INSTITUTO TECNOLOGICO DE

LOS MOCHIS
CONTADOR PBLICO
MATERIA:
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
CAPITULO 6. ESTRATEGIA E INNOVACION
MAESTRO:
ALEJANDRINA GARCA HERNNDEZ
ALUMNO:
NIDIA JACQUELIN DIAZ FELIX

LOS MOCHIS, SINALOA. NOVIEMBRE DEL 2015

CAPITULO 6. ESTRATEGIA E INNOVACION

(Strategy, Stewart Clegg)
La innovacin es uno de los temas ms estratgicos.
La innovacin se define generalmente como la creacin de novedad que aporta
valor econmico a travs de la creacin de nuevos productos y servicios.
Una estrategia es un plan de accin que se lleva a cabo para lograr un
determinado fin en una empresa a largo plazo. Se refiere al diseo del plan de
accin dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.
Porter (1996) define la estrategia como diferente o hacer cosas diferentes.
Diferentes medios para encontrar un conjunto de actividades, servicios o
productos que le distinguen de sus rivales; por lo tanto, la innovacin consiste
en aprender bien cmo hacer diferentes cosas o cmo hacer las cosas de
manera diferente. El primero de ellos es la innovacin de productos, la segunda
es la innovacin de procesos:

La innovacin de productos significa hacer cosas nuevas.

la innovacin de procesos se trata de hacer las cosas de manera
diferente.
innovaciones de producto y proceso pueden ser radical o incremental.
innovacin radical cambia fundamentalmente los productos ofrecidos.
innovaciones incrementales hace pequeas y continas mejoras a un
producto existente.

La innovacin de procesos tiende a ser mucho ms habitual que la innovacin

de productos - en parte porque, una vez que las inversiones se han hecho
importantes en la manera de hacer las cosas, tienden a permanecer en la
misma pista. De lo contrario, los costos hundidos son liquidados, los sistemas
existentes realizan competencias redundantes y bien afinadas deshabilitadas.
Innovacin: procesos, productos y plataformas.
Una plataforma se define como un ecosistema en evolucin que se ha creado
de muchos lugares interconectados. Importante an, las innovaciones tienen
que basarse en otras piezas para dar sentido a los clientes. Los lderes de la
plataforma son las empresas que controlan o al menos dan forma a la
estructura de la arquitectura de sistemas global.
Los coches son un ejemplo de un producto que todos los das ha estado sujeto
a la innovacin de procesos continuos. El automvil no ha cambiado
fundamentalmente en ms de cien aos, pero ha sido objeto de muchas
mejoras pequeas e incrementales.
Lderes en plataforma definen las reglas del juego, el tamao del campo de
juego y las condiciones de entrada para los jugadores. Por supuesto, para ser
capaz de controlar la plataforma es una poderosa posicin que conduce a una
ventaja competitiva significativa. Plataformas son mbitos importantes en los

que las ideas pueden convertirse en productos y servicios comercializables.

Plataformas de gestionar y controlar la demanda.
No es slo el automvil que vienen a la mente como una plataforma ubicua:
pensar en una nueva aplicacin para su software de iPhone o el ordenador
como ejemplos de nuevos productos complejos que tienen que ser capaces de
comunicarse con la tecnologa existente. Un buen ejemplo de un lder de la
plataforma es Microsoft Windows: sus ubicuos del sistema operativo de las
fuerzas amigos y enemigos por igual a participar con su tecnologa.
Destruccin creativa y tecnologas disruptivas.
Schumpeter define el concepto de destruccin creativa como un proceso de
mutacin industrial que revoluciona incesantemente la estructura econmica
desde dentro, destruyendo la creacin de una nueva. El proceso de innovacin
que tiene lugar en una economa de mercado en el que los nuevos productos
destruyen viejas empresas y modelos de negocio.
La tecnologa de punta hace referencia a toda tecnologa que fue desarrollada
muy recientemente y que es de avanzada (es decir, que supone un adelanto o
algo innovador respecto a los productos ya existentes).
Mientras que la plataforma puede permitir la innovacin tambin pueden
impedirlo. La innovacin es un negocio difcil: pensar en el dominio que
Microsoft ha logrado como sistema operativo y el proveedor de software para
computadoras. Qu probabilidades hay de que Microsoft ser la fuente de la
prxima innovacin radical en la plataforma de computacin? que primero
tendra que destruir su concepcin de lo que es y lo que hace, porque la
plataforma es tan ubicua. Tendra que ser creativo y destructivo a la vez.
Joseph Schumpeter (1975) argument que las nuevas ideas rara vez vienen a
existir porque las empresas innoven y se transforman; ms bien, el capitalismo,
se desarrolla a travs de un proceso de destruccin creativa.
El arte es un buen campo en el que para estudiar los efectos de la destruccin
creativa, en trminos de las luchas por la dominacin y la rpida sucesin de
nuevas formas de ver las formas de representacin como arte. Nuevas formas
de ver el mundo, por ejemplo el cubismo, que pretenda capturar proceso en
representacin esttica, podra ser ampliamente aceptada, tena que haber una
destruccin creativa de formas ms antiguas de visin - en este caso, las
convenciones y estilos de representacin literal tuvo que ser destruido, un
proceso que las escuelas anteriores de arte, como el impresionismo, ya haban
comenzado.
En la literatura estrategica, destruccin creativa a menudo se enmarca en torno
a las tecnologas de punta. (En la fotografa, por ejemplo, que algunos podran
considerar el efecto de la lata de pintura en aerosol como una tecnologa
destructiva, que no slo despoja un espacio pblico sino tambin devala el
arte, mientras que otros pueden verlo como una fuente de innovacin
revolucionaria. En l contexto apropiado y con el tratamiento adecuado, lo que
se constituye como el graffiti se convierte en arte. SICE Marcel Duchamp

