Liderazgo empresarial I

Lic. Mara Isabel Mino Asencio

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Sesin N 1

EL LDER

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Al hablar de un lder muchos de nosotros podemos hablar de una persona que

posee un conjunto de habilidades, caractersticas, capacidades, etc., que marca la
diferencia entre otras personas. Podemos considerarlo como un ser extraordinario
que busca siempre lo mejor para ese grupo de personas a las cuales lidera. A
continuacin el perfil que todo lder debe poseer.
1.

DEFINICIN

Lder proviene del vocablo ingls Leader que significa Gua

Andres Eloy Agostini Durand el lder es aquel que dirige inspirando a los
individuos, transfiriendo poder para tomar decisiones y para que stos se
constituyan en una diferencia clave de la organizacin. (1)
Dr. Amilcar Rios Reyes el lder es aquella persona capaz de inspirar y guiar a
individuos o grupos. El lder es el modelo para todo el grupo. No debe ser de
ningn modo un caudillo, un cabecilla, el lder no adopta algunos valores negativos
de estos, es mucho ms. El lder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo,
capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de luchar por sus principios, tiene
buenas relaciones humanas, piensa con estrategia, etc. (1)
Lder es la persona que dado sus conocimientos, inteligencia, experiencia, sus
principios y valores dirige a un grupo de personas para lograr los objetivos que se
han trazado.

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2.

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FACTORES QUE CONDICIONAN EL COMPORTAMIENTO DE UN LDER

a) Factor persona
El directivo que dirige un equipo, tambin dirige a cada una de las personas que
forman parte del mismo. Esto implica que el lder conoce: la naturaleza y
experiencia de sus empleados y su nivel de desempeo.
El lder utiliza esta informacin para: tomar decisiones respecto al rol y trabajo de
los empleados, y elegir el estilo de liderazgo ms apropiado. Por ejemplo, una
persona que lleva muchos aos trabajando no requerir un control tan exhaustivo
como un colaborador recientemente incorporado. Sin embargo, necesitar algn
tipo de reconocimiento para mantener su nivel de motivacin.
b) Factor tarea
La tarea se refiere al trabajo por hacer y a los resultados esperados. Est
condicionada por dos variables que influyen en el estilo de liderazgo: el tiempo y el
nivel de riesgo asociado con el fracaso.
Un deadline demasiado cercano afecta al trabajo negativamente en trminos de
calidad o de la motivacin del equipo. En este caso el lder debe buscar un estilo
que permita que la tarea se lleve a cabo en el tiempo establecido sin alterar el
desempeo del equipo. Paralelamente, el riesgo de determinados trabajos
(pensemos, por ejemplo, en el ejrcito) exige un estilo de liderazgo especfico en
el que todos los procedimientos estn claramente definidos y no haya dudas sobre
la cadena de mando.
c) Factor entorno
El estilo de liderazgo puede verse influido por:
El entorno organizativo
El entorno del equipo.
El entorno organizativo -valores de la organizacin- es la base de los valores del
equipo. Por ejemplo, si una organizacin presta gran importancia a la cadena de
mando no tiende a fomentar un estilo de liderazgo basado en la participacin.
La propia situacin del equipo puede ser una variable importante en la utilizacin
de los estilos de liderazgo. Situaciones personales de los miembros de un equipo
requieren una gestin especfica por parte del directivo. (2)

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3.

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OBLIGACIONES DEL LIDER

Disponibilidad: El lder debe estar siempre con su gente. Por definicin los lderes
no actan aislados, ni comandan en el sentido literal de la palabra; el liderazgo
casi siempre implica cooperacin y colaboracin, actividades que nicamente
pueden ocurrir en un contexto propicio.
Comunicacin: El lder es la persona ms indicada para hacer fluir la informacin
en todas las direcciones. Los lderes deben ser accesibles y deben buscar
diligentemente el contacto con los colegas y con los subordinados.
Instruccin: Para ensear, el lder debe saber y conocer. Conocerse a s mismo,
sus temas, su gente y las necesidades de ellas. Debe ensear a corregir defectos.
Los lideres deben ser motivadores, educadores, modelos de imitar, portavoces,
confesores y animadores. (3)
4.

