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3 0 9 -S 2 1
2 DE ABRIL, 1993

KENTON W. ELDERKIN
CHRISTOPHER A. BARTLETT

General Electric: la segunda etapa de


Jack Welch (A)
Hacia mediados de los aos ochenta, el programa de Jack Welch para GE haba incorporado un
cambio sutil, pero importante, respecto a sus planteamientos anteriores para la definicin de las
prioridades de negocio de GE. A finales de la dcada comenz ya a mencionar con ms insistencia dos
prioridades esenciales.
Tenemos dos premisas bsicas. La primera, es que slo nos ocuparemos de actividades de
negocio que sean nmero uno o nmero dos en sus mercados globales o, en el caso de servicios,
que tengan una posicin importante y correspondan a la envergadura y potencial de una
empresa de 50.000 millones de dlares (vase el Anexo 1).
La segunda premisa es que, adems de retener la fuerza, los recursos y el alcance de una
gran compaa, meta ya cumplida, tenemos que desarrollar la sensibilidad, la sencillez,
simplicidad y agilidad de una compaa pequea. Queremos lo mejor de ambas.
Welch haba basado su planteamiento estratgico anterior sobre el entorno de negocio de los aos
ochenta que, a su juicio, estara caracterizado por una recesin del crecimiento econmico y una
intensificacin de la competencia internacional. A finales de los aos ochenta, no obstante, consider
que la dcada siguiente presentara un entorno muy diferente en cuanto a competencia se refiere,
pues sera un entorno basado en la flexibilidad, agilidad, capacidad de respuesta e innovacin. El reto
que se le planteaba consista en generar dicha capacidad en una organizacin restringida por un siglo
de estructuras, sistemas y procedimientos burocrticos.

Configurando la nueva estrategia


Sobre todo a mediados de los aos ochenta, Welch continu su labor de transformacin del perfil
de negocio de GE a un ritmo pasmoso. En conjunto, en los aos ochenta, GE vendi o cerr
actividades de negocio por un valor de casi 10.000 millones de dlares, y lneas de producto
importantes que no eran nmero uno o nmero dos en sus mercados. El resto de las 350 actividades
de negocio y lneas de producto que originariamente ostentaba la empresa se consolidaron y
reforzaron en ms de 18.000 millones de dlares de compaas y operaciones de reciente adquisicin.
(El Anexo 2 recoge un resumen de las principales transacciones.)
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 309-S21 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 391-248. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.
Copyright 1991 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin
en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Sin embargo, tras la adquisicin de RCA y Kidder en 1986, Welch crey haber conseguido
configurar la empresa segn sus deseos. A partir de ese momento, centr sus objetivos en el refuerzo
de las posiciones en el mercado de aquellos sectores de negocio en los que GE deseaba estar presente.
Se combin RCA Aerospace con GE Aerospace, se integr Borg Warner Chemicals en plsticos GE; se
incorporaron las operaciones de Kidder Peabody, Employers Reinsurance y Montgomery Ward
Credit a los servicios financieros de GE; se cedi CGR Medical Equipment a GE Medical, y Tungsram
Lighting, de Hungra, a GE Lighting; y Roper Corporation se integr en GE Appliances. Se reforzaron
an ms las actividades de negocio mediante joint ventures y alianzas como las establecidas en el caso
de GE Lighting y Toshiba, GE Electrical Distribution y Fuji, GE Motors y Bosch GmbH y, finalmente,
entre Factory Automation de GE y Fanuc.
En su conjunto, estos cambios transformaron la base histrica de ingresos de GE, pasando de una
fabricacin tradicional centrada en los mercados internos y la explotacin de recursos naturales a
potenciar los servicios de orientacin global y alta tecnologa. Por ejemplo, hacia 1990 ya se haba
procedido a la desinversin de los negocios en el campo de equipamientos domsticos, recursos
naturales y actividades de negocio relacionadas con la electrnica de consumo, que haban representado
el 25% de los ingresos de 1980, diez aos antes. Mientras slo las unidades de plsticos y motores de
aviacin contaban con fuerte presencia a nivel global cuando Welch inici su presidencia, hacia finales
de 1980 cada una de las 13 unidades de GE tena una presencia global significativa, y el 40% de los
beneficios de explotacin de la compaa eran de procedencia internacional.
Estos cambios parecan comportar importantes beneficios. Entre 1980 y 1989, el valor de mercado
de las acciones de GE pas de 12.000 millones de dlares (n 11 en el ranking de las empresas de
Estados Unidos) a 58.000 millones de dlares (n 2 en capitalizacin burstil). Durante los aos
ochenta, los beneficios netos crecieron consistentemente durante 40 trimestres consecutivos, y hacia
finales de la dcada, cada uno de los negocios de GE era nmero uno o dos en sus respectivos
mercados internacionales (vanse los Anexos 3 al 6).

Reestructuracin de la organizacin
Para entender la importancia de los cambios en la direccin y organizacin que estaba
introduciendo Welch en la estructura y procesos tradicionales de GE, es necesario comprender a Jack
Welch como persona. Al igual que sucede con los CEO ms carismticos, los cambios que efectu
reflejaban su propia visin de la gestin y sus creencias personales sobre cmo las personas
trabajaban en las empresas.

Historial de Welch
Segn el propio Welch, la mayora de sus valores y creencias se formaron durante su infancia:
Fui hijo nico. Mis padres tenan unos 40 aos cuando nac yo, y llevaban 16 aos
intentando tener descendencia. Mi padre era conductor ferroviario, un buen hombre,
trabajador, pasivo... (Mi madre) siempre crey que yo podra hacer cualquier cosa. Fue mi
madre la que me form y ense las cosas de la vida. Ella quera que fuera independiente.
Controla tu propio destino, siempre tuvo esta idea. Vea la realidad. Sin miramientos. Cada
vez que me desviaba de la lnea a seguir, me daba una buena zurra. Pero siempre fue positiva.
Siempre constructiva. Siempre animada. Y yo, sencillamente la adoraba 1.

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Uno de los compaeros de bachillerato de Welch lo describa como un chico agradable, normal;
pero siempre de espritu muy competidor, inexorable y polmico. Un compaero de universidad
afirmaba: En sus ojos se lea el deseo de triunfar. Siempre su punto de mira se hallaba un paso ms
all. Otro compaero lo describa as: Odiaba perder, incluso en ftbol, y otro declaraba: Jack no
haba sido dotado con mucha gracia o habilidad atltica. Derrotaba a la gente con su perseverancia.
Uno de los comentarios ms recordados de Welch era: Seguimos siendo amigos? 2.
Aos ms tarde, un colega declarara que el estilo de gestin de Welch se basaba en sus aos de
jugador de hockey. El hockey es el tipo de juego en el que los compaeros te golpean contra las
tablas y luego toman un copa contigo al acabar el partido, afirm. Con la tcnica del conflicto
constructivo, muy frecuentemente forzaba a los directivos a defender sus puntos de vista, incluso si
ello significaba discusiones a gritos. Jack te persegua por la habitacin, sin parar de discutir y
cuestionar tus ideas, afirmaba un ejecutivo. Entonces, t te revelabas hasta que te dejaba hacer lo
que queras y, por supuesto, estaba claro que tu ibas a hacer cualquier cosa para que tus tesis se
convirtiesen en realidad. Segn declaraba otro directivo: Si ganabas, nunca sabas si le habas
convencido o si estaba fingiendo y te dejaba que defendieras tus teoras.
Welch fue el primer ingeniero que obtuvo su doctorado en la Universidad de Illinois en slo tres
aos. Se gradu en 1960 y se incorpor a la divisin de plsticos de GE en Pittsfield, Massachusetts.
En 1968, a los 32 aos, se convirti en el director de divisin ms joven de GE. Puesto que la gente no
saba realmente lo que estaba haciendo ni esperaba grandes cosas de l, Welch gozaba de un alto
grado de libertad y responsabilidad. Empezando con los fabricantes de automviles de Detroit,
extendi rpidamente las ventas a OEM 3 a nivel mundial. Su autonoma se vio reforzada por las
operaciones internacionales que le permitieron transformar el pequeo negocio de plsticos en un
negocio de 400 millones de dlares. Siempre de carcter abierto, desconfiaba de cualquiera que
atesorase informacin y se atrincherase detrs de sus subordinados.
Trasladado en 1977 a las oficinas centrales en Fairfield, Connecticut, a Welch le sorprendi
enormemente el carcter bizantino de la burocracia de GE. Segn crea, el personal corporativo
interfera demasiado en las actividades de lnea: solicitud de presentaciones, informes, etc.; pero se
esforzaba muy poco en aumentar la creacin o venta de los productos. Tena la impresin de que ello
induca a los directivos de lnea a entrar en juegos polticos con el personal corporativo con la
esperanza de que obtendran algn beneficio. Se revolva cada vez que recordaba el gasto de 30.000
dlares que realiz la divisin de fabricacin de bombillas en la produccin de una pelcula para
hacer una presentacin en la oficina central corporativa y conseguir as una nueva pieza de equipo de
produccin.