exhibi un urinario de porcelana en una galera de las fronteras entre los

diferentes campos de la iconografa han sido estratgicamente borrosa:
Duchamp "ready mades", Emin' tracey s cama sin hacer, Damin Hirt's vacas
muertas y crneos enjoyadas, y muchos otros ejemplos del arte conceptual
empujar los lmites - de forma rentable)
Estratgicamente hablando, transformaciones de innovacin conducen a
grandes desafos para las empresas y las oportunidades existentes para las
nuevas organizaciones. Fabricantes de carruajes de caballos no evolucionaron
en productores de automviles; fabricantes de mquinas de escribir no entraron
en la industria de la computacin; y las empresas de software establecidos
tardaron en sacar provecho de internet. IBM no invent Microsoft y Microsoft no
invent google. En cada uno cae, la innovacin ocurri fuera de los lmites de la
empresa establecida.
Otros ejemplos de tecnologas de punta son:

La moto todoterreno fabricado por Honda y Kawasaki. en comparacin

con el elegante BMW y mquinas Harley Davidson, estos modelos eran
primitivos, pero podran ir a lugares que las motos grandes, con su
acabado liso, no pudieron.
La computadora de escritorio. Se trataba de una tecnologa disruptiva
respecto a la computadora central desarrollado por IBM.

Fuente de interrupcin
Bassant menciona diferentes fuentes de la discontinuidad y de la innovacin
disruptiva:
Nuevas tecnologas: toman el advenimiento de la computadora, lo que plantea
un serio desafo a otros fabricantes de equipos de oficina
Nueva regla de poltica: tomando el ejemplo de la industria del tabaco que tiene
que adaptarse a un entorno hostil que regula los precios, la distribucin y las
demandas de los grupos privados,
Nuevos modelos de negocio: toman empresas como eBay o Amazon que
reinventan industrias enteras en torno a nuevas formas de hacer dinero.
Nuevas necesidades y comportamientos: tomar el ejemplo del rpido
crecimiento del nmero de personas que son conscientes de la salud y el uso
de los gimnasios, entrenadores personales, equipo de la aptitud, la comida
sana, las vacaciones de desintoxicacin y as sucesivamente para mantener
sus cuerpos y mentes en forma.
Philips y sus colegas (2006) sostienen que el estado estacionario en la buena
prctica empresarial dar lugar a la innovacin. Esta buena prctica incluye:

Procesos sistemticos para avanzar con nuevas ideas.

Equipos multifuncionales.
Ciclos de aprendizaje continuo.
Buenas estructuras de gestin de proyectos.

En condiciones discontinuas Philips recomiendan:

alta tolerancia a la ambigedad como reglas slo emergen a travs del

tiempo.
las estrategias tienen que ser emergente y la organizacin tienen que
adaptarse y aprender rpidamente.
la cultura debe apoyar y fomentar un comportamiento impulsado por la
curiosidad.
asuncin de riesgos y la tolerancia de fallos (rpidos) tiene que ser alto.
vnculos dbiles y visin perifrica son importantes.

