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UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA

UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES


Carrera de Administracin de Empresas
AO LECTIVO 2015-2016
Resumen de # 1
Nombre:
Germania Suquilanda
Paralelo: 8vo D
Seccin: Nocturna
Carrera: Administracin.
Materia: planificacin estratgica
Fecha de clase impartida: 05/10/15
Docente: Ing. Silvia Mosquera M_Mgs.
Tema: clase # 1
Puntos relevantes del parmetro de calificacin.
1. Investigaciones bibliogrficas.
Cada investigacin que se realice debe ser de una pgina web confiable o libro.
2. Trabajos autnomos.
Los trabajos autnomos deben ser numerados y tener los respectivos temas, al
igual la respectiva fecha del da en que se presentara el trabajo.
Deben estar con el formato respectivo que son las normas APA.
El trabajo autnomo que se envi tendr, caratula, luego de la caratula una
hoja de calificacin, ndice codificado, introduccin, antecedente, desarrollo, y
anexos.
Si el trabajo no tiene las caractersticas de un trabajo universitario el puntaje
ser menor.
3. Evaluacin del parcial.
Cada evaluacin ser tomada al finalizar la unidad, el alumno tendr nocin de
que las evaluaciones se las tomara sin avisarle nuevamente, ya que en la
presentacin del docente se top el tema al respecto de la fecha de
evaluaciones.
4. Exposiciones.
El alumno tendr en consideracin que las exposiciones sern calificadas por
individual en la cual se tomara en consideracin la facilidad d palabra,
creatividad y buena presentacin de los informes. Informe debe tener un
cuadro en el cual debe tener, nombres y apellidos de los integrantes, equipo
P,E , originalidad, dominio del tema, material didctico, y al final del cuadro el
total de la nota.
Puntos adicionales.
Cada estudiante tendr que archivar los deberes y al finalizar el nivel, el
alumno sabr su propia nota.

Archivar los trabajos en una carpeta de forma ordenada.


La hora de ingreso a clases ser a las 6:45, si el alumno llegara en el tiempo
que se est tomando lista solo en ese momento podr justificar la falta o atraso.
Si en algn motivo el alumno no pudo presentar el trabajo en el da
especificado, podr presentarlo en la siguiente clase pero con la mitad de la
nota.
Solo en casos que el alumno avise con anticipacin que no asistir a clases
podr enviarlo con un compaero de clases, en refuerzo debe enviarlo por
correo al docente.
En caso de que el docente no pueda asistir a dar la clase, se pondr en
contacto con el presidente, que ser encargado de avisar a los compaeros del
curso dicha ausencia.

UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA.


Calidad, Pertinencia y Calidez
UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES.
CARRERA DE ADMINISTRACIN.
PLANIFICACIN ESTRATGICA.

Autor: Germania Suquilanda.


Mosquera M._Mgs.
Paralelo:8 tavo D
Nocturna.
Fecha: 17/10/2015

Docente: Ing. Sylvia


Seccin:

Resumen de clase N.-2


1.1 Planificacin Estratgica Creacin de ventajas competitivas.
1.1.1 Orgenes de la planificacin.
Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con
las de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente
tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra "la teora del juego",
"una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de
acuerdo con una situacin concreta" (Gell, 1997- 2006)
En el ao 1954 Peter Druker. "la estrategia requiere que los gerentes analicen
su situacin presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos
tiene la empresa y cules debera tener".
En 1962 Alfred Chandler. "el elemento que determina las metas bsicas de la
empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y asignacin
de recursos para alcanzar las metas"
La planeacin estratgica surge formalmente a mediados de los aos sesenta
auspiciada por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo se us para
describir el sistema, pero el proceso de Planificacin Estratgica se comenz a
experimentar en Venezuela algo ms tarde. (PAZ)
1.1.2 Definicin de Planificacin estrategia.
"La planeacin estratgica es un conjunto de acciones que deber ser
desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos, lo que implica definir y
priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los
responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y
establecer la forma y periodicidad para medir los avances". (Tomasini, A)
1.1.3 Caracterstica de la planificacin estratgica.

Es precisa.- La planeacin debe contemplar objetivos especficos expresados


en trminos de cantidad y tiempo tales como incrementar las ventas en un
20% para el prximo trimestre que permitan tener un punto de referencia para
medir los resultados (aunque tambin puede contemplar objetivos generales
tales como ser la empresa lder del mercado que ayuden a establecer un
rumbo, pero siempre y cuando estn acompaados de objetivos especficos),
as como estrategias o acciones concretas que permitan saber exactamente
qu es lo que se debe hacer para poder alcanzar los objetivos.
Es factible.- Debe proponer objetivos ambiciosos y desafiantes capaces de
generar entusiasmo, pero que a la vez sean factibles; es decir, que estn
dentro de las posibilidades de la empresa o del rea para la cual se ha
realizado, teniendo en cuenta las condiciones del entorno, y los recursos y
capacidades con los que se cuenta; as como estrategias y cursos de accin
igualmente factibles teniendo en cuenta los recursos y capacidades
disponibles.
Es coherente.- Debe considerar todos los objetivos, estrategias y planes
realizados en la empresa y procurar que todos estos elementos sean
coherentes entre s; por ejemplo, debe procurar que los objetivos de un rea o
departamento estn alineados con los objetivos generales de la empresa, pero
tambin con los objetivos de las dems reas o departamentos.
Es evaluada constantemente.- No solo se debe evaluar los resultados de una
planeacin, sino que tambin cada cierto tiempo se debe evaluar su desarrollo;
por ejemplo, para ver si los objetivos establecidos an siguen siendo los
objetivos que se pretende alcanzar teniendo en cuenta las nuevas condiciones
del entorno, o para ver si las estrategias formuladas pueden ser mejoradas
teniendo en cuenta los recursos y capacidades con los que ahora se cuenta.
Es flexible.- La planeacin no debe estar escrita en pierda, sino ser lo
suficientemente flexible como para permitir cambios, ajustes o correcciones a
medida que se vaya ejecutando; por ejemplo, cuando debido a los cambios
repentinos del entorno sea necesario establecer nuevos objetivos que se
adapten a estos, cuando debido a un cambio importante en la disponibilidad de
los recursos del rea para la cual se ha realizado sea necesario cambiar de
estrategias, o cuando debido a que no se estn obteniendo los resultados
esperados sea necesario corregir los planes de accin.
Es permanente.- Finalmente, la planeacin no es algo que se realiza una sola
vez y que termina con la ejecucin de los planes de accin, sino que se trata de
un proceso permanente y continuo en donde una vez alcanzado los objetivos
propuestos, se deben proponer nuevos objetivos, y con ello, nuevas estrategias
y nuevos planes de accin que permitan alcanzarlos.
1.1.4 Importancia de la planificacin estratgica.
Reduce la incertidumbre y minimiza el riesgo: al prever los cambios del
entorno y sealar cmo se va a reaccionar ante estos en cuanto lleguen,
reduce la incertidumbre que presenta el futuro y minimiza el riesgo de
que dichos cambios afecten negativamente a la empresa.

