IX Congreso de Ingeniera de Organizacin

Gijn, 8 y 9 de septiembre de 2005

Metodologa para el diseo estratgico de la cadena de suministro.

Lean Management en el Supply Chain Management.
August Casanovas i Villanueva1, Llus Cuatrecasas i Arbs2
1

acasanovas@cca.ictnet.es, Telef. 616417874, Fax. 936752159

Doctor Ingeniero Industrial por UPC. MBA por ESADE, PDG por IESE.
Socio Director. Supply Chain Management Advanced Consulting.
Passatge Vall dOr, 1 Valldoreix Sant Cugat 08197 Barcelona
Profesor del Dpto. de Organizacin de Empresas. Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales de
Barcelona. Universitat Politcnica de Catalunya. Campus Sud. 08028 Barcelona.
2
lluis.cuatrecasas@upc.edu Telef. 934106813, Fax 934015629
Doctor Ingeniero Industrial por UPC.
Director y catedrtico del Dpto. de Organizacin de Empresas. Escuela Tcnica Superior de Ingenieros de
Telecomunicaciones. Universitat Politcnica de Catalunya. Campus Nord. 08028 Barcelona

Resumen
La optimizacin y la planificacin estratgica a lo largo de toda la cadena de suministro (Supply
Chain Management) son un factor clave para el xito de la empresa. Por ello, todas las decisiones
en el rea de operaciones (produccin, compras, distribucin) deben de estar diseadas en
funcin de la clave competitiva de la empresa (innovacin, flexibilidad, calidad, servicio, coste).
La ponencia tiene como objetivo presentar una metodologa con un proceso lgico para tomar
cada una de las decisiones en toda la cadena logstica de operaciones (capacidad, tipo proceso,
localizacin instalaciones, nivel de automatizacin, compras, outsourcing, planificacin, calidad,
control, incentivos, organizacin, punto de inventario, punto de customizacin de los productos,
punto de penetracin de los pedidos, punto del cuello de botella, punto de desacople,...).
Es necesario que estas decisiones sean coherentes entre ellas y con la estrategia marcada con la
empresa, para evitar que chirren entre ellas y puedan crear conflictos funcionales entre ellas, y
coherentes con la estrategia marcada por la empresa para poder competir mejor en el mercado y
ser una ventaja competitiva respecto a la competencia1.

Palabras clave: Estrategia e Innovacin. Supply Chain Management. Lean Management.

Logstica. Operaciones.
1.

Estrategia de operaciones en las empresas industriales y de servicios.

Toda operacin es un proceso con el objetivo de transformar una serie de inputs en unos
determinados outputs. El objetivo de mayor eficiencia seria maximizar el output con relacin
a los inputs. No obstante un primer tema clave sera determinar la definicin del output pues
tanto en las empresas industriales como en las de servicios el output es realmente una mezcla
de un bien material y de un servicio (puntualidad, roturas de stock, flexibilidad, calidad,
costumizacin, producto a medida, imagen,) con el objetivo de la satisfaccin del
consumidor final.
Realmente podemos copiar de la competencia todos los inputs y los outputs, salvo que estn
protegidos por patentes, luego el tema clave de competitividad de la operacin est en el

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diseo y toma de decisiones del tipo de proceso que transformar los inputs en outputs que
satisfagan las expectativas del cliente. El proceso de una operacin se puede mostrar en
bloques del siguiente modo (figura 1).
PROCESO

INPUTS

OUTPUTS

Diferentes
Procesos
- Proyecto
- Intermitentes
- Discontinuo
- Continuos
- Automatizado

Material
Mano de Obra
Capital

Mix de:
- Bienes
y
- Servicios

SISTEMA DE INFORMACION Y CONTROL

Figura 1 Proceso de operacin

En toda empresa el output es una combinacin de bien material y servicio, que analizado de
forma comparativa podemos destacar los siguientes aspectos (figura 2):
CONCEPTO

EMPRESAS
DE FABRICACION

EMPRESAS
DE SERVICIOS

OUTPUT

PRODUCTO
TANGIBLE, FISICO Y DURADERO

SERVICIO
INTANGIBLE, PERECEDERO

GESTION

FACIL DE GENERALIZAR
GRANDES INSTALACIONES

DIFICIL DE GENERALIZAR
PEQUEAS INSTALACIONES

CONTACTO
CON CLIENTES

INDIRECTO: MAYORISTAS
(TENDENCIA A SER MAS DIRECTO)

