PRESUPUESTOS

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Determinar la importancia del presupuesto privado.
Entender y definir el concepto de presupuesto privado.

RESEA HISTRICA
Como herramienta de planificacin y control, tanto en sus fundamentos tericos
como es su aplicacin prctica, el presupuesto tuvo origen en el sector gubernamental
aproximadamente a finales del siglo XVIII, poca en la cual se presentaban al Parlamento
Britnico los planes de gastos que se efectuaran en el reino y se daban pautas sobre su
posible ejecucin y control.
Tcnicamente la palabra se deriva del francs antiguo bougette o bolsa, la que
posteriormente trat de perfeccionarse en el sistema ingles denominndose budget,
trmino con el que se conoce comnmente y que en nuestro idioma es presupuesto.
En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y en 1821 lo hace
Estados Unidos, siempre como elemento de control del gasto pblico, advirtiendo la
necesidad de un grupo de funcionarios a la tarea de presupuestar para el buen
funcionamiento de las actividades del gobierno. Entre los aos 1912 a 1925 y
especialmente despus de la primera guerra mundial, el sector privado se dio cuenta que
poda utilizar ventajosamente el presupuesto para controlar gastos, efectuando slo
aquellos necesarios para poder as obtener rendimiento en un ciclo de operacin
determinado. Es el perodo en el cual crecen rpidamente las industrias y se piensa en los
buenos mtodos de planeacin empresarial. En la empresa privada se habla intensamente
de control presupuestario, y el sector pblico se lleg incluso a la aprobacin de una LEY
DE PRESUPUESTO NACIONAL.
La tcnica sigui su continua evolucin, podramos decir que al comps que le
asignaron a la contabilidad de costos. Basta recordar por ejemplo, que en 1928 la
Westinghouse Company adopta el sistema de costos estndar el cual fue aprobado
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despus de acordar el tratamiento en la variacin de los volmenes de actividad 1 en el

sistema llamado "flexible", innovacin con la cual se inicia una gran era de anlisis y
entendimiento de los costos y se ve la necesidad de presupuestar y programar antes de
tomar decisiones, dando paso al tecnicismo, al trabajo de grupo, y a la toma de decisiones
despus de un amplio estudio y evaluacin de los costos.
En 1930, se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control
Presupuestal. En l, se definen el principio bsico del sistema.
En 1948, el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el
presupuesto por programas y actividades.
En 1961, el Departamento de Defensa de Estados Unidos trabaja con un sistema de
planeacin por programas y presupuestos.
En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e
incluye en las herramientas de planeacin y control del sistema conocido como planeacin
por programas y presupuestos. En las ltimas dcadas han surgido muchos mtodos, que
van desde la proyeccin de la estadstica de los estados financieros hasta el sistema base
cero con el cual se ha tratado de fijar una serie de paquetes de decisin para elegir el
ms razonable, eliminando as la improvisacin y los desembolsos innecesarios. A ese
respecto se dice que en 1.970 Peter Pyhr, en las Texas Instruments. Perfeccion el sistema
base cero y despus lo aplic con algn xito en el estado de Georgia siendo gobernador
de dicho estado el posteriormente presidente de los Estados Unidos, Jimmy Carter1.