Genera eficiencia: al proponer objetivos concretos y sealar qu es lo


que se va a hacer para poder alcanzarlos, evita la improvisacin y, por el
contrario, permite una mejor coordinacin de las tareas y actividades, y
un mejor uso de los recursos.
Genera compromiso y motivacin: al ser un proceso que involucra a
todos los miembros de la empresa y requerir la participacin de varios
de estos en su elaboracin, genera compromiso e identificacin con los
objetivos, y con ello, motivacin en su consecucin. (K)

1.1.5 Propsito de la planificacin estratgica.


Los propsitos consisten en identificar cmo eliminar las deficiencias, que
puedan presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos escritores
distinguen entre propsitos (que estn formulados inexactamente y con poca
especificacin) y objetivos (que estn formulados exacta y cuantitativamente
como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan
esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los
propsitos son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan
objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico
y distinguir de, ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una
cosa es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser
resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende
del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en
cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el
conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o
agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el
ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por
uno o varios actores. (BONILLA, et al., 2006)

1.1.6 Perspectiva de la planificacin estrategia.


El Administrador debe tener la perspectiva de la organizacin para proyectarla
en el futuro.
El administrador moderno debe, bsicamente administrar las oportunidades
coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos
y los adelantos tecnolgicos no se conviertan en amenazas para su
organizacin y por ende la puedan desaparecer. La supervivencia de una
organizacin depender de la capacidad que tenga para convertir sus recursos
y procesos en fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades. No le tema a
la competencia, tmale a su incompetencia! (Sallenave, 1994).
Como seala el profesor Charles Handy: "Debemos aprender a vivir con el
caos y la incertidumbre, tratar de sentirnos cmodos con ella y no buscar
certeza donde no la hay. As como tener una especie de visin general del

camino que el mundo ha tomado y la forma en que van a desarrollarse, no se


puede predecir realmente con certeza en qu posicin nos encontraremos en
ese futuro a ms de 2 3 aos vista. En realidad, debemos ver el futuro como
una serie de discontinuidades y debemos aprender a seguir el paso. (Lpez,
2003)

Bibliografa
BONILLA, MARA y MOLINA, JOS Y MORALES, FRANK. 2006.
Frankmorales. [En lnea] 14 de MAYO de 2006.
http://frankmorales.webcindario.com/trabajos/planificacion.html.
Gell, Jos Miguel Fernndez. 1997- 2006. Planificacin estratgica de
ciudades: nuevos instrumentos y procesos. Barcelona : Reverte S.A, 19972006.
K, Arturo. Crece Negocios. [En lnea]
http://www.crecenegocios.com/concepto-e-importancia-de-la-planeacion/.
Lpez, Julio. 2003. Sisbib.unmsm. [En lnea] 10 de Mayo de 2003.
http://sisbib.unmsm.edu.pe/Bibvirtual/publicaciones/administracion/v05_n10
/perspectiva.htm.
PAZ, NORMA SNCHEZ. Eumed. [En lnea] http://www.eumed.net/librosgratis/2007a/248/1.htm.

UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA.


Calidad, Pertinencia y Calidez
UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES.
CARRERA DE ADMINISTRACIN.
PLANIFICACIN ESTRATGICA.

Autor: Germania Saquilada.


Mosquera M._Mgs.
Paralelo: 8 tavoD
Nocturna.
Fecha: 21/11/15

Docente: Ing. Sylvia


Seccin:

Resumen de clase N.-3


1.2 Anlisis del entorno externo de la empresa.
El anlisis externo, tambin conocido como anlisis del entorno, evaluacin
externa o auditora externa, consiste en la identificacin y evaluacin de
acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en el entorno de una
empresa y que estn ms all de su control.
Realizar un anlisis externo tiene como objetivo detectar oportunidades que
podran beneficiar a la empresa, y amenazas que podran perjudicarla, y as
formular estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades, y
estrategias que le permitan eludir las amenazas o, en todo caso, reducir sus
efectos. (K)
Anlisis intraorganizacional.
La empresa es generadora de actividades econmicas, profesionales,
financieras, laborales, productivas, etc.; por tanto, es importante conocer cmo
funciona desde su interior. Para ello se deben conocer, al menos:

Los canales de comunicacin


Organigrama funcional
Niveles jerrquicos
Canales de comunicacin informales
Relacin entre las reas funcionales

Anlisis del ambiente inmediato a la empresa.


Se deben considerar los elementos incontrolables que tienen relacin cercana
con la empresa que le afectan de manera directa y que no pueden ser
totalmente manejados por el rea de mercadotecnia.

Estos elementos forman parte del ambiente externo, pero por la cercana,
relacin e influencia que ejercen en la compaa, deben considerarse de modo
independiente sobre el resto de las variables no controlables.
As, en primer lugar se encuentran los clientes, quienes sern los encargados
de realizar la venta de nuestros productos. Sus polticas, movimientos internos,
cambios de administracin y todas aquellas actividades que realicen afectaran
nuestras ventas.
Otra de las variables del ambiente inmediato es la competencia. Aqu debern
analizarse las actividades que esta desarrolla, sobre todo la competencia
directa, la cual puede afectar nuestros programas de mercadotecnia.
Los proveedores tambin aparecen entre estos elementos. Sern los
responsables de abastecer a la empresa de todos los productos y servicios
necesarios para realizar sus operaciones; en particular, deben ser analizados
los responsables de los materiales publicitario, promocional, de investigacin y
cualesquiera otros que tengan una influencia directa sobre nuestras
actividades.
Los consumidores merecen todo un estudio detallado y explicito, pues son los
que harn que nuestros productos tengan xito; aqu, la mejor forma de iniciar
un anlisis es a travs de la segmentacin de mercados.
Anlisis macroambiental.
Econmicas. Las variables econmicas afectan el desempeo de la empresa,
sin importar su tamao o giro especifico. Aqu es importante evaluar algunos
indicadores econmicos (PIB, balanza comercial, divisas, INPC, inflacin, etc.)
para entender el comportamiento del mercado.
Polticas. Una de las actividades de un pas que ms impacto puede tener
sobre su actividad comercial es la poltica; nos referimos a la estabilidad que
ella proporciona a un entorno comercial competitivamente sano y a la
credibilidad y confianza que tiene el consumidor en su economa, seguridad y
permanencia laboral.
Legales. Las modificaciones en la legislacin vigente en un pas o regin
especfica pueden presentar amenazas u oportunidades de negocios, por lo
que es conveniente mantenerse al tanto de ellas y de las repercusiones que
estas pueden tener en nuestro negocio.
Tecnolgicas. Se refiere a la aplicacin de esta en las actividades de la
empresa, sus clientes y consumidores. En este aspecto, se manejan tres
conceptos bsicos:

Tecnologa dura. Se refiere a la produccin seriada y a la simplificacin


de mtodos y procesos.
Tecnologa blanda. Esta tecnologa propicia que se estandaricen los
procesos y los mtodos de produccin.