Innovacin terica
Economistas evolutivos ven la innovacin como resultado de cambios
discontinuos en el entorno de empresa o. a menudo estos cambios se ven en
trminos de tecnologa.
Nuevas tecnologas emergieron que permiten a las empresas para crear
nuevos productos; pensar en todos los productos que han sido generados por
dispositivos de escaneo ptico, como reproductores de CD.
Un entorno de alta velocidad se caracteriza por cambios rpidos, discontinuos y
simultneos de la demanda de los competidores, la tecnologa y la regulacin.
Discontinuidades incrementales
Fidd y Bessant proponen diseo incremental como una forma de complementar
los problemas del enfoque racionalista. Porque el mundo es complejo y en
rpida evolucin, la mejor manera de participar en ella es implementar una
estrategia gradual, paso a paso, ensayo y error. Este enfoque sugiere
pequeos pasos se deben acompaar con retroalimentacin frecuente y
rpidamente bucles que constantemente evaluar el desarrollo.
La industria automotriz japonesa bucles que constantemente se cree que la
industria automotriz japonesa es un perfecto ejemplo de ello de innovaciones
incrementales: pensar en cmo en evolucionado con los aos de la posguerra
de una percepcin de japons mierda gars jab de poseer el borde de calidad
que fabricamos como Honda ahora cree ampliamente que disfrutar.
Cules organizaciones innovan mejor?
Algunos comentaristas sostienen que la innovacin viene de ser una gran
organizacin; otros sugieren que las ideas ms innovadoras provienen de
pequeos, nuevos negocios.
Las grandes organizaciones son capaces de construir enormes capacidades a
travs de los recursos de que disponen. Pensar en los grandes laboratorios
mantenidos por las grandes compaas farmacuticas.

Porter sugieren que la innovacin significa hacer las cosas de manera diferente
o hacer cosas diferentes, lo que implica con el pasado, con las rutinas
establecidas y los viejos hbitos que, por supuesto, va a mover el bote.
Desarrollo del concepto de diseo, una perspectiva de diseo se centra en la
interaccin de la teora y la prctica en el diseo. Dougherty Deborah,
especialista en innovacin ha desarrollado un marco o ciencia del diseo donde
se identifican tres propiedades de una grande y compleja organizacin
innovadora: la fluidez, la integridad y la energa:
Fluidez, segn Dougherty, se refiere a, adaptaciones dinmicas en curso en los
equipos de productos, entre los negocios, y dentro a travs de las tecnologas y
otras capacidades. Organizaciones de fluidos sern ms libremente y no
estrechamente unida. (Expresin usada en el contexto de la administracin,
organizacin de la Empresa, negocios y gestin. Situacin en que las distintas
clases de rdenes pueden ser cumplidas sin retrasos provocados por las
circunstancias propias del Mercado.)
Integridad significa que una integracin premios organizacin tanto como una
estructuracin principio del pensamiento y la accin y como resultado de que el
pensamiento y la accin. La innovacin de productos integra funciones debido
a las capacidades de la tecnologa, fabricacin, comercializacin, ventas, TI (y
as sucesivamente) tienen que estar alineados, que la innovacin debe ser
difundida organizativamente en sus efectos.
Energa significa que las organizaciones innovadoras necesitan continuamente
de esta para dar energa, habilitar y motivar a la gente. Energa se construye a
partir de los recursos de poder, como la informacin, la credibilidad y las
alianzas y la construccin de significados.
Organizaciones ambidiestros crean sub-unidades especializadas con procesos
nicos, estructuras y culturas que estn destinados especficamente para
apoyar la innovacin en fase inicial, que comprende uno o ms equipos de
innovacin dentro de la organizacin matriz ms grande. Que estn preparados
para apoyar los enfoques nicos, actividades y comportamientos necesarios al
iniciar un nuevo negocio o producto.
Entornos de innovacin
La innovacin y los entornos institucionales
A veces se sugiere que es una tontera copiar si quieres innovar: los dos
procesos parecen contradictorios entre s. Sin embargo en esta literatura de la
teora institucional la traduccin de una prctica en otra nueva que crea un
nuevo campo de la empresa a veces se denomina iniciativa empresarial
institucional.
Todas las organizaciones y sus estrategias se producen en el contexto de un
entorno institucional en las que diferentes concepciones de lo que es
normativamente ordenado y permitido seguirn coexistiendo.

