacin de pedido

78

Se prepara el pedido (embalado, paletizado) del producto que es liberado por parte del rea de
Aseguramiento de la Calidad para ser vendido.
P.

Transporte y entrega
Es el envo de producto el cual cumple con las especificaciones tcnicas para su transporte.

Proceso de elaboracin y acondicionamiento de envases (plsticos)


Recepcin y almacenamiento de botellones y preformas
En esta etapa se realiza la recepcin y almacenamiento de los botellones y preformas, las
cuales se emplearn en el llenado de agua.
Soplado de preformas
En esta etapa se colocan las preformas en la mquina de soplado, del cual obtenemos las
botellas de plstico de la forma requerida.
Lavado de botellas y botellones
El lavado de los botellones primero se realiza manualmente, en la tinas con agua
desinfectada, luego pasan a ser lavadas en la maquina lavadora de botellones con agua
(uv). Para las botellas el lavado solo se realiza en la maquina lavadora.

79

Las etapas del proceso productivo descritas lneas arriba se muestran el Grfico 04

GRAFICO 02: Diagrama del Proceso productivo - Lnea de


agua de mesa no carbonatada

80

Fuente: Elaboracin propia

81

3.1.10 Etapas Complementarias


Paralelo a las actividades de produccin se lleva a cabo lo
siguiente:
-

Funcionamiento del caldero


Funcionamiento del chiller
Limpieza de la planta
Mantenimiento de equipos
Mantenimiento de oficinas y servicios.

Para las actividades complementarias se presenta el


diagrama 5.9.
GRAFICO 03: Diagrama de Actividades
complementarias

82

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 04: Diagrama de operaciones de Kuri Nectar


SAC

83

84

ACTIVIDAD

SIMBOLO

Operacin

CANTIDAD
4
4

Inspeccin

Almacn
TOTAL

Fuente: Elaboracin propia

85

10

TABLA 06: Anlisis de proceso Agua de mesa en botelln

Fuente: Elaboracin propia

La empresa inicia el desarrollo de sus actividades con el fin de


ingresar al mercado dentro del giro de las bebidas como lo es el
agua de mesa y los jugos de maracuy. Se direccionan las
operaciones para producir agua de mesa tanto en botella
personal como en presentacin de botelln de 20 litros, ya que
sta lnea productiva se encontraba lista.
Las experiencias en el rea de ventas no han sido favorables por
diversos factores, constituyendo una etapa difcil en cuanto a la
generacin de ingresos para el sostenimiento de la empresa,
esto relacionado con los gastos operativos propios de la
actividad.
Por otro lado, la lnea de extraccin de jugos de fruta ingres a
una etapa de ajustes y mejoras, con el fin de obtener un jugo de
maracuy que se aproxime a las exigencias de los clientes. Se
realiz un rediseo de la lnea original con la incorporacin de
tubos de retencin y filtro, as como el nuevo dimensionamiento
de las velocidades de algunos equipos.
86

En cuanto al aspecto legal de la empresa, relacionada a los


requisitos comerciales se conoce que no contaba con la licencia
de funcionamiento hasta agosto del 2015 en la que se logra
obtener luego de un prolongado tiempo de trmites de los
requisitos; la habilitacin sanitaria de la planta se obtuvo en
febrero del 2015.
Tomando en cuenta que Kuri Nctar SAC fue creada en el ao
2012, tuvo poca actividad econmica hasta el ao 2013,
encontrndose con que durante este tiempo obtiene diversos
prstamos, para aumento de activo de capital y capacidad de
produccin.

Actualmente

se

encuentra

en

una

alianza

estratgica, crecimiento empresarial y aplicacin de estrategias


de mercadeo y ventas para alcanzar mayores cuotas de
mercado.
El volumen de ventas del ao 2012 fue de S/. 14,364.50, para el
2013 S/. 88,566.30 y el 2014 alcanz S/. 36,826.60. En lo que va
del 2015 hasta el cierre de setiembre alcanz los S/. 19,727.00.
En cuanto a la rentabilidad de la empresa, present resultados
negativos en los aos 2012, 2013 y 2014, segn informacin
proporcionada por los encargados de la empresa. Las razones se
encuentran justificadas en el hecho de que la organizacin est
en total nacimiento y crecimiento, es decir las inversiones an no
se encuentran recuperadas, solo se realizan los esfuerzos para la
constitucin de operaciones slidas, cumplimiento de requisitos
legales, investigacin, marketing, esfuerzos de produccin y
ventas principalmente apuntando al comercio exterior.
Para el anlisis de las causas se remite a la informacin de los
archivos de la empresa, los mismos que son escasos. Ya con la
87

implementacin del sistema de inocuidad de la empresa a inicios


del 2015 se empieza a nutrir dicha informacin. El autor recopila
los datos de los procesos que se registran en los documentos del
sistema, toma medicin de otros.