Tecnologa hibrida. Combina la estandarizacin de mtodos y procesos


con la produccin en serie y la comunicacin.
Medio ambiente. Se refiere a todos aquellos fenmenos del entorno
natural que no es posible controlar, pero que si pueden preverse, por
ejemplo, una sequa.
Ambiente global.
La globalizacin es ya una realidad. Aparte de las ventajas y desventajas que
ofrece, es necesario tener en cuenta el comportamiento de todas y cada una de
las variables del macroambiente globalizado, es decir, su contexto
internacional, pues cada pequeo movimiento financiero, poltico o comercial
en cualquier parte del mundo afectara la comercializacin de nuestro producto.
Fernndez, Valias, Ricardo. (2007) ()

1.2.1 Proceso de planeacin estratgica.


En trminos sencillos el completo proceso de planeacin estratgica lo
componen cuatro etapas:
1.
2.
3.
4.

Diagnstico estratgico,
Formulacin estratgica,
Difusin estratgica
Monitoria estratgica.

La lgica de todo el proceso consiste en primero realizar un reflexin que nos


permita definir tres cosas: la primera, quienes somos y donde estamos; la
segunda, donde queremos estar y la tercera, que nos hace falta (brecha), que
necesitamos, para recorrer el camino entre las dos (incluidos los obstculos
que nos impiden o nos pudieran impedir recorrerlo).
Hecho esto, se debe realizar un diagnstico del entorno en el que se
desenvuelve nuestra empresa que nos permita establecer cules son las
oportunidades que nos brinda el medio para alcanzar nuestro objetivo y cuales
las amenazas que representa para salvar la brecha que nos separa de l.
Con este diagnstico en mente, se deben formular las estrategias (no ms de
cinco) que nos permitan recorrer el camino de la manera ms eficiente y eficaz
posible. A cada una se le deben definir: acciones, responsables, plazo y costo.
As mismo se le deben establecer sus respectivos criterios de logro y los
indicadores con los que se medir su progreso.
Establecidas las estrategias, se deben difundir su naturaleza y propsito a todo
lo largo y ancho de la organizacin, establecindole a cada funcionario cul ()
ser su contribucin en el desarrollo de las mismas para el logro de los
objetivos propuestos.
Finalmente, se montar el sistema de monitoria estratgica que permita hacer
seguimiento al comportamiento de los indicadores de avance de las
estrategias, para realizar los ajustes necesarios.

1.2.2 Creacin de una organizacin atenta al entorno.


Peter Senge (1990) considera la organizacin que aprende como la
organizacin en que la persona no puede dejar de aprender porque el
aprendizaje es parte del tejido cotidiano" (9); asimismo, expresa que es "un
grupo de personas que continuamente refuerzan su capacidad de crear lo que
ellos quieren crear". En definitiva, la organizacin de aprendizaje es aquella
organizacin con una filosofa engranada para la anticipacin, reaccin y
respuesta al cambio, la complejidad y la incertidumbre. El concepto de
organizacin de aprendizaje va en aumento dado la complejidad creciente y la
incertidumbre del ambiente organizacional, como el mismo Peter Senge (1990)
seala: "La proporcin a la que las organizaciones aprenden puede volverse la
nica fuente sustentable de ventaja competitiva" (9).
Marquardt (1996) plantea que una organizacin que aprende es aquella que
aprende colectivamente y se transforma continuamente para recoger, gestionar
y utilizar mejor el conocimiento para el xito de la empresa (15). En tanto,
Aramburu (2000) seala que el aprendizaje de la organizacin est asociado
tanto al cambio del comportamiento organizativo como a la creacin de una
base de conocimiento que lo soporte (Alonso)

Bibliografa
Alonso, Guillermo Miguel Ramrez. Eumed.net. [En lnea]
http://www.eumed.net/libros-gratis/2009b/566/Organizaciones%20que
%20aprenden.htm.
Eumed. [En lnea] http://www.eumed.net/libros-gratis/2011c/993/proceso
%20de%20planeacion%20estrategica.html.
Eumed. [En lnea] http://www.eumed.net/libros-gratis/2014/1364/analisisentorno-externo.html.
K, Arturo. Crece Negocios. [En lnea]
http://www.crecenegocios.com/analisis-externo-oportunidades-y-amenazas/.

UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA


UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administracin de Empresas
PLANIFICACION ESTRATEGICA.
Nombre: Germania Suquilanda
Paralelo: 8vo D
Seccin: Nocturna Fecha: 24/10/15
Docente: Ing. Sylvia Mosquera M_Mgs.
Objetivo: Estimar el ambiente interno de la empresa mediante la valorizacin de las
fortalezas y debilidades para que los estudiantes opinen sobre los recursos y
capacidades disponibles en cada una de las diferentes dependencias o reas
funcionales de una empresa.
Resumen # 4

1.3 EVALUACIN DEL AMBIENTE INTERNO DE LA EMPRESA.


Las fuerzas internas de la planeacin de recursos humanos se refieren a la
propia organizacin.
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN: Se deben tener en cuenta las metas
que pretende lograr la organizacin en el plazo fijado para la planeacin. Los
objetivos cuantificados, es decir metas, indicaran los requerimientos futuros de
recursos humanos.
PRONOSTICOS ECONOMICOS DE LA ORGANIZACIN: La organizacin
debe preparar sus pronsticos econmicos. La penetracin en el mercado, el
volumen de ventas, etc. Son datos importantes para configurar el monto y la
calidad de los recursos humanos que se requerirn para lograr las metas.
Presupuestos sobre costos e ingresos permitirn tener una idea sobre la
remuneracin futura y los recursos econmicos que sern necesarios destinar
al acrecentamiento y la conservacin de los recursos humanos.
PRONOSTICOS TECNOLOGICOS DE LA ORGANIZACIN: Una proyeccin
de necesidades tecnolgicas, no solo en su propio campo sino tambin en
administracin procesamiento electrnico de datos, en el plazo de la
planeacin es indispensable para tener una idea de los conocimientos y
experiencias con que se deber contar.
LAS FUERZAS Y DEBILIDADES internas son las actividades que puede
controlar la organizacin y que desempea adecuada o deficientemente. Las
actividades de los departamentos o reas dan origen a fuerzas y debilidades.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la
organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la
planeacin estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que
aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el


clculo de razones, la medicin del desempeo y realizar la comparacin con
perodos anteriores y promedios de la industria.
1.3.1 CADENA DE VALORES.
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que
permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin
empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael
Porter.
LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA
A travs de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera
una posicin favorable en relacin a la competencia dentro del mercado. Para
esto, existen ciertas estrategias que fomentan el buen posicionamiento de la
empresa las cuales deben estar perfectamente implementadas. Liderazgo en
costo y diferenciacin; sin embargo la competencia engloba cinco fuerzas a
partir de las cuales es posible medir el grado que implican las cuales son.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Entrada de nuevos competidores


Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociacin de los compradores
Poder de negociacin de los proveedores
Rivalidad entre los competidores existentes
Para que un sector genere utilidad, es necesario que las necesidades
por parte de los compradores se encuentren cubiertas; por lo que la
empresa debe establecer elementos que generen un mayor diferencia
miento que la competencia.

