Desarrollo de competencias organizacionales:

Cmo podemos contribuir desde Capacitacin?

Marisa Vzquez Mazzini.
Revista ADCA, noviembre de 1998

I - Para empezar
En este trabajo me propongo reflexionar sobre cmo podemos colaborar desde Capacitacin en el
desarrollo de competencias organizacionales. Intentar agregar algunas ideas a aqullas que presentamos
con Ernesto Gore en el ltimo Congreso Nacional de Desarrollo y Capacitacin1.
Una de nuestras preocupaciones centrales (de Gore, ma y confo en que algunos de Ustedes la
compartan) es el tema del arraigo de la capacitacin a la organizacin. A menudo nos encontramos con
situaciones que muestran que, pese a los esfuerzos, la capacitacin es un injerto que la organizacin trata de
expulsar 2. Expresiones tales como el da a da te atrapa, la rutina puede ms que la voluntad de aplicar lo
aprendido, trats de aplicar, pero no te dejan formuladas por quienes participan en seminarios de
capacitacin evidencian una escisin entre los aprendizajes que se procura promover y el contexto en el
que deben ponerse en juego. La organizacin parece tener una lgica propia, que funciona en piloto
automtico ms all de los intentos por alterar el programa de instrucciones.
Ahora bien. Qu pasa si invertimos nuestra preocupacin? Qu tal si comenzamos a mirar con algo
ms de simpata al desarraigo y con algo ms de cautela al arraigo? Despus de todo, al capacitar
estamos buscando un cambio. Procuramos, de alguna manera, generar una situacin diferente que no
puede ni debe arraigarse para no perder su carcter de diferente. Al capacitar, estamos confiando en el poder
transformador de la educacin. Si la accin transformadora se arraiga, no transforma.
Entonces adaptacin o transformacin? Cmo puede el rea de Capacitacin manejar la tensin
entre ambas orientaciones en pos de una organizacin competente?
Empecemos esbozando una respuesta: la prctica de la Capacitacin Laboral en las organizaciones
persigue dos propsitos. Uno tal vez el ms evidente es promover un aprendizaje ad aptativo que
permita a la organizacin mantenerse, seguir funcionando. Toda cultura o grupo social se sostiene merced
a que sus miembros aprenden maneras de estar, trabajar o vincularse institucionalmente adecuadas. Los
programas de induccin o los proyectos tendientes a cubrir la brecha entre desempeo real y desempeo
esperado constituyen algunos ejemplos. A travs de estas actividades, la organizacin transmite su modus
operandi. En algunos casos, stas u otras actividades estn tambin orientadas a la mejora de tal modus

Gore E. y Vzquez Mazzini, M.: Des arrollo de comp etencias y apr endizaje organ izacional. Mar del Plata, XI
Congreso Nacional de Capacitacin y Desarrollo, Octubre de 1998.
2
As formula Abraham Pain lo que l mismo denomina hiptesis del injerto.

operandi. La capacitacin en habilidades requeridas por el negocio (atencin, trabajo en equipo), ayudan
a perfeccionar el funcionamiento de la organizacin.
Pero el aprendizaje adaptativo no es el nico cometido. En los ltimos cinco aos, expresiones tales
como romper paradigmas, cambiar modelos mentales, desafiar el proceso, reinventar la empresa forman parte de
la agenda del Management en nuestro pas. Surge, consecuentemente, un tipo diferente de demandas de
capacitacin. Demandas vinculadas no ya con mantener la organizacin, sino con cuestionarla. No ya con
transmitir y mejorar el modus operandi, sino con revisarlo (en sus acciones y procesos, pero principalmente
en los fundamentos en los que se apoya).
Este aprend izaje generativo diferente del aprendizaje adaptativo se orienta a promover rupturas, a
inventar, a innovar. As como el aprendizaje adaptativo responde a la pregunta sobre qu tenemos que
hacer / mejorar para funcionar, el aprendizaje generativo se ocupa de qu tenemos que dejar de hacer
/ aprender a hacer para crear realidades que no existen.
Las organizaciones necesitan de ambos. Sin embargo, los esfuerzos de las reas de Capacitacin
parecen concentrarse en promover aprendizajes adaptativos ms que generativos.
Estoy a punto de ceder a la tentacin de profundizar este ltimo enunciado. Podramos analizar ejemplos,
buscar evidencias en uno y otro sentido, preguntarnos por las causas Intuyo que encontraramos lneas
verdaderamente promisorias tanto para la prctica como para la investigacin. Pero nos desviaramos de
nuestro foco: la contribucin al desarrollo de capacidades organizativas. Voy a limitarme, entonces, a slo
tres reflexiones.