Haciendo ms horizontal la pirmide corporativa


Fueron estos valores los que ejercieron una influencia decisiva en la opinin de Welch acerca de
las necesidades organizativas y de gestin de GE. En diciembre de 1985 anunci un cambio
organizativo sustancial por el cual se eliminaba el nivel sectorial y se creaban negocios ms ligeros y
ms orientados al mercado. Se cre un nuevo gabinete de presidencia (CEO), integrado por l mismo,
Lawrence A. Bossidy, Edward E. Hood, Jr. (ambos vicepresidentes) y un vicepresidente ejecutivo,
Paul W. Van Orden, que asumi la responsabilidad global de la direccin de la compaa. En esta
labor deban ser apoyados por un nuevo consejo ejecutivo corporativo (CEC), un grupo de directivos
de alto nivel con responsabilidad directa sobre las operaciones.
Cada trimestre, durante dos das, el CEC conceda a los directores de las 13 actividades de negocio
de GE, y a su personal clave de apoyo, la oportunidad de abordar problemas comunes y compartir
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perspectivas e ideas sobre cuestiones actuales de inters comn. Cuando el director de la lnea de
electrodomsticos inform de un asunto grave debido a serios problemas con los compresores de
frigorficos, por ejemplo, sus colegas de las lneas de turbinas y aeronaves pudieron ofrecerle soporte
tcnico. Asimismo, Welch desafi rpidamente al grupo a encontrar nuevas formas de compensar el
dficit financiero que estos problemas ocasionaran.
Al eliminar progresivamente los nueve niveles de gestin que existan en la mayora de las
actividades de negocio de GE, Welch hizo descender el nivel de capacidad de decisin a las unidades
operativas. Afirmaba:
En algunas de nuestras actividades hemos conseguido reducir los estratos a cuatro, desde
el nivel superior al nivel inferior. ste es nuestro objetivo ltimo. Antes tenamos cargos como
directores de departamento, directores de seccin, directores de subseccin, directores de
unidad, inspectores. Ahora estamos eliminando todos estos cargos. Antes bamos desde el
CEO a los sectores, los grupos, las actividades de negocio. Ahora vamos desde el CEO a la
actividad de negocio. Nada ms. All ya no hay nada ms. Cero 4.
Cuando se eliminan niveles, se cambia la visibilidad de los restantes directores. Se quedan
all directamente expuestos al sol. Algunos se queman inmediatamente, ya que no pueden
soportar la exposicin del liderazgo. Tengo el convencimiento de que un ejecutivo agobiado de
trabajo es el mejor ejecutivo, porque no tiene tiempo para nimiedades ni entrometerse o
molestar a los dems. Recuerdan la teora de que un director no debe tener ms de seis o siete
personas de dependencia directa? Yo digo que el nmero correcto se aproxima a diez o quince.
De este modo, no te queda otra eleccin que dejar que las personas ejerciten sus msculos,
crezcan y maduren5.

Reduccin en las funciones del personal corporativo


Conforme iba eliminando estratos, Welch estaba asimismo decidido a cambiar la envergadura y
funciones del personal corporativo. Mediante cambios considerables en el tamao, estructura,
responsabilidades formales y dotacin de los grupos de personal corporativo, confiaba en poder dar
un giro de 180 grados desde sus funciones de verificacin, inquisicin y autoritarismo, a la figura de
agilizacin, contribucin y respaldo de las 13 lneas de negocio. De esta forma pretenda transformar
la totalidad del proceso de direccin. Ahora se podrn mover gilmente las ideas, iniciativas y
decisiones cuyas voces quedaban frecuentemente apagadas e ininteligibles por el cors de las
aprobaciones y revisiones del personal corporativo6.
De todos sus cambios, sin duda el ms sorprendente fue el aplicado a la planificacin estratgica y
las revisiones operativas. Aunque se mantuvieron los procesos bsicos, se sustituy ampliamente el
antiguo proceso de los aos setenta, orientado a producir documentos formales diseados por el
personal corporativo, por un mtodo de conversaciones cara a cara y pequeas reuniones ms
personales e informales, pero muy intensas. Para atajar la burocracia, Welch pidi a cada uno de sus
trece responsables que redujeran los complejos documentos de planificacin de varios volmenes a
un reducido cuaderno de notas que resumiese los temas y acciones estratgicas clave. En cada
pgina deban constar respuestas concisas a preguntas sobre la dinmica general de su mercado, las
actividades competitivas clave, los principales riesgos competitivos y respuestas que se proponen por
parte de GE. Estos documentos se tomaban como base para unas revisiones en mangas de camisa,
que duraban medio da y tenan lugar hacia mediados del verano. Los directivos y su personal clave
de apoyo (normalmente de tres a diez en total), se reunan con el gabinete de presidencia (CEO) y su
personal clave, establecindose un dilogo abierto sobre los planes y estrategias centrales.
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El resultado neto de la desestratificacin, desburocratizacin y reestructuracin fue el descenso de


la cifra total de empleados de GE, que pas de 402.000 en 1980 a 298.000 en 1990; y ello a pesar de que
las ventas se duplicaron sobradamente en ese mismo perodo. Sin embargo, si bien el nuevo sistema
de estructura y procesos canalizados claramente ocasionaron mayor rapidez en la toma de decisiones,
algunos observadores internos cuestionaban la calidad de dichas decisiones. Su preocupacin era que
los sistemas antiguos haban garantizado una mayor disciplina y atencin en la revisin de decisiones
que, muy frecuentemente, implicaban cientos de millones de dlares. El nuevo proceso se basaba
mucho ms en la opinin de unos cuantos directivos de alto nivel. Eso est muy bien hasta que
alguno de ellos cometa algn error, afirmaba con preocupacin un directivo. Quizs entonces
aoremos aquellos planes sistemticos 7.

Cambio del proceso de desarrollo y del sistema de incentivos de los directivos


Welch deseaba mantener el contacto directo con la riqueza en recursos humanos que, segn l,
representaba el conjunto de empleados de GE. Por este motivo mantuvo el sofisticado proceso de
desarrollo directivo (conocido por revisiones CI y CII) que formaba parte de la tradicin de la
compaa desde haca mucho tiempo. Cada primavera, y de nuevo en el otoo, se reuna durante tres
horas con cada negocio del grupo para revisar su potencial de recursos humanos y el modo en que se
estaba desarrollando. Era un gran defensor de Crotonville, el centro de formacin de GE, pero centr
las actividades del mismo en actividades de desarrollo ms especficamente relacionadas con la
compaa.
Igualmente implant algunos cambios importantes en las prcticas tradicionales de GE por lo que
a personal se refiere. Para acelerar el proceso de cambio, Welch crey que deba proceder al examen
detallado del modo en que la compaa gratificaba a sus directores y otros miembros del personal.
Quera que fuese mayor el reconocimiento a los contribuyentes singulares, y de mayor cuanta las
gratificaciones a los que conseguan resultados excelentes. Afirmaba:
Un sistema uniforme de gratificacin es un gran ancla para el gradualismo. Queremos
gratificar sustancialmente a los que consiguen grandes resultados, pero sin cortar la cabeza de
los que pretenden grandes objetivos y no los consiguen. Si se castigan los errores, nadie se
arriesga8.
Rompiendo con la tradicin, el sistema de primas rediseado por Welch alcanzaba de pleno a los
mandos intermedios, pero era mucho ms discriminatorio. Las primas del 10% al 15%, de amplia
difusin en los niveles superiores, fueron sustituidas por primas del 30% al 40%, concedidas a un
menor nmero de directores y todava hubo ms que no recibieron prima. En la misma lnea,
reemplaz los aumentos rutinarios de sueldo de un 4% a un 5%, por aumentos del 10% al 15% para
las superestrellas, y nicamente aumentos ordinarios para resultados corrientes. Finalmente, otorg
tambin opciones de compra de acciones como gratificacin a miles de empleados, en lugar de
reservar el privilegio slo para el escalafn superior, segn se haba practicado con anterioridad.

