ADMINISTRACIN

MUNDIAL
DE RECURSOS HUMANOS

XCO China

Para John Ross, gerente general de la empresa china en coparticipacin (joint venture) XCO, fue una muy mala maana.
Acababa de hablar por telfono con Phil Smith, su jefe en Sto Louis, quien exiga saber por qu los rendimientos de la
empresa en coparticipacin todava eran de un solo dgito cuatro aos despus que Ross tomara posesin del puesto
principal de la operacin. Smith le dijo: "A estas alturas esperbamos un desempeo mucho mejor, en particular por tu
historial de xitos; necesitas remediar esto, Phil. Nuestra paciencia no es infinita. T sabes que la meta corporativa es
un rendimiento sobre la inversin de 20 por ciento para las unidades de operacin, y tu unidad ni siquiera ya se acerca
a esa cantidad". Ross tena un mal presentimiento ya que Smith acababa de lanzar una advertencia. Haba una amenaza implcita en las exigencias de Smith respecto a un mejor desempeo. Por primera vez en su carrera de 20 aos en
XCO, Ross sinti que su empleo estaba en la cuerda floja.
XCO era una empresa multinacional de productos electrnicos con sede en Estados Unidos, ventas de 2 000 millones de
dlares y operaciones en ms de 10 pases. XCO China se especializaba en la produccin masiva de placas de circuitos
impresos para empresas en las industrias de telfonos celulares y computadoras. XCO China era una empresa en
coparticipacin con Shanghai Electronic Corporation, antes propiedad del estado, que tena 40 por ciento de las
acciones (XCO tena el restante). Si bien XCO tena la mayora de las acciones, tena que consultar con su socio antes de
llevar a cabo inversiones importantes o cambiar los tabuladores de empleo.
John Ross haba estado manejando XCO China durante los ltimos cuatro aos. Lleg a XCO China despus de una
carrera muy exitosa en XCO, que inclua prolongadas asignaciones en Mxico y Hungra. Cuando tom posesin del
puesto en China, Ross pens que, de tener xito, tal vez llegara a un muy buen puesto en la sede corporativa en unos
cuantos aos. Ross saba que aceptaba un reto con XCO. La China, pero nada lo prepar para lo que encontr all. La
empresa en coparticipacin era un desastre. Las operaciones eran terriblemente ineficientes. A pesar de los salarios tan
bajos, la mala calidad del producto y los controles de inventario poco estrictos estaban destruyendo la productividad. La
empresa quizs empleaba a demasiada gente, pero el socio chino de XCO pareca ver a la empresa como un creacin de
empleos, y se opuso en repetidas ocasiones a cualquier plan para recortar la fuerza de trabajo.
Para mejorar las cosas, XCO China no estaba al da con los ltimos avances en la tecnologa de fabricacin, y se estaba
rezagando respecto a sus competidores. Ross estaba decidido pero no le estaba siendo nada fcil. Para mejorar las
operaciones, Ross le haba solicitado o de recursos humanos dos especialistas de Estados Unidos para que trabajaran
con los empleados chinos del departamento de produccin. Fue un desastre. Uno de ellos slo dur tres meses y solicit
su transferencia de regreso a casa por razones personales. Parece que su esposa odiaba China. El otro se qued un ao,
pero su interaccin con los empleados chinos locales fue tan mala, que lo tuvieron que enviar de regreso a Estados
Unidos. Ross habra deseado que el departamento corporativo de recursos humanos de XCO se hubiera esforzado ms
en la seleccin y capacitacin de estos empleados para un nombramiento difcil en el extranjero, pero en retrospectiva
tena que admitir que no le sorprendi la falta de capacitacin cultural; despus de todo, a l nunca se la proporcionaron.
Despus de este fracaso, Ross tom un rumbo diferente. Eligi a cuatro de sus mejores empleados chinos de produccin
y los envi a las operaciones de XCO en Estados Unidos, acompaados de un intrprete, para un programa de
capacitacin de dos meses sobre las ltimas tcnicas de produccin. Esto funcion mucho mejor. Los chinos visita ron
fbricas eficientes de XCO en Estados Unidos, Mxico y Brasil, y pudieron apreciar lo que se poda hacer. Regresa ron a
casa muy motivados para mejorar las operaciones de XCO China. En un periodo de un ao introdujeron un programa de
control de calidad Six Sigma y mejoraron el flujo de inventario de la fbrica de XCO. Ross no poda caminar en la fbrica
sin horrorizarse al ver grandes cantidades de inventario apiladas en el piso o cajas llenas de placas de circuitos
desechadas, que no pasaron las pruebas de calidad despus de ensamblarse. La productividad mejor, y despus de
tres difciles aos, XCO China por fin obtuvo ganancias.
Esto, aparentemente, no fue lo bastante bueno para la sede corporativa. Ross saba que sera difcil mejorar el des empeo an ms. En China, el mercado se volvi muy competitivo. XCO competa contra muchas otras empresas para
producir placas de circuitos impresos para grandes clientes multinacionales con operaciones de ensamble en China. Los
clientes siempre exigan precios ms bajos, y a Ross le pareca que los precios se reducan casi a la misma veloci dad
que los costos de XCO. Ross tambin tena una capacidad limitada para recortar la fuerza laboral por las exigen cias de
sus socios chinos de la empresa en coparticipacin. Ross trat de explicar todo eso a Phil Smith, pero Smith pareca no
entenderlo. Ross pens: "A este seor slo le interesan los nmeros, no tiene una percepcin del mercado en China. No
tiene idea de lo difcil que es hacer negocios aqu. Trabajo con ahnco para que las operaciones repunten, y no me dan
ningn crdito por ello".
FUENTE: Este caso se base en entrevistas que realiz Charles Hill.

