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Resumen
La optimizacin y la planificacin estratgica a lo largo de toda la cadena de suministro (Supply
Chain Management) son un factor clave para el xito de la empresa. Por ello, todas las decisiones
en el rea de operaciones (produccin, compras, distribucin) deben de estar diseadas en
funcin de la clave competitiva de la empresa (innovacin, flexibilidad, calidad, servicio, coste).
La ponencia tiene como objetivo presentar una metodologa con un proceso lgico para tomar
cada una de las decisiones en toda la cadena logstica de operaciones (capacidad, tipo proceso,
localizacin instalaciones, nivel de automatizacin, compras, outsourcing, planificacin, calidad,
control, incentivos, organizacin, punto de inventario, punto de customizacin de los productos,
punto de penetracin de los pedidos, punto del cuello de botella, punto de desacople,...).
Es necesario que estas decisiones sean coherentes entre ellas y con la estrategia marcada con la
empresa, para evitar que chirren entre ellas y puedan crear conflictos funcionales entre ellas, y
coherentes con la estrategia marcada por la empresa para poder competir mejor en el mercado y
ser una ventaja competitiva respecto a la competencia1.
Toda operacin es un proceso con el objetivo de transformar una serie de inputs en unos
determinados outputs. El objetivo de mayor eficiencia seria maximizar el output con relacin
a los inputs. No obstante un primer tema clave sera determinar la definicin del output pues
tanto en las empresas industriales como en las de servicios el output es realmente una mezcla
de un bien material y de un servicio (puntualidad, roturas de stock, flexibilidad, calidad,
costumizacin, producto a medida, imagen,) con el objetivo de la satisfaccin del
consumidor final.
Realmente podemos copiar de la competencia todos los inputs y los outputs, salvo que estn
protegidos por patentes, luego el tema clave de competitividad de la operacin est en el
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diseo y toma de decisiones del tipo de proceso que transformar los inputs en outputs que
satisfagan las expectativas del cliente. El proceso de una operacin se puede mostrar en
bloques del siguiente modo (figura 1).
PROCESO
INPUTS
OUTPUTS
Diferentes
Procesos
- Proyecto
- Intermitentes
- Discontinuo
- Continuos
- Automatizado
Material
Mano de Obra
Capital
Mix de:
- Bienes
y
- Servicios
En toda empresa el output es una combinacin de bien material y servicio, que analizado de
forma comparativa podemos destacar los siguientes aspectos (figura 2):
CONCEPTO
EMPRESAS
DE FABRICACION
EMPRESAS
DE SERVICIOS
OUTPUT
PRODUCTO
TANGIBLE, FISICO Y DURADERO
SERVICIO
INTANGIBLE, PERECEDERO
GESTION
FACIL DE GENERALIZAR
GRANDES INSTALACIONES
DIFICIL DE GENERALIZAR
PEQUEAS INSTALACIONES
CONTACTO
CON CLIENTES
INDIRECTO: MAYORISTAS
(TENDENCIA A SER MAS DIRECTO)
DIRECTO Y PERSONALIZADO
CAPACIDAD DE RESPUESTA
INVENTARIOS
SERVICIOS NO SE PUEDEN
ALMACENAR
CALIDAD
FACILMENTE MEDIBLE
EN PRODUCTO
DIFICILMENTE MEDIBLE
EN SERVICIO
INVERSION
EN MAQUINARIA, CAPITAL
INFORMATICA
EN MANO DE OBRA
INFORMATICA
PLAZOS
MAS LARGOS
FABRICA NACIONAL, INTERNACIONAL
MAS CORTOS
RESPUESTA LOCAL
1.2.
Prioridades competitivas.
La clave competitiva de cada una de las empresas orientar el diseo y la gestin de sus
procesos para ofrecer el producto o servicio esperado, ajustndose al sector del mercado en el
que se quiere penetrar y posicionndose de forma diferenciada respecto a las otras ofertas del
sector, para conseguir posicionar de forma clara nuestra empresa y que el cliente perciba
exactamente qu tipo de empresa es la nuestra y qu producto o servicio espera encontrar en
ella. y por otro lado trabajar para ser los mejores en su rea.
Estas prioridades competitivas seran: coste, servicio, calidad, flexibilidad, innovacin. A
continuacin detallaremos cada unos de ellos con ejemplos de tipos de empresas, productos y
servicios de cada tipo, que nos permitan identificar claramente cada una de estas prioridades.