PERFIL DEL LIDER

Capacidad para descubrir los puntos dbiles y fuertes de uno mismo y de
los dems.
Capacidad de fijar metas y alcanzarlas.
Capacidad de dar crdito a otros por sus contribuciones personales.
Capacidad de aceptar la responsabilidad personal.
Capacidad para encontrar y utilizar los recursos adecuados para llevar a
cabo una tarea.
Capacidad para evaluar el grado de xito y de fracaso.
Capacidad de convertir cada situacin en una experiencia til.
Capacidad de entender el uso del poder.
Capacidad para aceptar una posicin de poder sin renuencia o celo.
Capacidad para tener una fuerza impulsora hacia la realizacin personal sin
ser egosta o codicioso.
Capacidad de mirar el presente en una forma realista y soar y planear
realizaciones futuras.
Capacidad de mantener un equilibrio entre los aspectos fsicos, espirituales
y emocionales de la vida.
Capacidad de pensar en proyectos y metas que engendren una vida mejor
para todos los interesados.
Capacidad de entender que la forma de manejar una situacin es mucho
ms importante que la informacin de hechos para lograr buenos
resultados.
Deseo constante de saber y entender ms acerca de todo.
Capacidad de distinguir la verdad, las buenas intenciones y la dura realidad.
Capacidad para entender que las metas y los deseos de uno, con
frecuencia son ms complejas, que aquellas que se estn dirigiendo.
Capacidad para despertar entre quienes lo rodean una comprensin de su
verdadero potencial. (3)
3

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5.

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CARACTERISTICAS DEL LIDER:

Entendemos que el lder por las siguientes caractersticas.
a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ) sino que
cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms
agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo
ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos.
c) El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
d) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. (3)
Pero adems:
Comprende las cosas y tiene poder de visin
Sabe compartir y comunicar su visin.
Ve su labor como algo que facilita, fortalece y libera a cada miembro del
equipo para que pueda cumplir su parte en la visn.
Da ejemplo y trabaja con constancia.
Inspira a la gente del equipo con integridad, responsabilidad, paciencia y
coraje. (3)

6.

VALORES DE UN LDER:
Confianza en s mismo.
Visin.
Fe en la misin personal y del grupo.
Pasin.
tica.
Energa.
Actitud positiva.
Receptivo, participativo, comunicativo.
Estratega, flexible, emprendedor e innovador.
Capaz de apreciar.
Trabaja en equipo. (3)

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7. FACTORES DE LDERES QUE INTERVIENEN EN EL COMPORTAMIENTO

EFECTIVO
El lder eficiente es un individuo que influye en los seguidores de tal manera que se
alcance un servicio de alta calidad. Cuatro cualidades han sido elegidas por ser las
ms adecuadas, ya que tienen la mayor parte de los estilos de liderazgo y son
compatibles con la teora situacional.
Conocimiento de uno mismo. Que sepamos nuestro propio estilo de liderazgo
para que los lderes sean conscientes del efecto que tienen en las personas que
guan; por ejemplo: uno puede pensar de s mismo como alguien afable y tranquilo,
pero sus subalternos lo consideran severo y de mal carcter. Este tipo de
percepciones equivocadas respecto de uno mismo reducen la eficiencia del grupo,
produce ineficiencia, todo ello resulta en conflictos, malentendidos y bajo espritu de
cooperacin.
Confianza. Es importante la confianza de un lder acerca de su capacidad de guiar
a los dems, de no poseerla tendr dificultades para diagnosticar diferentes
situaciones y adaptar su estilo personal a fin de poder manejarlas adecuadamente y
en consecuencia el lder no podr producir resultados convenientes; por ejemplo un
lder con poca confianza en s mismo, supondr que los seguidores no pueden
desempear correctamente las tareas que implican sus puestos, ello para que el
lder supervise estrechamente a sus subordinados y puede resultar perturbador. La
confianza se relaciona con el hecho de correr riesgos, el lder sin confianza en s
mismo en muchos casos toma decisiones que comprometen a los seguidores.
Capacidad de comunicarse. Todos los tipos de lderes, deben comunicar sus
expectativas a los seguidores para crear un ambiente de comunicacin a su
alrededor y con ello se coordinen las actividades de los seguidores.
Responsabilidad. Los lderes se diferencian de otras personas por su deseo de
asumir responsabilidades, toman la iniciativa, planifican y realizan tareas
necesarias, adems asumen el crdito o la culpa segn se den los resultados.
Aceptar la Responsabilidad implica aceptar la posibilidad de tener la culpa del
fracaso, cambia la persona y la vida de uno, significa perder libertad, dejar de hacer
lo que uno desea porque es preciso hacer lo que el trabajo exige.