NATURALEZA DE LOS PRESUPUESTOS

Uno de los objetivos esenciales de la gerencia de toda empresa moderna, es poder
prever y dirigir el curso futuro de la organizacin, y no ser vctima de circunstancias que se
podran haber controlado mediante un adecuado planteamiento de proyectos a largo plazo,
as como de las operaciones diarias del negocio.
Este planteamiento, tanto a largo como a corto plazo, es posible mediante la
utilizacin de los presupuestos, que adems de cumplir las anteriores funciones, son el
mejor medio de control interno que puede tener cualquier organizacin. Se dice, por
ejemplo, que los presupuestos expresan con toda claridad los objetivos de la gerencia, y
constituyen por lo tanto una de los pilares en que se basa la supervivencia y el futuro de la
empresa.
Este tema es pues uno de los ms delicados, dada su extraordinaria importancia y
el sinnmero de factores que se debe tener presentes y que es necesario analizar para que
sus resultados sean benficos, porque, de no ser as, unos presupuestos mal elaborados
daran origen a graves males dentro de cualquier empresa.
_________________________
1 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y Control de
Recursos. Pg.2
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DEFINICIN DE PRESUPUESTO
Son numerosas las definiciones que se conocen con respecto a los presupuestos. Sin
embargo, una definicin sencilla podra ser la siguiente: Es un Plan Maestro que muestra
cmo sern adquiridos y usados los recursos que necesita una empresa para su
funcionamiento y desarrollo, en un perodo determinado3.
La expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la
administracin de la empresa en un periodo, adoptando las estrategias necesarias
para lograrlo"
El presupuesto es una estimacin programada, en forma sistemtica, de las
condiciones de operacin y de los resultados a obtener por una empresa en un
periodo determinado.
Es un plan de accin sistemtico, orientado a cumplir una meta prevista, expresado
en trminos financieros, que debe cumplirse en determinado tiempo ya sea a corto,
mediano o largo plazo bajo ciertas condiciones.
En trminos ms prcticos, se puede entender como los dueos del negocio desean
ver su empresa en un futuro, en cada una de las reas funcionales de la organizacin,
mediante una sincronizacin de cada objetivo en la misma direccin, Asignaciones
planeadas de los recursos de una empresa, basadas en pronsticos del futuro.
_________________________
3 Gmez Bravo, Oscar. Contabilidad Gerencial. Tercera edicin. Pg. 281

QUE ES UN PRESUPUESTO?
Puede definirse como un plan expresado en trminos cuantitativos; en otras
palabras podemos decir que un presupuesto es la determinacin y asignacin de los
recursos requeridos para la consecucin de los objetivos. El presupuesto sirve como un
importante instrumento de direccin, es tan grande su importancia, que se puede aseverar
que quizs sea la principal herramienta para dirigir eficazmente una empresa, mediana o
grande. El presupuesto es una resea total de operaciones de una empresa, para un
perodo futuro, expresado en dinero. Es preciso destacar que el presupuesto lleva implcito
los siguientes elementos bsicos4.
- La Nocin de totalidad: Es decir, abarca la empresa como un todo.
- La nocin de tiempo.
- Es un plan de operaciones para un periodo futuro y determinado.
- La nocin de unidad de comparacin
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Es un plan expresado en trminos monetarios, la presupuestacin supone varios puntos