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Como ejemplo de cada una de las prioridades competitivas podemos mostrar los siguientes
ejemplos:
Costes: Costes unitarios bajos: Vending. Inversin en equipos especializados: Cajeros
automticos. Alta productividad total: Parkings.
(Milano, Sammsung, First Line, Marcas blancas)
Servicio: Entregas puntuales y rpidas: Mc Donalds. Compromiso en precios: Seguro de
automviles. Poltica de servicios: Banca familiar.
(IBM, DHL, La Caixa, La Kutxa)
Calidad: Diseo de productos buenos y fiables: Restaurante gua Michelin. Fabricacin de
productos libres de defectos: Notara. Calidad total de suministro uniforme: Registro Pblico.
(Mercedes, jaguar, Rolex, Nestle)
Flexibilidad: Reduccin de plazos en modificaciones/nuevos productos: Restaurante francs
3 estrellas. Volumen, tipos mquinas, personal: Banca industrial, auditora . Desarrollo de
nuevos productos: Alta peluquera, Urgencias de un hospital.
(Pepsico-Fritolait, Kellogs, Bollycao)
Innovacin: Nuevos productos: Demostracin de alta cocina. Nuevos procesos: Consultora.
Nuevos sistemas de gestin: Campaa publicitaria.
(H.P., Bang & Olufsen, Custo, Can Bulli)
1.3.
ESTRATEGIA DE
LOGISTICA
ESTRATEGIA DE
LA DIVISIN
ESTRATEGIA DE
FINANZAS
ESTRATEGIA DE
I+D
ESTRATEGIA DE
RECURSOS HUMANOS
ESTRATEGIA DE
INFORMATICA
DECISIONES
PRIORIDADES COMPETITIVAS
COSTE
SERVICIO
CALIDAD
FLEXIBILIDAD
INNOVACIN
1. Capacidad
2. Centros Logsticos y de Fabricacin.
3. Diseo del Proceso
4.Compras - Integracin Vertical
------------------------------------------------------5. Recursos Humanos
6. Calidad
7. Planificacin y Control
8. Organizacin
9. Nuevos Productos
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Es necesario que estas decisiones sean coherentes entre ellas y con la estrategia marcada con
la empresa, para evitar que chirren entre ellas y puedan crear conflictos funcionales entre
ellas, y sean asimismo coherentes con la estrategia marcada por la empresa para poder
competir mejor en el mercado y ser una ventaja competitiva respecto a la competencia.
Centrndonos en la primera de ellas, la capacidad, vemos que existen distintas alternativas
estratgicas para gestionarla en funcin de la demanda. Nos centraremos en las siguientes
polticas (figura 4):
1. La capacidad supera la demanda
2. La capacidad y la demanda estn en equilibrio
3. La capacidad es inferior a la demanda
La decisin acertada ser en funcin de la prioridad competitiva escogida.
Poltica A : La capacidad lidera la demanda.
Demanda
Capacidad
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I
FLUJO DISPERSO
(Proyecto)
II
Volumen Medio
Baja standardizacin
Gran Variedad de productos
III
Volumen alto
Moderada standardizacin
Pocos productos importantes
IV
Volumen alto
Alta Standardizacin
Productos "Commodity"
Vaco
Banquete
Calotada familiar
Restaurante
Frances
II
FLUJO IRREGULAR
DESCONECTADO
(Taller)
Restaurante
Tradicional
III
FLUJO REGULAR
DESCONECTADO
(Proceso discontinuo)
Steak
House
IV
FLUJO LINEAL
CONECTADO
(Linea de Montaje)
McDonald's
Burger King
Pans & >Company
Pastafiore
V
FLUJO CONTINUO
AUTOMATIZADO
(Planta Procesadora)
Vaco
Vending
Con respecto al enfoque de los centros de fabricacin, y con el objetivo de dar coherencia a la
todas las decisiones enfocaremos los diferentes centros o plantas a un enfoque llamado de
producto-mercado o a un enfoque de proceso. Este concepto representa simplificar, dividir y
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dedicar o enfocar las plantas segn la prioridad competitiva de la propia planta, es decir
concentrar todas las decisiones de capacidad, proceso, personal, planificacin,.. en una sola
direccin.