INTRODUCCIN
Este captulo contina con nuestro sondeo sobre las funciones
especficas dentro de una empresa internacional, al examinar la
administracin internacional de recursos humanos (ARH). La
administracin de recursos humanos se refiere a las actividades con
que una organizacin utiliza sus recursos humanos de manera eficaz.
Estas actividades son determinar la estrategia de recursos humanos

de la empresa, contratacin, evaluacin del desempeo, desarrollo

administrativo, remuneracin y relaciones laborales.
Ninguna de estas actividades se desempea en el vaco, todas se
relacionan con la estrategia de la empresa. Como veremos ms
adelante, la ARH tiene un importante componente estratgico. A
travs de su influencia en el carcter, desarrollo, calidad y
productividad de los recursos humanos de la empresa, la funcin de
ARH contribuye a lograr sus metas estratgicas bsicas de reducir los
costos de creacin de valor y agregar valor mediante una mejor
atencin a las necesidades del cliente.
El papel estratgico de la ARH de por s es complejo en una empresa
nacional, pero lo es an ms en una empresa internacional, en donde
las actividades de contratacin, desarrollo administrativo, evaluacin
del desempeo y remuneracin se complican por las profundas
diferencias en los mercados laborales, cultura, sistemas legales y
sistemas econmicos, entre otros (vanse los captulos 2 y 3). Por
ejemplo:
Las prcticas de remuneracin varan de un pas a otro segn
sus costumbres administrativas.
Las leyes laborales pueden prohibir la organizacin sindical en
un pas y hacerla obligatoria en otro.
Mientras que en un pas se puede buscar con gran inters la
legislacin sobre la igualdad en el empleo, es posible que en
otro no suceda igual.
Si la funcin de ARH quiere formar un cuadro de gerentes
internacionales capaces de manejar una empresa multinacional, debe
abordar diversas cuestiones. Debe decidir a quin contratar para los
puestos administrativos clave de la empresa, cmo crear gerentes
que conozcan las pequeas diferencias en la forma de llevar a cabo
negocios en diferentes pases, cmo remunerar y cmo evaluar el
desempeo de los gerentes en los diferentes pases. La funcin de
ARH tambin debe tratar la expatriacin de gerentes. (Un gerente
expatriado es un ciudadano de un pas que trabaja en el extranjero,
en una de las subsidiarias de la empresa). Debe decidir cundo
emplear a expatriados, a quin enviar como expatriado a los distintos
puestos, ser muy claro en cuanto a la razn por la cual lo hace,
remunerarlos adecuadamente y asegurarse que rindan sus informes y
se reorienten en forma adecuada al regresar a casa.
El caso inicial detalla lo que sucede cuando la funcin de ARH no
funciona tan bien como debera. XCO envi a dos expatriados a XCO
China para ayudar a John Ross, el atribulado jefe de esa unidad, pero
ninguno de los expatriados tuvo xito. Aparentemente, el
departamento de RH eligi a dos empleados bien calificados desde un
punto de vista tcnico, pero no idneos para un nombramiento difcil
en el extranjero. Esto no es inusual. Como veremos, una gran
cantidad de expatriados regresan a casa antes de completar su periodo de servicio, con frecuencia porque, aunque tengan las
habilidades tcnicas para desempear el trabajo, no cuentan con las

habilidades necesarias para desempearse en un contexto cultural

diferente, o porque a sus esposas no les agrada el lugar. En favor de
Ross hay que decir que encontr una solucin al problema, al enviar a
dos empleados chinos a Estados Unidos y capacitarlos en las ms
recientes tcnicas de fabricacin. El caso de XCO tambin ilustra otro
problema en la ARH: cmo evaluar el desempeo de gerentes expatriados que operan en circunstancias muy diferentes a las de su pas
de origen. Es obvio que en este caso a John Ross lo evaluaban con
base en el desempeo de su unidad en comparacin con los criterios
de rentabilidad de toda la empresa, pero estos criterios no representaban las difciles condiciones que Ross hered, ni los problemas
inherentes del mercado chino. Las multinacionales ms hbiles
encontraron formas de lidiar con este problema y ajustar los criterios
de evaluacin del desempeo para tomar en consideracin las
diferencias de contexto. Da la impresin que XCO no hizo esto.
En este captulo comenzaremos por analizar con detalle la funcin de
la ARH en una empresa internacional. Hablaremos un poco sobre el
papel estratgico de la ARH. Despus desviaremos nuestra atencin
hacia las cuatro reas principales: polticas de contratacin,
capacitacin y desarrollo administrativo, evaluacin del desempeo y
polticas de remuneracin. Destacaremos las implicaciones
estratgicas de cada actividad. El captulo termina con un vistazo a
las relaciones laborales internacionales y las relaciones entre la
administracin de relaciones laborales de la empresa y sus
estrategias en general.
La funcin estratgica de la administracin internacional de
recursos humanos (ARH)
Un extenso y creciente cuerpo en investigacin acadmica sugiere
que se requiere un fuerte acoplamiento entre los recursos humanos y
la estrategia para lograr una alta rentabilidad. Para lograr un
desempeo superior se requiere no slo la estrategia correcta, si no
tambin que la estrategia se base en la estructura organizacional
correcta. La estrategia se aplica por medio de la estructura
organizacional. En la figura 18.1 (que se basa en la figura 13.1), las
personas son la piedra angular de la estructura organizacional de una
empresa. Para que una empresa supere a sus rivales en el mercado
mundial, debe tener a las personas correctas en los lugares correctos.
Estas personas deben contar con la capacitacin adecuada para tener
las habilidades necesarias para desempear su trabajo en forma
eficiente, y para que su conducta sea congruente con la cultura
deseada de la empresa. Sus paquetes de remuneracin deben crear
incentivos para que emprendan acciones coherentes con la estrategia
de la empresa, y el sistema de evaluacin de desempeo debe medir
la conducta deseada.
Como se indica en la figura 18.1, la funcin de recursos humanos, por
medio de las actividades de contratacin, capacitacin, remuneracin
y evaluacin del desempeo, tiene un efecto crtico en las personas,