esenciales que son:
a. Una planificacin general previa: Que comprende la determinacin de polticas y
objetivos futuros por parte de la direccin.
b. La elaboracin de programas detallados y analticos, que traduzcan los objetivos
generales; en planes operativos.
c. La cuantificacin en trminos monetarios, del os planes operativos.
d. El control, es decir, la verificacin de que los planes dispuestos en el presupuesto se
cumplan regularmente o en caso contrario el anlisis de variaciones, sus causas y
posibles correctivos y reajustes5.
Segn el autor Morales Felgueres, la palabra presupuesto se deriva del verbo
presuponer que significa: dar previamente por sentada una cosa. Se acepta tambin que
presuponer es formar anticipadamente el cmputo de los gastos o ingresos, o de unos y
otros, de un negocio cualquiera. Adicionalmente, buscamos la definicin del vocablo
presuncin: sospecha originada en indicios.
Las definiciones anteriores no nos satisfacen, ya que desde el punto de vista tcnico, no
podemos aceptar que un presupuesto sea una mera sospecha o posicin, amn de que no
slo son susceptibles de presupuestar los ingresos y gastos de un negocio, sino tambin
otros elementos financieros.
El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de
operaciones, basado en una eficiencia razonable. Aunque el alcance de la eficiencia
razonable es indeterminado y depende de la interpretacin de la poltica directiva, debe
precisarse que un proyecto no debe confundirse con un presupuesto, en tanto no provea la
correccin de ciertas situaciones para obtener el ahorro de desperdicios y costos
excesivos6.
Es necesario tener una idea de cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial.
Pocas veces (y nunca con xito) un presupuesto es algo aislado; ms bien es un
resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en
elaborar planes. En especial, se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin
financiera.
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico ciclo
administrativo de planear, actuar y controlar o, ms especficamente, como parte de un
sistema total de administracin que incluye:
- Formulacin y puesta en prctica de estrategias.
- Sistemas de Planeacin.
- Sistemas Presupuestales.
- Organizacin.
- Sistemas de Produccin y Mercadotecnia.
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- Sistemas de Informacin y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse
como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una
estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin entre la contabilidad tradicional y
los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no
hacia el pasado, aun cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo
anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados)7.
____________________________
4 Kaffury Mario. Presupuesto y Gerencia Financiera. Pg. 36
5 Kaffury Mario. Presupuesto y Gerencia Financiera. Pg. 36,37
6 Morales Felgueres, Carlos. Presupuesto y Control en las Empresas. Pg. 3, 4
7 Rachlin, Robert. Manual de Presupuestos. Pg. 2

OTRAS DEFINICIONES DE PRESUPUESTO

1. La estimacin programada, en forma sistemtica, de la condiciones de operacin y de
los resultados a obtener por un organismo en una perodo determinado8.
Un empresario debe planear en forma inteligente tanto sus ingresos y gastos como sus
operaciones con el objeto de obtener utilidades las cuales se logran de manera ms
eficiente si se coordinan o relacionan sistemticamente todas las actividades de la
empresa. Le corresponde adems establecer un adecuado control para determinar las
variaciones procurando fijar correctivos con el objeto de evitar que en estimaciones
futuras se hagan clculos desproporcionados.
2. Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipacin algunos
resultados considerados bsicos por el jefe de la empresa.
Al hablar de previsiones se hace referencia a la serie de decisiones que en forma
anticipada debe tomar el jefe de la empresa para alcanzar los resultados propuestos.
3. Mtodo sistemtico y formalizado para lograr las responsabilidades de planificacin,
coordinacin y control. Especficamente comprende el desarrollo y aplicacin de:
1. Objetivos generales y a largo plazo de la empresa.
2. La especificacin de las metas de la empresa
3. Un plan de utilidades a largo plazo
4. Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades pertinentes.
(Divisiones, productos, proyectos).
5. Un sistema e informes peridicos de resultados detallados por responsabilidades
asignadas.
6. Procedimientos de seguimiento9.

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Los comentarios sobran, pues aqu se enfocan todos los aspectos que conllevan un
buen presupuesto.
Una definicin por completa que sea siempre trata de sintetizar muchos conceptos.
En el campo de la predeterminacin y cuantificacin de actividades es difcil expresar
en pocas palabras lo que significa presupuesto. A pesar de ello traemos un concepto
que pone de manifiesto el pensamiento del autor10.
4. Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin
de la empresa en un periodo, adoptando las estrategias necesarias para lograrlo.
Es expresin cuantitativa porque se asignan unos recursos para alcanzar objetivos en
un perodo; es formal porque debe ser aceptado por la Administracin. An ms,
adopta estrategias porque se deber definir COMO se realizarn las diferentes
actividades de la empresa escogiendo aquellas que mejor convengan para lograr los
objetivos; deber organizar y asignar personas y recursos; ejecutar y controlar
para determinar si los planes no se quedan nicamente en mente de quienes los
propusieron y por ltimo usar procedimientos de oficina y tcnicas especiales para
formular y controlar el presupuesto. El gerente, personal administrativo y operativo, los
asesores y otros debern participar en el bosquejo de las actividades futuras de la
empresa con un propsito definido: lograr los objetivos planteados buscando minimizar
sus costos y maximizar su productividad teniendo adems presente que el bienestar
general debe primar sobre el bienestar personal.
_______________________________
8 Rachlin, Robert. Manual de Presupuestos. Pg. 2,3.
9 Meyer, Jean. Gestin Presupuestario. Pg.21
10 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Pg. 9