Existen tres estrategias genricas para lograrlo:


1. Liderazgo en costos: Lograr poseer el producto con el precio ms bajo
dentro del sector.
2. Diferenciacin: El producto ofrece un valor agregado por encima del
resto.
3. Enfoque: Seleccin del mercado meta y nfasis en satisfacer al sector.
1.3.2 VISIN DE LA EMPRESA BASADA EN LOS RECURSOS.
La RBV, supone una ventaja competitiva importante entre cada empresa, ya
que cada organizacin es nica, al menos en su aspecto interno, con lo que se
pueden explotar las fortalezas para volverse ms competitiva, aprendiendo y
mejorando las debilidades revirtindolas en oportunidades a aprovechar en el
corto y largo plazo. As mismo, esta concibe a la empresa como un conjunto de
recursos tangibles e intangibles.
Por lo tanto, las ventajas competitivas de las empresas tienen su fuente en los
recursos, capacidades y aptitudes. El paso de una de estas categoras a otra,
depende de las habilidades empresariales, pero tratando siempre de mantener
el foco en los recursos que vendrn siendo los Activos.
RECURSOS DE LA EMPRESA

Recursos: Son todos aquellos elementos que se requieren para que una
empresa pueda lograr sus objetivos. Se clasifican en: -Recursos Humanos.
-Recursos Financieros. -Recursos Materiales. -Recursos Tcnicos o
Tecnolgicos.
Recursos Humanos
Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social; son un factor
primordial en la marcha de una empresa, de ello depende el manejo y
funcionamiento de los dems recursos.
Segn la funcin que desempees y el nivel jerrquico en que se encuentren
dentro de la organizacin, pueden ser:
a) Obreros
b) Oficinistas
c) Supervisores
d) Tcnicos
e) Ejecutivos
f) Directores

UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA


UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administracin de Empresas
PLANIFICACION ESTRATEGICA.
Nombre: Germania Suquilanda Aguilar
Paralelo: 8vo D
Seccin: Nocturna
Docente: Ing. Sylvia Mosquera M_Mgs.
Fecha de entrega: 28/10/2015
Objetivo: identificar los activos intelectuales de una empresa mediante las
habilidades, actitudes, valores, de las personas a fin de que, el estudiante reconozca
como el inicio de una ventaja competitiva sostenible, capas de traducirse en beneficios
para la empresa.

Resumen # 5
1.4 como reconocer actitudes intelectuales.
El Capital Intelectual ha cambiado la manera de hacer negocios, pues va a
contribuir no slo a determinar el valor real de las empresas, sino, a agregarles
valor a stas, lo cual trae como resultado una transformacin importante en la
economa moderna, porque el mercado se har ms competitivo, lo que
redundar a su vez en mejor calidad de productos y servicios y, por ende,
mayor satisfaccin en el consumidor o cliente.
En el artculo se exponen algunos aspectos bsicos relacionados con el CI:
1. Aparicin y definicin del Capital Intelectual.
2. Importancia de generar Capital Intelectual en las empresas.
3. Gestin del Capital intelectual.
4. Componentes del Capital Intelectual.
Aparicin y Definicin del Capital Intelectual
El Capital Intelectual siempre ha existido, y en las empresas proactivas, desde
su constitucin, detrs del fondo de comercio, o plusvala, o goodwill como
tambin se le conoce. Sin embargo, esa plusvala no representa todos los
elementos de naturaleza intangible que hacen posible el xito de una empresa,
sino una pequea parte de stos.
Importancia de Generar Capital Intelectual en las Empresas
Luego de haber hecho un recorrido por algunas definiciones de Capital
Intelectual, puede parecer de pero grullo dedicar un apartado ntegramente a la
importancia de generar ste en las empresas del siglo XXI. Ahora bien, si se
revisa el ttulo que da vida al presente artculo, se podra sealar que es aqu

precisamente en donde se encuentra la esencia de sta y por lo tanto queda


plenamente justificado el tratamiento de este tema. Es claro tambin, que todo
lo concerniente a definiciones no deja de ser mera teora.

Importancia de los Activos Intangibles


Cabe sealar que la informacin contable- financiera tradicionalmente ha
venido incluyendo en los balances los valores de ciertos intangibles tales como:
marcas, patentes, nombres comerciales, derechos de autor entre otros, sin
embargo aquellos intangibles como lo son la capacidad de atraer gente, la
propiedad intelectual, capacidad innovadora, flexibilidad de la empresa, no se
tienen en cuenta sino al momento de vender la empresa, en tal caso el valor
pagado por la misma considera todos los activos adquiridos se hayan o no
contabilizado.
El excedente pagado sobre el valor real de los activos tangibles e intangibles
constituye el fondo de comercio.
Las empresas pueden clasificar los recursos que afectan su resultado
econmico en diferentes categoras como activos fsicos, financieros y activos
intangibles, cada uno de estos recursos contribuye al beneficio de la empresa
en cierta forma, que sumados daran el total de los beneficios de esta, es
indispensable la administracin de los activos intangibles, la cual debe de ser
orientada hacia una identificacin del valor agregado y aumentar la eficiencia
de dichos activos en la generacin de valor.

1.4.1 Analizar el entorno econmico.

La gestin del conocimiento es un concepto aplicado en las organizaciones.


Tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar dnde se genera hasta
el lugar en dnde se va a emplear e implica el desarrollo de las competencias
necesarias al interior de las organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre
sus miembros, as como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el
exterior de estas.

Antecedentes del estudio del conocimiento.


Como se puede observar el conocimiento, como teora formal, parte de los
estudios medievales de la "Gnosteologa" como una de las disciplinas en que
se divida la Metaphysica. Durante algn tiempo, la tendencia fue usar el
vocablo gnoseologa, que fue empleado por primera vez en el siglo XVII, con
preferencia al de epistemologa, luego, por tendencias escolsticas, se us
gnoseologa en el sentido general de teora del conocimiento y
epistemologa como la disciplina que estudia los fundamentos de verdad que
hacen objetivo el conocimiento, con lo que se fundamenta la existencia y el
principio del conocimiento cientfico, diferencindolo del saber, como algo que
se conoce sin tener la certeza de su veracidad.
Tcnicas de gestin del conocimiento.
El proceso de la Administracin del Conocimiento, tambin conocido en sus
fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo" o "aprendizaje
organizacional", tiene principalmente los siguientes objetivos:
Identificar, recabar y organizar el conocimiento existente.
Facilitar la creacin de nuevo conocimiento.

1.4.2 Bases de capital intelectual.


Bases de datos internacionales de capital humano: un breve panorama y
algunos problemas.
La mayor parte de los gobiernos recogen informacin sobre distintos
indicadores educativos a travs de los censos de poblacin, las encuestas de
poblacin activa y otras encuestas y estudios especializados. Diversas
organizaciones internacionales recopilan estos datos y publican estadsticas
comparativas que proporcionan informacin fcilmente accesible y, en principio,
homognea para un gran nmero de pases.