Impacto en la direccin
Con este sistema abierto, de estilo confrontativo, y el nombramiento de ejecutivos con niveles
similares de compromiso y orientados a la accin, Welch reuni un equipo de alta direccin muy
motivado y de reconocida eficacia. Gracias a las reuniones trimestrales CEC, compartan ideas y
trabajaban juntos regularmente. Roger Schipke, responsable del negocio de grandes electrodomsticos,
afirmaba: Como resultado de mis reuniones con Glen Hiner, responsable de la lnea de plsticos,
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hemos incorporado actualmente 16 libras de plstico en cada uno de nuestros frigorficos de lnea
superior. Cuando estbamos distribuidos en sectores, siempre se supuso que una especie de
macroprograma producira las sinergias, pero en contadas ocasiones sucedi as.
Sin embargo, a pesar de que la estrategia y cambios estructurales de Welch parecan estar bien
enraizados entre el nivel de alta direccin, en 1987 se hizo aparente que, generalmente, los mandos
intermedios e inferiores acostumbraban a estar menos convencidos de la eficacia de los cambios.
Ciertamente, muchos parecan claramente descontentos con las nuevas condiciones de trabajo.
Cuando se achat la organizacin de GE, los supervivientes se quejaron de que tendran que tomar el
relevo, ampliando al mximo su capacidad de control. Conforme disminuan los estratos, los
directores tenan que asumir la supervisin de mayor nmero de personal. En sus incursiones en la
compaa, Welch preguntaba a sus directores: Cul es vuestro lmite? Seis? Quizs once? Doce?
Amplimoslo a veinte9.
A pesar de que Welch afirmaba que su reduccin de niveles haba abierto la comunicacin,
muchos de los mandos intermedios de la organizacin se quejaban, ya que crean que las reas de
control demasiado amplias podran tambin dar como resultado un fallo en las comunicaciones.
Cuando se duplicaron las reas de control, los directores de GE delegaron a sus subordinados
aquellos asuntos de los que se solan ocupar personalmente. Muchos de los supervisores de primera
lnea se sentan agobiados por el trabajo, estresados y desanimados ante su creciente ineficacia,
debido al aumento de trabajo que los del nivel superior haban descargado sobre ellos. Adems de
exceso de trabajo, algunos se sentan extremadamente inquietos, nunca estaban seguros de si les
despediran o les daran una baja temporal. Uno de los altos directivos superiores, afirmaba: La
teora de Welch es la siguiente: Los que hacen, reciben, y los que no, se van. Un mando intermedio
describa as el impacto de esta presin: Muchos das de once horas, mucho compartir los recursos
de apoyo, dejando que los directores se lo hagan ellos todo... Mucho me temo que est socavando el
autntico entramado de la organizacin10.
Otra crtica que habitualmente se oa era la disminucin de las oportunidades de promocin
profesional. Con menos niveles jerrquicos, muchos se desanimaban respecto a las perspectivas de
progresar, y los centros de empleo vecinos reciban muchas llamadas de personal de GE que estaban
buscando nuevo trabajo. En 1987, un alto nmero de directivos se sentan quemados. Sin embargo,
en opinin de Welch, esto era un fenmeno a corto plazo: Si acabamos con el personal clave
agotado, trabajando diecisis horas al da intentando conseguir la misma produccin que
anteriormente, hemos fracasado11. Se dio cuenta de que cuando la gente tena las manos ocupadas
todo el da, el proceso gerencial poda acabar por resentirse.
Pero el acontecimiento que caus mayor impacto en la motivacin de los empleados y el apoyo a
los cambios fue la venta del negocio de televisin. Segn afirmaba un ejecutivo: Esto significa que
eres prescindible. El mensaje es que no les preocupo lo ms mnimo. Por tanto, la reaccin natural es
no preocuparte a tu vez por ellos. Algunos observadores sintieron que la intensa lealtad personal
que en tiempos haba sido el patrimonio principal de la cultura GE se vio amenazada en los aos
ochenta. Declaraba un ejecutivo de alto nivel: La lealtad tiene una profundidad de 24 horas. Welch
ha perdido la dedicacin de 200.000 personas. Ha realizado una tarea notable en el cambio de la
compaa. Pero est la compaa pagando un precio ms elevado de lo normal?.

Reaccin de los sindicatos


Las relaciones entre Welch y los sindicatos eran complicadas. Por una parte, la mayora de sus
miembros reconocan que Welch haba aadido inters a sus puestos de trabajo en el sindicato,
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solicitado la participacin del trabajador en las decisiones que afectaban a su trabajo, aceptado
compromisos sobre las exigencias clave de los sindicatos y, en general, notificado con anterioridad a
los trabajadores el cierre de una planta. Por otra parte, estaban resentidos con Welch por la
eliminacin de puestos de trabajo sindicales producida por las desinversiones y los despidos de
personal, sin que se recuperasen esos puestos sindicales en las nuevas adquisiciones de Welch.
A pesar de que Welch aspiraba a conseguir unas relaciones laborales sin animosidades, muchos
empleados por horas sentan una gran inseguridad respecto a sus puestos de trabajo. En los aos
ochenta, la reestructuracin de GE disminuy el peso relativo de negocios tales como las lneas de
motores, turbinas y electrodomsticos, que ocupaban un gran nmero de trabajadores de mono azul,
con alta afiliacin sindical, a lneas de alta tecnologa cuyo personal no estaba tan sindicalizado. El
resultado fue que mientras ms del 70% de la fuerza laboral de GE estaba fuertemente sindicalizada
en 1980, en 1988 nicamente el 35% estaba afiliada a los sindicatos.
Algunos lderes sindicalistas acusaban a Welch de hipocresa cuando hablaba de crecimiento a
travs de la globalizacin, porque tenan el convencimiento de que lo que Welch estaba haciendo era
sencillamente trasladar puestos de trabajo de GE fuera de las fronteras nacionales. Insinuaban que
Welch estaba consiguiendo mejorar la rentabilidad de la compaa a costa de la fuerza laboral. El
presidente del sindicato de mayor envergadura de GE, International Union of Electrical Workers, no
pareca admirar precisamente a Welch: GE sufre una enfermedad la Welchitis producida por la
avaricia, la arrogancia y el desprecio de la corporacin hacia sus empleados. Esta compaa antes de
que llegara Welch mostraba mayor sensibilidad hacia las necesidades de sus empleados... Cundo
tendr suficiente este hombre?. El secretario general del sindicato fue an ms sucinto en su
denominacin de Welch: una especie de Dr. Jekyll y Mr. Hyde 12.

Respuesta de Welch
Dado su contacto directo y personal con directores y empleados en toda la organizacin, muchos
de estos comentarios y crticas llegaron a odos de Welch. No disculp en absoluto el hecho de que los
cambios que haba trado a GE estuviesen redefiniendo el contrato implcito que la compaa
mantena haca mucho tiempo con sus empleados:
Al igual que sucede en muchas otras grandes compaas de Estados Unidos, Europa y
Japn, GE ha mantenido un contrato psicolgico implcito en base a un empleo permanente de
por vida... Con ello se origin una especie confusa de lealtad paternal y feudal. Si uno
contribua en tiempo y esfuerzo, y trabajaba duro, la compaa le cuidara toda la vida. Este
tipo de lealtad produce una proyeccin del personal hacia dentro... El contrato psicolgico
tiene que cambiar. El personal a todos los niveles debe vivir la tensin riesgo-gratificacin.
Mi concepto de la lealtad no consiste en entregar tiempo a una entidad corporativa y, a
cambio, recibir proteccin y resguardo del mundo exterior. La lealtad consiste en una afinidad
entre personas que desean abordar el mundo exterior y triunfar... El nuevo contrato
psicolgico, si es que existe tal concepto, se basa en que los puestos de trabajo de GE son los
mejores del mundo para personas que desean competir. Ofrecemos la mejor formacin, los
mejores recursos de desarrollo y un entorno comprometido en brindar a nuestros empleados la
oportunidad de crecer profesional y personalmente 13.
Adems, defenda con firmeza la envergadura y celeridad de los cambios que haba introducido y
la importancia de haber sacudido y despertado del letargo a la propia compaa y sus empleados:

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Lo que decide el destino del individuo no son las cartas que tiene, sino cmo las juega. Y el
mejor modo de proceder es enfrentarse a la realidad ver el mundo tal y como es y actuar en
consecuencia... Para m, la idea es la siguiente: olvidarse de los pequeos cambios y decidirse a
dar el salto. Desgraciadamente, la mayora de las burocracias y la nuestra no constituye
ninguna excepcin se inclinan ms por los movimientos graduales, en lugar de decidirse a un
cambio fundamental. Bsicamente creen en el valor de los pequeos cambios, porque su
pensamiento se orienta hacia el interior. Un cambio de cultura, una apertura hacia el cambio
sustantivo, es decir, cuestionarse constantemente para s mismo, no la rapidez y la perfeccin
que se est consiguiendo en comparacin con uno o dos aos antes, sino la rapidez y la
perfeccin en comparacin con el mundo exterior. Estamos siendo ms rpidos y mejores que
el estndar que nos impone el mundo exterior? 14.
Gradualmente, Welch fue vislumbrando que su funcin principal deba consistir en aportar un
cambio en la cultura de la corporacin GE que revolucionase el modo de operar de la organizacin:
Cambiar una cultura comienza con una actitud. Yo propondra que comenzase desde
arriba, empezando por los presidentes y el consejo de administracin, responsables de la
direccin de nuestras instituciones. Mayor nmero de consejos deberan estar pensando sobre
cunto volumen puede aceptar nuestra organizacin, cunto puede absorber, si se est
tomando mucho o muy poco inters, en una palabra, cuestionar constantemente el ritmo que
se est manteniendo. Cmo puede saber una institucin si ese ritmo es correcto? Espero que
no me consideren melodramtico si les digo que la institucin debe esforzarse hasta un punto
tal que casi se rompa en pedazos15.

Cambios en la cultura corporativa


En los ltimos aos ochenta, Welch desviaba cada vez ms su atencin y su tiempo de lo que l
denominaba el hardware de la compaa: sus actividades y su estructura directiva que ahora ya
consideraba suficientemente adecuada para concentrarse en el software de GE; a saber: los valores,
motivacin y compromiso de sus empleados. Una compaa puede impulsar su productividad con
reconversin, eliminando la burocracia y reduciendo su envergadura, afirmaba, pero no puede
mantener una productividad elevada si no se produce un cambio cultural....
Consistente una vez ms con su acelerada forma de actuar, inici en 1988 el lanzamiento de una
serie de nuevas iniciativas que perseguan el cambio de la cultura corporativa inculcada en GE.
Formando parte del proceso, puso sus ideas en marcha con el entusiasmo de los predicadores de
antao, introduciendo en rpida sucesin nuevas ideas, conceptos y retos a los empleados de GE. Los
prrafos que siguen recogen algunas de las principales temticas e iniciativas introducidas en el
perodo 1988-1990.