La estructura de las instituciones a la que Clark (2000) se refiere como

repertorios organizacionales: los lmites de lo que es tcnicamente posible
hacer siempre puede exceder los de lo que es normativamente factible.

Los entornos de las organizaciones institucionales se caracterizan por la

elaboracin de normas y requisitos a los que las organizaciones individuales
deben cumplir para que puedan recibir el apoyo y la legitimidad (Scott, 1995:
132)
Para Schumpeter (1975) la iniciativa empresarial crea nuevas oportunidades de
mercado cuando los vendavales de destruccin creativa transforman las
economas y las sociedades. Para ser esfuerzos empresariales exitosos tienen
que ganar legitimidad, si el cambio es para ser aceptado; por lo tanto, los
empresarios no slo necesitan innovar nuevas cosas, nuevos bienes y
servicios nuevos, pero a veces tambin deben innovar nuevas instituciones.

Un excelente ejemplo de cmo la iniciativa o espritu empresarial trabaja en

trminos de estrategia es proporcionada por Munir un Phillips (2005) en su
anlisis de cmo, histricamente, Kodak ha creado un entorno institucional en
el que la tecnologa de finales del siglo XIX de pelculas y cmaras tena
sentido comercial generalizada. La creacin de la tecnologa fue slo una parte
del proceso; despus de haber conseguido esta nueva tecnologa, entonces
tena que haber un programa de tres veces del emprendimiento institucional
con el fin estratgico de integrar el uso generalizado de la tecnologa en el
mercado. Cmo se hace esto?

1.- La cmara de cine roll- tena que ser algo ms que un avance tecnolgico:
tena que ser til. La estrategia de Kodak era producir muchsimos anuncios
textos, artculos y artefactos producidos por la nueva tecnologa en la mirada
pblica. De esta manera, la nueva tecnologa se familiariz y gan legitimidad.
La clave de la institucin a la que se adjunt fueron las vacaciones y la
extensin de los ojos del camino turstico desde el inmediato momento en que
el contenido de los objetos personales contenidos en las fotografas los
posicionaba como el centro de la experiencia vacacional.

2.- La Fotografa se hizo un pasatiempo de la familia, si nadie poda utilizar la

cmara Kodak lo hizo fcil para ellos por carga, descarga y el desarrollo de la
pelcula. Las cmaras fueron diseados y fabricados para atraer a diferentes
segmentos de mercado: algunos eran lady-like y bonita, por ejemplo, mientras
que otros eran buscando algo mucho ms funcional.

3.- La idea y la prctica de mantener lbumes de fotos se cultivaron.

Inicialmente, la cmara se comercializ como fcil de usar, tan divertido; una
vez que se haya aceptado la idea bsica, la diferenciacin de productos ocurri
como diferentes tipos de dispositivo tcnico que ofrece diferentes calidades de
imagen se promovieron. La estrategia ahora era crear segmentos de mercado
distintos.

En la era digital se podra pensar esta que la historia de Kodak es toda una
vieja escuela, pero esto sera un error. Piensa en ello - fue la era digital no se
ha creado de forma similar un centenar de aos ms tarde.
Cada vez ms, la innovacin se produce a travs de la co-creacin de valor a
travs de la accin concertada de varios organismos (tales como fabricantes de
discos, los fabricantes de lentes, los fabricantes de chips, etc.) y no tan solo a
travs de las acciones de los empresarios o empresas individuales.

La co - creacin de valor
La Gestin y organizacin de los tericos se centran en los procesos de
innovacin no slo dentro de las organizaciones, sino tambin a nivel interorganizacional, especialmente en torno a fenmenos como las cadenas de
suministro, redes y clusters.
Cambios recientes en el campo de informacin y comunicacin tecnolgica
sugieren que la innovacin no puede ser ni gestionada ni contenida en el
interior de las organizaciones, ms bien las innovaciones que las
organizaciones que permiten desarrollar estrategias de diferenciacin que coevalan con el entorno.
Las razones para el cambio de co-creacin son tres, y esas tres razones tienen
que hacerse con la subida del internet y el ICT.
1.- Los consumidores estn ms conectados que antes, grupos interesantes de
comunicacin y otros grupo sociales de usuarios conectados entre s a nivel
mundial.
2.- Los consumidores estn ms informados: la ms alta conectividad significa
que la informacin viaja ms rpido y ms informacin es accesible paramas
gente. Si usted quiere descubrir el mejor telfono mvil usted va en lnea y
encuentra literalmente cientos de comunidades donde puedes leer discusiones
veraces sobre los pros y contras de tus objetos deseados. Adems, otros
grupos, tales como pacientes, pueden reunirse en espacios en lnea y aprender
obre sus condiciones y nuevos tratamientos.
3.- los consumidores se sienten ms empoderados y son ms activos. Pensar
en las comunidades tales como Linux donde la gente comparte y debate sobre
cmo resolver problemas. En el lenguaje de la estrategia, las competencias
bsicas no pueden ser de prioridad dentro de la empresa.