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ATRIBUTOS

-Integro
-Motivador
-Creativo
-Trasciende A Los Dems
-Origina, Autntico
-Inspira Y Organiza
-Busca El Bien Comn
-Trabaja En Equipo
-Comprometido, Responsable
-Ejemplar, Carismtico
-Trabaja A Largo Plazo
-Emprendedor
-Agente De Cambio: Busca La Mejora
Continua
-Alta Vocacin De Servicio
-Excelente Comunicador.

-Aptitud Critica
-Argumentativo
-Respeto Por La Diferencias
-Solidario
-Disponibilidad Al Dialogo
-Objetivo
-Buen Oyente
-Espritu Empresarial
-Tolerante
-Laborioso
-Analtico
-Justo
-Flexible
-Estudioso
-Cortes
-Magnnimo

HABILIDADES

-Liderazgo Proactivo
-Autodisciplina
-Anlisis Y Sntesis
-Resolucin De Problemas
-Trabajo En Equipo
-Integracin De Conocimiento
-Comunicacin Oral Y Escrita
-Adaptabilidad
-Buen Juicio (Prudencia)
-Conocimientos Administrativos
(Estratgicos)
-Confianza
-Simpata

-Facilidad De Enfoque
-Sentido Del xito
-Trapista De Grupo
-Autocontrol
-Autoridad
-Analtico Y Moderador
-Motivante
-Generador De Ideas
-Sentido De La Propiedad
(Empresa)
-Creativo
-Investigativo
-Vocacin Al Triunfo

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8.
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER:
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto
en la administracin y en la estrategia de la organizacin.
Poseer capacidad para formular estrategias.
Identificar los factores clave para la implementacin de cambios
organizacionales.
Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin
o empresa.
Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una
mayor apertura al enfoque del empowerment (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y
la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su
contribucin a su institucin o empresa pblica. (3)
9.

ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA EL LIDER

En los ltimos tiempos, los niveles de complejidad de las operaciones de

management han hecho olvidar -para los especialistas- ciertas verdades bsicas
que siguen teniendo plena vigencia para la labor de los lderes y los managers.
Un breve repaso de un especialista norteamericano permite refrescar esos
postulados.
Estas son 18 reglas breves para que el manager o lder merezca llamarse tal, y
su gestin haga la diferencia para la compaa que lo cuenta en sus filas:
1. Solucione el problema, no la culpa. Es mucho ms productivo y menos caro
solucionar lo que est mal, que perder tiempo tratando de descubrir quin tuvo la
culpa.
2. Dgale a la gente lo que usted quiere, no cmo se hace. Va a encontrar gente
ms dispuesta y menos defensiva si le da una gua de qu hacer en lugar de
volcarle instrucciones para hacerlo. Si lo hace, ver que, con el paso del tiempo,
tendrn ms iniciativa y ms deseos de innovar.
3. Maneje la funcin, no el papeleo del asunto. Recuerde que su trabajo es
manejar una funcin especfica dentro de la compaa, cualquiera que sta sea.
Generalmente, hay mucho papelero relacionado con el trabajo, pero no deje
que eso lo distraiga de su real responsabilidad.
4. No haga cualquier cosa. Su trabajo como manager es "planear, organizar,
controlar y dirigir". No desperdicie tiempo valioso retrocediendo a hacer lo que
usted hacia antes de llegar a manager. Sabemos que a usted eso le gusta y lo
disfruta, porque lo hace bien. Pero ahora necesita concentrar sus esfuerzos en
conducir, no en "hacer".
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5. No se puede compensar un mal arranque. Si un proyecto o un trabajo