cultura, incentivos y elementos del sistema de control de la

estructura organizacional de la empresa (los sistemas de evaluacin
del desempeo son parte de los sistemas de control). Por ello, los
profesionales en recursos humanos tienen un papel estratgico de
importancia crtica. Es su responsabilidad configurar estos elementos
de la estructura organizacional de tal forma que sean congruentes
con la estrategia, para aplicada con eficacia.
En suma, los recursos humanos superiores pueden ser una fuente
continua de alta productividad y ventaja competitiva en la economa
mundial. Al mismo tiempo, en las investigaciones se considera que
muchas empresas internacionales todava tienen un margen para
mejorar la efectividad de su funcin de recursos humanos. En un
estudio de competitividad que se llev a cabo entre 326 grandes
multinacionales, los autores descubrieron que uno de los puntos ms
dbiles de la mayora de las empresas eran los recursos humanos, y
sugirieron que mejorar la eficacia de las prcticas internacionales de
recursos humanos podra generar beneficios sustanciales en el
desempeo.
En el captulo 12 examinamos cuatro estrategias que se siguen en los
negocios internacionales: ubicacin, internacional, estandarizacin
mundial y transnacional. Las empresas cuya prioridad es la
localizacin crean valor al destacar la sensibilidad local; las empresas
internacionales, al transferir sus principales actividades al extranjero;
las empresas mundiales, al llevar a cabo curvas de experiencia y
economas de localizacin, y las empresas transnacionales, al hacer
todo lo anterior al mismo tiempo.
En este captulo explicamos que el xito tambin requiere que las
polticas de ARH sean congruentes con la estrategia de la empresa.
Por ejemplo, una estrategia transnacional impone requisitos muy
diferentes para la contratacin, desarrollo administrativo y prcticas
de remuneracin de los que impone una estrategia de ubicacin. Las
empresas que buscan una estrategia transnacional necesitan
construir una fuerte cultura corporativa y una red administrativa
informal para transmitir la informacin y el conocimiento dentro de la
organizacin. A travs de la seleccin de personal, desarrollo
administrativo,
evaluacin
del
desempeo
y
polticas
de
remuneracin, la funcin de ARH contribuye a desarrollar estas cosas.
Por ello, como mencionamos, la ARH tiene un papel clave en la
aplicacin de la estrategia. En las siguientes secciones revisaremos
el papel estratgico de la ARH con cierto detalle.

ESTRUCTUR
A

INCENTIVOS
Y
CONTROLES

PROCESO
S

PERSONAS

CULTURA

El departamento de recursos
humanos se encarga de estos
aspectos en la estructura
organizacional
Figura 18.1 Funcin de los recursos humanos en la configuracin de la estructura organizacional.

Polticas de contratacin
Las polticas de contratacin tienen que ver con la seleccin de
personal para trabajos particulares. En un nivel, implica la seleccin
de individuos con los conocimientos requeridos para hacer un trabajo
en particular. En otro, la poltica de contratacin puede ser una herramienta para desarrollar y promover la cultura corporativa.
Entendemos por cultura corporativa las normas y sistemas de valores
de la organizacin. Una fuerte cultura corporativa ayuda a una
empresa a poner en prctica su estrategia. General Electric, por
ejemplo, no slo se preocupa por contratar a personas con las
habilidades necesarias: desea contratar individuos cuyos estilos de
conducta, creencias y sistemas de valores sean consistentes con los
de GE. Esto es vlido, ya sea que contraten a un estadounidense,
italiano, alemn o australiano, y ya sea que la contratacin se lleve a
cabo para una operacin en Estados Unidos o para una en el
extranjero. La idea es que, si los empleados, por su tipo de
personalidad, son proclives a las normas y el sistema de valores de la
empresa, se posibilita un mayor desempeo.
TIPOS DE POLTICAS DE CONTRATACIN
La investigacin identifica tres tipos de polticas de contratacin en
los negocios internacionales: de enfoque etnocntrico, de enfoque
policntrico y de enfoque geocntrico. Revisaremos cada uno y lo
relacionaremos con la estrategia de la empresa. Tal vez la poltica de
contratacin ms atractiva sea la del enfoque geocntrico, si bien hay
muchos obstculos para adoptarla.
El enfoque etnocntrico
En una poltica de contratacin etnocntrica, todos los puestos
administrativos claves estn ocupados por ciudadanos del pas de
origen de la empresa. Esta prctica estuvo muy extendida durante
una poca. Empresas come Procter & Gamble, Philips NV y Matsushita
la siguieron en un principio. En la empresa holandesa Philips, por