El motor del crecimiento de GE


En 1988, dejando tras s la realizacin de la mayor parte de sus objetivos en cuanto a reconversin
y cambios organizativos, Welch concentr sus esfuerzos en la comunicacin de lo que todo aquel
cambio significaba para GE, y cmo iba a funcionar la nueva GE. Recogi su mensaje en una
comunicacin que l denomin: El motor del crecimiento de GE, y que present l mismo, bien
personalmente, bien a travs de vdeo, a miles de personas del grupo de direccin de la empresa.

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Esta presentacin conceptualizaba a GE como un motor (vase la Figura A) que estaba


continuamente generando fondos que permitan a la compaa crecer y prosperar. Welch explicaba:
Lo que hacemos aqu, en la oficina central corporativa... es multiplicar los recursos de que
disponemos, los recursos humanos, financieros y nuestras mejores prcticas. Nuestra labor
consiste en ayudar, asistir, reforzar estos negocios, ayudarles a crecer y a ser ms poderosos...
Su labor consiste en crecer mediante una expansin del mercado, el volumen de ventas y las
mejoras de productividad. Su labor consiste en producir beneficios para la compaa. Cuando
les concedemos capital, es su labor decidir a qu parte del negocio adjudican el capital y a qu
parte no. Son estas decisiones las que eventualmente impulsan la corriente de beneficios.
A continuacin, asignamos una parte de los fondos generados al pago de dividendos, a
efectuar nuevas adquisiciones, y el exceso de remanente lo reinvertimos en la compaa. sta
es la operativa fundamental de la empresa16.
Figura A El motor del crecimiento de GE

Clave
Oficina
ejecutiva
corporativa
Multiplicar
recursos:
-humanos
- capital
- tcnicos

Productividad/
crecimiento del mercado

Beneficios

Asignacin selectiva
de recursos

Reinversin
(capital e I+D)

#1
#2
N
e
g
o
c
i
o
s

Rotacin
de activos

Dividendos
Fondos
generados
Adquisiciones

Desinversiones
no estratgicas

El discurso prosegua explicando el reto al que se enfrenta la direccin para conseguir que la
mquina funcione sin problemas. Describa la importancia de incrementar las ventas, planteaba
la necesidad de desplazar capital de una empresa a otra, en funcin del cambio en los ciclos y entorno
de cada negocio, y destacaba las ventajas de una gestin eficaz del fondo de maniobra. Pero el tema
que suscitaba su mayor entusiasmo era el incremento de productividad, y se mostraba especialmente
orgulloso de los logros conseguidos por GE a finales de los aos ochenta (vase la Figura B).

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309-S21

General Electric: la segunda etapa de Jack Welch (A)

Figura B La productividad de GE en los aos ochentaa


Productividad total en costes
6
Intervalo 5,0% 6,0%
5
Intervalo 4,0% 5,0%
Porcentaje

4
3

Intervalo 1,5% 2,5%

2
1
0
1981

1983

1985

1987

1989

1991
Objetivos

La productividad quedaba definida:

ingresos reales (netos de aumentos de precio)


costes reales (netos de aumentos por inflacin

El discurso conclua con un reto a que GE continuase siendo una compaa en crecimiento
constante, manteniendo unos beneficios que superaran de 1,5 a 2 veces el aumento del PNB. Si la cifra
nominal de PNB aumentaba anualmente de un 6,5% a un 8%, ello significaba un incremento
necesario de beneficios de un 10% a un 16%, un reto bastante importante para una compaa cuyas
ventas representaban cerca del 1% del propio PNB.

Work-Out:17 Seminario de libre discusin


No obstante, Welch comprendi que la implantacin de un cambio cultural que garantizase tal
crecimiento continuo no poda ser slo cuestin de palabras. En este sentido, manifestaba:
Los muros de una gran compaa con siglos de antigedad no caen como los de Jeric
cuando la direccin aplica unos cuantos cambios organizativos o pronuncia discursos. Existen
demasiadas costumbres persistentes que los apoyan. Siempre subyacen en el fondo de la cuestin
la estrechez de miras, los recelos interdepartamentales, el statu quo, la funcionalitis y, lo que es
ms importante, el mayor pecado de la burocracia: el centrarse sobre uno mismo y el
funcionamiento interno18.
A modo de prioridad personal, Welch dirigi un debate abierto con todos los grupos de directivos
de GE que estaban asistiendo al Instituto de Desarrollo de Direccin en Crotonville, Nueva York,
para explicar su visin y, lo que era igualmente importante, para abordar una sesin sobre GE, a
modo de debate sin ningn tipo de trabas. Tras una sesin especialmente franca, a finales de 1988,
Welch y Jim Baughman, director de desarrollo directivo, quedaron muy impresionados por la energa
y poder de cambio que se generaba en tales sesiones. Durante el vuelo en helicptero desde
Crotonville a las oficinas centrales de GE en Fairfield, se preguntaron si el tipo de interaccin que
haba tenido lugar aquel da no se podra retomar y aplicar a nivel de compaa en una especie de
proceso en el que todos los empleados pudiesen participar. Antes de que aterrizase el helicptero, ya

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General Electric: la segunda etapa de Jack Welch (A)

309-S21

haban esbozado los puntos generales de una nueva iniciativa que denominaron Work-Out (Seminario
de libre discusin).
La idea consista en la creacin de un foro en el que un grupo mixto de empleados, procedentes de
diversas secciones de la empresa, pudiesen expresar sus opiniones sobre la gestin de sus empresas
sin el temor de represalias por parte de sus superiores. Lo ms importante era poder emprender
accin inmediata en base a sus recomendaciones. En enero de 1989, Welch anunciaba la nueva idea en
la reunin anual de los 500 ejecutivos superiores de la compaa. Si bien se introdujo como un
concepto fluido y adaptable, no como un programa, igualmente se quiso dejar claro que la asistencia
al Work-Out no era opcional.
Aunque cada empresa abord el Work-Out a su manera, emergieron gradualmente algunas
caractersticas comunes a nivel estructural y de procedimientos. Normalmente, estas sesiones
congregaban a un grupo mixto interdepartamental de 50 a 100 empleados de la empresa en reuniones
que se prolongaban de dos a tres das. En un entorno que Welch asimilaba al de una reunin de ciudad
de la antigua Nueva Inglaterra, se solicitaba al grupo la revisin franca y abierta del proceso y prcticas
de gestin, en la parte de la empresa en que ellos participaban. En un primer momento, se identificaban
bsicamente las conductas improductivas o burocrticas que haban limitado la eficacia personal de
cada uno. Al final de cada Work-Out, el director del grupo se incorporaba a la reunin para escuchar las
conclusiones y recomendaciones, y poda luego aceptarlas, rechazarlas de inmediato o designar un
equipo para que aportase ms elementos de juicio en una fecha determinada.
A medida que se iba introduciendo el concepto en GE, Welch comentaba as sus expectativas:
El Work-Out tiene un objetivo prctico e intelectual. El objetivo prctico es deshacerse de
miles de malos hbitos acumulados desde la creacin de General Electric... El segundo objetivo
que deseamos alcanzar, la parte intelectual, empieza por poner a los directores de cada negocio
frente a cien de sus empleados, ms o menos, unas ocho o diez veces al ao, y dejarles que
escuchen lo que piensan las personas que le rodean. El Work-Out expondr a los directivos a las
vibraciones que le transmitan las opiniones, sentimientos, emociones, resentimientos de su
gente; y no a las teoras abstractas de organizacin y gestin. En ltima instancia, se trata de
una redefinicin de las relaciones entre jefe y subordinado.
Estas sesiones del Work-Out originan todo tipo de dinmicas personales. Algunos se
esconden y callan. Otros, se revelan como abogados enrgicos. No obstante, conforme las
personas se renen una y otra vez, cada vez ms de ellos se deciden a hablar. Llegar un
momento en que el comentario ms normal que se escuchar ser: Maldita sea!, no lo estamos
consiguiendo. Vamos a ponernos en ello y conseguirlo. Este proceso crear puestos de trabajo
ms satisfactorios y gratificantes. La calidad de la vida laboral mejorar radicalmente19.
Las sesiones del Work-Out evolucionaron rpidamente desde su planteamiento central de eliminar la
burocracia (fruta demasiado baja, como se le denomin) hasta temas ms complicados y sensibles
que involucraban procesos de cruce de funciones o responsabilidades compartidas. Al reunir autnticos
grupos operativos de una empresa y hacerles trabajar juntos en la mejora de las deficiencias de
produccin, tasas de rendimiento o niveles de calidad, las sesiones del Work-Out produjeron algunos
resultados ciertamente espectaculares. Eventualmente, los Work-Outs comenzaron a incluir la
participacin de clientes y proveedores a fin de mejorar los procesos y relaciones exteriores.
Durante los dos primeros aos de implantacin, se realizaron ms de 2.000 Work-Outs en GE, y
ms del 90% de las sugerencias se pusieron en prctica. Welch esperaba que el proceso continuase en
los aos noventa, a un ritmo de 700 sesiones anuales. Si las personas que le rodean le ofrecen ideas,
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General Electric: la segunda etapa de Jack Welch (A)