arrancan mal, generalmente es difcil recuperar el terreno. Planee bien el
comienzo y nunca se arrepentir.
6. Salga de su oficina. Lo que se denomina Management By Walking Around
(MBWA) funciona muy bien. Curiosamente, usted se hace ms accesible si est
fuera de la oficina. Consigue informacin de primera mano. Y averigua lo que
realmente est pasando.
7. Conduzca con el ejemplo. Si le tiene que pedirles a sus empleados que se
queden despus de hora, permanezca con ellos en ese momento. No viaje en
primera clase slo porque su compaa lo permite, si sus asociados viajen en
categoras ms econmicas del mismo avin. Sea un lder, que es ms duro que
ser un manager, pero vale la pena.
8. Delegue las cosas sencillas. Lo que usted hace bien es lo que debe delegar.
Conserve en sus manos lo que es dificultoso o presenta desafos.
9. No caiga en la tentacin de la apariencia. Trabaje con sus empleados con
felicidad. No acte "a lo grande". No trate de imitar a la gente importante, disfrute
de la compaa de sus compaeros de trabajo. Nunca crea que usted sabe todo.
Nunca devuelva maldad con maldad. Acte de forma tal que todos puedan notar
su honestidad.
10. La calidad es ajustarse a los requerimientos. Fije sus estndares y pida que
los dems ajusten a ellos. La calidad sobrevendr de ese esfuerzo, y no de
eslganes, posters, ni menos de amenazas.
11. Aprenda de los errores de otros. Uno no vive lo suficiente como para
cometerlos todos.
12. Entrene a sus supervisores. La clave de su xito en los negocios es la
productividad de sus empleados. La clave de la productividad de sus empleados
es la percepcin que tengan del supervisor inmediato. Por eso, invierta en
entrenar a sus supervisores y managers. Ver los resultados.
13. Con la boca abierta no se escucha. Sus asociados, sus empleados, sus
proveedores y sus clientes tienen todos algo de valor que decir. Escuche a la
gente que lo rodea. Nunca aprender qu es lo que saben si usted los tapa con
su propia conversacin. Recuerde, la nica cosa que puede salir de su boca es
algo que usted ya sabe. Si se calla, aprender.
14. Ponga en prctica lo que proclama. Para conducir, hay que hacerlo con el
ejemplo. No espere que su gente trabaje fuera de hora sin paga si usted se va
temprano todos los das. No se aloje en un hotel de cuatro o cinco estrellas
mientras espera que sus empleados lo hagan en uno de dos estrellas.
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15. Los lderes crean el cambio. Si usted conduce, su gestin generar cambios.
Est preparado para ellos y para el impacto que va a tener en la gente que est
dentro y fuera de su grupo. Si usted no est haciendo cambios, no est
conduciendo.
16. No se ponga lmites. La diferencia entre los lderes y los managers es que
los primeros no se fijan lmites a s mismos. Hay bastante gente tratando de
limitar lo que usted hace. No sea otro ms en esa lista.
17. En aguas calmas, cualquier maneja el barco. Lo que lo diferenciar en su
carrera es como se las arregla en momentos difciles. No se vuelva complaciente
ni se relaje slo porque las cosas estn yendo bien. Anticpese a las
turbulencias.
18. Haga la diferencia. El grupo que usted conduce tiene que ser ms efectivo y
productivo con usted en su puesto que cuando usted no est. Si ellos fueran
productivos sin su presencia, no tiene sentido para la compaa mantenerlo en la
nmina de sus empleados. (2)
10. ALGO MS SOBRE EL LDER:
El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems.
Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso
universitario, una compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.).
Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la
ms valorada.
El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa:
Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario,
puede ser el lder sin ser el jefe.
El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su
posicin jerrquica.
El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin
capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que
viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo.
A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se
encuentra el lder.
Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos:

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Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha

por alcanzar un objetivo comn (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados
de la empresa, ganar las elecciones polticas, etc.).
Adems de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteriza
tambin por su visin de futuro.
Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy
ambiciosos para la organizacin y que consigue ilusionar a su equipo en la
bsqueda de los mismos.
El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores.
Una persona que no tuviera esta visin de futuro podra ser un buen gestor, un
buen coordinador, pero nunca un autntico lder.
En las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa como el
particular de cada uno de sus miembros.
Consigue as que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que
las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeo.
Una persona a la que tan slo le preocupara su bienestar futuro difcilmente podra
ser el lder de una organizacin. Esta terminara por rechazarlo.
Una vez que el lder tiene definida su visin de futuro, luchar con autntica
pasin para lograr los objetivos.
El lder representa para el resto del grupo un autntico ejemplo de dedicacin,
de entusiasmo y de coraje.
Una persona que tuviera una gran visin de futuro pero que careciese de
capacidad de ejecucin podra ser un buen estratega, pero nunca un lder.
Por ltimo, hay que sealar que no es lder quien quiere sino quien puede.
Para ser lder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que
no todo el mundo posee.
Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque tambin se
pueden adquirir a travs del aprendizaje y de la experiencia.