ejemplo, todos los puestos importantes, en la mayora de sus

subsidiarias en el extranjero, estuvieron ocupados durante algn
tiempo por ciudadanos holandeses, a quienes sus colegas no
holandeses llamaban la "mafia holandesa". Hoy en da, en muchas
empresas japonesas y surcoreanas, como Tovota, Matsushita y
Samsung, los puestos claves en el extranjero con frecuencia han
estado a cargo de ciudadanos de su pas de origen. De acuerdo con la
Asociacin Japonesa de Empresas en el Extranjero, en 1996 slo 29
por ciento de las subsidiarias extranjeras de empresas japonesas
tena presidentes que no fueran japoneses. En contraste, 66 por
ciento de las subsidiarias en Japn de empresas extranjeras tena
presidentes japoneses.
Las empresas siguen polticas de contratacin etnocntricas por tres
razones: primera, la empresa puede creer que el pas receptor no
cuenta con individuos calificados para ocupar puestos directivos de
administracin. Este argumento se escucha ms a menudo cuando la
empresa tiene operaciones en pases menos desarrollados. Segunda,
la empresa puede ver una poltica de contratacin etnocntrica como
la mejor forma de mantener una cultura corporativa unificada.
Muchas empresas japonesas, por ejemplo, prefieren que sus
operaciones en el extranjero sean encabezadas por directores
expatriados japoneses, porque cuentan con la socializacin en la
cultura de la empresa que obtuvieron en Japn. 8 Hasta hace poco
tiempo, Procter & Gamble prefera contratar para los puestos
administrativos importantes en sus subsidiarias extranjeras a
ciudadanos estadounidenses que hubieran sido socializados en la
cultura corporativa de P&G durante aos de trabajo en sus oficinas en
Estados Unidos. Dicho razonamiento tiende a predominar cuando la
empresa otorga un valor alto a su cultura corporativa.
Tercera, si la casa matriz trata de crear valor al transferir
competencias clave a una operacin en el extranjero, como lo hacen
las empresas que siguen una estrategia internacional, puede creer
que la mejor manera de hacerlo es mediante la transferencia de los
ciudadanos de su pas con conocimientos de esa competencia.
Imagine lo que ocurrira si una empresa tratara de transferir alguna
de sus competencias clave de marketing a una subsidiaria extranjera
sin respaldarla con la transferencia de personal administrativo de
marketing del pas de origen. Es probable que la transferencia no
lograra producir los beneficios esperados porque el conocimiento que
respalda a una competencia clave no podr ser fcilmente articulado
y puesto por escrito. Dicho conocimiento a menudo tiene una significativa dimensin tcita; se adquiere con la experiencia. Tal como el
gran jugador de tenis que no puede ensear a otros cmo convertirse
en grandes jugadores de tenis con tan slo escribir un manual, la
empresa que realiza alguna competencia clave de marketing, o de
cualquier otra rea, no puede simplemente escribir un manual que
explique a la subsidiaria en el extranjero cmo reconstruir dicha
competencia en un entorno extrao. Tambin debe transferir personal
directivo a la operacin en el extranjero para que ensee a los directores extranjeros cmo convertirse, por ejemplo, en buenos

vendedores. La necesidad de transferir directores al extranjero surge

porque el conocimiento que sostiene las competencias clave de una
empresa reside en la mente de sus directores nacionales, y se
adquiri a lo largo de aos de experiencia, no mediante la lectura de
un manual. Por tanto, si una empresa transfiere una de sus
competencias clave a una subsidiaria en el extranjero, tambin debe
transferir a los directores apropiados.
A pesar de dicho razonamiento para seguir una poltica etnocntrica
de contratacin, este enfoque est en retirada en la mayora de las
empresas internacionales por dos razones: primera, una poltica de
contratacin etnocntrica limita la disponibilidad de oportunidades
para los ciudadanos del pas receptor. Esto puede provocar
resentimiento, baja productividad y un aumento en la movilidad de
ese grupo. El resentimiento puede ser mayor an si, como a menudo
ocurre, a los directores expatriados se les paga significativamente
ms que a los ciudadanos del pas de origen.
Segunda, una poltica etnocntrica puede implicar "miopa cultural":
que la empresa no logre entender que las diferencias culturales del
pas receptor requieren distintos enfoques de marketing y
administracin. La adaptacin de los directores expatriados puede
tomar mucho tiempo, durante el cual pueden cometer errores
importantes. Por ejemplo, los directores expatriados pueden errar en
su apreciacin sobre la adaptacin de los atributos del producto,
estrategias de distribucin, de comunicacin y de determinacin de
precios a las condiciones del pas receptor. El resultado puede ser un
costoso y garrafal error. Tambin es probable que tomen decisiones
ticamente sospechosas, simplemente porque no entienden la cultura
en la que trabajan. En un caso muy notorio en Estados Unidos,
Mitsubishi Motors fue demandado por la Comisin de Igualdad de
Oportunidades de Empleo por la presunta tolerancia de un extensivo
y sistemtico acoso sexual en una planta en Illinois. Los directores de
la planta, todos expatriados japoneses, negaron los cargos. Es posible
que los directores japoneses no se hayan dado cuenta que un
comportamiento que habra sido aceptable en Japn no lo era en
Estados Unidos.
El enfoque policntrico
Una poltica de contratacin policntrica recluta ciudadanos del pas
receptor para administrar las subsidiarias, mientras que los
ciudadanos del pas de origen ocupan puestos clave en las oficinas
corporativas. En muchos aspectos, un enfoque policntrico es una
respuesta a las deficiencias del enfoque etnocntrico. Una ventaja
para adoptar el enfoque policntrico es que hay menos
probabilidades de que la empresa sufra miopa cultural. Es poco
probable que los directores del pas receptor cometan errores por
malentendidos culturales, ante los cuales los directores expatriados
son vulnerables. Una segunda ventaja es que el enfoque policntrico
puede ser menos caro, al reducir los costos de creacin de valor. El
mantenimiento de los directores expatriados puede ser muy costoso.