FUNCION DEL PRESUPUESTO

La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el con el control financiero
de la organizacin.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est
haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos
dentro de la organizacin.
Las funciones del presupuesto bsicamente estn relacionadas con:

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La Planeacin:
Es conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer objetivos y dar una
adecuada organizacin.
La Organizacin:
Es estructurar tcnicamente las funciones y actividades de los recursos humanos y
materiales buscando eficiencia y productividad.
La Coordinacin:
Es buscar equilibrio entre los diferentes departamentos y secciones de la empresa.
La Direccin:
Es guiar las acciones de los subordinados segn los planes estipulados.
El Control:
Es medir si los propsitos, planes y programas se cumplen y busca correctivos en las
variaciones
Por lo anterior se puede observar que el presupuesto se involucra directamente con
los cuatro procesos administrativos de: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control,
convirtindose de sta manera en una herramienta de proyeccin para la administracin
del negocio.
ELEMENTOS
Los principales elementos de un presupuesto son:
Es un plan
El presupuesto expresa lo que la administracin tratar de realizar, de tal forma que la
empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.
Integrador
Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Es un plan visto
como un todo, pero tambin est dirigido a cada una de las reas, de forma que contribuya
al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento
de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin. A
este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas
que lo integran.
Coordinador
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser
preparados conjuntamente y en armona. Si estos planes no son coordinados, el
presupuesto maestro no ser igual a la suma de las partes y creara confusin y error.
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En trminos financieros
Manifiesta la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria
para que sirva como medio de comunicacin, ya que de otra forma surgiran problemas en
el anlisis del plan anual. Por ejemplo, al realizar el presupuesto de requisicion de materia
prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y despus en soles; el
presupuesto de mano de obra, primero en horas hombre y despus en soles. Si no
convirtiramos todo a una misma medida, hablaramos de toneladas, horas de mano de
obra, etc. Lo cual sin duda alguna, generara confusiones.
Operaciones
Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es determinar los ingresos que se
pretende obtener, as como de los gastos que se van a producir. Esta informacin debe
elaborarse en la forma ms detallada posible.
Recursos
No es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa tambin debe
planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se logra
bsicamente con la planeacin financiera, que incluye al presupuesto de efectivo y al
presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos)
Perodo Futuro
Todo esto dentro de un periodo futuro determinado, un presupuesto siempre tiene que estar
en funcin de cierto periodo.
IMPORTANCIA
Toda organizacin est expuesta a variables que no son controlables, y de una u
otra manera afectarn sus planes y proyecciones futuras, la apertura de nuevos mercados,
el ingreso de nueva competencia, la proliferacin de productos sustitutos, las polticas
gubernamentales en materia econmica, tributaria y laboral, la crisis econmica mundial,
entre otras, harn que la incertidumbre forme parte del entorno empresarial.
El presupuesto es una herramienta de planeacin y control de la organizacin, ya
que le ayuda en cierta medida disminuir el riesgo de la inversin, planeando con
anticipacin las actividades que le van a permitir su sostenibilidad en un mercado cada da
ms competitivo y con mayor incertidumbre.
En concreto podemos decir que los presupuestos son importantes porque:
Mantienen el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables.
Ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin.
Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias, re
direccionndolas hacia lo que busca la empresa.
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 Facilitan que los miembros de la organizacin cuantifiquen en trminos financieros

