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UPAV

Estudio del Trabajo I


M.C. Ing. Enrique Hernndez Castro
UNIDAD 1.- TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
1.1 HISTORIA
Conceptos generales del estudio del trabajo y de la ingeniera de mtodos.
En 1932, el trmino de "Ingeniera de Mtodos" fue utilizado por H.B. Maynard y sus asociados,
desde ah las tcnicas de mtodos, como la simplificacin del trabajo tuvo un progreso acelerado. Fue en la
Segunda Guerra Mundial donde se impuls la direccin industrial con un mtodo de rigor cientfico debido
principalmente a la utilizacin de la Investigacin de Operaciones. Asimismo la ingeniera industrial ha
tenido un contacto con los campo de accin las producciones de bienes y servicios evolucionando desde la
Ingeniera de produccin metal mecnica y qumica hasta cubrir otros procesos productivos de otros
sectores econmicos.
Ingeniera de Mtodos: anlisis de operaciones, estudio de movimientos, movimiento de materiales,
planificacin de produccin, seguridad y normalizacin.
ALCANCES DE LA INGENIERA DE MTODOS.

DISEO, FORMULACIN Y SELECCIN DE LOS MEJORES: Mtodos, procesos, herramientas,


equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto.

El mejor mtodo debe relacionarse con las mejores tcnicas o habilidades disponibles a fin de lograr
una eficiente interrelacin humano-mquina.

Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el producto de acuerdo al alcance del trabajo.

Cumplir con las normas o estndares predeterminados, y que los trabajadores sean retribuidos
adecuadamente segn su rendimiento

Todas estas medidas incluyen tambin:


1. La definicin del problema en relacin con el costo esperado.
2. La reparticin del trabajo en diversas operaciones.
3. El anlisis de cada una de stas para determinar los procesos de manufactura ms econmicos segn la
produccin considerada.
4. La utilizacin de los tiempos apropiados, y finalmente
5. Las acciones necesarias para asegurar que el mtodo sea puesto en operacin adecuadamente.
La ingeniera de mtodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemticos de las operaciones
actuales para introducir mejoras que faciliten ms la realizacin del trabajo y permita que este sea hecho en el
menor tiempo posible y con una menor inversin por unidad producida.
Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniera de mtodos es el incremento de las utilidades de la empresa,
analizando:

Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo.


El espacio, superficies cubiertas, depsitos, almacenes, instalaciones
El tiempo de ejecucin y preparacin.


La energa tanto humana como fsica mediante una utilizacin racional de todos los medios
disponibles.
1.1.1 Precursores:
Hubo, naturalmente, otras personas que hicieron sus aportaciones al desarrollo de la Direccin
Cientfica y de la filosofa de la Ingeniera Industrial. Sera muy difcil, y quizs imposible, tratar de hacer una
relacin de todos ellos. Pero mencionaremos algunos que hicieron alguna aportacin especial.
1.1.2 Taylor
El nombre de Taylor est asociado con el estudio de mtodos, adems de otras actividades.
Frederick W. Taylor:
El comienzo del anlisis de mtodos. La persona considerada generalmente como el padre de la
Direccin Cientfica y de la Ingeniera Industrial es Frederick W. Taylor (1856-1915). Taylor era un ingeniero
mecnico, que al principio de su carrera en la industria del acero, inici investigaciones sobre los mejores
mtodos de trabajo y fue el primer especialista que desarroll una teora integrada de los principios y
metodologa de la Direccin.
Resume la singular aportacin de Taylor como sigue:
1. Determinacin cientfica de los estndares de trabajo
2. Sistema diferencial de primas por pieza
3. Mando funcional
4. La <<revolucin mental>> que Taylor describi como precedente para el establecimiento de la <<Direccin
Cientfica>>
LA OBRA DE TAYLOR
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia,
Estados Unidos. Proceda de una familia de cuqueros de principios rgidos; fue educado dentro de una
mentalidad de disciplina,, devocin al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo
con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolucin Industrial. Inici su vida profesional
como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando despus a ser capataz, supervisor, jefe de taller, y a
ingeniero, en 1885, despus de formarse en el Stevens Institute.
En esa poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban
ganar el mximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducas a un tercio el ritmo
de produccin de las mquinas, buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los
primeros. Esto llev a Taylor a estudias el problema de la produccin en sus mnimos detalles pues, gracias
a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patronos ni decepcionar a sus compaeros de
trabajo. Estos ltimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeacin
del trabajo por pieza.
1.1.3 Gilbreth.
Frank Gilbreth es identificado con el estudio de movimientos, junto con su esposa, quienes llegaron a
la adaptacin de los procedimientos de la Ingeniera Industrial al hogar y entornos similares, as como a los
aspectos psicolgicos de la conducta humana.

Frank y Lillian Gilbreth


Uno de los grandes equipos matrimoniales de la ciencias y la ingeniera. Frank Bunker Gilbreth y
Lillian Moller Gilbreth, a principios de los aos 1900 colaboraron en el desarrollo del estudio de los
movimientos como una tcnica de la ingeniera y de la direccin. Frank Gilbreth estuvo muy interesado, hasta
su muerte, en 1924, por la relacin entre la posicin y el esfuerzo humano.
El y su esposa continuaron su estudio y anlisis de movimientos en otros campos y fueron pioneros de
los filmes de movimientos para el estudio de obreros y de tareas. Frank Gilbreth desarroll el estudio de micro
movimientos, descomposicin del trabajo en elementos fundamentales llamados therbligs.
Sus aportaciones han sido grandes en las reas de asistencia a los minusvlidos, estudios de
concesiones por fatiga, organizacin del hogar y asuntos similares.
Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompa a Taylor en su
inters por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. Fue el responsable de la
introduccin del estudio de tiempos y movimientos de los obreros como tcnica administrativa bsica para
la racionalizacin del trabajo, aplicando inicialmente los mtodos de Taylor para pasar despus a
desarrollar sus propias tcnicas. Lleg a la conclusin de que todo trabajo manual puede reducirse a
movimientos elementales (a los cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth, al revs), para
definir los movimientos necesarios en la ejecucin de una tarea cualquiera.
1. Buscar
2. Escoger
3. Coger
4. Transportar desocupado
5. Transportar cargado
6. Posicionar (colocar en posicin)
7.
Pre-posicionar
(preparar
para
colocar en posicin)
8. Reunir (amontonar)
9. Separar

10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.

Utilizar
Descargar
Inspeccionar
Asegurar
Esperar inevitablemente
Esperar cuando es evitable
Reposar
Planear

Los movimientos elementos (Therbligs) de Gilbreth.


Con estos movimientos elementales (therbligs) se puede descomponer y analizar cualquier tarea. La
tarea de colocar tornillos, por ejemplo, puede representar siete movimientos elementales: tomar el tornillo,
llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el atornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo en la
situacin previa. El therblig constituye el ltimo elemento de la administracin cientfica y es la unidad
fundamental de trabajo con que puede construirse una organizacin.
Con el anlisis del trabajo del estudio de tiempos y movimientos se buscaba (la mejor manera (the
best way) de ejecutar una tarea y elevar la eficiencia del obrero. Un concepto muy importante para la
administracin cientfica es el de eficiencia. La eficiencia significa la correcta utilizacin de los recursos
(medios de la produccin) disponibles. Puede definirse mediante la ecuacin E = P/R, donde P son los
productos resultantes y R los recursos utilizados. La organizacin racional del trabajo busca la mejor
manera, es decir, los mtodos de trabajo para establecer los estndares de desempeo de las tareas. Una
vez establecidos los anteriores, la eficiencia del obrero pasa a ser la relacin entre el desempeo real y el
desempeo establecido previamente como eficiencia igual a 100% (tiempo estndar). De all, la expresin
porcentaje de eficiencia, para representar el resultado de aquella ecuacin. As, la eficiencia est orientada
a la mejor manera de hacer o realizar las cosas (mtodos de trabajo), a fin de que los recursos (personas,
mquinas, materias primas, etc.,) se apliquen de la manera ms racional posible. La eficiencia se preocupa

tanto de los medios como de los mtodos ms indicados que deben planearse, con el fin de asegurar la
optimizacin de los recursos disponibles. Emerson utiliza la expresin ingeniera de la eficiencia como una
especialidad en la obtencin y maximizacin de la eficiencia. Para el eficiencia es la relacin entre los que
se consigue y lo que puede conseguirse. La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad. La
productividad puede definirse como la elaboracin de una unidad productora por unidad de tiempo, esto
es, el resultado de la produccin de alguien en un determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es la
eficiencia mayor ser la productividad.