DIRECTO Y PERSONALIZADO
CAPACIDAD DE RESPUESTA

INVENTARIOS

BIENES SE PUEDEN ALMACENAR

TENDENCIA A STOCK MINIMO

SERVICIOS NO SE PUEDEN
ALMACENAR

CALIDAD

FACILMENTE MEDIBLE
EN PRODUCTO

DIFICILMENTE MEDIBLE
EN SERVICIO

INVERSION

EN MAQUINARIA, CAPITAL
INFORMATICA

EN MANO DE OBRA
INFORMATICA

PLAZOS

MAS LARGOS
FABRICA NACIONAL, INTERNACIONAL

MAS CORTOS
RESPUESTA LOCAL

GESTION DE OPERACIONES Y LOGISTICA

EMPRESA: MIX ENTRE EMPRESA DE FABRICACIN Y DE SERVICIOS

Figura 2 Dicotoma entre bienes y servicios

1.2.

Prioridades competitivas.

La clave competitiva de cada una de las empresas orientar el diseo y la gestin de sus
procesos para ofrecer el producto o servicio esperado, ajustndose al sector del mercado en el
que se quiere penetrar y posicionndose de forma diferenciada respecto a las otras ofertas del
sector, para conseguir posicionar de forma clara nuestra empresa y que el cliente perciba
exactamente qu tipo de empresa es la nuestra y qu producto o servicio espera encontrar en
ella. y por otro lado trabajar para ser los mejores en su rea.
Estas prioridades competitivas seran: coste, servicio, calidad, flexibilidad, innovacin. A
continuacin detallaremos cada unos de ellos con ejemplos de tipos de empresas, productos y
servicios de cada tipo, que nos permitan identificar claramente cada una de estas prioridades.

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Como ejemplo de cada una de las prioridades competitivas podemos mostrar los siguientes
ejemplos:
Costes: Costes unitarios bajos: Vending. Inversin en equipos especializados: Cajeros
automticos. Alta productividad total: Parkings.
(Milano, Sammsung, First Line, Marcas blancas)
Servicio: Entregas puntuales y rpidas: Mc Donalds. Compromiso en precios: Seguro de
automviles. Poltica de servicios: Banca familiar.
(IBM, DHL, La Caixa, La Kutxa)
Calidad: Diseo de productos buenos y fiables: Restaurante gua Michelin. Fabricacin de
productos libres de defectos: Notara. Calidad total de suministro uniforme: Registro Pblico.
(Mercedes, jaguar, Rolex, Nestle)
Flexibilidad: Reduccin de plazos en modificaciones/nuevos productos: Restaurante francs
3 estrellas. Volumen, tipos mquinas, personal: Banca industrial, auditora . Desarrollo de
nuevos productos: Alta peluquera, Urgencias de un hospital.
(Pepsico-Fritolait, Kellogs, Bollycao)
Innovacin: Nuevos productos: Demostracin de alta cocina. Nuevos procesos: Consultora.
Nuevos sistemas de gestin: Campaa publicitaria.
(H.P., Bang & Olufsen, Custo, Can Bulli)
1.3.

Decisiones hard y soft en operaciones y logstica.

A partir de la estrategia y de la prioridad competitiva de la empresa se deben tomar una serie

de decisiones en operaciones y logstica en base a las prioridades competitivas de la empresa
(figura 3). Estas decisiones podemos agruparlas en dos bloques, que haciendo una analoga
informtica, al primer bloque le llamaremos decisiones hardware (duras, fciles de copiar,
a largo plazo y difciles de cambiar) y por otro lado el bloque infraestructural o tctico lo que
sera el software (blandas, a corto plazo, difciles de copiar), es en este ltimo bloque donde
radicar la diferencia competitiva en operaciones de la empresa.
ESTRATEGIA DE
LA EMPRESA
ESTRATEGIA DE
FABRICACIN
ESTRATEGIA DE
MARKETING