los diversos componentes de su plan total de accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas
de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de
comparacin de una vez que se hayan completado los planes y programas.
Sirven como medios de comunicacin entre unidades a un determinado nivel y
verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.
OBJETIVOS
Los objetivos principales del sistema presupuestario son:
Coordinar los objetivos generales de la direccin con los objetivos especficos de
cada departamento de la empresa.
Controlar si los objetivos presupuestarios se han alcanzado o no. Midiendo en
forma cuantitativa y cualitativa, fijando responsabilidades e incentivando a las
diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas
previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegura la marcha de la
empresa. Planeando, integral y sistemticamente todas las actividades que la
empresa debe desarrollar en un perodo determinado
Tomar las medidas correctoras necesarias para mejorar la gestin.
FINALIDAD
El fin principal del presupuesto es buscar la maximizacin de las utilidades,
obteniendo las mejores tasas de rendimiento sobre la inversin de capital,
buscando de sta manera el cumplimiento de las expectativas de los inversionistas.
Cuantificar los objetivos, planes y metas empresariales de accin en el futuro,
minimizando el riesgo sobre la inversin.
Busca interrelacionar las diferentes reas de la empresa: ventas, compras,
produccin, distribucin, finanzas, buscando el logro del objetivo comn
empresarial.
Apoyar a la gerencia en la toma de decisiones para disminuir el riesgo futuro.
Orientar el manejo de los recursos para potencializar su uso y que estos no se
desven los planes que no produzcan beneficios futuros.

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PRINCIPIOS PRESUPUESTARIOS
Independientemente del tipo de presupuesto que se prepare, se aplican ciertos
principios generales.
PRINCIPIOS DE PREVISIN
Predictibilidad
Dado que los presupuestos son estimaciones, y predicciones. Es posible predecir algo que
va a suceder o que queremos que suceda.
Determinacin Cuantitativa
Porque todas las estimaciones, predicciones y pronsticos se deben traducir a nmeros,
unidades y valores, para que el presupuesto sea evaluable, controlable y til. Debemos
determinar en nuevos soles y cntimos cada uno de los planes de la empresa para el
perodo presupuestal.
Objetivo
Porque parte de datos comprobables. Se puede prever algo siempre y cuando se trate de
lograr un objetivo.
PRINCIPIOS DE PLANEACIN
Previsin
Porque se elabora con visin de futuro determinando los recursos y materiales necesarios
para el logro de los objetivos.
Costeabilidad
El beneficio de instalacin del sistema de control presupuestal ha de superar el costo
mnimo de instalacin y funcionamiento del sistema.
Flexibilidad
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razn de la parte totalmente
imprevisible y de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. Un
presupuesto rgido no es til, entonces hay que adaptarlo a la realidad.
Unidad