1.1.4 Otros.
Hubo, naturalmente, otras personas que hicieron sus aportaciones al desarrollo de la Direccin
Cientfica y de la filosofa de la Ingeniera Industrial. Sera muy difcil, y quizs imposible, tratar de hacer una
relacin de todos ellos. Pero mencionaremos algunos que hicieron alguna aportacin especial.
El nombre de Gantt se asocia con los principios del desarrollo de la direccin y con su enfoque
humanstico. Harrington Emerson escribi, expuso y desarroll un eficiente plan de salarios con primas.
Henry L. Gantt.
Gantt, un ingeniero contemporneo de Taylor, tuvo un profundo impacto sobre el desarrollo de la
filosofa de Direccin. Sus numerosas aportaciones, derivadas de largos aos de trabajo con Frederick Taylor
en varias industrias y como consultor industrial, incluyen las siguientes facetas:
1. Trabajos en el campo de la motivacin y en el desarrollo de planes de tareas y primas, con un plan de
incentivos de gran xito.
2. Mayor consideracin a los obreros de la que era habitualmente concebida por la direccin en tiempo de
Gantt.
3. Propugnar el adiestramiento de los obreros por la Direccin.
4. Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de la industria.
5. Control de los resultados de la gestin, a travs de los grficos de Gantt y otras tcnicas.
Estudi la Direccin Cientfica con mucha ms visin humanstica que Taylor, quien estaba interesado
fundamentalmente en las caractersticas tcnicas y cientficas del trabajo en la industria.
Harrington Emerson.
Entre sus aportaciones est el Plan Emerson de primas por eficiencia, un plan de incentivos que
garantiza un suelo diario de base y una escala de primas graduadas. Los doce principios de eficiencia de
Emerson son:
1. Ideales claramente definidos
2. Sentido comn
3. Consejo competente
4. Disciplina
5. Honradez
6. Registros fiables, inmediatos y adecuados
7. Distribucin de rdenes de trabajo
8. Estndares y programas
9. Condiciones estndares
10. Operaciones estndares
11. Instrucciones prcticas estndares escritas

12. Premios de eficiencia


Fayol
Dividi las operaciones de negocios e industriales en seis grupos: tcnico, comercial, financiero,
seguridad, contabilidad y administracin. Estableci que estas funciones son interdependientes y que la tarea
de la Direccin es asegurar el buen funcionamiento de todos estos grupos.
HENRI FAYOL (1841-1925)
Ingeniero de minas nacido en Constantinopla, hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles
administrativos. Escribi "Administration industrielle et gnrale" , el cul describe su filosofa y sus
propuestas. Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

Tcnicos
Comerciales
Financieros
Administrativos
Seguridad
Contable

H. B. Maynard y otros asociados con l, desarrollaron la Ingeniera de Mtodos, un concepto que abarca
muchos aspectos del trabajo de mtodos en uno de los primeros intentos de resolucin de problemas
industriales. Estos estudios abrieron una era de trabajo intensivo en el campo de los mtodos y la
simplificacin del trabajo.
Morley H. Mathewson
En la segunda edicin de Industrial Engineering Handbook resume las funciones de la tradicional
Ingeniera Industrial como un preludio para la discusin de algunos campos de ms amplio nfasis para los
ingenieros industriales. Incluy los siguientes ttulos generales:
1. Ingeniera de Mtodos: anlisis de operaciones, estudio de movimientos, movimiento de materiales,
planificacin de produccin, seguridad y normalizacin.
2. Medida del trabajo: estudio de tiempos, tiempos estndares elementales predeterminados.
3. Determinacin de controles: control de produccin, control de existencias, control de calidad, control de
costes y control presupuestario.
4. Evaluacin de puestos y salarios: salarios con incentivo, distribucin de beneficios, evaluacin de tareas,
clasificacin por mrito, administracin de sueldos y salarios.
5. Instalacin y diseo de fbricas: distribucin en planta, adquisicin y sustitucin de equipos, diseo de
productos, diseo de herramientas y calibres.
Esta lista cubre las principales actividades de la Ingeniera Industrial practicadas ampliamente en el
perodo anterior a la II Guerra Mundial.
1.1.5 Definicin de estudio de movimientos y estudio de tiempos.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al
ejecutar un trabajo.
EL ESTUDIO DE TIEMPOS.

Consiste en el establecimiento de estndares de tiempos. Se han empleado tres medios para


determinar dichos estndares: Estimaciones, registros histricos y medicin del trabajo.
Tanto el mtodo de registro histrico como el de medicin del trabajo, dan valores mucho ms
exactos que el de las estimaciones basadas en meros juicios o apreciacin personal.
En el mtodo de los registros histricos, los estndares de produccin se basan en los registros de
trabajos semejantes realizados con anterioridad. En la prctica comn, el trabajador marca la tarjeta en un
reloj marcador cada vez que inicia un trabajo y repite la operacin al terminarlo. Esto registra el tiempo que
le trabajador emple en ejecutar ese trabajo, pero no en que tiempo deba haberlo efectuado. Este mtodo
da resultados ms fidedignos que el de las estimaciones, pero no aporta resultados suficientemente vlidos
para asegurar que haya valores equitativos y competitivos de costos de mano de obra.
Los estndares de tiempo cuidadosamente establecidos posibilitan una mayor produccin en una
planta, incrementando as la eficiencia del equipo y del personal que la opera.
1.1.6 Definicin de estudio del trabajo.
Estudio del trabajo: Se entiende por estudio del trabajo genricamente ciertas tcnicas y en particular el
estudio de Mtodos y la Medicin del Trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos
sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y
economa de la situacin estudiada con el fin de efectuar mejoras.
Es un complejo de mtodos y tcnicas que tiene por objetivos estudiar, medir y valorar las
actuaciones humanas dentro de procesos productivos, en sus distintas modalidades.
Con el estudio del trabajo se puede conseguir:

La determinacin de rendimientos
La determinacin de dotaciones de personal y maquinaria
Examen, comparacin y mejora de mtodos de trabajo
Coordinacin de distintas tareas
Diseo de instalaciones de fbricas y talleres
Diseo de esquemas de ruta racionales
Determinacin de tarifas para remuneracin individual o de grupos.