ESTRATEGIA DE
LOGISTICA
ESTRATEGIA DE
LA DIVISIN

ESTRATEGIA DE
FINANZAS

ESTRATEGIA DE
I+D
ESTRATEGIA DE
RECURSOS HUMANOS

ESTRATEGIA DE
INFORMATICA

DECISIONES
PRIORIDADES COMPETITIVAS
COSTE
SERVICIO
CALIDAD
FLEXIBILIDAD
INNOVACIN

1. Capacidad
2. Centros Logsticos y de Fabricacin.
3. Diseo del Proceso
4.Compras - Integracin Vertical
------------------------------------------------------5. Recursos Humanos
6. Calidad
7. Planificacin y Control
8. Organizacin
9. Nuevos Productos

Figura 3 Toma de decisiones en operaciones y logstica

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Es necesario que estas decisiones sean coherentes entre ellas y con la estrategia marcada con
la empresa, para evitar que chirren entre ellas y puedan crear conflictos funcionales entre
ellas, y sean asimismo coherentes con la estrategia marcada por la empresa para poder
competir mejor en el mercado y ser una ventaja competitiva respecto a la competencia.
Centrndonos en la primera de ellas, la capacidad, vemos que existen distintas alternativas
estratgicas para gestionarla en funcin de la demanda. Nos centraremos en las siguientes
polticas (figura 4):
1. La capacidad supera la demanda
2. La capacidad y la demanda estn en equilibrio
3. La capacidad es inferior a la demanda
La decisin acertada ser en funcin de la prioridad competitiva escogida.
Poltica A : La capacidad lidera la demanda.

Poltica B : La capacidad en equilibrio

respecto la demanda.

Poltica C : La capacidad en retraso

con respecto la demanda.

Demanda

Capacidad

Figura 4 Decisin de capacidad

Figura 5 Matriz proceso producto

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Para la segunda toma de decisin, el tipo de proceso, utilizaremos la matriz proceso-producto,

que nos combina el tipo de proceso con la tipologa de producto y el mercado en que
queremos competir (figura 5).
Vase un ejemplo de la matriz proceso-producto aplicada para el sector de la restauracin
(figura 6):

ESTRUCTURA DEL PRODUCTO - CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

I
Volumen Bajo
Baja standardizacin
Productos a Medida

ESTRUCTURA DEL PROCESO

CICLO DE VIDA DEL PROCESO

I
FLUJO DISPERSO
(Proyecto)

II
Volumen Medio
Baja standardizacin
Gran Variedad de productos

III
Volumen alto
Moderada standardizacin
Pocos productos importantes

IV
Volumen alto
Alta Standardizacin
Productos "Commodity"

Vaco

Banquete
Calotada familiar
Restaurante
Frances

II
FLUJO IRREGULAR
DESCONECTADO
(Taller)

Restaurante
Tradicional

III
FLUJO REGULAR
DESCONECTADO
(Proceso discontinuo)

Steak
House

IV
FLUJO LINEAL
CONECTADO
(Linea de Montaje)

McDonald's
Burger King
Pans & >Company
Pastafiore

V
FLUJO CONTINUO
AUTOMATIZADO
(Planta Procesadora)

Vaco

Vending

Figura 6 La matriz producto proceso en el sector de la restauracin.

Respecto a la decisin de la estructura de producto y el sistema de planificacin (contra

pedido o contra stock) nos basamos en el modelo de la forma troncocnica, reloj de arena o de
maceta (figura 7), que nos marca el punto de mxima comunalidad del producto, as como el
punto desde donde realizar las previsiones de ventas y realizar una planificacin contra stock.
Por encima de este punto, la planificacin es contra demanda o contra stock.

Figura 7 Estructura de los productos. Planificacin.

Con respecto al enfoque de los centros de fabricacin, y con el objetivo de dar coherencia a la
todas las decisiones enfocaremos los diferentes centros o plantas a un enfoque llamado de
producto-mercado o a un enfoque de proceso. Este concepto representa simplificar, dividir y

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dedicar o enfocar las plantas segn la prioridad competitiva de la propia planta, es decir
concentrar todas las decisiones de capacidad, proceso, personal, planificacin,.. en una sola
direccin.
1.4.

Integracin de las estrategias de operaciones y logstica.