1.4.3 La utilizacin de tecnologa para utilizar capital humano.


LA GESTIN DE LA TECNOLOGA Y SU RELACIN
CON LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Durante el tiempo de existencia de una empresa y dependiendo del grado de
presin al que se vea sometida por el entorno (competencia, globalizacin de
mercados, ciclo de vida de los productos, etc.), la empresa pasa por una serie
de estadios que se tipifican de acuerdo con el grado de asimilacin que la
empresa logra de la tecnologa en la cual se basa su negocio. Segn F. J.
Meja dichos estadios son:
Independencia completa.
Independencia relativa.
Creatividad incipiente.
Independencia.
Autosuficiencia.
Excelencia.
Los principios de la gerencia del conocimiento tienen en cuenta las condiciones
que han de darse para que el conocimiento se adquiera, se difunda, se utilice y
se genere en la empresa, basndose en el proceso de aprendizaje y la
innovacin. Estos principios, frecuentemente se pasan por alto en la gestin de
tecnologa por creer que no son necesarios o por no entender su impacto en
los resultados de la gestin.

La gestin de tecnologa se basa en la premisa de que la tecnologa se vuelve


obsoleta y debe ser reemplazada, con lo que lecciones aprendidas en el

pasado, sencillamente se dejan de un lado. La gerencia del conocimiento


pretende mantener y reutilizar el conocimiento adquirido sobre la base de que
el conocimiento no se hace obsoleto.
Si los gerentes de las empresas enfocaran la adquisicin de tecnologa como
un proceso de aprendizaje empresarial, seran menos propensos a
menospreciar los presupuestos destinados a la capacitacin y entrenamiento
de sus trabajadores, y en cambio recibiran mayor productividad.

UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA


UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administracin de Empresas
PLANIFICACION ESTRATEGICA.
Nombre: Germania Suquilanda Aguilar
Paralelo: 8vo D
Docente: Ing. Sylvia Mosquera M_Mgs.

Seccin: Nocturna
Fecha de entrega: 30/10/2015

Resumen # 6
1.5 Formulacin de Estrategias.

La formulacin de la(s) estrategia(s) consiste en desarrollar una respuesta


amplia a las preguntas de cmo la empresa va a competir, cmo va a crecer,

por qu los clientes le deben comprar, y cmo atraer y retener a sus


colaboradores para, a partir de all, definir cules deben ser los objetivos y
medios necesarios para alcanzar la visin. La gua ms amplia para este
proceso est en trminos de utilizar las fortalezas y aprovechar las
oportunidades.
El tringulo estratgico Cuando se elabora cualquier plan empresarial deben
tenerse en cuenta los tres principales actores de una estrategia competitiva:
la Compaa (entendida esta como los accionistas y su alta gerencia), el
Cliente y los Colaboradores. Cada una de estas "3C" estratgicas es una
entidad viviente con sus propios intereses y objetivos y del adecuado
balance y satisfaccin de esos intereses y objetivos depende en ltimas el
xito de la empresa. Por esto se le denomina el "Tringulo Estratgico"

1.5.1 Estrategias a nivel del negocio.


Una Estrategia a nivel de Negocios es un conjunto integrado y coordinado de
compromisos y acciones diseados para ofrecer valor a los clientes y obtener
una ventaja competitiva mediante el aprovechamiento de las aptitudes en
mercados de productos especficos.
La competitividad estratgica aumenta cuando una empresa puede desarrollar
y explotar aptitudes nuevas, con mayor rapidez que aquella con la que sus
competidores pueden imitar las ventajas competitivas que producen sus
aptitudes.
La base para que la estrategia a nivel de negocios sea exitosa son los Clientes,
por ello las empresas analizan tres aspectos importantes: Quin, Qu y Cmo.
Conocer estos aspectos permiten que la compaa determine los grupos de
clientes a quienes va a servir, las necesidades que tienen esos clientes y qu
busca satisfacer, as como las aptitudes que poseen y que puede utilizar para
cubrir las necesidades de los clientes.

1.5.2 Estrategia a nivel corporativo.


En el mercado actual, la competitividad hace que las empresas estn en
constante cambio. Por esta razn, la tarea de los directivos es idear planes
para hacer que la empresa tenga buenos resultados. Adems, tomando en
cuenta que existen organizaciones que son mucho ms grandes y que han
realizado una diversificacin de productos para atraer a mayor porcentaje de
mercado, se puede decir que estas realizan estrategias a nivel corporativo.

1.5.3 Estrategia internacional.

Estrategia global: en este caso, el planteamiento estratgico competitivo


utilizado es el mismo en todos los mercados en los que la empresa tiene
presencia, pero con especial orientacin hacia las estrategias de bajo coste,
diferenciacin y focalizacin.
Estrategia Multidomstica: en este caso las empresas que opten por este tipo
de estrategia apreciarn un menor nivel de competencia global, compitiendo
principalmente a nivel local, adaptando productos y polticas empresariales a
los mercados locales.

Estrategia trasnacional: se puede decir que se trata de una mezcla entre las
dos estrategias anteriores dado que utiliza la integracin y la adaptacin local
para enfrentarse a la diversidad de un entorno global.
1.5.4 Estrategia empresarial y dinmica Competitiva.
Tres tipos de estrategia de ingreso:
Pionera.
Imitativa.
Adaptativa.
Que a menudo se utilizan para lanzar un nuevo proyecto de negocio.
Reconocimiento de oportunidades empresariales.
En trminos generales, el espritu emprendedor se refiere a la creacin del
nuevo valor; aunque la actividad empresarial por lo general se asocia con
empresas emergentes, se puede crear nuevo valor en muchos contextos
diferentes.

UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA


UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administracin de Empresas
PLANIFICACION ESTRATEGICA.
Nombre: Germania Suquilanda
Paralelo: 8vo D
Seccin: Nocturna Fecha: 4/11/15
Docente: Ing. Sylvia Mosquera M_Mgs.
Objetivo: Estimar el ambiente interno de la empresa mediante la valorizacin de las
fortalezas y debilidades para que los estudiantes opinen sobre los recursos y
capacidades disponibles en cada una de las diferentes dependencias o reas
funcionales de una empresa.
Resumen # 7

1.6 Estrategias en accin.


La Estrategia de Accin se apoya en las recomendaciones de las distintas
conferencias internacionales, entre ellas la Cuarta Conferencia Mundial sobre
la Mujer, y se inscribe en el programa de seguimiento de la Cumbre Mundial
sobre la Alimentacin y en el Marco Estratgico para la FAO (2000-2015). Esta
estrategia profundiza uno de los ejes del actual Plan de Accin de la FAO para

la Mujer en el Desarrollo, aprobado en 19955, a saber, el relativo a la


disponibilidad, precisin y utilizacin de datos e informaciones cuantitativas y
cualitativas sobre la mujer rural.
El propsito de la estrategia de accin es:
Contribuir a la produccin y a la difusin de informaciones y datos que pongan
de relieve las especificidades de hombres y mujeres para facilitar as la
formulacin de polticas de desarrollo con perspectiva de gnero en el sector
agrcola y rural.