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En un mundo tan cambiante como el actual tan slo sobreviven aquellas

empresas que saben adaptarse a los cambios con rapidez.
Y el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una ventaja
competitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones.
El lder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos.
El lder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los
movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que
la empresa se encuentre siempre en primera lnea.
Esta capacidad estratgica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte de
la confianza que ste deposita en su lder, en la medida en que entiende que su
futuro se encuentra en buenas manos.
El lder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero tambin, y muy
especialmente, del largo plazo.
El lder no es una persona que en un momento dado tiene una idea "mgica", sino
que su manera habitual de funcionar es mirando siempre hacia delante, sealando
nuevos retos, fijando nuevas metas.
Es una persona inquieta, inconformista, soadora, pero que consigue
materializar sus sueos: tiene una confianza ciega en llegar a lograr sus
objetivos.
El lder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visin de futuro
es exigente, pero creble y motivadora: genera entusiasmo.
El futuro que el lder defiende conlleva objetivos difciles pero alcanzables. Si
su idea de futuro fuera meramente utpica nos encontraramos ante un luntico,
no ante un lder.
Su visin de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organizacin.
Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa, pero tambin el de
cada uno de sus empleados. Si no fuera as, difcilmente conseguira el respaldo
del grupo, y sin este respaldo difcilmente podra alcanzar sus objetivos.
Por ejemplo, si el gerente de una empresa busca maximizar el beneficio a base
exclusivamente de recortes de gastos (incluyendo reducciones de plantilla) no es
probable que genere excesivo entusiasmo entre los empleados (el inters de la
empresa chocara con el particular de cada persona).

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Si por el contrario, basar su estrategia en mejorar la calidad de los productos,

buscando un crecimiento del beneficio empresarial del que se beneficiaran
tambin los empleados, es muy probable que stos pusieran todo su empeo en
lograr este objetivo.
Aunque el lder es quien seala los objetivos a largo plazo, en su concrecin
debe buscar que participen activamente sus colaboradores con el objetivo de
conseguir establecer unas metas que todo el mundo sienta como propias.
La organizacin se siente especialmente motivada cuando lucha por unos
objetivos con los que se identifica (y no vienen meramente impuestos).
En definitiva, esta visin de futuro es lo que distingue a un lder de un simple
buen gestor.
El buen gestor es capaz de conseguir que los empleados trabajen eficientemente,
que se encuentren motivados, que alcance los resultados propuestos, pero le falta
esa visin estratgica que es bsica para asegurar la supervivencia de la
empresa.
Entre los peligros que acechan al lder y que pueden determinar que su
influencia sobre la empresa pueda llegar a ser negativa, podemos sealar los
siguientes:
Endiosamiento: todo lder debe tener un nivel de autoconfianza elevado, pero sin
llegar a caer en el endiosamiento.
El lder se suele mover en crculos de poder, se codea con gente influyente, sus
ordenes se cumplen sin objetar, nadie cuestiona sus decisiones, su presencia
infunde respeto a sus subordinados, entre sus ayudantes abundan los aduladores
en busca de su favor.
Todo ello puede hacer que poco a poco el lder se termine endiosando,
creyndose un ser superior, infalible, en posesin de la verdad.
A partir de entonces comenzar a no preocuparse por escuchar otras opiniones, a
pensar que no necesita pedir consejos; se ir convirtiendo en un ser autoritario
que todo lo gestiona a base de rdenes.
El lder se hace distante, prepotente, avasallador, y la organizacin comienza
a perderle su estima.
Todo ello va deteriorando el ambiente laboral: un lder endiosado no es capaz
de motivar. Su soberbia le lleva a cometer errores que no reconoce y de los que
responsabiliza al resto del equipo.

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Es frecuente la siguiente paradoja:

Los lderes ms destacados, aquellos con ms motivos para estar endiosados,
son precisamente los que menos lo estn, mientras que aquellos otros con apenas
mritos son los que ms.
Para evitar el endiosamiento hay que cultivar la virtud de la humildad.
Tambin es fundamental rodearse de gente con personalidad, personas que
sepan defender sus ideas y llevarle la contrara al lder cuando sea necesario.
Perder contacto con la realidad: el lder dedica cada vez ms tiempo a los temas
estratgicos y comienza a despreocuparse del da a da, de mantener contacto
con la realidad, con el trabajo de base.
Al perder contacto con la base del negocio (los clientes, los comerciales, los
proveedores, etc) empieza a perder informacin fundamental para seguir
entendiendo el negocio, para anticipar cambios, para ver por donde van los
competidores.
La informacin que recibe a travs de los conductos reglamentarios es de peor
calidad, cada escaln jerrquico supone un filtro (los empleados suelen ocultar
informacin que creen que puede molestar al jefe).
Normalmente, mientras ms alto est una persona en la organizacin peor es la
calidad de la informacin que recibe.
Quedar obsoleto: hay lderes que no evolucionan, que suelen aplicar siempre
el mismo modelo de actuacin, aqul que tan bien le funcion en el pasado. No
parecen darse cuenta de que en un mundo tan cambiante como el actual, cada
vez ms complejo, lo que funcion en un momento determinado puede no ser til
unos aos ms tarde.
Complacencia: el lder puede llegar a sentirse satisfecho con los logros
conseguidos y esto puede llevarle a bajar la guardia, a considerar suficiente tratar
de mantener el nivel actual de la empresa, lo que, en un mundo tan competitivo
como el actual, es una planteamiento tremendamente peligroso, que puede ser el
inicio de la decadencia.
Prdida de motivacin: el lder que est muchos aos al frente de la misma
empresa puede terminar perdiendo la ilusin por el proyecto.
Cuando una actividad se hace rutinaria pierde su atractivo inicial, aquel sentido de
"aventura" que tanto ilusion en su momento y que le llev a ver su trabajo como
un autntico desafo.

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Cuando esta ilusin se pierde, la dedicacin al trabajo y el nivel de rendimiento

se resienten inmediatamente.

11. DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LDER

El comn denominador en las empresas exitosas no es su gran tamao o su

gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, sino es su gran
capacidad de liderazgo con una visin bien definida. Se trata de un factor
puramente humano y es que el liderazgo no es una cuestin que se otorgue o
venga como consecuencia de muchos aos de estudio, el liderazgo surge de la
pasin de las personas y de su capacidad de compromiso y entrega, sin esto,
probablemente el lder no obtendr el apoyo y soporte de los dems y se
convertir en el jefe.
En las organizaciones de hoy se necesita Lderes mas no Jefes y los
colaboradores se sienten contentos y porque no decirlo felices si trabajan con un
verdadero lder, no se necesitan de falsos lderes que lo que inspiran es miedo y
hasta odio por tratar de manera dspota y tirana a sus colaboradores. El xito
de las empresas lderes de hoy es que estn siendo lideradas por personas
extraordinarias, es decir verdaderos lderes que comprenden que trabajan con
seres humanos y que de su relacin con ellos depende el xito de a
organizacin.
La tarea de ser lder tiene que ver entre otras cosas con el lado humano, es decir
cmo trata, comprende y es un verdadero lder frente a sus seguidores; donde
ese poder y la autoridad conferida deba ejercerla s, pero teniendo mucho tino
para ello. No es cuestin de mandar sino saber como mandar, no es cuestin de
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castigar o sancionar sino de ensear. Es una tarea difcil pero si es un verdadero

lder no le costar trabajo liderar al grupo.
A continuacin veremos el aporte del Lic. Miguel ngel Cornejo en su obra
Liderazgo de Excelencia, dnde hace unas diferencias entre un lder y un jefe.
Usted estimado lector podr concluir despus de haber ledo estas diferencias si
es un lder o un jefe:
a. Para el jefe la autoridad es un privilegio de mando, para el lder un
privilegio de servicio. El jefe ordena: aqu mando yo; el lder dice:
aqu sirvo yo; el jefe empuja al grupo y el lder va al frente,
comprometiendo con sus acciones.
b. El jefe existe por la autoridad; el lder por la buena voluntad. El jefe
cree que es suficiente una envestidura de mando conferida desde
fuera para conformar a su gusto el pequeo planeta sobre el que
impera. El lder no necesita exhibir ante sus sbditos credenciales
de legtima autoridad; su empeo generoso, su dinamismo mgico
y su actitud de entrega son las mejores cartas con la que los
seguidores se enteran que tienen una autoridad que no necesita
imponerse por argumentos externos, sino por ejemplos
entraables. La autoridad del jefe impone, la autoridad de lder
subyuga y enamora.
c. El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta; se le sonre de
frente y se le critica de espaldas; tal vez se le odia en secreto. El
lder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los dems
en aire de espontnea simpata, da poder a su gente, cuando l
est presente fortalece al grupo. Si temes a tu superior es que tu
superior es un jefe; si lo amas es un lder.
d. El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace, la
paga, sanciona, castiga, reprende, en apariencia pone las cosas
en su lugar, cree haber arreglado en mundo con un grito y una
infraccin, pero ha cortado la rama torcida. El lder jams apaga la
llama que an tiembla, jams corta el tallo que an verdece;
corrige, pero comprende; castiga pero ensea; sabe esperar. Por
eso no busca las fallas por el placer sdico de dejar caer el peso de
la autoridad sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso
rehabilita al cado.
e. El jefe asigna los deberes, ordena a cada lo que tiene que hacer: a
ti te toc esta parcela de la izquierda, a ti, esta de la derecha; ahora
a trabajar y cumplir cada cual con lo suyo, mientras contemplo
desde mi silln como ustedes movilizan y ay de no de no
cumplirlo!. El lder da el ejemplo, trabaja con los dems, y como los
dems, es congruente con su pensar, decir y hacer; su deber es el
propio de todos, va al frente marcando el paso.
f. El jefe hace del trabajo una carga; el lder, un privilegio. Los que
tiene un lder, pueden cansarse del trabajo, pero jams se fastidian,
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porque el magnetismo del lder abre ventanas a los ideales que