Escogemos la matriz proceso-producto para integrar grficamente dentro de ella todas las
decisiones (capacidad, ubicacin, proceso, compras, organizacin, calidad, personal,
planificacin, ingeniera producto,) y supeditadas a la forma de competir en el mercado.

Figura 8 Integracin de las estrategias de operaciones y logstica.

2.

Estrategia de la cadena de suministro.

La misma definicin de Logstica y de Supply Chain Management: Dado un nivel de

servicio predeterminado (forma en la que queremos competir en el mercado: servicio, calidad,
flexibilidad, customizacin de producto, puntualidad, producto a medida,..), la logstica (o el
S.C.M.) se encargar de disear el flujo de materiales y de informacin entre cliente y
proveedor, con el objetivo de tener el material adecuado, en la cantidad adecuada, en el lugar
y momento oportunos al mnimo coste posible y con el nivel de servicio y calidad esperado
por el cliente. Esta definicin se ver modificada para adaptarla a la logstica en el sector de
los servicios.
Ya hace aos, el mismo Porter, consagra el concepto de logstica en el mundo de la estrategia
empresarial y de las escuelas de negocio, al considerar que las actividades de toda la cadena
de suministro son las nicas que aaden valor; todas las dems deben ser actividades de
soporte a las anteriores. La introduccin del concepto de logstica o Supply Chain
Management ha dado un vuelco total al diseo de los organigramas en las empresas, dando un
total protagonismo a asegurar que las decisiones en todas las reas de la cadena de suministro
estn supeditadas a la estrategia de negocio de cada unidad de negocio.

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Infraestructura de la firma
Actividades
de apoyo

Gestin de recursos humanos

M
a

Desarrollo de tecnologa

Compras

g
e

Logstica
Operaciones
de entrada

Logstica
de salida

Marketing
y ventas

Servicio

Actividades primarias

Figura 9 Actividades de la cadena de valor.

Dentro de la definicin estratgica de la cadena de suministro toma especial relevacin la

determinacin del punto de desacople de la planificacin, o punto desde donde aguas abajo se
trabajar contra demanda o contra pedido, y aguas arriba de ese punto contra previsiones de
venta o contra stock (figura 10).

Gobernado
por la
Demanda
Gobernado
por las
Previsiones

Plantas

Centros de Almacenes
Distribucin

Depositos

Figura 10 El punto de desacople e inventario estratgico.

El punto de penetracin de pedido (figura 11), es otro concepto relacionado con el anterior,
que nos ubicar el punto a partir del cual trabajamos contra pedido, y el punto de stock
principal de toda la cadena de suministro. Pues en la zona de planificacin contra pedido es
absurdo tener stock, pues este quedar obsoleto, o tendremos de malvenderlo. En la zona de
planificacin contra previsiones de ventas tampoco es lgico tener stock, pues un sistema de
planificacin tipo MRP bien parametrizado comporta unos stocks mnimos. El efecto del
tamao de compra o fabricacin, la inflacin usual de los lead times, y los riesgos de calidad,
avera, suministro de proveedor, absentismo, , han de ser minimizados con una buena
gestin tipo lean management o filosofa just in time. Si tiene que haber un stock de seguridad
ante tales eventualidades, ese stock de seguridad (mucho menor que gestionado por cada
Pgina 7 de 12

departamento) debe situarse idealmente en el punto de penetracin de pedido, y gestionado

por el responsable de la cadena de suministro o Supply Chain Manager.
DISEO

INVENTARIO
PROVEEDOR

MATERIA
PRIMA

FABRICACIN

MONTAJE

ALMACEN
CENTRAL

ALMACEN
LOCAL

Fabricar y distribuir productos acabados segn programa

CLIENTES

Ventas desde Pastelera

Lcteos
stock local

Detergentes
Ventas desde stock
s
Bebidas
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central
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e
Fabricar componentes segn programa
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Ensamblaje a medida y venta desde stock Informtica
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componentes
Automvil
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i
Fabricar partes segn programa
Muebles
vis
e
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Montaje y venta desde stock de partes
P
Fabricar productos acabados segn programa

Diseo y suministro

Diseo
Diseo

oFabricar contra pedido desde stock de materiales

did
e
aP
r
Fabricar contra pedido desde stock del proveedor
t
n
Co
Disear y fabricar segn pedido
Punto de
stock

Carretillas
Yates
Motonutica
Barco
Olimpadas

Ciclo de
Pedido

Figura 11 Concepto de Punto de Penetracin de Pedido.