1.1.6 Definicin de produccin y productividad.


La produccin es el estudio de las tcnicas de gestin empleadas para conseguir la mayor diferencia entre
el valor agregado y el costo incorporado consecuencia de la transformacin de recursos en productos
finales.
Para familiarizarnos con la produccin que mejor que conocer algunos de sus trminos bsicos:
* Servicio: bien intangible que tiene dos caractersticas bsicas, la individualizacin y el ser muy
perecederos.
* Producto: bien tangible que resulta de un proceso de fabricacin.1
* Capacidad: valor terico al que nos referimos como la cantidad por unidad de tiempo que se
obtendra al utilizar al mximo todos los recursos disponibles (Ejemplo: 10 relojes/ hora).
* Capacidad demostrada: valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso productivo
durante un determinado perodo de tiempo, a ella se recurre como un trmino ms prctico y menos
terico de lo que es la capacidad. Por ejemplo, si un proceso ha arrojado las siguientes producciones en

una semana: 10 relojes/dia, 8 relojes/dia, 7 relojes/dia, 12 relojes/dia, 11 relojes/dia, 14 relojes/dia y


9 relojes/dia; entonces la capacidad demostrada es:

10 + 8 + 7 + 12 + 11 + 14 + 9
Capacidad Demostrada =

7 das

= 10,14 relojes/dia

* Carga: cantidad de producto por unidad de tiempo que se exige a un proceso en un momento
determinado.
* Sobrecarga: cuando la carga es superior a la capacidad y el proceso no puede operar todo lo deseado
y aparecen inventarios de productos.
* Cuello de botella: recursos que limitan la capacidad y originan sobrecarga.
* Tiempo de produccin: tiempo necesario para realizar una o varias operaciones.
Se descompone en tiempo de espera, de preparacin, de operacin y de transferencia.
o
o
o
o

Tiempo de espera: tiempo que est el producto hasta que comienza la operacin
Tiempo de preparacin: tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los
recursos que van a efectuar la operacin
Tiempo de operacin: tiempo consumido por los recursos en efectuar la operacin
Tiempo de transferencia: tiempo necesario para transportar una cantidad de
producto que ya ha sido sometido a una operacin a otra nueva

El nico de estos tiempos que agrega valor es el tiempo de operacin, la administracin debe
buscar la forma de hacer que los dems sean mnimos.
* Capacidad productiva: es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria, que
estn disponibles en el proceso productivo.
* Proceso de flujo continuo: proceso donde el flujo de producto sigue siempre una secuencia de
operaciones que viene establecida por las caractersticas del producto.
Dentro de ellos se tienen:
o

Procesos continuos: aquellos que producen sin pausa alguna y sin transicin
entre operacin y operacin, generalmente se usan en productos totalmente
estandarizados.
Procesos en serie: procesos en los que hay una transicin entre las operaciones y
estn diferenciadas por requerir la aplicacin de maquinaria o mano de obra
distinta en cada operacin.

* Procesos de flujo en lotes: en estos procesos cualquier cambio entre productos de la misma familia
requiere una preparacin previa de la maquinaria. La preparacin supone un tiempo en que la lnea de
produccin estar parada, lo que implica a su vez un coste valorable en trminos de produccin no
hecha que hay que recuperar con la produccin de lotes de muchas unidades y as distribuir ese costo
entre ms unidades.
* Procesos de flujo alternado: producen en lotes pero de cantidades mnimas, incluso unidades. Se
requiere que los tiempos de preparacin estn minimizados para que sea rentable.
* Procesos de flujo intermitente: procesos de produccin que no tienen una secuencia fija de
operaciones, el flujo de operaciones esta determinado por el producto procesado y para ello no hay una
mquina especfica sino diferentes mquinas capaces de hacer diferentes tareas.

* Procesos sin flujo: procesos donde se disponen las operaciones alrededor del producto. No existe
ningn flujo diseado a priori, por ello son especialmente tiles para los productos por diseo.
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la
cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los
talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es
sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una
cantidad de recursos ( Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos.
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego
otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de
labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida ms grande
Entrada ms pequea misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida ms rpido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
Lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a
travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la
eficiencia y ser ms rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la
empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a
sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que
guardan relacin directa con los resultados del trabajo.

Factores internos y externos que afectan la productividad


Factores Internos:

Terrenos y edificios

* Materiales

* Energa

* Mquinas y equipo

* Recurso humano
Factores Externos:

Disponibilidad de materiales o materias primas.

* Mano de obra calificada

* Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles

* Infraestructura existente
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que
existe. Est basada en la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana
que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones
cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos.

1.2 METODOS DE REGISTRO DE TIEMPOS


El estudio de tiempos es una tcnica de medicin del trabajo empleado para registrar los tiempos y
ritmos de trabajo correspondiente a los elementos de una tarea definida, efectuada por condiciones
determinadas, y por analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea segn
una norma de ejecucin preestablecida.
El tiempo estndar es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente
calificado y trabajando a ritmo normal que lleve a cabo una operacin.
El estandarizar el tiempo es con el fin de tener una base para la programacin del trabajo, determinar los
costos estndares de mano de obra y de ah, sustentar los incentivos para el personal.
El anlisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseo para incrementar la eficacia, reducir
costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los plazos de produccin y entrega del producto
o servicio.
Tcnicas para medir el trabajo:
Las principales tcnicas que se utilizan en la medicin del trabajo son las siguientes:
1. Estudio de tiempos con cronmetro.
2. Mtodos de observacin instantneos (muestreo del trabajo).
3. Normas predeterminadas de tiempos-movimientos, (MTM, MODAPS).
4. Empleo de pelculas.
5. Sntesis de datos tipo.
6. Evaluacin analtica. (experiencia personal)
1.2.1 Requisitos del estudio de tiempos: Para que el estudio de tiempos sea aceptable
1. Debe medir con exactitud cada uno de los elementos.
2. Debe ser comprensible.
3. Debe ser susceptible de poder ser medido fcilmente.
1.2.1.1 Elementos del estudio de tiempos
Al concretar la totalidad de la operacin como si fuera un solo elemento, no resulta suficiente para
el estudio de tiempos la mejor forma de describir la operacin, es dividiendo en elementos definidos,
mensurables y describir cada uno de estos por separado.
Elemento: Es una parte esencial de una actividad o tarea determinada, compuesta de uno o ms
movimientos fundamentales del operario o las fases de un proceso seleccionado para fines de observacin y
cronometraje.
Los elementos por naturaleza en el ciclo de trabajo los podemos clasificar en los siguientes tipos:
a) Elementos de repeticin o ciclo: Son aquellos que se presentan una o varias veces en un ciclo de la
operacin o del trabajo estudiado.
b) Elementos constantes: Son elementos que se localizan en varias operaciones de la planta y que tienen
caractersticas semejantes sea son aquellas cuyo tiempo de ejecucin es siempre igual.
c) Elementos variables: Son aquellos cuyo tiempo de ejecucin cambia segn ciertas caractersticas del
producto o proceso como de dimensiones, peso, calidad etc.

d) Elementos casuales o contingentes (o cclicos): Son los que no aparecen en cada ciclo de trabajo sino a
intervalos tanto irregulares pero que son necesarios para la operacin generalmente en forma peridica.
e) Elementos extraos: Son los observados durante el estudio y que al ser analizado no resultan no ser una
parte necesaria del trabajo.
La tcnica ms usada o empleada en el departamento de ingeniera o capacitacin para medir el
trabajo es el estudio de tiempos por cronometro.
Equipo necesario para efectuar el estudio de tiempos.
El equipo requerido bsicamente para el anlisis de un estudio de tiempos es el siguiente.
1)
2)
3)
4)

Cronometro.
Formato de estudio de tiempos, (hoja de observaciones).
Tablero de observaciones.
Equipo auxiliar como, (tacmetro, vernier, flexo metro etc.)

1.2.1.2 Formas de tomar tiempos por cronmetro


Existen 2 procedimientos bsicos para medir el tiempo medido de los elementos de un ciclo de
trabajo:
a) Lectura continua Consiste en accionar el cronmetro y leerlo en el punto de terminacin de cada
elemento sin desactivar el cronmetro mientras dura el estudio. *se considera recomendable para
cronometrar elementos cortos.
Ventajas de lectura contina
1. Se obtiene un registro completo en un perodo de observacin.
2. No se deja tiempo sin anotar.
3. Se obtienen valores exactos en elementos cortos.
4. Hay menos distraccin en el analista.
Desventajas
1. Su clculo numrico requiere de ms tiempo.
2. Requiere mayor concentracin del analista.
b) Vuelta a cero o lectura repetitiva
Consiste en accionar el cronmetro desde cero al inicio de cada elemento y desactivarlos cuando
termina el elemento y se regresa a cero, esto se hace sucesivamente hasta concluir el estudio.
*se considera recomendable para cronometrar elementos largos.
Ventajas de vuelta a cero o lectura repetitiva
1. El clculo por elemento requiere de menos tiempo.
1. Los elementos fuera de orden se registran fcilmente.
2. Se obtienen valores exactos en elementos cortos.
3. Hay menos distraccin en el analista.
Desventajas
1. Su clculo numrico requiere de ms tiempo.
2. Requiere mayor concentracin del analista.