1.6.1 Tipos de estrategia.


Estrategia de Liderazgo en Costos
Esta Estrategia significa concentrarse en ser el que Produce ms Barato (por
escala, tecnologa, etc.) lo cual lo puede reflejar en precios ms baratos o en
mrgenes de ganancias superiores. Los productos no se diferencian de la
competencia pero son ms baratos.
Estrategia de Diferenciacin
El objetivo de la diferenciacin es crear algo que sea percibido en el mercado
como nico. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no
son el objetivo estratgico primordial.
Estrategia de Enfoque
Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades de mercado para
ofrecer productos o servicios especializados. Implica identificar un nicho de
mercado que an no ha sido explotado y de esa manera no enfrentarse
directamente a todos los competidores.
Estrategia de Estabilidad
El objetivo de esta estrategia persigue esencialmente frenar el declive de las
ventas y beneficios de la empresa y es vlida cuando esta se encuentra en la
fase de inestabilidad. Mediante esta estrategia se pretende estimular a la
empresa para que se situ en condiciones de reanudar el crecimiento.

1.7 Anlisis y eleccin de la estrategia.


El proceso de generar y seleccionar estrategias.
En este proceso debe incluirse a los representantes de cada departamento y
divisin de la empresa, deben contar con la informacin de las auditoras
externa e interna de la compaa.
UN ESQUEMA
DE LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
LA ETAPA DE CONCILIACIN
Matriz FODA
FODA
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas.
Matriz de posicin estratgica y evaluacin de acciones (PEEA)
Es otra herramienta importante de conciliacin.

Su esquema de cuatro cuadrantes indica si las estrategias implementadas


hasta el momento han sido agresivas, conservadoras, defensivas o
competitivas.
1.7.1 Naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias.
Se busca ver las diferentes aristas que puede arrojar el desarrollo de una
estrategia.
Proceso para hacer y evaluar estrategias.
Se deben realizar juntas con los representantes de cada rea de la empresa,
esto por el entendimiento y democracia, para que haya mejor resultado en el
desarrollo de estrategias. Cuando se haya realizado la junta se califican las
estrategias en orden de beneficios y atractivo:
1 = no se debe poner en prctica
2 = se podra poner en prctica
3 = se debera poner en prctica
4 = se debe poner en prctica
Objetivos a largo plazo
Resultados que se esperan
Entre 2 a 5 aos
Establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo
La Matriz BCG:

1.7.2 Modelo integral para la formulacin de estrategias.

1.7.3 Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica.

1.7.3 Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica.


La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) es una
herramienta que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas
en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, internos y
externos, identificados con anterioridad.
UTILIDAD DE LA MCPE
La MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basndose en
el grado en que exista la posibilidad de mejorar los factores clave crticos para
el xito, externos e internos, por medio del anlisis del impacto acumulado de
cada uno de los factores crticos.
MODELO DE LA MCPE.
Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren
que se integre tambin la intuicin y el anlisis.
COMO SE CONSTRUYE (M.C.P.E)
Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y las
fuerzas/debilidades internas clave de la empresa, en la columna izquierda de la
MCPE. Esta informacin se debe obtener directamente de la matriz EFE y la
matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos y diez
factores internos crticos para el xito.

1.7.4 Caractersticas positivas y limitaciones de la MCPE.


Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en
secuencia o en forma simultnea. Por ejemplo, primero se podran evaluar las
estrategias a nivel corporativo, despus las estrategias a nivel de divisiones y
por ltimo las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que
se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene lmite, como
tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias.
Otra caracterstica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas
integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisin.
Una MCPE concentra la atencin en las relaciones importantes que afectan las
decisiones estratgicas. Aunque la elaboracin de una MCPE requiere una
serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores a lo largo
del camino aumenta la probabilidad de que las estrategias que se elijan al final
sean las ms convenientes para la organizacin.
La MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o
pequeas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prcticamente a
cualquier tipo de organizacin. En el caso de empresas multinacionales, la
MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque permite
considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. Tambin se
ha aplicado con gran xito en una serie de pequeas empresas

1.8 Implementacin de estrategias.

Quines son los implantadores de la estrategia? El director ejecutivo de una


organizacin y los responsables de las principales unidades de sta son las
personas con mayor responsabilidad, para lograr que la estrategia se implante
con xito. Sin embargo, la implantacin de la estrategia no se reduce a un
trabajo de la alta direccin; es un trabajo de todo el equipo directivo.
La implantacin de la estrategia implica convertir el plan estratgico en
acciones y despus en resultados.
Tareas principales Los detalles de la implantacin de la estrategia son
especficos de cada situacin, pero se tienen que cubrir ciertas bases
administrativas sin importar cul sea la situacin de la organizacin.
La manera cmo los directivos dirigen la tarea de implantacin tiende a estar
en funcin de:
1) Su experiencia y conocimiento acumulado de la empresa;
2) Si son nuevos en el trabajo o titulares desde hace tiempo;
3) Su red de relaciones personales en la organizacin;
4) Sus propias capacidades de diagnstico, administrativas, interpersonales y
de solucin de problemas;
5) La autoridad que se les ha otorgado;
6) El estilo de liderazgo con el que se sienten cmodos; y
7) Sus puntos de vista con respecto al papel que deben desempear para que
se hagan las cosas.
1.8.1 Naturaleza de la implementacin de estrategias.
La buena formulacin de estrategias no garantiza su buena implementacin. La
implementacin de las estrategias difiere de la formulacin de las estrategias
en varios puntos fundamentales.
PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN.
La transicin de la formulacin de estrategias a la implementacin de las
mismas, requiere que la responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes
de divisiones y funciones
OBJETIVOS ANUALES Actividad descentralizada que involucra, en forma
directa, a todos los gerentes de una organizacin.
LAS POLTICAS Los cambios en la direccin estratgica de una empresa no
ocurren automticamente, las POLTICAS son necesarias para hacer que una
estrategia funcione por que guan la implementacin diaria de la misma.
POLITICAS ASIGNACIN DE RECURSOS MANEJO DE CONFLICTO:
Desacuerdo entre dos partes o ms respecto a un asunto o ms.La
interdependencia de los objetivos y la competencia por los recursos limitados
con frecuencia desembocan en conflictos. *Los gerentes y estrategas deben

decidir entre situaciones excluyentes CONEXIN DE LA ESTRUCTURA Y LA


ESTRATEGIA. Los cambios de estrategia casi siempre requieren cambios en la
estructura de una organizacin por dos motivos bsicos: La estructura dicta,
en gran medida, la forma de establecer objetivos y polticas.
1.8.2 Alinear estructura y estrategia.
Toda organizacin, pblica o privada, tiene unos objetivos y unas metas que
alcanzar, para lo cual es necesario hacer una planeacin en donde la
estructura organizacional y la estrategia de desarrollo se encuentren alineadas.
Adicionalmente, las organizaciones estn en constante cambio con el fin de
mantenerse competitivas.