Un enfoque policntrico tambin tiene sus desventajas. Los

ciudadanos del pas receptor tienen limitadas oportunidades de
obtener experiencia fuera de su pas y, por lo tanto, no pueden
progresar ms all de los puestos directivos en su propia subsidiaria.
Como en el caso de una poltica etnocntrica, esto puede causar
resentimiento. Pero tal vez la mayor desventaja del enfoque
policntrico sea la brecha que puede abrirse entre los directores del
pas receptor y los del pas de origen. La barrera del idioma, las
lealtades nacionales y una larga serie de diferencias culturales puede
aislar al personal de las oficinas corporativas de las diversas
subsidiarias en el extranjero. La falta de transferencia administrativa
del pas de origen al receptor, y viceversa, puede exacerbar este
aislamiento y generar una falta de integracin entre la matriz y sus
subsidiarias en el extranjero. El resultado puede ser una "federacin"
de unidades nacionales muy independientes, con enlaces slo
nominales con la matriz. En una federacin as quiz sea difcil
obtener coordinacin para transferir competencias clave o para
alcanzar curvas de experiencia y economas de localizacin. As, aunque un enfoque policntrico sea eficaz para las empresas que siguen
estrategias de localizacin, es inapropiado para otras estrategias.
La federacin que resulte de un enfoque policntrico puede tambin
ser una fuerza de inercia dentro de la empresa. Tras dcadas de
seguir una poltica de contratacin policntrica, el gigante de
alimentos y detergentes Unilever descubri que era muy difcil
cambiar su postura de una estrategia de localizacin a una
transnacional. Las subsidiarias extranjeras de Unilever evolucionaron
hasta convertirse en operaciones casi autnomas, cada una con su
propia y fuerte identidad nacional. Estos "pequeos feudos" se
opusieron con vigor a los intentos de la matriz de limitar su
autonoma y racionalizar la manufactura mundial.
El enfoque geocntrico
Una poltica de contratacin geocntrica busca a las mejores
personas para los puestos clave de toda la organizacin, sin importar
su nacionalidad. Esta poltica tiene varias ventajas. Primera, permite a
la empresa hacer el mejor uso de sus recursos humanos. Segunda, y
tal vez ms importante, una poltica geocntrica permite formar
cuadros de ejecutivos internacionales que se sientan como en casa al
trabajar en diferentes culturas. La creacin de un cuadro de esta
naturaleza puede ser un primer paso crucial hacia la construccin de
una fuerte cultura corporativa unificadora y una red administrativa
informal, ambos factores necesarios para la estandarizacin mundial
y las estrategias transnacionales. Las empresas que siguen una
poltica de contratacin geocntrica deben tener una mejor capacidad
para crear valor mediante curvas de experiencia y economas de
localizacin, y transferencias multidireccionales de competencias
claves, a diferencia de las empresas que siguen otras polticas de
contratacin. Adems, la composicin multinacional del equipo
administrativo que resulta de la contratacin geocntrica tiende a
reducir la miopa cultural y a fortalecer la sensibilidad local. As, si las

dems condiciones lo permiten, una poltica de contratacin

geocntrica parece la ms atractiva.
Existe una serie de problemas que limitan la capacidad de la empresa
para seguir una poltica geocntrica. Muchos pases quieren que las
subsidiarias extranjeras den empleo a sus ciudadanos. Para lograr
este objetivo, utilizan leyes migratorias que imponen como requisito
el empleo de ciudadanos del pas receptor, si hay suficiente
disponibilidad de ellos y si tienen los conocimientos necesarios. La
mayora de los pases (incluso Estados Unidos), solicitan a las
empresas una gran cantidad de trmites si quieren contratar a un
extranjero en vez de a un ciudadano local. Estos trmites pueden
tardar mucho tiempo, ser costosos y, en ocasiones, intiles. Una
poltica de contratacin geocntrica tambin puede ser muy costosa.
Implica crecientes gastos de capacitacin y relocalizacin
relacionados con la transferencia de directores de un pas a otro. La
empresa tambin puede necesitar de una estructura de remuneracin
con una homologacin internacional de salarios, ms alta que los
niveles nacionales en muchos pases. Por otra parte, el pago ms
elevado del que gozan los directores en una rpida carrera
internacional puede ser una fuente de resentimiento hacia el interior
de la empresa.
Enfoque de
contratacin
Etnocntrico