10

3. No se obtiene el registro completo al no considerar retrasos y elementos extraos.


4. Propicia distraccin en el analista.
1.3

DIAGRAMAS DE ESTUDIO DE METODOS

1.3.1 Diagrama de proceso de operaciones.


Todo operario debe tener las HERRAMIENTAS NECESARIAS QUE LE FACILITEN EL TRABAJO. Del
mismo modo en que un maquinista de taller cuenta con micrmetros y calibradores, y un carpintero
dispone de escoplos y garlopas, EL ANALISTA DE MTODOS DEBE TENER A SU DISPOSICIN LAS
HERRAMIENTAS O MEDIOS QUE LE AYUDEN A EFECTUAR UN MEJOR TRABAJO EN EL MENOR
TIEMPO POSIBLE. Uno de los instrumentos de trabajo ms importante para el ingeniero de mtodos
es el diagrama de proceso. Se define como diagrama de proceso a una representacin grfica relativa a
un proceso industrial o administrativo. En el anlisis de mtodos se usan generalmente ocho tipos
de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tiene aplicaciones especficas. Ellos son:

1.
2.
3.
4.
5.

Diagrama
Diagrama
Diagrama
Diagrama
Diagrama
6. Diagrama
7. Diagrama
8. Diagrama

de operaciones de proceso
de curso (o flujo) de proceso
de recorrido de actividades
de interrelacin hombre-mquina
de proceso para grupo o cuadrilla
de proceso para operario
de viajes de material
PERT

Los diagramas de operaciones y de curso de proceso, el diagrama PERT y el Diagrama de


recorrido de actividades se emplean principalmente para exponer un problema. Por lo general, un
problema no puede resolverse correctamente si no se presenta en forma adecuada. De manera que
conviene describir ahora estos medios grficos de presentacin. Estos cuatro diagramas generalmente se
elaboran junto con anlisis de operaciones.
1.3.1.1

Definicin

Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en


mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o
administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto
terminado. Seala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto
o pieza principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo
como ajustes, tolerancias y especificaciones, todos los detalles de fabricacin o administracin se aprecian
globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.
El diagrama de operaciones de proceso permite con claridad el problema, pues si no se plantea
correctamente un problema difcilmente podr ser resuelto.
1.3.2 Elementos de formacin
Actividad / Definicin

Smbolo

11

Operacin.- Ocurre cuando un objeto est siendo modificado


en sus caractersticas, se est creando o agregando algo o se
est preparando para otra operacin, transporte, inspeccin o
almacenaje. Una operacin tambin ocurre cuando se est
dando o recibiendo informacin o se est planeando algo.
Ejemplos:
Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio
en un proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar
un plano, etc.
Transporte.-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos
forman parte de una operacin o inspeccin. Ejemplos: Mover
material a mano, en una plataforma en monorriel, en banda
transportadora, etc. Si es una operacin tal como pasteurizado,
un recorrido de un horno, etc., los materiales van avanzando
sobre una banda y no se consideran como transporte esos
movimientos.
Inspeccin.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
examinados para su identificacin o para comprobar y verificar
la calidad o cantidad de cualesquiera de sus caractersticas.
Ejemplos:
Revisar las botellas que estn saliendo de un horno, pesar un
rollo de papel, contar un cierto nmero de piezas, leer
instrumentos medidores de presin, temperatura, etc.
Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o
grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado.
Ejemplos:
Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola
para ser pesada o hay varios materiales en una plataforma
esperando el nuevo paso del proceso.
Almacenaje.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
retenidos y protegidos contra movimientos o usos no
autorizados. Ejemplos:
Almacn general, cuarto de herramientas, bancos de
almacenaje entre las mquinas. Si el material se encuentra
depositado en un cuarto para sufrir alguna modificacin
necesaria en el proceso, no se considera almacenaje sino
operacin; tal sera el caso de curar tabaco, madurar cerveza,
etc.
Actividad combinada.- Cuando se desea indicar actividades
conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo,
los smbolos empleados para dichas actividades (operacin e
inspeccin) se combinan con el crculo inscrito en el cuadro.

Hay ocasiones en que el paso o evento no puede ser fcilmente clasificado en una de dichas
actividades, la siguiente lista ayuda mucho a determinar su clasificacin en las actividades adecuadas
(tabla 5.3).

12

Tabla 5-3 .- Otra clasificacin de acciones que tienen lugar durante un proceso dado.
Actividad

Smbolo

Resultado predominante

Operacin

Se produce o efecta algo.

Transporte

Se cambia de lugar o se mueve.

Inspeccin

Se verifica calidad o cantidad.

Demora

Se interfiere o retrasa el paso siguiente

Almacenaje

Se guarda o protege.

1.3.3. Elaboracin y utilizacin del diagrama.

Una operacin ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o bien,


cuando se estudia o planea antes de realizar algn trabajo de produccin en ella. Algunos analistas
prefieren separar las operaciones manuales de aquellas que se refieren a los trmites administrativos. Las
operaciones manuales se relacionan con la mano de obra directa, mientras que los referentes a simples
trmites (papeleo) normalmente son una parte de los costos directos o gastos.
Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su
conformidad con una norma o estndar.
Antes de empezar a construir el diagrama de operaciones del proceso, el analista debe identificarlo
con un ttulo escrito en la parte superior de la hoja. Por lo general la informacin distintiva, que comprende
el nmero de la pieza, el nmero del dibujo, la descripcin del proceso, el mtodo actual o propuesto, y la
fecha y el nombre de la persona que elabora el diagrama, llevar el encabezado: "Diagrama de operaciones
de proceso". A veces se agrega otra informacin para identificar completamente el asunto del diagrama. Los
datos adicionales pueden ser los nombres o nmeros del diagrama, de la planta, del edificio y del
departamento. Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin e inspeccin. A menudo estos
valores no estn disponibles (en especial en el caso de inspecciones), por lo que los analistas deben hacer
estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar diversas acciones.
Se usan lneas verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a medida que se realiza el
trabajo, y se utilizan lneas horizontales que entroncan con las lneas de flujo verticales para indicar la

13

introduccin de material, ya sea proveniente de compras o sobre el que se ha hecho algn trabajo durante
el proceso.
En general, el diagrama de operaciones debe elaborarse de manera que las lneas de flujo verticales y
las lneas de material horizontales, no se corten. Si por alguna razn fuera necesario un cruce entre una
horizontal y una vertical la prctica convencional para indicar que no hay interseccin consiste en dibujar
un pequeo semicrculo en la lnea horizontal con centro en el punto donde cortara a la lnea vertical de
flujo (vase la figura 3-1).

En tales casos, el analista debe acudir al lugar de trabajo y efectuar mediciones de tiempo. Los analistas
de mtodos, ms que cualesquiera otras personas, consideran que "el tiempo es dinero"; en consecuencia la
informacin de tiempo debe ser incluida en el diagrama de operaciones de proceso.
UTILIZACIN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deber prepararse para utilizarlo.
Debe revisar cada operacin y cada inspeccin desde el punto de vista de los enfoques primarios del
anlisis de operaciones, los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama
de operaciones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Propsito de la operacin
Diseo de la parte o pieza
Tolerancias y especificaciones
Materiales
Proceso de fabricacin
Preparacin y herramental
Condiciones de trabajo
Manejo de materiales
Distribucin en la planta
Principios de la economa de movimientos

El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un mtodo propuesto determinado. Como


proporciona claramente una gran cantidad de informacin, es un medio de comparacin ideal entre dos
soluciones competidoras.