1.8.3 Vincular el desempeo y la remuneracin a las estrategias.


La mayora de las empresas actuales practican alguna forma de remuneracin
segn el desempeo para empleados y gerentes distintos a los ejecutivos de
alto nivel. El bono promedio de desempeo para los empleados equivale al 6.8
% del pago del desempeo del individuo, al 5.5 % del pago de la productividad
del grupo y al 6.4 % del pago de la rentabilidad total de la empresa.
El Control corporativo de los sistemas de pago evita con frecuencia que los
gerentes de la lnea utilicen la compensacin financiera como una herramienta
estratgica. Se requiere flexibilidad en la compensacin de los Gerentes y
Empleados que permita realizar cambios a corto plazo en la compensacin con
la finalidad de estimular los esfuerzos para lograr los objetivos a largo plazo.

Cmo se puede vincular de manera ms estrecha el sistema de recompensa


de una empresa con el desempeo estratgico? En qu forma se pueden
vincular las decisiones sobre aumentos de salarios, promociones, pago de
mritos y bonos para apoyar los objetivos estratgicos a largo plazo de la
empresa? No existen respuestas aceptadas de manera general a estas
preguntas, pero es cada vez ms comn el uso de un sistema doble de bonos,
basado tanto en objetivos anuales como en objetivos a largo plazo. El
porcentaje del bono anual de un Gerente atribuible a los resultados a corto
plazo en comparacin con los resultados a largo plazo vara segn su nivel
jerrquico dentro de la empresa; por ejemplo, el 75 % del bono anual de un
director general podra corresponder a los resultados a corto plazo. Es
importante que los bonos no se basen nicamente en los resultados a corto
plazo porque un sistema de este tipo ignora las estrategias y los objetivos de la
empresa a largo plazo.
1.8.4 Administrar la resistencia al cambio y la creacin de una cultura de
apoyo a la estrategia.
PROCESO DE CAMBIO
Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo
que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero
el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la
organizacin es que el cambio organizacional se produzca en la direccin que
interesa a los objetivos de la organizacin. Es por ello que se habla de gestin
del cambio, agentes de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al
cambio, etc.

UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA


UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administracin de Empresas
PLANIFICACION ESTRATEGICA.
Nombre: Germania Suquilanda
Paralelo: 8vo D
Seccin: Nocturna
Docente: Ing. Sylvia Mosquera M_Mgs.

Fecha:18/11/2015

Resumen:10
Unidad N.-9
2
Resumen
2.1 Direccionamiento estratgico.
Es una disciplina que, a travs de un proceso denominado Planeacin
Estratgica, cumplir la Estrategia de Mercadeo, que define la orientacin de
los productos y servicios hacia el mercado, la Estrategia Corporativa que con
esta base y a la luz de los recursos, de las oportunidades y amenazas del
entorno y de los principios corporativos, define acciones para determinar la
Estrategia Operativa, con el ulterior objetivo de satisfacer, oportuna y
adecuadamente, las necesidades de clientes y accionistas. (kelsy)

2.1.1 Definicin e importancia del direccionamiento estratgico.


Se definirlo como el instrumento metodolgico por el cual establecemos los
logros esperados y los indicadores para controlar, identificamos los procesos
crticos dentro de la gestin, los enfoques, y dems reas importantes que
tengan concordancia con la misin, la visin, y los objetivos establecidos.
Como lo plantean Johnson y Scholes (2001), que el alcance de la direccin
estratgica es mayor que el de cualquiera de las reas de direccin operativa.
La planeacin estratgica se realiza a largo plazo y se centra en la
organizacin como un todo; diversos autores como Certo (2001); Harrington
(1997); Rodrguez (2005); Mintzberg, Quinn y Ghoshal (2006); Cetdir (2007),

entre otros, han enfatizado en la importancia de la planificacin estratgica a


partir de la posicin que ocupa como funcin administrativa y en cuanto
actividad que afecta todas las otras funciones y a la organizacin, en conjunto.

2.1.2 Caractersticas del direccionamiento estratgico.


La implantacin de la estrategia implica un patrn de decisiones y acciones
destinadas a la consecucin de un plan. La implantacin de la estrategia
abarca la creacin de las estrategias funcionales, los sistemas, las estructuras
y los procesos necesarios para que la organizacin alcance sus fines
estratgicos.

2.1.3 Ventajas del direccionamiento estratgico.


Uno de los principales beneficios de la direccin estratgica es ayudar a las
empresas a disear las estrategias de manera sistemtica, lgica y racional. Es
por esto, que el establecimiento de las estrategias es tan importante, pues le
dalos soportes bsicos para poder actuar y responder a ambientes o
condiciones complejas. El propsito de la direccin estratgica es explorar y
crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro.
2.1.4 Limitaciones del direccionamiento estratgico.
La efectividad del liderazgo, individual y colectivo. EL liderazgo es efectivo
cuando, desde la dimensin interna del cambio, se desarrolla fuertemente un
conjunto de competencias creativas y se toma consciencia de los
comportamientos reactivos y se trabajan o corrigen.
La velocidad de respuesta al cambio exponencial. Desarrollar la red de
entusiasmo por el cambio, a partir de la identificacin de los lderes informales,
permite desarrollar una masa crtica de lderes creativos para maximizar la
velocidad de adaptacin, preparando a la empresa para la respuesta
adaptativa.
La potencia de la visin de futuro que se desea crear como empresa.
Desarrollar una visin potente involucrando a las personas en su diseo,
permite generar el entusiasmo que moviliza la transformacin creativa.

Resistencia al cambio. Una gran parte del personal de las empresas no desea
ser alterado en sus rutinas de trabajo, ya que le ocasionaran un esfuerzo (fsico
o mental) adicional
Administracin reactiva. Algunas administraciones consideran ms fcil
actuar a partir de un resultado (positivo o negativo), aunque para la empresa
implique
mayores
costos
y
prdida
de
oportunidades.

UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA


Calidad, Pertinencia y Calidez
UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES.
CARRERA DE ADMINISTRACIN.
PLANIFICACIN ESTRATGICA.

Autor: Germania Suquilanda


Mosquera M._Mgs.
Paralelo: D
Seccin: Nocturna.

Docente: Ing. Sylvia


Fecha: 18/11/15

Resumen # 11

2.2 Definicin de Valores.


Los valores se refieren a necesidades humanas y representan ideales, sueos
y aspiraciones, con una importancia independiente de las circunstancias. Por
ejemplo, aunque seamos injustos la justicia sigue teniendo valor. Lo mismo
ocurre con el bienestar o la felicidad.
Los valores valen por s mismos. Son importantes por lo que son, lo que
significan, y lo que representan, y no por lo que se opine de ellos. (Valores)

Caractersticas de los valores

Se desarrollan en condiciones muy complejas.


Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia relevante a los valores.