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Debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se aplican a la empresa
deben estar debidamente coordinados. Se considera a la empresa como un todo, como
una unidad funcional.
Confianza
El decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por
parte de todo el grupo directivo de la empresa es un factor importante para su buena
marcha. Es fundamental para los que elaboran y controlan el presupuesto, confiar en el
equipo presupuestal y en la organizacin como un todo.
Participacin
Es esencial que en la planeacin y control de los negocios intervengan desde el primero
hasta el ltimo de los empleados para obtener el beneficio que se deriva de la experiencia
de cada uno de ellos en su rea de operacin. Involucrar a los participantes del
presupuesto, tanto en su elaboracin como en su control, dar mejores resultados.
Oportunidad
Los planes deben estar concluidos antes que se inicie el perodo presupuestal para tener
tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos. Los presupuestos se
constituyen en una herramienta para detectar las fallas de la organizacin, y reconocer las
oportunidades.
Contabilidad por reas de responsabilidad
Es mejor que la ejecucin de los presupuestos y control se realice por reas en la empresa.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Orden
La planeacin y control presupuestal de los negocios deben descansar en organigramas
preparados por los jefes de departamento; las lneas de autoridad y responsabilidad deben
ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el rea en que acta. Porque el proceso
presupuestario implica una serie de etapas sucesivas e interrelacionadas.
Comunicacin
La comunicacin debe ser oportuna y concisa, siempre que sea posible, debe ser escrita
para evitar que la informacin se tergiverse. Los involucrados en la elaboracin de los
presupuestos deben tener una buena comunicacin afectiva. Es imprescindible para lograr
la organizacin.
PRINCIPIOS DE DIRECCIN
Autoridad
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Este principio dispone que la delegacin de autoridad no sea jams tan absoluta como para
eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades
bajo su jurisdiccin. El coordinador de presupuesto o la mxima autoridad encargada del
mismo debe tener la autoridad formal y moral para ejecutarlo, y al mismo tiempo es el nico
responsable de su funcionamiento.
Coordinacin
El inters general debe prevalecer sobre el inters particular; el control presupuestal acta
como coordinador todos los intereses al establecer un programa balanceado que lleve a la
empresa a su objetivo central. El responsable del presupuesto deber direccionar las
tareas de ejecucin del presupuesto y tambin ser un conciliador porque tendr que
resolver los diferentes conflictos naturales entre las distintas reas.
PRINCIPIOS DE CONTROL
Reconocimiento
Debe reconocerse al individuo por sus xitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y
omisiones. Dar a cada quien la responsabilidad que le corresponda, as como el
reconocimiento personal por sus acciones positivas.
Excepcin
Los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por
los asuntos que marchan de acuerdo con los planes. Habr que tomar en cuenta que nada
es absoluto, las excepciones hay que considerarlas como tales y no implica que se
derrumbe un proyecto por tales.
Normas
El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma
apreciable a las utilidades y producir adems otros beneficios. En el sentido de que
todo juego tiene sus reglas por lo que hay que establecerlas, conocerlas, explicarlas y
aceptarlas.
Conciencia de Costos
Si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados tendern a seguir su ejemplo;
comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta y posicin de la
empresa en relacin con la competencia, es esencial para el xito de los negocios. Hay
que mantener a toda premisa alcanzar los objetivos con el uso racional y eficiente de los
recursos.
Cules son los objetivos bsicos que se lograrn con la observancia de estos
principios?
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Tener anticipadamente todo lo conveniente para la planeacin, elaboracin y

ejecucin del presupuesto.

Planificacin unificada y sistematizada de las posibles acciones, en concordancia

con los objetivos del presupuesto.
Que exista una adecuada, precisa y funcional estructura y desarrollo de la entidad,
para llevar a efecto el presupuesto.
Compaginacin estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones, para
que cumplan todos con los objetivos presupuestales.

Ayuda enorme en las polticas a seguir, toma de decisiones y visin de conjunto,

as como auxilio correcto y con buenas bases, para conducir y guiar a los
subordinados.

Un ciclo presupuestal se puede observar de la siguiente manera:

La planificacin empresarial es el proceso a travs del cual la direccin decide los

objetivos generales de la empresa, los recursos que han de utilizarse para conseguirlos y
los criterios a seguir para la utilizacin de estos recursos.
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Dentro de este proceso de planificacin, tiene un papel fundamental el proceso