88

POCOS INGRESOS POR VENTAS:


La planta tiene una proyeccin de ventas de 2,000 botellones
mensuales, los que representan S/16,000.00 soles de ingresos
mensuales por ventas. El estado legal de la empresa fue una
causa fundamental para que esta cifra se vea disminuda
drsticamente. La obtencin de la licencia de funcionamiento se
condicion a que la empresa deba adoptar una certificacin del
plano ambiental, de acuerdo a normativa reciente del sector
industrial. Las pocas ventas se realizaron a empresas del mismo
grupo econmico, calificndose como venta interna. La otra
causa es que la empresa no cuenta con un rea de ventas y
marketing, clave para potenciar su fuerza en esta rea.
TABLA 07: Botellones proyectados vs. vendidos

Fuente: Elaboracin propia

89

GRAFICO N05: Comparativo de unidades proyectadas vs.


vendidas

Fuente: Elaboracin propia

En este grfico se evidencia la situacin real de la empresa, la misma que


se ve afectada en la captacin de ingresos para sus actividades propias.
Asimismo, los pocos ingresos que se generan se comparan con los egresos
que Kuri Nctar SAC tiene en el ejercicio de su actividad comercial. En
las siguientes tablas y grficos se evidencia el movimiento desde enero a
setiembre del 2015.

TABLA 08: Ventas vs. Egresos

Fuente: Elaboracin propia

90

GRAFICO N06: Ventas vs. Egresos 2015

Fuente: Elaboracin propia

TABLA 09: Flujo de caja neto

Fuente: Elaboracin propia

91

GRAFICO N07: Flujo de caja neto

Fuente: Elaboracin propia

PRDIDAS POR CLIENTES INSATISFECHOS


Como se puede notar en el siguiente grfico, el histrico de
ventas manifest que en el ao 2013 se obtuvo una considerable
cifra,

las

ventas

adems

del

mercado

interno

tambin

correspondan a pblico en general. Cuando a la empresa se le


empieza a exigir los requisitos comerciales, detiene estas ventas,
quedando un mercado que ya no pudo abastecer.

92

GRAFICO N08: Ventas de los aos 2012- 2015

VENTAS ANUALES 2012 - 2015


90,000.00
80,000.00
70,000.00
60,000.00

SOLES

50,000.00
40,000.00
30,000.00
20,000.00
10,000.00
2012

2013

2014

A SET 2015

FUENTE: Kuri Nctar SAC

ALTOS COSTOS POR INVENTARIO


Al detenerse las ventas se produjo un elevado stock de
inventarios de insumos que se usan en la produccin de agua de
mesa en botelln de 20 litros.
FALTA DE CAPACITACIN DEL PERSONAL
La rotacin de personal debido a la poca produccin hace que su
entrenamiento se encuentre debilitado, al no tener mucha
actividad, busca otras oportunidades y migra. El personal nuevo
demora en asimilar lo instruido y se ve reflejado en los
resultados.
De los datos se analiza la etapa de envasado. Esta operacin que
es el cuello de botella de todo el proceso dice que la mquina
puede envasar 100 botellones por hora, teniendo al operario bien
calificado. Las tomas de datos arrojan que se est muy por
debajo de lo expresado.

93

TABLA 10: Comparativo velocidad de etapa de envasado

Fuente: Elaboracin propia

GRAFICO N09: Velocidad de envasado

Fuente: Elaboracin propia

FALTA DE PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN


A pesar de la poqusima produccin en la empresa, sta no se
planifica adecuadamente, por lo que implica un incremento de
los mismos costos variables que pueden an controlarse y
disminuirse. Adems se evidencia que la productividad en
relacin a las horas laboradas es pobre.
94

TABLA 11: Comparativo productividad en relacin a horas


laboradas

Fuente: Elaboracin propia

GRAFICO N 10: Productividad 2015

Fuente: Elaboracin propia

95

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96

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ANEXOS

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