Entre las razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia
relevante a los valores en el plano gerencial se sealan las siguientes:
Los valores son los impulsores principales de la actuacin de las
personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesin y sentido
de pertenencia y establecen compromisos ticos, entre sus miembros, y
de la organizacin con sus clientes y socios. (Tom Peters).
Los modelos de gestin vigentes hasta los aos ochenta ya no
responden a las nuevas necesidades. La orientacin al cliente, las
nuevas tecnologas y la inclusin de valores y principios ticos habrn
de ser los nuevos puntos de referencia. Ello significa que valores ya
existentes a escala personal deben adquirir una nueva dimensin,
cuando son aplicados a la actividad de la empresa. (Dolan-Garca).
Nada es ms importante que la visin y los valores para determinar lo
que sucede en una compaa. Ellos constituyen la base para todas las
dems aptitudes y prcticas. (Steiner).

Una visin sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta.


(Linbeck).
Los valores y creencias son el elemento ms importante de los tres
componentes de la visin (valores, objetivos y metas) en una
organizacin, sugieren pautas de accin sobre cmo actuar e interactuar
para lograr lo que desean. (Quigley).
La identidad como parte de los valores
Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.
La identidad es un documento que recoge las variables principales de
comportamiento de una organizacin, as como acontecimientos relevantes de
la historia y la trayectoria de sta.
Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalacin, basndose en
las siguientes preguntas:
Quines son nuestros clientes?
Dnde estn nuestros clientes?
Qu es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?
Qu deseos satisfacen nuestros clientes?
Qu deseos del consumidor an hoy no satisfacemos?
Qu es lo que nuestra instalacin ofrece a sus clientes de manera diferente a
los competidores?
Qu es lo genuino de nuestra instalacin?
Qu ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?
Qu les ofrecemos a nuestros trabajadores?
Cules son nuestros valores compartidos?
Qu es lo que debe ser nuestra organizacin? (clubplaneta)
Los tipos de valores.
Deben identificarse a partir de:
La empresa como institucin: transparencia, solidez, liquidez,
estructura corporativa y cdigo de buen gobierno, entre otros.
El empleado, a travs de las normas de conducta o maneras de
actuar: confidencialidad, lealtad, trabajo en equipo, honestidad y
responsabilidad.
El producto o servicio y sus caractersticas: marca, tecnologa
empleada, calidad, oportunidad, cumplimiento, procesos certificados,
excelente asistencia y postventa. (Viviana)

Para qu sirven los valores como parte de la estrategia de la


organizacin? Segn los especialistas:
Sirven de gua, de orientacin, a sus miembros sobre cmo deben
comportarse.

Fortalecen la cohesin de sus miembros y protegen a la organizacin de


amenazas externas.
Sirven de mecanismo de autogobierno, por el que se orientan los
miembros de la organizacin para valorar cmo estamos haciendo las
cosas.
Se utilizan para la seleccin y evaluacin del personal.
Dan coherencia y alma (sentimientos) a la organizacin. (Alexis, 2004)

2.2.1 Matriz axiolgica (Valores)

Definicin.
La matriz axiolgica es una representacin de los principios y valores de los
grupos de referencia de la organizacin que tiene como fin servir de gua para
formular la escala de valores de la misma, y constituirse en un apoyo para
diagnosticar a futuro.
Para qu sirve la Matriz Axiolgica:
Ayuda y sirve de gua para la formulacin de la escala de valores.
Tiene que ver con lo deontolgico, y con la verificacin de la aplicacin
por parte de la empresa a los grupos de referencia (Empleados,
Proveedores, Clientes). (Alvarez & Melo, 2011)

Pasos
1. Establecer los principios y valores corporativos.
2. Identificar las personas o instituciones con las cuales interacta la
organizacin para la obtencin de los objetivos.
3. Se elabora una matriz que identifique a que grupo de referencia se
puede aplicar un determinado principio o valor corporativo.
4. Realizar la matriz axiolgica explicando cmo se aplican o aplicarn los
principios y valores en los grupos de referencia asociados. (Matriz, 2013)

2.2.2 Definicin de principios.


Los valores son el reflejo del comportamiento humano basado en los principios.
Los principios, son normas o ideas fundamentales que rigen el pensamiento o
la conducta de los integrantes de un grupo humano., y en suma se busca que
todos los miembros de la organizacin internalicen y vivan en armona.
Biotica: El ideal y la dignidad de la persona han sido esenciales en la
construccin de un nuevo paradigma para la sociedad contempornea. La
biotica, como una nueva tica, como un esfuerzo de establecer el dilogo
entre la tica (ethike) y la vida (bios). Trata una amplia gama de cuestiones
relativas a las personas, en forma individual en campos que van desde la
ontologa de la persona, la dignidad humana y la calidad de vida y el
mantenimiento de los soportes vitales, como lo social, la vida del hombre en las
sociedad/es actual/es.
Responsabilidad social. En cumplimiento del mandato Constitucional, y
por su carcter de entidad pblica, el eje principal del accionar institucional es
la responsabilidad social frente a los sectores vulnerables de la sociedad.
Pluridiversidad. Las UTS promueven la libertad de enseanza, la
investigacin y la difusin del pensamiento en un ambiente de pluralismo
ideolgico y diversidad cultural que haga posible la crtica y el debate pblicos.
Los procesos de generacin y circulacin del conocimiento se deben dar dentro
de una pluralidad de paradigmas, mtodos y estilos de representacin de la
ciencia, coherentes con la naturaleza del proceso de construccin del
conocimiento en cada disciplina.
Equidad. Las UTS promueven el respeto y prevalencia del inters pblico
sobre el particular y la defensa de la igualdad de oportunidades. Reafirma
como valores corporativos la justicia, el amor a la patria, el respeto a la
diversidad tnica y cultural, el ejercicio de la democracia y la tolerancia.
Excelencia acadmica. Las UTS se comprometen en la bsqueda de
niveles de excelencia para obtener logros cada vez mayores en procesos
acadmicos de calidad y con pertinencia social. (UTS)

2.2.3 Matriz Axiolgica (Principios)

Con el fin de identificar los valores aplicables a la empresa, se realiz la matriz


axiolgica teniendo en cuenta los grupos de referencia con los cuales se
realizan contactos (Ver cuadro).
Los valores de la EIS Ccuta SA ESP son la base de su cultura organizacional,
stos son:
Responsabilidad: Nuestras actividades se encuentran enmarcadas en el
cumplimiento oportuno de los compromisos adquiridos, en beneficio de la
sociedad y el medio ambiente.
Compromiso: Nuestro equipo de colaboradores desarrolla sus actividades
con sentido de pertenencia, en pro de la satisfaccin de los usuarios y el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Transparencia: Desarrollamos nuestra labor con claridad y de forma veraz,
lo cual es la base de la generacin de confianza con nuestros usuarios y
colaboradores.
Efectividad: Contamos con la capacidad de cumplir nuestras metas y
objetivos propuestos, optimizando los recursos para tales fines.
Respeto: En nuestra cultura corporativa, la base de las comunicaciones y
del desarrollo de nuestra misin, se enmarca en el respeto, propiciando los
espacios adecuados para el buen funcionamiento de la entidad.
Honestidad: Nuestra conducta es sincera y justa siguiendo los lineamientos
morales y legales, lo cual se ve reflejado en el buen desempeo laboral y
atencin a los usuarios. (Eiscucuta)