y usted permite que sigan fluyendo, sus prcticas mejorarn progresivamente y la productividad
aumentar, afirmaba Welch20.
A pesar de los logros conseguidos con los Work-Outs, hacia 1990 empezaban ya a producirse
algunas crticas. Algunos observadores externos los consideraban otra de las modas de direccin de
empresas para unirse a la nueva era del empowerment (mayor responsabilidad a los empleados), pero
que en realidad no ofreca valores duraderos. (Todo este planteamiento a lo Shirley MacLaine me
pone enfermo, afirmaba Stewart Brand, comentarista de gestin.) Algunos directivos se quejaban de
que las sesiones del Work-Out animaban a sus empleados a cuestionar, desafiar y relegarles, minando
su autoridad. Y conforme se reducan los puestos de trabajo y se despeda al personal, incluso los
asalariados por horas, inicialmente muy entusiastas, se mostraban cada vez ms inquietos. Norm
Mitchell, lder sindicalista que al principio apoy las medidas, afirmaba: No me siento tan cmodo
hoy como me senta ayer.

Agilidad, sencillez y confianza en uno mismo


A la vez que introduca el concepto del Work-Out, Welch comenz a desarrollar una temtica
diferente en sus discursos a la organizacin. Al igual que los cimientos organizativos del hardware de
la compaa en los aos ochenta se haban basado en el concepto de ser nmero uno o nmero dos en
cada uno de los mercados abordados, Welch estaba convencido de que en la dcada de los noventa
los ingredientes clave del software con que contaba la administracin para desarrollar su potencial
eran agilidad, sencillez y confianza en uno mismo.
En una de sus tpicas presentaciones, describa as la necesidad de cambio:
Durante aos construimos unos sistemas de direccin que eran los correctos para su
poca, lo mejor que se enseaba en las escuelas de direccin de empresas. Divisiones, unidades
estratgicas de negocio, grupos, sectores, todo ello para tomar decisiones meticulosas y
calculadas, y aplicarlas aqu y all en la organizacin sin grandes traumas. Este sistema
produca unos trabajos muy pulidos. Todo esto estaba muy bien en los aos setenta, fue una
creciente desventaja en los aos ochenta y hubiera sido el principio del fin en los aos noventa.
As pues, nos deshicimos de todo ello, junto con los numerosos informes, reuniones y
papel que flua como lava sinfn desde los altos niveles de la compaa. Cuando realizbamos
esta operacin pudimos comprobar que los miembros del personal que se haban pasado la
mitad del tiempo sirviendo al sistema y la otra mitad combatindolo de repente volvieron a
la vida, tomaron decisiones en minutos, cara a cara, sobre asuntos que hubieran representado
meses de burocracia y montaas de papel. Pero esta transformacin, este renacer, qued
limitado en gran medida a los niveles superiores. En los aos noventa quiero que abarque toda
la compaa y la galvanice en su totalidad21.
Welch segua insistiendo en los tres elementos del estilo de direccin que deseaba crear en la GE
de los aos noventa:
En los aos ochenta nos dimos cuenta que la rapidez va unida a la simplicidad. Nuestra
empresa, con decenas de miles de empleados, no responder a planes que lleven subprrafos y
notas a pie de pgina. Si no adoptamos la simplicidad, no seremos giles, y si no somos giles,
no triunfaremos.
Para un tcnico, la simplicidad significa diseos pulidos, funcionales, positivos, no
campanas ni silbatos. En marketing puede significar propuestas claras no recargadas. Para la
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General Electric: la segunda etapa de Jack Welch (A)

309-S21

gente de fbrica se manifestar en un proceso lgico que tenga sentido para cada uno de los
individuos de la lnea. Y a un nivel individual, interpersonal, adoptar la forma de un lenguaje
sencillo, directo y franco.
Si bien es cierto que la agilidad fluye de la simplicidad, igualmente podemos afirmar que
la simplicidad se basa en la confianza en uno mismo. La confianza en uno mismo no se puede
desarrollar en un individuo que constituye un eslabn ms de la cadena de la burocracia, cuya
autoridad reside slo en un cargo. Aquellas personas a quienes se libera del recuadro del
organigrama y cuyo rango se basa en los mritos reales conseguidos, son las que pueden
desarrollar la confianza en s mismos para ser sencillos, para compartir cada informacin a su
alcance, para escuchar a sus superiores, sus subordinados o quienes le rodean, y moverse sin
miedo.
Pero una compaa no puede repartir confianza en uno mismo. Lo que s puede hacer lo
que debemos hacer es conceder a cada miembro de nuestro personal una oportunidad de
triunfar, de contribuir y, a partir de este punto, ganar confianza en s mismo. No se les concede
esa oportunidad, no pueden saborear el triunfo si se pasan los das en una intil burocracia, ya
asimilada internamente.
Agilidad simplicidad confianza en uno mismo. Vamos progresando en ello. Sabemos
de dnde procede y tenemos planes para reforzarlo en los aos noventa 22.
Welch era plenamente consciente de que esta visin para la operativa futura de la compaa exiga
un grado enorme de cambio cultural que no sera fcil y que seguramente le ocupara la mayor parte
de los aos noventa para implantar eficazmente el cambio hasta llegar a la raz.
Nos hemos pasado una dcada arrancando los dientes de len de nuestra burocracia; pero
no son fciles de eliminar y se reproducen de nuevo la semana siguiente si no se controlan...
Los que nunca han limpiado un desvn y vuelto al cabo de un aos, es normal que se
sorprendan al ver lo que all dejaron como esencial los pantalones viejos que nunca llegaron
a llevarse para aquella pintura que nunca se hizo, las cajas enmohecidas del National Geographic
que nunca se leyeron otra vez
Durante dcadas, las empresas han venido gratificando al personal no slo con efectivo y
promociones que es lo adecuado, sino tambin con cargos, y entre los cuales el ms
comnmente otorgado es el de director de esto o de lo otro. Los directores, como es normal,
contemplan su mandato como una posicin en la que dirigen, controlan, evalan y les permite
situarse a un nivel superior. A menudo, con esta actuacin se estn inconscientemente
acotando unos feudos y se sienten obligados a defenderlos. A finales (de los aos noventa)
contaremos con un tercio menos de puestos directivos de los que existen actualmente no
necesariamente con menos personal, sino menos cargos con sus respectivos directores que
dirijan, en lugar de ofrecer facilidades y contribuir.
Pero la raz de muchas enfermedades burocrticas la estrechez de miras, los recelos
interdepartamentales y todo lo dems es profunda y ms sutil. Radica en la inseguridad de la
gente. La inseguridad hace que las personas se resistan al cambio porque lo contemplan
nicamente como una amenaza, nunca como una oportunidad. Es esa inseguridad, esa
resistencia al cambio, con la que nos tenemos que enfrentar23.
Welch vea en el Work-Out una herramienta de cambio en especial por lo que comportaba de
desafo a la burocracia y nueva definicin de las funciones y relaciones de la direccin. Pero mientras

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General Electric: la segunda etapa de Jack Welch (A)

GE buscaba nuevos y mejores mtodos de gestionar sus operaciones, l continuaba preguntndose


qu hacan otras compaas para conseguir unas tasas superiores de productividad. Todas sus
preguntas se concretaron en un programa que denomin Las mejores prcticas.

Las mejores prcticas


En su calidad de proyecto asignado al equipo de desarrollo corporativo, el programa se inici con
un anlisis de las compaas cuyo incremento de productividad se haba mantenido a un ritmo
superior al de GE en la dcada anterior. De un grupo de 200 compaas admiradas, seleccionaron
25. Tras descartar la competencia directa y las compaas con las que no se podan establecer
paralelismos, analizaron las restantes con la siguiente propuesta como punto de partida: Si nos
permiten estudiar sus mtodos de direccin, compartiremos nuestro anlisis y conclusiones con
ustedes.
Al ao siguiente, equipos de directivos integrados por unas diez personas iniciaban debates sobre
la direccin y realizaban visitas a fbricas en las compaas que cooperaban en el estudio. En el curso
de los ocho o diez estudios desarrollados, aportaron una variedad de ideas nuevas de muchas
compaas diferentes: gestin de activos en Digital, desarrollo de productos en Honda, mejora de
calidad en Hewlett-Packard, y servicio a clientes en American Express, por ejemplo.
De la amplitud de conocimientos adquiridos, los profesores de Crotonville elaboraron un curso
que no se centraba tanto en los detalles de las operaciones de una compaa en particular, sino ms
bien en los mtodos de gestin que eran comunes a todos estos triunfadores. El tema principal
consista en subrayar los procesos de direccin cmo trabajan las personas en equipo ms que en
las funciones individuales o en las medidas de actuacin.