1.4.
Escogemos la matriz proceso-producto para integrar grficamente dentro de ella todas las
decisiones (capacidad, ubicacin, proceso, compras, organizacin, calidad, personal,
planificacin, ingeniera producto,) y supeditadas a la forma de competir en el mercado.
2.
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Infraestructura de la firma
Actividades
de apoyo
M
a
Desarrollo de tecnologa
Compras
g
e
Logstica
Operaciones
de entrada
Logstica
de salida
Marketing
y ventas
Servicio
Actividades primarias
Gobernado
por la
Demanda
Gobernado
por las
Previsiones
Plantas
Centros de Almacenes
Distribucin
Depositos
El punto de penetracin de pedido (figura 11), es otro concepto relacionado con el anterior,
que nos ubicar el punto a partir del cual trabajamos contra pedido, y el punto de stock
principal de toda la cadena de suministro. Pues en la zona de planificacin contra pedido es
absurdo tener stock, pues este quedar obsoleto, o tendremos de malvenderlo. En la zona de
planificacin contra previsiones de ventas tampoco es lgico tener stock, pues un sistema de
planificacin tipo MRP bien parametrizado comporta unos stocks mnimos. El efecto del
tamao de compra o fabricacin, la inflacin usual de los lead times, y los riesgos de calidad,
avera, suministro de proveedor, absentismo, , han de ser minimizados con una buena
gestin tipo lean management o filosofa just in time. Si tiene que haber un stock de seguridad
ante tales eventualidades, ese stock de seguridad (mucho menor que gestionado por cada
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INVENTARIO
PROVEEDOR
MATERIA
PRIMA
FABRICACIN
MONTAJE
ALMACEN
CENTRAL
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LOCAL
CLIENTES
Detergentes
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Bebidas
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Muebles
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Montaje y venta desde stock de partes
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Fabricar productos acabados segn programa
Diseo y suministro
Diseo
Diseo
Carretillas
Yates
Motonutica
Barco
Olimpadas
Ciclo de
Pedido
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Escogemos la matriz del punto de penetracin de pedido para integrar grficamente (figura
12) dentro de ella todas las decisiones estratgicas de la cadena de suministro (punto de
desacople, estructura de producto, punto de comunalidad, punto de stock, punto de
customizacin, cuello de botella,.) y todas ellas supeditadas a la forma de competir en el
mercado.
3.
Utilizaremos una matriz tridimensional (figura 13), girando al revs la matriz de integracin
de la cadena de suministro, para expresar grficamente que todas las decisiones y estrategias
anteriores deben de ser coherentes entre ellas y con el posicionamiento de la empresa en el
mercado.
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Una vez vistas las recomendaciones bsicas para cada una de las decisiones y estrategias en
funcin de la estrategia de la empresa, en la siguiente magtriz tridimensional (figura 14)
expresamos grficamente las tendencias actuales en el campo de las operaciones de trabajar
estratgicamente por debajo de la diagonal con clulas flexibles de suministro aplicando las
tcnicas just in time o lean management; y las tendencias en el campo de la cadena de
suministro de llevar el punto de customizacin lo ms cerca posible del cliente
(postponement), y de llevar el punto de stock hacia atrs, hacia los proveedores.
Por ello en la cadena de suministro aparecen tres tipos de planificacin: una primera contra
pedido, otra contra demanda con un pequeo stock lean entre la anterior, y con la ltima
contra previsiones de stock, con el punto principal de stock entre esta y la anterior. Este
diseo integral de la cadena de suministro se expande claramente del mbito de la empresa,
para disearse en coordinacin con clientes y proveedores para optimizar las condiciones
competitivas del producto ante el consumidor final. De aqu que se puede afirmar que el
futuro no se centrar en la competencia entre compaas, sino en la competencia entre cadenas
de suministro.
4.
Ejemplos de Integracin de las estrategias de operaciones y de la cadena de
suministro en diferentes sectores o empresas.
A continuacin exponemos ejemplos de aplicacin de esta metodologa de la cadena de
suministro (con las herramientas de los conceptos del lean management y del supply chain
management) en una empresa tipo del sector qumico (figura 15) y una empresa de
alimentacin (pan y bollera) (figura 16), as como su aplicacin en la novedosa forma de
competir de Zara-Inditex (figura 17).
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EXPERIENCIA
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