Policntrico

Geocntrico

Ventajas
Correspondenci
a estratgica
Internacional Resuelve el
problema de
falta de
directores
calificados en el
pas receptor
Cultura
unificada
Ayuda a la
transferencia
de
competencias
clave
Ubicacin
Mejora el
problema de
miopa cultural
Su aplicacin
no es costosa

Estandarizacin Utiliza con

mundial y
eficacia los
transnacional recursos
humanos
Ayuda a crear

Desventajas
Genera
resentimiento
en el pas
receptor
Puede provocar
miopa cultural

Limita la
movilidad
profesional
Asla a la matriz
de sus
subsidiarias en
el extranjero
Las polticas de
migracin
nacionales
pueden limitar
su aplicacin

una fuerte
Es costosa
cultura y
slidas redes
administrativas
informales
Resumen
En la tabla 18.1 se resumen las ventajas y desventajas de los tres
enfoques de polticas de contratacin. En general, un enfoque
etnocntrico es compatible con una estrategia internacional, un
enfoque policntrico es compatible con una estrategia de localizacin,
y un enfoque geocntrico es compatible tanto con una estrategia de
estandarizacin mundial como con una transnacional (vase el
captulo 12 para mayores detalles sobre las estrategias).
Si bien las polticas de contratacin aqu descritas son bien conocidas
en gran medida tanto por quienes practican como por quienes
estudian los negocios internacionales, algunos crticos afirman que la
tipologa es muy simplista y no permite ver con claridad las
diferencias en las prcticas administrativas dentro de los negocios
internacionales. Los crticos aseguran que, dentro de algunos
negocios internacionales, las polticas de contratacin varan
significativamente de una subsidiaria nacional a otra; mientras que
algunas se administran con base en el etnocentrismo, otras lo hacen
de forma policntrica o geocntrica. Otra crtica es que la poltica de
contratacin adoptada por una empresa se determina bsicamente
por su alcance geogrfico, a diferencia de su orientacin estratgica.
Es ms probable que las empresas con mayor alcance geogrfico
tengan un marco de pensamiento geocntrico.
GERENTES EXPATRIADOS
Dos de las tres polticas de contratacin que analizamos, la
etnocntrica y la geocntrica, se basan en directores expatriados. Los
expatriados son ciudadanos de un pas que trabajan en otro (John
Ross, a quien describimos en el caso inicial, era un expatriado). A
veces, con el trmino impatriado se identifica a un subgrupo de
expatriados que son ciudadanos de un pas extranjero que trabajan
en el pas de origen de su empleador multinacional. As, a un
ciudadano de Japn que se muda a Estados Unidos para trabajar en
Microsoft se le clasificara como impatriado. Con un enfoque
etnocntrico, los expatriados son todos nativos del pas de origen que
se transfieren al extranjero. En el enfoque geocntrico, los expatriados no necesitan ser ciudadanos del pas de origen; la empresa
no basa sus decisiones de transferencia en la nacionalidad. Un asunto
importante en la bibliografa sobre contratacin internacional es el
fracaso del expatriado: el regreso prematuro de un gerente expatriado a su pas de origen. A continuacin revisaremos brevemente
este tema antes de analizar varias formas de reducir la tasa de
fracaso de los expatriados.
Porcentaje de

Porcentaje de

regresos
Multinacionales
estadounidenses
20-40%
10-20
<10
Multinacionales
europeas
11-15%
6-10
<5
Multinacionales
japonesas
11-19%
6-10
<5

empresas
7%
69
24
3%
38
59
14%
10
76

Tabla 18.2 Tasas de fracaso de expatriados.

TASAS DE FRACASO DE LOS EXPATRIADOS

El fracaso del expatriado representa el de las polticas de seleccin de
la empresa para identificar a los individuos que no prosperarn en el
extranjero. Entre las consecuencias se encuentran el regreso
prematuro de un nombramiento en el extranjero y altas tasas de renuncia. Los expatriados abandonan sus empresas con una tasa de
casi el doble que las administraciones nacionales. La investigacin
sugiere que entre 16 y 40 por ciento de todos los empleados
estadounidenses enviados al extranjero a pases desarrollados
regresa anticipadamente, y casi 70 por ciento de los empleados
enviados a pases en desarrollo regresa a casa antes de lo esperado.
Aunque no existe informacin detallada para otras nacionalidades,
sospechamos que el alto grado de fracasos de los expatriados es un
problema universal. Se estima, por ejemplo, que alrededor de 28 por
ciento de los expatriados britnicos fracasa en sus asignaciones en el
extranjero.20 Se calcula que el costo promedio por fracaso de una
empresa de origen puede ser hasta tres veces ms alto que el salario
nacional anual de un expatriado ms el costo de relocalizacin (la
cual se ve afectada por los tipos de cambio y la ubicacin del
nombramiento). Se estima que los costos por cada fracaso van desde
250000 hasta un milln de dlares. Adems, entre 30 y 50 por ciento
de los expatriados estadounidenses cuyo paquete de remuneracin
promedio anual llega a los 250000 dlares permanece en sus puestos
internacionales, pero sus empresas los consideran poco o
marginalmente eficientes. En un estudio seminal, R. L. Tung hizo un
sondeo en varias multinacionales estadounidenses, europeas y
japonesas. Sus resultados, resumidos en la tabla 18.2, sugieren que
76 por ciento de las multinacionales estadounidenses tena tasas de
fracaso de sus expatriados de ms de 10 por ciento, y siete por ciento
experiment una tasa de fracaso, mayor de 20 por ciento. El trabajo
de Tung sugiere tambin que las multinacionales con sede en Estados