El punto de customizacin del producto coincidir en este caso en el mismo punto de

penetracin de pedido, desde donde todos los materiales ya llevaran el nombre o cdigo de un
cliente concreto.
El cuello de botella de la cadena de suministro debe de estar situado estratgicamente justo en
el mismo punto de penetracin, y a continuacin del nico punto de stock de la cadena de
suministro.
2.1.

Integracin de las estrategias de la cadena de suministro.

Figura 12 Integracin de las estrategias de la cadena de suministro.

Pgina 8 de 12

Escogemos la matriz del punto de penetracin de pedido para integrar grficamente (figura
12) dentro de ella todas las decisiones estratgicas de la cadena de suministro (punto de
desacople, estructura de producto, punto de comunalidad, punto de stock, punto de
customizacin, cuello de botella,.) y todas ellas supeditadas a la forma de competir en el
mercado.
3.

Integracin de las estrategias de operaciones y de la cadena de suministro.

Utilizaremos una matriz tridimensional (figura 13), girando al revs la matriz de integracin
de la cadena de suministro, para expresar grficamente que todas las decisiones y estrategias
anteriores deben de ser coherentes entre ellas y con el posicionamiento de la empresa en el
mercado.

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Figura 13 Matriz tridimensional de integracin de la estrategia de operaciones y la cadena de suministro.

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Figura 14 Matriz tridimensional de integracin de la estrategia de operaciones y la cadena de suministro.

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Una vez vistas las recomendaciones bsicas para cada una de las decisiones y estrategias en
funcin de la estrategia de la empresa, en la siguiente magtriz tridimensional (figura 14)
expresamos grficamente las tendencias actuales en el campo de las operaciones de trabajar
estratgicamente por debajo de la diagonal con clulas flexibles de suministro aplicando las
tcnicas just in time o lean management; y las tendencias en el campo de la cadena de
suministro de llevar el punto de customizacin lo ms cerca posible del cliente
(postponement), y de llevar el punto de stock hacia atrs, hacia los proveedores.
Por ello en la cadena de suministro aparecen tres tipos de planificacin: una primera contra
pedido, otra contra demanda con un pequeo stock lean entre la anterior, y con la ltima
contra previsiones de stock, con el punto principal de stock entre esta y la anterior. Este
diseo integral de la cadena de suministro se expande claramente del mbito de la empresa,
para disearse en coordinacin con clientes y proveedores para optimizar las condiciones
competitivas del producto ante el consumidor final. De aqu que se puede afirmar que el
futuro no se centrar en la competencia entre compaas, sino en la competencia entre cadenas
de suministro.
4.
Ejemplos de Integracin de las estrategias de operaciones y de la cadena de
suministro en diferentes sectores o empresas.
A continuacin exponemos ejemplos de aplicacin de esta metodologa de la cadena de
suministro (con las herramientas de los conceptos del lean management y del supply chain
management) en una empresa tipo del sector qumico (figura 15) y una empresa de
alimentacin (pan y bollera) (figura 16), as como su aplicacin en la novedosa forma de
competir de Zara-Inditex (figura 17).

Figura 15 Modelo de aplicacin en una empresa qumica.

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Figura 16 Modelo de aplicacin en una empresa de alimentacin. Pan y bollera.

EXPERIENCIA
DE COMPRA

Fabricacin

DISTRIBUCION

contra pedido

FABRICACION

MATERIA
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Figura 17 Modelo de aplicacin en Zara-Inditex.

En la presentacin oral de la ponencia esperamos poder glosar con ms ejemplos de empresas

la coherencia de esta integracin de conceptos de la Supply Chain Managment, adems de
glosar tambin con ejemplos cada una de las tomas de decisiones y aplicacin de las
estrategias analizadas.
Referencias
Casanovas, August; Cuatrecasas Llus (2003). Logstica Empresarial. Edicions Gesti 2000
S.A., Barcelona.

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Goldratt, Eliyahu M. (1993) La Meta. Ediciones Daz de Santos, Madrid.

Hayes, Robert H., Pisano, Gary P.; Upton David M.; Whellwright, Steven C. (2004)
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