2.1.4. Aplicacin prctica a un proceso.

14

Problema 2.1
Trazar el diagrama de proceso de la operacin.

1. Eje
2. Moldura de plstico
3. Pernete de tope

Operaciones requeridas en el eje:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revlver (0.025 hr).


Cepillar extremo opuesto (0.010 hr).
Inspeccin.
Fresar (0.070 hr).
Eliminar rebaba (0.020 hr).
Inspeccin del fresado.
Desengrasar (0.0015 hr).
Cadminizar (0.008 hr).
Inspeccin.

Operaciones requeridas en la moldura de plstico:


10.
11.
12.
13.

Cepillar la parte de plstico (0.80 hr).


Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr).
Inspeccin.
Montar el moldeado en la parte pequea del eje y taladrar de lado para el pernete de tope.

Operaciones a realizar en el pernete de tope:


14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.

Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revlver (0.025 hr).
Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr).
Desengrasar (0.0015 hr).
Cadminizar (0.006 hr).
Inspeccin.
Fijar el pernete al montaje (0.045 hr).
Inspeccin.

Con los datos anteriores, elabrese el diagrama de proceso de operacin.

15

1.3.4 Diagrama de proceso de flujo.


1.3.4.1 Definicin
Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economa en la
fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un componente o a una sucesin de trabajos en
particular. Este diagrama de flujo es especialmente til para poner de manifiesto costos ocultos como
distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no
productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento.
Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los
traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En
l se utilizan otros smbolos adems de los de operacin e inspeccin empleados en el diagrama de
operaciones (ver figura 1). Una pequea flecha indica transporte, que se define como el movimiento de un
lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una operacin o una
inspeccin. Un smbolo como la letra D mayscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se
permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estacin de trabajo. Un tringulo
equiltero puesto sobre su vrtice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege
contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo,
cuando un operario efecta una operacin y una inspeccin en una estacin de trabajo, se utiliza como
smbolo un cuadro de 10mm (o 3/8 plg) por lado con un crculo inscrito de este dimetro.

1.3.4.2 Elementos de formacin

16

Recomendaciones previas a la construccin del diagrama de flujo


Obtngase un plano del lugar en donde se efecte el proceso seleccionado. En el plano deben estar
representados todos los objetos permanentes como muros, columnas, escaleras, etc., y tambin los
semipermanentes como hacinamientos de material, bancos de servicio, etc. En el mismo plano debe estar
localizado, de acuerdo con su posicin actual, todo el equipo de manufactura, as como lugares de
almacn, bancos de inspeccin y, si se requiere, las instalaciones de energa. Igualmente, debe decidirse a
quin se va a seguir: al hombre o al material, pero slo a uno, ste debe ser el mismo que se haya seguido
en el diagrama del proceso.
Nota: el plano puede ser o no a escala, esto depende de los requerimientos para el anlisis y de lo detallado
del problema. La simbologa a emplear se consigna en la tabla 5.4.
Tabla 5.4

Actividad

Smbolo

Resultado
predominante

Operacin

Se produce o se realiza
algo.

Transporte

Se cambia de lugar o se
mueve un objeto.

Inspeccin

Se verifica la calidad o
la
cantidad
del
producto.

Demora

Se
interfiere
retrasa
el
siguiente.

Almacenaje

Se guarda o se protege
el
producto
o
los
materiales.

se
paso

Este diagrama contiene, en general, muchos ms detalles que el de operaciones. Por lo tanto, no se
adapta al caso de considerar en conjunto ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente de
un ensamble o sistema para lograr la mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables
a un componente o una sucesin de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente til
para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos
temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su
mejoramiento.
Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos
los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artculo en su recorrido por la planta.
En l se utilizan otros smbolos adems de los de operacin e inspeccin empleados en el diagrama de
operaciones. Una pequea flecha indica transporte, que se define como el movimiento de un lugar a otro, o
traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una operacin o una inspeccin. Un

17

smbolo como la letra D mayscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una
pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estacin de trabajo. Un tringulo equiltero puesto
sobre su vrtice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no
autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario
efecta una operacin y una inspeccin en una estacin de trabajo, se utiliza como smbolo un cuadro de
10 mm (o 3/8 plg) por lado con un crculo inscrito de este dimetro. La figura 5.8 ilustra el empleo de los
smbolos, los de los diagramas de proceso para identificar una actividad industrial.
Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto y operativo. Mientras el diagrama de
producto muestra todos los detalles de los hechos que tienen lugar para un producto o a un material, el
diagrama de flujo operativo muestra los detalles de cmo una persona ejecuta una secuencia de
operaciones.
Tambin puede suceder que al mismo tiempo que ocurre una operacin se ejecute una inspeccin, en
cuyo caso se usan los dos smbolos combinados. Por ejemplo, retirar la pieza de una mquina e
inspeccionarla al mismo tiempo o al producir una pieza, verificar simultneamente algunas de sus
caractersticas (figura 5.8).

ste sera el smbolo a emplear.

1.3.4.3 Elementos y utilizacin del diagrama


Utilizacin del diagrama de curso de proceso
Este diagrama, como el diagrama de operaciones de proceso, no es un fin en si, sino slo un medio para
lograr una meta. Se utiliza como instrumento de anlisis para eliminar los costos ocultos de un
componente. Como el reograma muestra claramente todos los transportes, retrasos y almacenamientos, es
conveniente para reducir la cantidad y la duracin de estos elementos.

18

Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de curso de proceso, debe empezar a formular las
preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el anlisis de
operaciones. En el caso de este diagrama se debe dar especial consideracin a:
1)
2)
3)
4)

Manejo de materiales.
Distribucin de equipo en la planta.
Tiempo de retrasos.
Tiempo de almacenamientos.

Es probable que el analista ya haya elaborado y analizado un diagrama de operaciones de proceso del
ensamble o conjunto del cual es componente la parte que se estudia en el reograma. Este dispositivo se
elabor a partir de los componentes del ensamble particular donde se consider que sera prctico hacer
un estudio adicional de los costos ocultos. Al analizar el reograma el analista no deber perder mucho
tiempo volviendo a estudiar las operaciones o inspecciones efectuadas en el componente, cuando stas ya
hayan sido estudiadas. Debe importarle ms el estudio de las distancias que las partes que deben recorrer
de operacin a operacin, as como las demoras que ocurrirn. Desde luego que si el diagrama de curso de
proceso fue elaborado inicialmente, entonces deber emplearse todos los enfoques primarios en relacin
con el anlisis de operaciones para estudiar los eventos que aparecen en l. Al analista le interesa
principalmente mejorar lo siguiente: primero, el tiempo de cada operacin, inspeccin, movimiento, retraso
y almacenamiento; y segundo, la distancia de recorrido cada vez que se transporta el componente.
Para eliminar o reducir al mnimo los de los tiempos de retraso y almacenamiento a fin de mejorar las
entregas a los clientes, as como para reducir costos, el analista debe considerar estas preguntas de
comprobacin al estudiar el trabajo:
1. Con qu frecuencia no se entrega la cantidad completa de material a la operacin?
2. Qu se puede hacer para programar la llegada de materiales con objeto de que lleguen en cantidades
ms regulares?
3. Cul es el tamao ms eficiente de lote o cantidad de piezas en fabricacin?
4. Cmo pueden reorganizarse los programas para que se tengan ciclos o periodos de produccin ms
largos?
5. Cul es la mejor sucesin o secuencia de programacin de los pedidos teniendo en cuenta el tipo de
operacin, las herramientas requeridas, colores, etc.?
6. Cmo se pueden agrupar operaciones de grupo semejantes de manera que puedan efectuarse al mismo
tiempo?
7. Cunto pueden reducirse con una programacin mejorada los tiempos muertos y el tiempo extra de
trabajo?
8. A qu se deben las operaciones de mantenimiento de emergencia y los pedidos urgentes?
9. Cunto tiempo de almacenamiento y retraso se puede ahorrar estableciendo horarios ms regulares al
trabajar ciertos productos en determinados das?
10. Qu programas alternos pueden idearse para utilizar los materiales con mayor eficiencia?
11. Valdra la pena acumular operaciones de recoger, entregar o enviar?
12. Cul es el departamento apropiado para hacer el trabajo de modo que pueda efectuarse donde hay la
misma clase de trabajos y se pueda economizar as un traslado, un retraso o un almacenamiento?
13. Cunto se ahorrara haciendo el trabajo en otro turno? O en otra planta?
14. Cul es el momento o lapso ms conveniente y econmico para realizar pruebas y experimentos?
15. Qu informacin falta en los pedidos hechos a la fbrica que pudiera ocasionar un retraso o
almacenamiento?
16. Cunto tiempo se pierde en cambiar turnos a horas diferentes en departamentos relacionados?
17. Cules son las interrupciones frecuentes del trabajo y cmo deberan eliminarse?
18. Cunto tiempo pierde un obrero esperando y no recibiendo las instrucciones, copias de dibujos o
especificaciones apropiadas?
19. Cuntas veces ocasionan suspensiones del trabajo los pasillos congestionados?