Unidos tienen una tasa de fracaso de expatriados mucho mayor que

las europeas y japonesas.
Tung pidi a su muestra de gerentes multinacionales que indicaran las
razones del fracaso de sus expatriados. Para las multinacionales
estadounidenses, las razones, en orden de importancia, fueron:
1. Incapacidad del cnyuge para adaptarse.
2. Incapacidad del gerente para adaptarse.
3. Otros problemas familiares.
4. Madurez personal o emocional del gerente.
5. Incapacidad para manejar mayores responsabilidades en el
extranjero.
Los gerentes de empresas europeas dieron slo una razn consistente
para el fracaso de sus expatriados: la incapacidad del cnyuge del
gerente para adaptarse a un nuevo ambiente. Para las empresas
japonesas, las razones del fracaso fueron:
1. Incapacidad para manejar mayores responsabilidades en el
extranjero
2. Dificultades con el nuevo ambiente
3. Problemas personales o emocionales
4. Falta de conocimientos tcnicos
5. Incapacidad del cnyuge para ajustarse
La diferencia ms sobresaliente entre estas listas es que la
"incapacidad del cnyuge para adaptarse" fue la razn principal para
el fracaso de los expatriados en los casos de las multinacionales
estadounidenses y europeas, pero ocupa slo el quinto lugar entre las
razones de las multinacionales japonesas. Tung comenta que esta
diferencia no es sorprendente, debido al papel y la condicin a la que
por tradicin se relega a la esposa en la sociedad japonesa, y a que la
mayora de los administradores japoneses expatriados del estudio
eran hombres.
Desde el estudio de Tung, una serie de estudios confirma
consistentemente que la incapacidad del cnyuge y del gerente para
adaptarse y otros problemas familiares son an las razones
principales del alto nivel de fracaso de los expatriados (esto fue un
problema en XCO China; vase el caso inicial). Un estudio de
International Orientation Resources, empresa consultora en ARH,
descubri que 60 por ciento de los fracasos de los expatriados ocurre
debido a estas tres razones. Otro estudio revel que la razn ms
comn es la falta de satisfaccin en un compaero (cnyuge), la cual
report 27 por ciento de los encuestados. La incapacidad de los
gerentes expatriados para adaptarse a su puesto en el extranjero
parece originarse en una carencia de habilidades culturales. De
acuerdo con una empresa consultora en ARH, esto se debe a que el
proceso de seleccin del expatriado en muchas empresas tiene un
defecto fundamental (como parece fue el caso en XCO China; vase el
caso inicial). "Los puestos para expatriados rara vez fallan porque la
persona no pueda adaptarse a las demandas tcnicas del trabajo. Por

lo general, la seleccin de los expatriados est a cargo de un gerente

de lnea con base en conocimientos tcnicos. Fracasan por asuntos
familiares y personales, y por la carencia de habilidades culturales
que no se tomaron en cuenta durante el proceso de seleccin."
El fracaso de los cnyuges para adaptarse al extranjero parece
relacionarse con una serie de factores. A menudo, los cnyuges se
encuentran de pronto en un pas extrao, sin su red de familiares y
amigos. Las diferencias de idioma les dificultan hacer nuevos amigos.
Y aunque esto no represente un problema para el gerente, quien
puede hacer amistades en el trabajo, puede ser difcil para el
cnyuge, que puede sentirse atrapado(a) en su casa. El problema se
exacerba a menudo por la reglamentacin migratoria que prohbe al
cnyuge emplearse. Con el reciente aumento en los pases
desarrollados de las familias en donde ambos miembros de la pareja
tienen estudios universitarios, este asunto cobra mucha ms importancia. Una encuesta encontr que 69 por ciento de los expatriados
est casado, y 77 por ciento del tiempo las esposas los acompaan.
De esos cnyuges, 49 por ciento se emple antes de un
nombramiento, y slo 11 por ciento lo hizo durante su nombramiento.
La investigacin sugiere que una de las principales razones por las
que los gerentes rechazan nombramientos internacionales hoy en da
tiene que ver con el efecto que puede tener en la carrera de su
cnyuge. El Panorama administrativo siguiente trata sobre una gran
empresa multinacional, Royal Dutch/Shell, que enfrenta este asunto.
Seleccin de los expatriados
Una forma de reducir las tasas de fracaso de los expatriados es
mejorar los procedimientos de seleccin. En una revisin de la
investigacin sobre este asunto, Mendenhall y Oddou afirman que
uno de los principales problemas en muchas empresas es que los
gerentes de ARH tienden a igualar el desempeo nacional con el
potencial de desempeo en el extranjero. Estas dos caractersticas no
son lo mismo. Un ejecutivo que se desempea bien en un ambiente
nacional puede no ser capaz de adaptarse a un ambiente cultural
diferente. En su revisin de la investigacin, Mendenhall y Oddou
identificaron cuatro indicadores que parecen predecir el xito en un
nombramiento en el extranjero: orientacin propia, orientacin hacia
los dems, habilidad perceptiva y rigidez cultural.
Capacitacin para los administradores expatriados
La capacitacin cultural pretende fomentar la apreciacin de la
cultura del pas receptor; cuando una persona comprende la otra
cultura, le es ms fcil identificarse con ella y tratar a los ciudadanos.
Este tipo de capacitacin incluye la cultura, historia, aspectos
polticos, econmicos, religin y prcticas sociales y comerciales del
pas receptor.
La capacitacin lingstica busca disminuir la dependencia exclusiva
del idioma ingls que disminuye la habilidad de un gerente expatriado