presupuestario, no slo para prever el futuro sino tambin para controlar y evaluar la
gestin de todos los responsables y tomar las medidas correctoras pertinentes para
mejorar la gestin.
Tradicionalmente, los presupuestos se utilizaban para calcular y autorizar los
costos, pero es ms til y constructivo considerar los presupuestos como medio de
conseguir el uso ms efectivo y provechoso de los recursos de la empresa.
El presupuesto puede cubrir distintos perodos de la empresa, aunque el ms
generalizado es el que comprende un perodo de doce meses. Se puede separar por
departamentos, zonas geogrficas, productos, actividades, con el objetivo de evaluar la
actuacin la actuacin de cada parte de la empresa.
Se han identificado distintos tipos de planificacin en funcin del horizonte temporal,
as, se distingue:
Planificacin a largo plazo o estratgica, encuadra en el largo plazo, entendiendo
ste como un perodo superior al ao y habitualmente entre tres y cinco aos. Se
refiere a una planificacin general de los objetivos a alcanzar en el perodo
planificado. Para las previsiones el plan a largo plazo es suficiente con una
aproximacin razonable al balance y a la cuenta de resultados provisionales. Este
tipo de previsiones, por lo tanto, se pueden realizar por procedimientos ms rpidos
y menos costosos que el caso del corto plazo. La estrategia se concreta
principalmente en la formulacin de las polticas de investigacin y desarrollo,
produccin, marketing, inversiones, fuentes de financiacin y poltica de dividendos,
que permitan alcanzar los objetivos de la empresa.
Planificacin anual o de gestin, cubre el perodo de un ao e intenta asegurar que
la empresa, tanto a nivel global como de departamentos, alcance todos los objetivos
marcados lo ms eficaz y eficientemente posible. Deben establecerse objetivos
cualitativos y cuantitativos, referidos a parmetros susceptibles de evaluacin y
control posterior.
Planificacin del da a da, tambin denominada planificacin operativa, que intenta
asegurar que las tareas especficas que se deben realizar en cada puesto de
trabajo sean realizadas con eficacia y eficiencia.
VENTAJAS
Las empresas que se presupuestan tendrn ventajas sobre aquellas que toman
decisiones basadas solo en la experiencia, o por su reconocimiento en el mercado, algunas
de estas ventajas son:
Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos.

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 Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la

responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin.
Incrementan la participacin de los diferentes niveles de la organizacin. Facilitan la
coparticipacin e integracin de las diferentes reas.
Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables.
Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes insumos. Ayudan a lograr
mejor eficiencia en las operaciones.
Obligan a realizar un auto anlisis peridico. Acta como mecanismo de accin en
la revisin de los objetivos, polticas, estrategias empresariales.
Facilitan el control administrativo. Facilita la cuantificacin en trminos financieros
de los planes empresariales.
Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la
empresa.
Permite mantener un plan de operaciones en lmites razonables.

Controla la ejecucin presupuestal y sirve como base comparativa entre lo

ejecutado y lo planeado, para determinar las variaciones, sus causas y tomar
nuevas decisiones que redireccionen los planes y programas empresariales.

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las
empresas.
De acuerdo con estudios realizados, las compaas que usan presupuestos llevan a
cabo cuatro aspectos:
1. Se comprometen con el presupuesto.
2. Conectan la planeacin de corto plazo con la de mediano y largo plazos.
3. Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los presupuestos.
4. Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas.
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos
cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos
mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al
proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo "apagando fuegos", en vez
de conducir a la empresa como es debido. Entre las principales limitaciones se nombran
las siguientes:
Estn basados en estimaciones; lo que obliga a que la gerencia utilice
determinadas herramientas estadsticas que permitan reducir la incertidumbre al
mnimo, ya que el xito del presupuesto depende de la confiabilidad de los datos
que se estn manejando..

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 Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.

Debe ser una herramienta dinmica, a fin de que su aplicacin no pierda sentido.
Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su
importancia, y que perciban que son ellos los primeros beneficiados. Porque de lo
contrario todo esfuerzo sera infructuoso.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una
herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para
entrar en competencia con ella.
Toma tiempo y costos prepararlos.
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la
organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables
de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.
MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIN
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus
actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo
que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las
metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a
las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:
Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del
momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea
de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las
metas.
Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la
organizacin.
Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro
de las metas presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
Cuando se tiene la ilusin del control es decir, que los directivos se confan de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los
resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.
Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

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RAMOS

En una poca de presupuestos ajustados,

decisiones difciles tienen que hacerse.
ECON, JOE
JARA
Debemos asegurarnos
de ROLAND
que nuestros
limitados recursos se gastan en prioridades.

17
RAMOS

ECON, JOE ROLAND JARA