Esas ideas de co-creacin son muy diferentes de las perspectivas tradicionales

en estrategia. Eso podra poner una prima en la innovacin porque esto podra
ser la mejor estrategia para agruparse de que no se dibujan en un precio entre
las comodidades del sector de bienes de consumo altamente competitivo, por
ejemplo: elementos de la organizacin ambidiestra de doble propsito podra
ser el uso de generar estrategias. El negocio podra tener seminarios locura o
distancia de das para formar a la gente a pensar fuera de la caja. Pero la
principal a fundamental premisa de la estrategia de la empresa debera ser que
su empresa crea o es de valor y los consumidores paguen para disfrutar lo que
ha producido
La empresa es el lugar de produccin activa lo que sucede fuera es consumo
pasivo. La creatividad e innovacin estn sucediendo dentro de la empresa,
mientras los consumidores queman productos y servicios. En breve, la creacin
de valor es centrada en la empresa.
Qu tan realista es esta visin centrada en la empresa? No es probable que
empleen los mejores programadores en el mundo. Al principio la cultura abierta,
el hecho que cada empleado puede llegar a ser un accionista y el heroico de la
lucha de David (google) vs Goliat (Microsoft) es una fuente incentiva para la
mejor gente para unirse a google. Hoy google es mucho ms una organizacin
burocrtica y se asemeja ms a Goliat que a David por lo tanto, el mejor y ms
brillante graduado universitario podra alquilar su propio garaje y empezar a
poner en marcha su propio negocio, lo cual es exactamente lo que hicieron los
fundadores de google en 1990, y lo que Steve Jobs hizo con Apple que esta
fuera de sus lmites es la apertura de su organizacin y la interaccin con los
de afuera.
La estrategia c. k. Prahalan y el comercializador Venkat Ramaswany estn
descritos en un nuevo fenmeno en su libro El futuro de la competencia. La cocreacin valor nico con los clientes. El punto de partida de su pensamiento es
romper con el viejo modelo que dice que la empresa crea valor unilateralmente.
La idea de Prahalan y Ramaswany de los cambios de co-creacin est a
suposicin de que la empresa crea el valor. En lugar, para ellos, la innovacin y
el valor son creados a travs de la interaccin entre compaas y sus clientes.
Cul es el resultado neto del cambio de rol de los consumidores? Las
compaas ya no pueden activar automticamente, disean productos,
desarrollando procesos de produccin, elaborando mensajes de marketing y
controlando canales d ventas con poca o ninguna intervencin de los
consumidores hoy busca el ejercicio de su influencia en cada parte del sistema
de negocios. Armados con nuevas herramientas e insatisfechos con opciones
disponibles, los consumidores quieren interactuar con las empresas y de este
modo co-crear valor. El uso de la interaccin con base para co-crear es el
meollo de nuestra realidad emergente. La colaboracin ms all de la empresa
y la industria y el compromiso de los consumidores en el proceso de
produccin interna son algunas de las nuevas ideas debatidas en la innovacin
estratgica.