para interactuar con los ciudadanos del pas receptor. Finalmente, la

capacitacin prctica tiene el objetivo de ayudar al director
expatriado y a su familia a adaptarse con facilidad a la vida diaria en
el pas receptor; mientras ms rpido establezcan una rutina, mejores
sern las posibilidades.
DESARROLLO ADMINISTRATIVO Y ESTRATEGIA
Los programas de desarrollo administrativo estn diseados para
incrementar los niveles de conocimientos generales de los gerentes
mediante una mezcla de educacin continua en administracin y la
rotacin de gerentes para la realizacin de diversos trabajos dentro
de la empresa que les den una experiencia variada; en otras palabras,
son medidas para mejorar la productividad y calidad de los recursos
administrativos de la empresa.
EVALUACION DEL DESEMPEO
Los sistemas de evaluacin de desempeo se califica la actuacin de
los gerentes respecto a los criterios que la empresa considera
importantes para la aplicacin de estrategias y para la obtencin de
ventajas competitivas.
Los sistemas de evaluacin de desempeo de una empresa son
elementos importantes de sus sistemas de control, siendo un
componente central de la estructura organizacional, y un asunto
problemtico en muchos negocios internacionales a la hora de
evaluar a sus gerentes expatriados.
El prejuicio no intencionado dificulta la evaluacin objetiva del
desempeo de los gerentes expatriados de manera objetiva. En la
mayora de los casos, dos grupos evalan el desempeo de stos: los
gerentes del pas receptor y los gerentes del pas de origen.
Los gerentes del pas receptor pueden presentar prejuicios debido a
su propio marco de referencia cultural y sus expectativas; las
evaluaciones de los gerentes del pas de origen pueden tener
prejuicios por la distancia y por su propia falta de experiencia en el
extranjero.
Para reducir el problema de los prejuicios en la evaluacin del
desempeo de los expatriados se le puede dar mayor peso a la
calificacin de los gerentes del pas receptor que hayan estado en el
mismo lugar al del expatriado.
REMUNERACIONES DE LOS EXPATRIADOS
En cuanto al tema de la remuneracin, existen dos asuntos que son
importantes en los negocios internacionales: el primero, es cmo

ajustar la remuneracin para reflejar las diferencias nacionales en las

circunstancias econmicas, y el segundo es el de cmo pagar a los
expatriados.
Existen diferencias sustanciales en la remuneracin de ejecutivos del
mismo nivel en diferentes pases; para las empresas etnocntricas, la
remuneracin es adaptada a la cantidad adecuada para los
expatriados en el pas de origen, en las empresas policntricas, el
hecho que no exista movilidad entre los gerentes de los diferentes
pases implica que el pago puede y debe mantenerse de acuerdo con
las condiciones especficas de cada pas. Para las empresas
geocntricas es posible que deba pagar el mismo salario base a sus
trabajadores sin importar el pas de origen.
A la hora de la remuneracin de los expatriados, la idea principal es
mantener e igualar el poder adquisitivo en los diferentes pases para
que los empleados disfruten del mismo nivel de vida en el extranjero
que en casa; adems de proveer incentivos financieros para
compensar las diferencias cualitativas entre los destinos de los
nombramientos.
Los componentes de un paquete de remuneracin comn para
expatriados son un salario base, una prima por servicios en el
extranjero, una cantidad para gastos por diversos conceptos y
diferenciales de impuestos y prestaciones.
El salario base de un expatriado suele estar en el mismo rango que
el de un puesto similar en el pas de origen; una prima por servicios
en el extranjero es un pago extra que el expatriado recibe por
trabajar fuera de su pas de origen; adems, existen cuatro tipos de
gastos que debe ser incluidos: por privaciones (cuando llegan a un
sitio difcil), de vivienda, de costos de vida y de educacin; los
impuestos los paga la empresa en el pas receptor y el expatriado en
el pas de origen; y las prestaciones deben estar en el mismo nivel a
las que reciban en su pas de origen.
Finalmente, en cuanto a las relaciones laborales, un asunto clave es
el grado al que la mano de obra organizada puede limitar las
elecciones disponibles para un negocio internacional. La capacidad
de una empresa para seguir una estrategia trasnacional o mundial
puede afectarse significativamente por las acciones de los
sindicatos.
Una de las principales preocupaciones de la mano de obra
organizada es que las multinacionales contrarresten el poder de
negociacin sindical con la amenaza de trasladar a los trabajadores
de la empresa que quieran sindicalizarse.