Diversidad integrada y sin lneas divisorias


En 1990, la visin de Welch de la nueva organizacin GE haba evolucionado para englobar los
nuevos conceptos ms sofisticados. En primer lugar, deseaba que GE fuera una compaa
autnticamente sin lneas divisorias. Describa as su visin:
En una compaa en la que no existen las lneas divisorias, los proveedores no son agentes
externos. Se les aproxima a la organizacin y se convierten en socios fiables en la totalidad del
proceso de la empresa. La idea que tienen los clientes acerca de sus exigencias y el punto de
vista de la compaa coinciden, y cada esfuerzo de cada hombre y mujer de la compaa se
concentra en la satisfaccin de dichas exigencias.
La compaa en la que no existen las lneas divisorias hace inapreciables las divisiones de
funciones internas, no existen distinciones entre las operaciones nacionales y las
internacionales, e ignora o elimina las etiquetas tales como direccin, asalariado y por
horas que entorpecen la colaboracin laboral de las personas 24.
Sin embargo, el desafo principal de la no existencia de lneas divisorias lo constitua el modo de
unificar los trece negocios de GE. Era lo que Welch denomin diversidad integrada la capacidad
de libre circulacin de las mejores ideas, los conocimientos ms desarrollados y el personal ms
vlido de uno a otro negocio, sin existencia de lneas divisorias. Ilustraba la validez del concepto con
un ejemplo:

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General Electric: la segunda etapa de Jack Welch (A)

309-S21

Hace dos aos, un miembro de nuestro personal identific un mtodo realmente


innovador de reducir los tiempos de ciclo de producto en una compaa de electrodomsticos
de Nueva Zelanda. Tras ponerlo a prueba en nuestra filial de Canad y dar buenos resultados,
transferimos la metodologa a nuestro mayor complejo de instalaciones de electrodomsticos
en Louisville, K.Y. Ha revolucionado los procesos, reducido los tiempos de ciclo, aumentado la
receptividad de nuestros clientes y reducido nuestros niveles de existencias en cientos de miles
de dlares. Equipos procedentes de todas nuestras empresas de fabricacin se encuentran
actualmente viviendo en Louisville, lo cual nos permite extender el aprendizaje Nueva
Zelanda-Montreal-Louisville a todas las empresas GE 25.
Una vez ms, la audacia de los planes de Welch produjo algn escepticismo. En un artculo
titulado Jack Welch vuelve a inventar GE - Nuevamente, The Economist ofreca un sobrio contraste
con el animado tono de las presentaciones de Welch y las entusiastas relaciones pblicas de la
compaa:
Tras moldear decididamente GE, el seor Welch est decidido a transformar su cultura y
organizacin en lo que l describe alambicadamente compaa sin lneas divisorias. Tal
transformacin puede resultar mucho ms difcil de conseguir que los cambios y reducciones
de empleo de la pasada dcada...
Siguiendo sus creencias de que las personas que estn ms prximas al trabajo lo conocen
realmente mejor, el seor Welch apareci hace dos aos con un sistema antiburocracia
denominado Work-Out. Hasta aqu, muy bien; pero era muy limitado. La consecucin de sus
otros objetivos de eliminar lneas divisorias ser ms compleja: asociacin con los clientes y
proveedores, y una empresa autnticamente global.
Al igual que otros directivos al frente de conglomerados, al seor Welch le gusta
denominar de otro modo a su compaa. GE, afirma, representa una diversidad integrada.
Sea cual sea el eufemismo, GE es el clsico conglomerado 26.
Incluso algunos observadores internos tenan sus reservas sobre la profundidad y rapidez del
cambio que estas iniciativas podran alcanzar. Segn afirmaba un alto directivo: Por supuesto que
Jack tiene que hacerlo parecer alcanzable, incluso fcil. Pero no lo es. Una cosa es estudiar los mejores
mtodos de otra compaa y otra muy diferente transplantar ese cambio a una compaa de las
caractersticas de GE.
Finalmente, entre los observadores de GE tanto los partidarios como los crticos reinaba la
misma preocupacin: Jack Welch se haba convertido en demasiado importante para la compaa.
Segn Richard W. Miller, ex directivo de GE y admirador de Welch: Aquellos que son seguidores de
Jack en GE tienen grandes problemas, ya que GE opera segn el estilo y las pautas que marca su
presidente. Segn un ex directivo de la NBC: El fenmeno de GE es muy similar a lo que estaba
sucediendo en RCA cuando yo llegu. RCA la diriga un rey el general Sarnoff, y es preciso
preguntarse alguna vez qu suceder cuando ya no est all el rey 27.
Jack Welch mantena la confianza en su proyecto a pesar de las reservas y dudas de los dems.
Segn su opinin, haba construido una compaa con trece negocios fuertes, bien posicionados en el
mercado, adems de una visin clara de cmo se interrelacionaban entre s. Tal como afirmaba en su
discurso anual a los accionistas en febrero de 1991: GE avanza hacia el concepto de empresa sin
lneas divisorias con un futuro sin lmites.

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309-S21

Anexo 1

General Electric: la segunda etapa de Jack Welch (A)

Perfil de negocios a nivel mundial de la compaa General Electric a

GE ha asumido el compromiso de aumentar la competitividad global de sus trece negocios clave


mediante crecimiento interno, adquisiciones y joint ventures, as como la eliminacin de las lneas
divisorias que separan sus empresas de sus clientes, proveedores y empleados.

Aeroespacial. Proveedor lder en Estados Unidos de satlites, sistemas de radar, sistemas


integrados de software y otros avances tecnolgicos para su utilizacin en materias de defensa,
espaciales y de aviacin.
Motores de aviacin. El fabricante lder mundial de grandes motores a propulsin para aviones
comerciales militares, y el suministrador de pequeos y grandes motores que activan cerca de 18.000
aeronaves actualmente en funcionamiento.

Electrodomsticos. Lder mundial en los grandes electrodomsticos para el hogar, ofrece


productos de alta calidad bajo los nombres comerciales de GE, Monogram, RCA y Hotpoint.
Servicios financieros. Una de las compaas financieras de mayor envergadura y ms
diversificada de Estados Unidos, ofrece productos y servicios financieros segn necesidades del cliente,
a travs de las siguientes empresas: GE Capital, Employers Reinsurance and Kidder y Peabody.
Sistemas energticos e industriales. Lder global en instalaciones y productos que generan y
aportan electricidad, as como tambin sistemas para mejorar la calidad del aire.
Iluminacin. No slo fueron creadores de la lmpara incandescente, sino que tambin es el
mayor proveedor mundial de bombillas y lder global en tecnologa de iluminacin.

Sistemas mdicos. Lder global en sistemas de diagnosis por imagen de uso en hospitales, clnicas
y profesionales sanitarios para ofrecer las mejores atenciones sanitarias posibles a sus pacientes.
NBC. La mejor cadena de televisin en Estados Unidos en el ranking de 1990, por lo que respecta
a niveles de audiencia e ingresos publicitarios.
Plsticos. Lder mundial en plsticos industriales de alta tecnologa que se pueden utilizar en
mtodos innovadores para sustituir el metal, el vidrio y otros materiales tradicionales.

Comunicaciones y servicios. Ayuda, a clientes a nivel mundial, a aumentar su productividad


utilizando sistemas y redes informticas de teleproceso, satlites, telfonos mviles y otras tecnologas
de informacin.
Distribucin y control elctrico. Lder industrial en productos que distribuyen, controlan y
protegen la energa elctrica, y proveedor asimismo de equipos de automatizacin de fbricas.
Motores. Lder en Estados Unidos en motores de eficacia energtica y uno de los principales
proveedores de motores de corriente alterna y corriente continua a nivel mundial.
Sistemas de transporte. Uno de los mayores fabricantes a nivel de locomotoras elctricas disel,
y proveedor lder de sistemas de propulsin para trenes rpidos y volantes elctricos para vehculos
todoterreno.
aLa descripcin de la situacin de negocio y la posicin estratgica de GE se han tomado de la Memoria anual de GE

correspondiente al ao 1990.

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General Electric: la segunda etapa de Jack Welch (A)

Anexo 2

309-S21

Principales adquisiciones, desinversiones y alianzas, 1984-1989

1984

Vendidas las explotaciones mineras de Utah International a BHP de Australia.

Vendida la empresa de bienes domsticos a Black and Decker.

Vendida Employers Reinsurance Corporation.

Vendida Family Financial Services, una filial para segundas hipotecas.

1986

Adquirida RCA Corporation, incluyendo la lnea aeroespacial RCA y NBC.

Adquirido el 80% de Kidder, Peabody Group Inc.

Constituida una joint venture de automatizacin de fbrica con Fanuc Ltd. de Japn.

Abiertas instalaciones de industria plstica por valor de 325 millones de dlares en Burkville,
Ala.

1987

Intercambio de GE Consumer Electronics (incluyendo los negocios televisivos de RCA) con


Thomson S.A. de Francia, a cambio de su empresa de equipamientos mdicos CGR.

Ampliacin de los servicios financieros con la adquisicin de Navistar Financial.

1988

Ampliada la empresa de plsticos con la adquisicin de las industrias qumicas de Borg Warner.

Ampliada la empresa de electrodomsticos con la compra de Roper Corporation.

Adquisicin de Montgomery Ward Credit Corporation.

Vendida la empresa de semiconductores a Harris Corporation.