19

20. Qu mejoras se pueden hacer en la localizacin de puertas y pasillos y haciendo pasillos que reduzcan
los retrasos?
Las preguntas especficas de comprobacin que debe formular el analista para acortar las distancias
recorridas y reducir el tiempo de manejo de material, son las siguientes;
1. Se est practicando la tecnologa de grupos de productos para reducir el nmero de preparaciones y
permitir mayores corridas o ciclos de produccin? La tecnologa de grupos de productos es 1a clasificacin
de productos diferentes en configuraciones geomtricas y tamaos similares a fin de aprovechar la
economa en manufactura proporcionada por produccin en grandes cantidades?
2. Puede una instalacin reubicarse econmicamente para reducir las distancias recorridas?
3. Qu puede hacerse para reducir el manejo de materiales?
4. Cul es el equipo adecuado para manipulacin de materiales?
5. Cunto tiempo se pierde en llevar y traer materiales de la estacin de trabajo?
6. Se debera considerar el agrupamiento de productos en vez del agrupamiento de procesos?
7. Qu puede hacerse para aumentar el tamao de la unidad de material manipulado a fin de reducir el
manejo, el desperdicio y los tiempos muertos?
8. Cmo se podra mejorar el servicio de ascensores a elevadores?
9. Qu podra hacerse acerca de los pasadizos y pasajes para vehculos a fin de acelerar el transporte?
10. Cul es la posicin ms apropiada en que debe colocarse el material para reducir la cantidad de
manipulacin requerida por un operario?
11. Cmo podra utilizarse la entrega o traslado por gravedad?
Un estudio del Programa completo de un proceso familiarizar al analista con todos los detalles
pertinentes relacionados con los costos directos e indirectos de un proceso de fabricacin, de modo que
pueda analizarlos con vistas a introducir mejoras. Es difcil mejorar un mtodo a menos que se conozcan
todos los hechos relacionados con el mismo. La inspeccin casual de una operacin no proporcionar la
informacin necesaria para llevar a cabo un trabajo concienzudo de mejoramiento de mtodos. El hecho de
que las distancias se registren en el diagrama de flujo de proceso lo hace de gran valor para poner de
manifiesto cmo podra mejorarse la distribucin del equipo en la fbrica o planta. El empleo inteligente de
este diagrama se traducir en mejoras valiosas.

1.3.5 Aplicacin prctica a un proceso.

EJERCICIOS PROPUESTOS
En una fbrica de calderas se rolan placas de acero en caliente para formar cilindros, que posteriormente
sern ensamblados y constituirn un domo. Los eventos que se llevan a cabo para rolar y formar los
cilindros son los de la tabla 5.5.

20

21

1.3.6. Diagrama de proceso de recorrido.


Definicin

DIAGRAMA DE RECORRIDO
Este diagrama representa la distribucin de zonas y edificios, en el que se indica la localizacin de
todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso.
El elaborar este diagrama permite identificar cada actividad por smbolos y nmeros que
correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de proceso. El sentido del flujo debe de indicarse
empleando pequeas flechas a lo largo de las lneas de recorrido. En el caso en el que se requiera mostrar
el recorrido de ms de una pieza es posible emplear lneas de colores diferentes.
Algunas de las ventajas que este diagrama, en combinacin con el diagrama de curso de proceso
presentan es la factibilidad de encontrar reas congestionadas o en vas de estarlo y en base a esta
informacin alcanzar una mejor distribucin de planta.
Aplicacin prctica a un proceso.

Problema 2.1
Desarrollo de las actividades de reparacin que realiza un operador de triler.
1. Sgase la descripcin de actividades que realiza un operador de triler dentro de una estacin de carga.
2. Elabrese el correspondiente diagrama (mtodo actual y propuesto) con base en el operario.

22

3. Descrbanse las actividades de preparacin que realiza el operador de triler dentro de la estacin de
carga.
4. Antese el recorrido de actividades a partir de que registra su hora de entrada.
Del reloj checador se dirige hacia el vehculo para revisar la presin de aire a 18 neumticos; el triler
mide 12 metros de largo por 2.50 metros de ancho. Se detecta que a tres neumticos (posicin opcional) les
falta aire, por lo tanto, se desplaza hacia el taller de reparaciones, toma la manguera de la compresora.
Abre la vlvula y va a inflar los neumticos, cerciorndose de que sean las libras de presin adecuadas.

Posteriormente, abre el cofre del motor y revisa que la tensin de las bandas sea la adecuada as como
los niveles de aceite y agua. La pileta de agua y recipientes con aceite se encuentran donde se indica en el
croquis.
Una vez que deja los niveles de agua y aceite en condiciones adecuadas, cierra el cofre, sube a la cabina
del vehculo y pone en marcha el motor para su calentamiento (hasta que la aguja indique entre 120 y
140'F). Esto tarda aproximadamente 20 minutos.
Mientras el motor se calienta, el operador revisa que la carga est completa, bien acomodada y las puertas
traseras completamente cerradas, esta revisin tarda 10 minutos.

23

Los choferes de los vehculos 1, 3,5 y 7 deben recoger documentos en las bodegas A, C y E.
Los choferes de los vehculos 2,4, 6 y 8 deben recoger documentos en las bodegas B, C y D.
Los choferes de los vehculos 9. 10, 11 y 12 deben recoger documentos en las bodegas A, B y E.
El chofer regresa a la cabina y verifica el funcionamiento de su tablero de instrumentos, as como la
colocacin de sus espejos retrovisores, e inicia el desplazamiento del vehculo hacia la caseta, donde recibe
el comprobante de salida.
Elabrese el diagrama de recorrido actual y propuesto.
Problema 2.2
Elabrese el diagrama de recorrido y el diagrama de proceso de flujo de un cinturn para vestido de dama
que est compuesto de las siguientes operaciones:

Cinto:
Transportar entretela a mquina cosedora.
Coser cinto.
Coser a tamao.
Coser punta.
Cortar punta.
Transportar pieza a mquina perforadora.
Perforar hojal.
Perforar 5 ojillos.
Poner 5 ojillos.
Esperar ensamble.
Transportar a ensamble.
Hebilla:
Forrar alambre.
Transportar a cortadora.
Cortar a tamao.
Doblar hebilla.
Transportar a prensas.
Poner grapas (material de compra).
Poner aguijn (material de compra).
Esperar ensamble.
Transportar a ensamble.
Trabilla:
Coser trabilla.
Esperar ensamble.
Llevar a ensamble.
Armar cinturn (juntar cinto, hebilla y trabilla).
Transportar al almacn de productos terminados.
Almacenado.