delatan la alegra de vivir, de trabajar.
g. El jefe sabe cmo hace las cosas; el lder ensea cmo debe
hacerse. Uno se guarda el secreto del xito; el otro lo ensea,
capacita permanentemente para su gente pueda hacer las cosas
con autonoma y eficacia. Uno no se toma la molestia de sealar
caminos; el otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr el
xito.
h. El jefe maneja a las personas, las convierte en nmero y en fichas,
deshumaniza sbdito por sbdito hasta quedarse sin rostro ni
iniciativa. El lder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata
como personas, no los usa como cosas. Sabe que la comunidad no
es una masa amorfa ni una coleccin de individuos en serie,
respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo
dinamiza y lo impulsa constantemente.
i. El jefe dice vaya: el lder dice vayamos: el lder es aquel que
promueve al grupo a travs de trabajo en equipo, suscita una
adhesin inteligente, reparte responsabilidades, forma a otros
lderes, parte de los hechos y de la vida del grupo para llegar a los
principios, consigue un compromiso real de todos los miembros,
formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva,
supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mstica, un ideal
profundo, una esperanza viva, una alegra contagiosa.
j. El jefe llega a tiempo, el lder llega adelantado. Este es el santo y
sea del verdadero lder: un pie adelante del grupo, una mirada
ms all de los seguidores.
El que ve ms que los otros es un lder, el que profetiza y vaticina,
el que inspira y seala con un brazo en alto, el que no se contenta
con lo posible, sino con lo imposible.
Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria; la compromete con
su misin y la amalgama en al fe de realizar un sueo que le
permita la trascendencia y la realizacin; le da significado a la vida
de sus seguidores, un por qu vivir, es un arquitecto humano. (6)

El jefe de una empresa convoca a sus trabajadores a una

reunin para pedirles; en cambio, el LDER los convoca para
ofrecerles.

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Liderazgo empresarial I

Lic. Mara Isabel Mino Asencio

Docente

LAS 10 DIFERENCIAS
EL JEFE

EL LDER

Es el que ms sabe

Se rodea de gente que sabe ms

que l

Critica los errores

Aprende de los errores

Es un ser dbil

Es fuerte

Se impone por el miedo

Quita el miedo a la gente

Ridiculiza a los dems

Respeta a los dems

Somete a la gente

Confa en su gente

Busca culpables

Busca soluciones

Se sobrecarga de trabajo

Delega tareas

Es soberbio

Es humilde

Genera un clima de tensin

Genera un clima de distensin

Revisar:
El lder nace o se hace
http://www.aulafacil.com/Liderazgo/Lecc-2.htm

El lder
http://www.youtube.com/watch?v=_TByyUzmDMk
http://www.youtube.com/watch?v=B1POErBrP1o&feature=related

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Lic. Mara Isabel Mino Asencio

Docente

Bibliografia:
Texto de Liderazgo Empresarial I
Autor: Lic. Mara Mino Asencio.
Linkgrafa:
http://www.aulafacil.com/Liderazgo/Lecc-1.htm
http://www.aulafacil.com/Liderazgo/Lecc-3.htm
http://www.aulafacil.com/Liderazgo/Lecc-30.htm

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