Iniciada una joint venture con Robert Bosch de Alemania Federal, motores.

1989

Establecidas joint ventures en electrodomsticos, generacin de energa y equipamientos


elctricos con GEC de Reino Unido.

Acordada la adquisicin de intereses mayoritarios en Tungsram Company, de Hungra.

Formada una joint venture para comunicaciones mviles con Ericsson de Suecia.

Iniciado un programa para readquisicin de acciones por 10.000 millones de dlares.

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309-S21

Anexo 3

General Electric: la segunda etapa de Jack Welch (A)

General Electric, cuenta de beneficios consolidados, 1984-1990a (ejercicio con cierre a 31 de


diciembre, en millones de dlares)

Ao
Ingresos
Ventas de bienes
Ventas de servicios
Otros resultados
Beneficios de GEFb
Ingresos de operaciones GEFb
Total ingresos
Costes y gastos
Costes de bienes vendidos
Coste de servicios vendidos
SG&A (GE excl. GEF)
Intereses y otros cargos
financierosb
Otros costes y gastosb,c
Inters minoritario en:
Beneficios netos de
filiales consolidadas
Total costes y gastos
Beneficios antes de impuestos
Provisin para impuestos
sobre beneficios
Inters minoritario en
beneficios netos de
filiales no consolidadas
Resultados extraordinariosd
Beneficios netos
Beneficio neto/accin (dlares)
Dividendo/accin (dlares)

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

33.521
9.630
752

31.314
9.673
690

28.953
9.840
675

14.711
58.414

12.897
54.574

10.621
50.089

29.937
9.378
648
552

40.515

28.139
7.072
1.010
504

36.725

23.963
4.323
553
413

29.252

23.646
4.304
652
329

28.931

24.490
6.894
6.582

22.827
6.873
6.662

21.155
7.676
6.250

22.359
7.298
5.979

20.757
5.430
5.963

17.672
3.171
4.594

17.332
3.069
4.770

7.392
6.827

6.591
5.834

4.817
5.409

645
1.027

625
261

361
22

335
145

82
52.267
6.147

84
48.871
5.703

61
45.368
4.721

37.308
3.207

33.036
3.689

25.820
3.432

25.651
3.280

1.844

1.764

1.335

1.088

1.200

1.143

1.030

4.303

3.939

3.386

796
2.915

2.492

12

2.277

11

2.239

4,85
1,92

4,36
1,70

3,75
1,46

3,20
1,325

2,73
1,185

2,50
1,115

2,47
1,025

Fuente: Memorias anuales.


a GE se refiere a todas las filiales, a excepcin de General Electric Financial Services y sus sucursales. GEF se refiere a General

Electric Financial Services, que engloba GE Capital, Employers Reinsurance Corporation y Kidder Peabody.
b Refleja la adopcin de la normativa n 94 de 1988 del FASB (), que exiga la consolidacin completa de todas las filiales con

dominio mayoritario, incluyendo GEF.


c Otros costes y gastos incluyen partidas poco comunes, prdidas y beneficios por titulares de plizas de seguros, y provisin

para prdidas por efectos a cobrar.


d Resultados extraordinarios incluye los cambios acumulados desde la aplicacin inicial de las normas n 94 y 96 de la FASB, y

desde los cambios en la contabilizacin de gastos generales.

18
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584
1.061
22.959
2.924
21.680
153.884

c.f.
76.068
6.845
1.634
7.824
651
93.022
21.043
3.812
c.f.
1.211
13.116
584
826
20.352
872
20.890
128.344

c.f
57.845
6.371
1.521
7.444
721
73.902
16.110
3.543
c.r.
1.001
12.898

2.258
54.231
6.655
n.d.
15.646
2.493
34.022
8.882
3.717
500
128.344

1989

584
823
17.950
891
18.466
110.865

c.f.
46.374
5.807
1.568
7.485
566
61.800
15.082
3.373
c.r.
981
11.163

2.187
47.311
6.486
n.d.
13.611
1.792
26.674
8.552
3.086
1.166
110.865

1988

1987

584
878
15.878
860
16.480
38.920

84
1.026
2.336
1.382
7.245
598
12.671
4.491

191
190
4.897

2.692
6.782
6.265
15.739
9.255
4.980
1.492
4.430
2.260
764
38.920

En 1988, segn el estado de cuentas financieras n 94, GE deba consolidar totalmente los servicios financieros de GE.

c.f. = datos de esta partida combinados en otra cifra.

n.d. = informacin no disponible para esta partida.

Fuente: Standard & Poors Compustat, 19 de julio de 1991.

Fondos propios:
Acciones ordinarias
Primas de emisin
Beneficios retenidos
Menos: acciones en cartera
Total fondos propios
Total pasivos y fondos propios

Pasivos:
Deudas a largo plazo con
vencimiento en un ao
Efectos a pagar
Cuentas a pagar
Impuestos a pagar
Gastos devengados
Otros pasivos exigibles
Total pasivo exigible
Deudas a largo plazo
Impuestos diferidos
Desgravacin fiscal por inversin
Inters minoritario
Otros pasivos

1.975
64.429
6.707
n.d.
16.631
2.956
46.606
9.333
4.214
1.033
153.884

1990

Balance situacin de General Electric Co., 1984-1990 (ejercicio con cierre a 31 de diciembre)

Activos:
Efectivo y equivalentes
Efectos netos a cobrar
Existencias
Total activo circulante
Neto instalaciones, terrenos y equipamientos
Inversiones de cartera
Otras inversiones
Inmovilizado inmaterial
Gastos diferidos
Otros activos
Total activos

Anexo 4

579
733
14.172
375
15.109
34.591

66
1.747
2.252
1.153
5.614
629
11.461
4.351

376
189
3.105

1.919
7.208
5.161
14.288
9.841
3.468
1.646
3.581
1.184
583
34.591

1986

579
641
12.994
310
13.904
26.432

75
1.222
2.024
751
4.403
444
8.919
753
35
414
128
2.279

2.557
6.040
3.949
12.546
8.328
2.604
2.096
222
546
90
26.432

1985

579
640
11.667
313
12.573
24.730

100
947
1.752
673
4.706
429
8.607
753

379
129
2.289

2.373
5.509
3.670
11.552
7.690
2.325
2.237
252
480
194
24.730

1984

309-S21

-19-

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309-S21

Anexo 5

General Electric: la segunda etapa de Jack Welch (A)

Resumen de los segmentos industrialesa de General Electric Company y filiales consolidadas


(ejercicio con cierre a 31 de diciembre, en millones de dlares)

Ingresos

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

5.614
7.558
5.706
3.236
7.040
5.167
5.084
4.783
1.094
275
1.398
44.879

5.282
6.863
5.620
3.392
7.059
4.929
5.129
4.545
927
319
1.415
42.650

5.343
6.481
5.289
3.638
7.061
3.539
4.805
4.431
788
394
1.477
40.292

5.262
6.773
4.721
3.241
6.662
2.751
4.995
3.670
552
3.176
1.287
40.516

4.318
5.977
4.352
1.888
6.770
2.331
5.262
3.021
504
3.379
1.077
36.725

3.085
4.712
51
6.946
3.617
2.119
5.824
2.317
413
1.071
903
29.252

2.622
3.825
104
6.648
3.650
2.280
6.289
2.402
329
1.762
990
28.931

9.000
2.853
2.923
2
14.774
1.239
58.414

7.333
2.710
2.897
5
12.945
1.021
54.574

5.827
2.478
2.316
34
10.655
858
50.089

3.507
2.217
2.491
10
8.225
583
48.158

2.594
2.026
1.176
18
5.814
526
42.013

2.469
1.329
0
7
3.085
433
32.624

2.093
831
0
9
2.933
422
31.442

Beneficio de explotacin
GE
Espacio areo
Motores aviacin
Electrodomsticos
Radiodifusin
Industrial
Materiales
Sistemas energticos
Productos y servicios tcnicos
Beneficios de GEF
Resto
Total GE

648
1.263
467
477
844
1.017
739
595
1.094
201
7.385

646
1.050
399
603
847
1.057
507
589
927
176
6.801

640
1.000
61
540
798
733
503
484
788
168
5.715

603
940
490
500
302
507
199
275
552
72
4.440

608
869
462
240
575
424
354
112
504
162
4.310

437
673
20
658
399
330
740
22
413
376
4.068

332
460
15
478
381
446
549
8
329
797
3.779

GEFS
Financiacin
Seguros
Valores agente-distribuidor
Resto
Total GEF

1.267
457
54
275
1.395

1.152
361
53
322
1.138

899
334
64
270
1.027

636
183
23
244
572

99
132
83
177
61

501
45
0
122
424

444
3
0
93
354

1.073
7.707

903
7.036

802
5.940

562
4.450

513
3.736

420
4.072

339
3.794

939
621
6.147

703
630
5.703

655
564
4.721

635
588
3.227

616
7
3.127

GE
Espacio areo
Motores aviacin
Electrodomsticos
Radiodifusin
Industrial
Materiales
Sistemas energticos
Productos y servicios tcnicos
Beneficios de GEF
Resto
Resultados y eliminaciones corporativas
Total GE
GEFS
Financiacin
Seguros
Valores agente-distribuidor
Resto
Total GEF
Eliminaciones
Ingresos consolidados

Eliminaciones
Beneficio de explotacin consolidado
Intereses y gastos financieros
GE (neto de eliminaciones)
Resultados GE no identificados en segmentos
Beneficios antes de impuestos

a Los segmentos industriales definidos por SEC a efectos de informes no siempre coinciden con los trece negocios definidos a

efectos de estrategia interna e informes de direccin.