24

25

26

27

1.3.7 Diagrama hombre mquina.


Definicin

DIAGRAMAS DE INTERRELACION ENTRE HOMBRE Y MAQUINA


Este diagrama indica la relacin exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de
operacin de su mquina, se emplea para estudiar, analizar y mejorar slo una estacin de trabajo cada
vez.
Derivado de la automatizacin de las maquinas herramientas, no es extrao que el operador
permanezca inactivo durante una parte del ciclo. La utilizacin de este tiempo de inactividad puede
aumentar la retribucin del operario y mejorar la eficiencia de la produccin.
A la prctica de hacer que un obrero atienda ms de una mquina a la vez se le conoce como
"acoplamiento de mquinas", Es comn que los organismos sindicales presenten objeciones al empleo de
esta tcnica, una de las formas de buscar la aceptacin del acoplamiento de mquinas es demostrando la
posibilidad de obtener una mayor remuneracin.

Elementos de formacin

Pasos para realizarlo


Primero, se debe seleccionar la operacin que ser diagramada; se recomienda seleccionar operaciones
importantes que puedan ser, costosas repetitivas y que causen dificultades en el proceso.
En segundo lugar, determinar dnde empieza y dnde termina el ciclo que se quiere diagramar.
En tercera, observar varias veces la operacin, para dividirla en sus elementos e identificarlos claramente.
El siguiente paso se dar cuando los elementos de la operacin han sido identificados, entonces se procede
a medir el tiempo de duracin de cada uno.
Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se construye el diagrama.
Antes de indicar la forma de construccin del diagrama de proceso hombre-mquina, es necesario hacer
notar que este diagrama se efecta para analizar y mejorar una sola estacin de trabajo como previamente
s haba sealado; este se debe, principalmente, a que actualmente existen mquinas semiautomticas o
automticas, en las que el personal que las opera permanece ocioso cuando la mquina esta funcionando,
por lo que sera conveniente asignarle durante su actividad alguna otra tarea o la operacin de otras
mquinas.
Es entonces importante sealar que dicho diagrama nos permitir conocer las operaciones y tiempo del
hombre, as como sus tiempos de ocio. Adems se conocer el tiempo de actividad e inactividad de su
mquina, as como los tiempos de carga y descarga de la misma.
Una vez que hemos identificado la operacin que vamos a diagramar, aplicando los puntos que fueron
sealados con anterioridad, se procede a la construccin del diagrama.

28

Elaboracin, utilizacin, determinacin y asignacin optima de las maquinas

Elaboracin del diagrama.


Como los diagramas se trazan empleando una escala, por lo que se deber seleccionar una escala de
tiempos adecuada , de manera que la representacin se disponga en forma bien proporcionada en la forma
a emplear
Todos los elementos de tiempo de ocupacin, tiempo de inactividad se grafican hasta la terminacin del
ciclo. Al pie del diagrama se indican el tiempo de trabajo y el tiempo muerto totales del operario. Del mismo
modo se registran los tiempos totales de trabajo y muerto de cada mquina.
Utilizacin del diagrama
Se recomienda el empleo de este proceso cuando en una investigacin preliminar se encuentre que el ciclo
de trabajo del operario es ms corto que el ciclo de operacin de la mquina.Considerando los resultados
antes mencionados, se debe investigar la posibilidad de asignar al trabajador responsabilidades adicionales
(1) de operar una segunda mquina durante el tiempo muerto, (2) ejecutar alguna operacin manual o de
banco, como puede ser el limado de las rababas o medicin de las piezas.
En algunas ocasiones y al considerar las beneficios es posible darle ms tiempo al operario reduciendo la
velocidad y la alimentacin del mquina. Con esto se busca poder llevar a cabo acoplamiento de mquinas
donde de otra forma no seria posible y de esta forma lograr reducciones del costo total.
Construccin del diagrama
Un primer paso en dicha construccin es seleccionar una distancia en centmetros o en pulgadas que nos
represente una unidad de tiempo.
Esta seleccin se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre-mquina se construyen siempre a
escala. Por ejemplo, un centmetro representa un centsimo de minuto. Existe una relacin inversa en esta
seleccin, es decir, mientras ms larga es la duracin del ciclo de la operacin menor debe ser la distancia
por unidad de tiempo escogida.
Cuando hemos efectuado nuestra seleccin se inicia la construccin del diagrama; como es normal, ste
se debe identificar con el ttulo de diagrama de proceso hombre-mquina.
Se incluye adems informacin tal como operacin diagramada, mtodo presente o mtodo propuesto,
nmero de piano, orden de trabajo indicando dnde comienza el diagramado y dnde termina, nombre de
la persona que lo realiza, fecha y cualquier otra informacin que se juzgue conveniente para una mejor
comprensin del diagrama.
Una vez efectuados estos pasos previos a la izquierda del papel, se hace una descripcin de los elementos
que integran la operacin.
Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre, as como tambin los tiempos
inactivos del mismo.
El tiempo de trabajo del hombre se representa por una lnea vertical continua; cuando hay un tiempo
muerto o un tiempo de ocio, se representa con una ruptura o discontinuidad de la lnea. Un poco ms
hacia la derecha se coloca la grfica de la mquina o mquinas; esta grfica es igual a la anterior, una lnea

29

vertical continua indica tiempo de actividad de la mquina y una discontinuidad representa inactivo. Para
las mquinas, el tiempo de preparacin as como el tiempo de descarga, se representan por una lnea
punteada, puesto que las mquinas no estn en operacin pero tampoco estn inactivas.
En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, se coloca el tiempo total de
trabajo del hombre, ms el tiempo total de ocio. As como el tiempo total muerto de la mquina.
Finalmente, para obtener los porcentajes de utilizacin empleamos las siguientes igualdades.
Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar.
Ciclo total de la mquina = preparar + hacer + retirar.
Tiempo productivo de la mquina = hacer.
Tiempo improductivo del operario = espera.
Tiempo improductivo de la mquina = ocio.
Porcentaje de utilizacin del operario = tiempo productivo del operador/ tiempo del ciclo total.
Porcentaje de la mquina =tiempo productivo de la mquina/ tiempo del ciclo total.
Aplicacin prctica a un proceso.

30

31

32

Se observar que son necesarios valores de tiempo elementales exactos antes de que se pueda configurar el
diagrama. Estos valores de tiempo debern representar tiempos estndares que incluyan un margen

33

aceptable para tener en cuenta la fatiga, retrasos inevitables y demoras personales. En ningn caso se
usarn lecturas de cronometro globales en la elaboracin de estos diagramas.
El diagrama completo de hombre y mquina muestran claramente las reas en las que ocurren tanto
tiempos muertos de mquina y de hombre estas regiones son un buen lugar para iniciar las mejoras. En
muchos casos es ms conveniente o econmico que un operario est inactivo durante una parte sustancial
de un ciclo, a que lo est un costoso equipo o proceso, an durante una pequea porcin de un ciclo, lo
anterior implica un conocimiento de los costos de inactividad de la mquina y del hombre, ya que solo
considerando los costos totales es posible recomendar en forma segura un mtodo respecto a otro.