A pensar de Wikipedia, el banco del conocimiento en lnea escrito por los

usuarios. Sus 75,000 usuarios activos generan casi 3 millones de entradas en
260 idiomas diferentes (y contando nos rejitramos a mediados de 2009). Atrae
65 millones de visitas por mes. La experiencia genuina de co-creacin para sus
usuarios. Ahora contrasta su estrategia con la enciclopedia britnica tradicional.
En comparacin, la Enciclopedia Britnica ofrece algunos 80,000 artculos. El
argumento ms comn contra Wikipedia es su falta de precisin conforme a un
estudio por el porcentaje peridico de ciencia Nature, un tpico artculo de
Wikipedia contiene 4 errores. En media, un artculo en la enciclopedia Britnica
contiene 3 errores. Su principal error no es de comisin pero omisin, como
Chris Anderson pone: simplemente no puede mantenerse al da con la amplitud
y velocidad de entradas nuevas y mejoras de las viejas que el modelo de
cdigo abierto de Wikipedia permite. Esos caminos e innovadores e
organizacin que son encabezado por Wikipedia, eBay y otros, se han
argumentado por algunas estrategias grandes.
Estamos pasando de los lugares de trabajo, cerrados y jerrquicos con una
rgida relacin laboral.
La teora de gestin y practica ha recogido algunas de esas ideas Williams
Zander y Zanzer han argumentado que los clientes se deberan considerar
como resultado estratgico consten la reidon y que puede contribuir al
crecimiento de la compaa.
Ellos basan su argumento en la nocin de Penrose de la pista privilegiada, lo
que sugiere que los clientes tienen un profundo conocimiento y pueden
contribuir al crecimiento de la compaa.
Los modelos de innovacin abierta no siguen las mismas reglas. Aplicando el
marco de referencia de Porter para la innovacin abierta Chesbrough y
appleyard sugieren, resultaran paradojas propiedad, barreras de entrada, costo
de cambio y rivalidad intra-ingustria son de importancia secundaria en el
gnesis.
La innovacin abierta es la premisa en la empresa y que permiten mltiples
partes interesadas en interactuar y co-crear, redes ecosistemas y comunidades
de innovacin se han convertido en importantes recursos estratgicos porque
permiten la co-creacin.
1.- despliegue: la innovacin aumenta la experiencia del usuario y los usuarios
estn dispuestos a pagar por el servicio mejorado. IBM, por ejemplo, gana
dinero de entrenamiento y consulta en las aplicaciones de software de cdigo
abierto.
2.- hibridacin: las empresas invierten en complementos para el desarrollo de
productos en la abertura y permanecer en control de la propiedad intelectual
de aadidura o complemento.
3.- complemento: Una empresa vende un producto o servicio que es
relacionada con el uso de contenido de cdigo abierto. El ejemplo en caso

podra ser un telfono mvil vendido quien se beneficia del software libre para
el mvil.
4.- autoservicios: en este modelo la comunidad desarrolla un servicio para sus
propias necesidades; nadie monetiza su valor.
Innovacin social.
Robin Murray define la innovacin social como nuevas ideas (productos,
servicios y modelos) que cumplan simultneamente las necesidades sociales y
crean nuevas relaciones sociales y colaboraciones. Un buen ejemplo para la
innovacin social es micro financiacin: en regin pobre, el desarrollo es a
menudo sofocado por la falta de acceso a la financiacin. En estas regiones,
una pequea cantidad de dinero podra recorrer un largo camino. Para los
grandes bancos, que ofrece crditos a los pobres no es una propuesta de
negocios atractivo.
Dos fuerzas emergentes dan forma a la innovacin social: por un lado, la
tecnologa como un habilitador de las redes sociales, para que las personas
compartan ideas y soluciones; en la siguiente, una creciente preocupacin con
lo que Murray llama la dimensin humana que se convierte en ms importante
que los sistemas y estructuras. Cmo funciona la innovacin social? Murray y
sus colegas han ideado un proceso -paso seis:
1. Indicaciones, inspiraciones y diagnstico. Cada nueva idea comienza con la
percepcin de un problema o una crisis. En la primera etapa de la innovacin
social, el problema es experimentado, enmarca y se convirti en una cuestin
que aborda la raz del problema.
2. Las propuestas e ideas generacin: ideas iniciales se desarrollan y discuten
la propuesta. Importante, las ideas de amplio alcance se tienen en cuenta.
3. Prototipos y pilotos. Hablar es barato - as que las ideas necesitan ser
examinadas en la prctica. Ensayo y error, la creacin de prototipos y pruebas
son medios de las ideas de refinado que no pueden ser sustituidos por la
investigacin silln. El lema es fracasar a menudo, aprender rpidamente.
4. Sostenimiento. Este paso incluye el desarrollo de las estructuras y los
ingresos corrientes sostenibles para asegurar que las mejores ideas tienen un
vehculo til para viajar. Los recursos, las redes y las prcticas deben ser
organizados de manera que la innovacin se puede llevar adelante.
5. Escalado y difusin. Buenas ideas tienen que ser organizados de tal manera
que la innovacin se puede llevar adelante.

6. El cambio sistmico. El objetivo ltimo de la innovacin social. Esto implica

un cambio a gran escala impulsada por los movimientos sociales. Alimentada
por nuevos modelos de negocio, estructurado por las nuevas formas de
organizacin y regulada por nuevas instituciones pblicas y las leyes.