20
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General Electric: la segunda etapa de Jack Welch (A)

Anexo 6

309-S21

Resumen de activos de General Electric identificables por segmentos industriales (ejercicio


con cierre a 31 de diciembre, en millones de dlares)
1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

3.616
5.853
4.461
2.666
7.973
4.559
3.073
2.832
6.833
888
3.610
46.364

3.806
5.341
4.428
2.825
8.023
4.016
2.604
2.772
6.069
951
3.272
44.107

3.838
5.164
4.104
2.284
7.130
3.729
2.531
3.183
4.819
1.122
3.379
41.283

3.943
5.066
3.948
1.529
3.901
4.041
3.266
3.873
3.980
2.046
2.707
38.300

2.253
4.553
3.464
1.576
3.587
4.267
3.457
2.751
2.994
2.193
3.316
34.411

1.367
4.034

1.509
3.276
2.896
3.668
1.706
2.734
2.199
2.773
26.162

1.12
3.328

1.437
2.928
2.927
3.713
1.795
2.311
2.178
2.756
24.555

GEFS
Financiacin
Seguros
Valores agente-distribuidor
Resto
Total GEF

65.461
10.614
38.845
175
115.095

54.056
9.663
27.118
91
90.928

44.874
8.025
21.891
155
74.945

34.163
6.481
20.041
721
61.046

25.867
5.517
22.181
258
53.823

n.m.
n.m.
n.m.
n.m.
n.m.

n.m.
n.m.
n.m.
n.m.
n.m.

Eliminaciones
Totales consolidados

7.575
153.884

6.691
128.344

5.363
110.865

4.292
95.414

3.416
84.818

n.m.
n.m.

n.m.
n.m.

DEPRECIACIN, AGOTAMIENTO Y
AMORTIZACIN GE, excluyendo GEF
Espacio areo
Motores aviacin
Radiodifusin
Principales electrodomsticos
Materiales
Productos industriales
Sistemas energticos
Productos y servicios tcnicos
Inversin en GEF
Resto
Resultados y eliminaciones corporativas
Total GE, excluyendo GEF

172
291
84
100
325
259
139
103

6
55
1.534

153
273
79
112
319
248
136
154

50
1.524

170
251
70
105
252
249
138
168

17
102
1.522

151
242
64
93
202
315
162
170

62
83
1.544

111
194
31
97
255
307
173
183

56
53
1.460

81
161

78
244
179
290
60

107
49
1.249

61
136

75
194
164
213
95

132
33
1.103

GEF
Financiacin
Seguros
Valores agente-distribuidor
Resto
Total GEF
Eliminaciones
Totales consolidados

916
11
31
16
974

2.508

679
8
32
13
732

2.256

695
6
32
11
744

2.266

325
4
28
12
369

1.913

337
4
13
11
365

1.825

n.m.
n.m.
n.m
n.m.
n.m.
n.m.
n.m.

n.m.
n.m.
n.m.
n.m.
n.m.
n.m.
n.m.

ACTIVOS
GE, excluyendo GEF
Espacio areo
Motores aviacin
Radiodifusin
Principales electrodomsticos
Materiales
Productos industriales
Sistemas energticos
Productos y servicios tcnicos
Inversin en GEF
Resto
Resultados y eliminaciones corporativas
Total GE, excluyendo GEF

Notas: GE se refiere a General Electric Co. y sus afiliadas, a excepcin de GEF. GEF se refiere a General Electric Financial Services y sus afiliadas.
Resultados consolidados se refiere a GE y todas sus afiliadas, incluyendo GEF. Segn FASB n 94, se exigi a GE consolidar totalmente GE y GEF.
Se reincorporaron los resultados consolidados de segmentos industriales en 1986. La informacin de base de activos en 1984 y 1985 no est
disponible. Los datos de 1984-1985 y 1986-1990 no son comparables entre s, ya que se redefinieron los segmentos industriales tras la venta de la
divisin de productos consumidor de GE, cuyos resultados se incluyen en el segmento .

21
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Tecnologa
y fabricacin

Investigacin
y desarrollo

Legal

Direccin
ejecutiva

Finanzas

Relaciones
corporativas

Tecnologa
de la
informacin

Fanuc

Motores
aviacin

Planificacin
y desarrollo
comercial

Sector
mdico

Transporte

Espacio
areo

Van Orden

Bossidy

Hood

Welch

CEO

Consejo
de administracin

Accionistas

Electrodomsticos

Organigrama de la compaa en 1989

NBC

Anexo 7

Trading

Marketing y
ventas

Operaciones
internacionales

Medio ambiente

Suministros

Ladd

Inversiones
GE
GE Canad

Motores

Sector energtico
e industrial

Plsticos

Comunicacin
y servicios

Distribucin
elctrica

Iluminacin

Servicios
financieros GE

309-S21

-22-

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General Electric: la segunda etapa de Jack Welch (A)

309-S21

Otras fuentes y referencias


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de 1985, pg. 41.
Ellsworth, Richard y Michael Kraft, Jack Welch at GE: 1981-1989, caso preparado por Peter
Drucker, School of Business Administration, Claremont Graduate School.
Guyon, Janet, Combative Chief GE Chairman Welch, to Go Much Praise, Starts to Draw Critics, The
Wall Street Journal, 4 de agosto de 1988, pg. 1.
Lamb, Robert Boyden, CEOs for the Season, Across the Board, abril de 1987, pg. 34.
Lorenz, Christopher, Corporate and Human Costs of Delayering, The Business Column, Financial
Times, 25 de septiembre de 1989, seccin 1, pg. 44.
McClenahen, John S., Managing More People in the 90s, Industry Week, 20 de marzo de 1989, pg. 30.
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Petre, Peter, What Welch Has Wrought at GE, Fortune, 7 de julio de 1986, pg. 43.
Petre, Peter, Jack Welch: The Man Who Brought GE to Life, Fortune, 5 de enero de 1987, pg. 76.
Plyton, Mark, GE Goes Light-years Beyond the Lighbulb, Christian Science Monitor, 23 de abril de
1987, pg. 18.
Quickel, Stephen W., Fire Team Leader, Financial World, 23 de enero de 1990, pg. 28.
Quickel, Stephen W., Welch on Welch, Financial World, 3 de abril de 1990, pg. 62.
Roman, Monica, Big Changes Are Galvanizing General Electric, Business Week, 18 de diciembre de
1989, pg. 100.
Stewart, Thomas, GE Keeps Those Ideas Ideas Coming, Fortune, 12 de agosto de 1991.
Whitefield, Debra, Entrepreneurs Wanted; Big Firms New Motto: Think Small, Los Angeles Times,
27 de noviembre de 1985, parte I, pg. 1.

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309-S21

General Electric: la segunda etapa de Jack Welch (A)

Nota finales
1

Sherman, Stratford La mente de Jack Welch, Fortune, 27 de marzo de 1989.

Harris, Marilyn y cols., Podr Jack Welch reinventar GE?, Business Week, 30 de junio de 1986.

OEM: Original Equipment Manufacturers.

Anon, El jefe de GE espera formar un gigante gil, Los Angeles Times, 1 de junio de 1988.

Tichy, Noel y Ram Charan, La sencillez de la agilidad y la confianza en s mismo. Una entrevista
con Jack Welch, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1989.

Ibdem.

Aguilar, Francis, Richard Hamermesh y Caroline Brainard, GE: 1984, HBS, caso n 385-315.

Tichy, Noel y Ram Charan, obra cit.

Los Angeles Times, obra cit.

10

Grover, Ronald y Mark Landler: La NBC ya no es una pluma en la gorra de GE, Business Week, 3
de junio de 1991.

11

Ibdem.

12

Bernstein, Harry, Cara y cruz del Welchismo en GE, Los Angeles Times, 12 de enero de 1988.

13

Tichy, Noel y Ram Charan, obra cit.

14

Welch, Jack, La competitividad de puertas adentro, discurso a los empleados de GE, 1985.

15

Ibdem.

16

Welch, Jack, El motor del crecimiento de GE, discurso a los empleados de GE, 1988.

17

La expresin Work-Out suele emplearse para designar sesiones intensas de ejercicios aerbicos. (N.
del T.)

18

Memoria de GE, 1990.

19

Tichy, Noel y Ram Charan, obra cit.

20

Memoria anual de GE, 1990.

21

Welch, Jack, Agilidad, sencillez y confianza en uno mismo: las claves de la direccin en 1990,
discurso a la Junta Universal de accionistas, abril de 1989.

22

Ibdem.

23

Memoria de GE, 1990.

24

Ibdem.

25

Ibdem.

26

Anon, Jack Welch reinventa General Electric - Nuevamente, The Economist, 30 de marzo de 1991.

27

Dans, L. J., Le llamaban Neutrn, Business Month, marzo de 1988.

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