34

35

36

37

EJERCICIO PROPUESTO 5.7


Desarrllese el diagrama hombre-mquina del siguiente caso.
Un operario tiene a su cargo dos taladros. El 1 tiene una sola broca para efectuar el proceso de barrenado
y el 2 es de doble broca.
La actividad que desarrolla el operario es
a) Carga y descarga taladro 1 0.53 min.
b) Carga y descarga taladro 2 0.78 min.
c) Caminar del taladro 1 al 2 o viceversa 0.07 min.
d) Limpiar pieza antes de colocarla en el taladro 0.10 min.
El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0.5 min y el taladro doble tarda 0.63 mm en
efectuar la operacin; los taladros se levantan automticamente al fin del ciclo (vase tabla 5.8).

38

1.3.8 Diagrama de proceso de grupo


Definicin

Este diagrama es una adaptacin del diagrama de proceso de hombre y mquina, con el empleo de esta
herramienta el analista debe estar en condiciones de poder calcular el nmero ms econmico de
mquinas a atender por un operario; sin embargo, varios procesos y mquinas llegan a ser de tal magnitud
que las preguntas a contestar no es cuntas mquinas debe operar un trabajador, sino cuantos operarios
se necesitan para operar eficientemente una mquina.

39

Pasos para su construccin


Para llevar a cabo este diagrama al igual que el hombre-mquina, es necesario seguir los pasos
siguientes.
Primero, seleccionar una mquina de gran magnitud donde se sospeche que los hombres empleados son
ms de los necesarios para operarla con eficiencia.
Despus, se determina dnde empieza y dnde termina el ciclo de la operacin.
Enseguida se observa varias veces la operacin para descomponerla en cada uno de sus elementos
y, se registran todas las actividades de cada uno de los operadores y ayudantes.
Una vez descompuesta la operacin y registrados todas las actividades de los hombres, se procede a
la medicin del tiempo empleado.
Finalmente, con los datos anteriores se procede a la construccin del diagrama.
Como es norma general en los diagramas, ste se identifica en la parte superior con el ttulo de
diagrama de proceso de grupo; adems, se incluye informacin adicional como nmero de la parte, nmero
del plano, orden de trabajo, mtodo presente o mtodo propuesto, fecha de elaboracin del diagrama y
nombre de la persona que lo realiz.
La construccin del diagrama se lleva a cabo de la misma manera que el diagrama hombremquina.

Elementos y utilizacin del diagrama

Empleo del diagrama.


Este anlisis es empleado cuando se despus de una investigacin inicial de una operacin esta indica que
existe un nmero mayor de operarios del necesario para el proceso o instalacin. Es a travs del diagrama
de proceso para grupo o cuadrilla de operarios como se deber establecer el nmero de obreros necesarios
para atender eficazmente una mquina o proceso.

Aplicacin prctica a un proceso.

40

41

El diagrama muestra la relacin que se tiene entre el ciclo de inactividad y de operacin de mquina y el
tiempo muerto y efectivo

Elaboracin del diagrama.


Al lado izquierdo del papel se indican las operaciones que se efectan en la mquina o en el proceso.
Inmediatamente a la derecha de la descripcin de la operacin se representan grficamente el tiempo de
carga, el tiempo de operacin y el tiempo muerto. Ms a la derecha, se escribe el tiempo de operacin y el
tiempo muerto de cada operario que participe en el proceso se ilustra por lneas de flujo en direccin
vertical. Una lnea continua vertical indica que se realiza trabajo productivo, mientras que una lnea
vertical punteada correspondiente a una mquina, seala que se efectan operaciones de carga y descarga.
Una interrupcin en una lnea vertical de flujo indica tiempo muerto y el largo de la separacin
corresponde a su duracin.
En el caso de los operarios, las lneas verticales continuas indican que se realiza trabajo, en tanto que las
interrupciones en ellas representan los tiempos de inactividad.

42

Problema 2.5.4.2
Un cierto artculo requiere para su fabricacin de una operacin de moldeo que se lleva a cabo en un
inyector semiautomtico; una operacin de recableado manual y una operacin de ensamble en una prensa
ensambladora automtica.
Los tiempos de cada actividad son los siguientes:

Operacin del inyector


Arrancar inyector
Modelo automtico
Rebabeado manual
Descarga manual

Operacin de la prensa ensambladora


1 min/pza.
10 min/pza.
3 min/pza.
2 min/pza.

Carga de la prensa
Ensamble automtico
Descarga e inspeccin

1 min/pza.
4 min/pza.
2 min/pza.

43

La secuencia obligada de las diferentes actividades es la seguida en el listado de tiempos. Cuntas piezas
podrn producirse como mximo en ocho horas, si se dispone de dos inyectores y una ensambladora,
operados por un solo hombre(tabla 5.9).

Problema 2.5.4.3
Cierto producto fabricado por operaciones realizadas en la secuencia A-B-C en mquinas
semiautomticas tiene los siguientes tiempos estndar.

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Si es costumbre aadir un 20% al tiempo del ciclo estndar y un solo hombre realiza las operaciones de
carga, descarga e inspeccin, disponindose de dos mquinas A, una mquina B y un mquina C Cuntos
artculos se producirn como mximo en el turno de 8 horas?

Problema 2.5.4.4

Cierta compaa recibe un pedido para fabricar 10 000 unidades de un producto que requiere una sola
operacin de moldeo en su fabricacin. El pedido deber estar terminado en 26 semanas.
En la fbrica se trabajan 88 horas por semana, pudiendo trabajarse hasta el 40% de tiempo extra. Los
tiempos estimados para cada uno de los elementos de la operacin son:
Cargar material en mquina 4.0 min
Moldear (automtico) 20.0 min
Descargar la parte terminada 2.0 min
Inspeccionar 3.0 min
Caminar de mquina a mquina 1.0 min
El ciclo utilizado en la determinacin de costos se acostumbra corregir aumentndole un suplemento
del 15%. Slo se dispone de un operario y 3 mquinas. Los costos son salario del operador $500.00 / hora
normal, $750.00/hora extra; costo variable de mquina 100/hora. Material $150.00 por unidad.

45

Costo de preparacin y montaje $40.000 / montaje por mquina. Se desea encontrar el mtodo de
produccin ms econmico para fabricar el pedido, aplicando el mtodo diagrama hombre-mquina.
a) Un hombre atendiendo una mquina

Ciclo = 26 min.
Tiempo estndar por pieza = 26*1.15=29.9 min/pza.
Pieza hora = 60 / 29.9 = 2
Tiempo para 10 000 piezas = 10 000 / 2 = 5000 horas
Se cuenta con un tiempo total de 26 semanas * 88 horas/semana=2 288 horas, 1 144 horas normales * 40
% tiempo extra =3 203.2 hr.
No se puede terminar a tiempo el trabajo.
b) un hombre atendiendo dos mquinas

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Tiempo para 10 000 pzas. =10 000/3.076=2 660

c) Un hombre operando 3 mquinas

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El tiempo del ciclo es 30 min obteniendo 3 piezas.


Tiempo estndar por pieza =30*11.5/3=11.5
Piezas por hora=60/11.5 =5.21
Tiempo para 10 000 pzas.=10 000/5.21 =1 920 hr
Se trabajan slo horas normales.
Costo

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La solucin ms econmica es producir el lote de 10 000 piezas utilizando un hombre que opere tres
mquinas, la produccin se completar en
1 920/88 =21.81 semanas a un costo de $315.6 por pieza.

1.3.9 Elaboracin de un diagrama bimanual


Diagrama Bimanual
Es un Cursograma en que se consigna la actividad de las manos (o extremidades) del operario indicando la
relacin entre ellas.
Operacin: Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar, etc.
una herramienta, pieza o material.
Transporte: Se emplea para representar el movimiento de la mano (o
extremidad) hasta el trabajo, herramienta, pieza o material.
Demora: Se emplea para indicar el tiempo en que la mano (o extremidad)
no trabaja.
Almacenamiento: Indica el acto de sostener alguna pieza, herramienta o
material con la mano cuya actividad se est consignando.

Bibliografa
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