Sin aprendizaje generativo la organizacin puede perpetuarse en el ms y mejor de lo

mismo. Y a veces las exigencias (de los clientes), las amenazas (de los competidores, que cada vez
son menos predecibles), las oportunidades (de detectar necesidades no satisfechas, de ofrecer algo
nuevo) o los deseos (de crear un nuevo escenario, de conducir al negocio en una nueva direccin y
as definir una tendencia) suponen el desarrollo de competencias organizativas nue vas. O de la
reformulacin de las competencias organizativas actuales a fin de transferirlas a contextos
completamente nuevos.

Una organizacin competente es una organizacin capaz de promover intencionalmente la

transformacin. Para esto no basta con que sus miembros sean competentes. El hecho de que las
personas aprendan no garantiza que la performance de la organizacin mejore. La competencia
organizacional constituye un tipo de capacidad diferente: una capacidad colectiva y compleja.

Si Capacitacin no asume el liderazgo en el desarrollo de competencias de la organizacin,

tal vez ninguna otra rea lo haga. El cultivo de capacidades organizativas requiere de mbitos
especialmente diseados, orientados a promover el aprendizaje generativo en conjunto. La mayor
parte de las organizaciones que conocemos son instrumentos ( ) desarrollados para ayudarnos en la
realizacin de determinadas actividades encaminadas a obtener un fin. 3La reflexin sobre lo que se hace y el
cultivo de nuevas competencias supone una dinmica distinta de las rutinas de trabajo. Para
algunas organizaciones, esta dinmica puede constituir un injerto. Por eso se requiere de alguien

Capacitacin? capaz de evitar que el injerto sea expulsado, y de generar la necesidad y el deseo
de explorar colectivamente las posibilidades y beneficios del injerto.

Hasta aqu estuvimos diferenciando dos tipos de aprendizaje. Aventuramos la apreciacin de que el rea
de Capacitacin concentra sus esfuerzos en uno aprendizaje adaptativo ms que en el otro aprendizaje
generativo. Y sealamos que, sin embargo, el aprendizaje generativo es fundamental para el desarrollo
de competencias organizacionales.
Utilizamos los conceptos de competencia organizacional y capacidad organizacional indistintamente,
para referirnos a un saber colectivo. A continuacin vamos a tratar ms detenidamente esta nocin, para
volver a reflexionar sobre el rol de Capacitacin.

II - El saber colectivo
Qu individuo sabe todo lo que sabe la organizacin a la que pertenece? Qu persona puede
desarrollar la totalidad de capacidades necesarias para lograr, por s misma, que un banco (o un
supermercado, o cualquier otra empresa medianamente compleja) funcione? Desde mi punto de vista,
ninguna.
Las organizaciones disponen de un saber colectivo merced al cual hacen lo que hacen. La ejecucin de
una sinfona es un saber colectivo propio de la orquesta. La prestacin de un servicio mdico integral es
un saber colectivo propio de las clnicas o los hospitales. Cada organizacin desarrolla un tipo de saber
colectivo, que constituye la respuesta a la pregunta: qu sabemos hacer como organizacin? A esta
capacidad de hacer algo como organizacin la llamamos competencia organizacional.
Para Hamel y Prahalad, las competencias organizacionales pueden ser fuente de ventajas competitivas.
La empresa que consigue liderar el mercado es aqulla capaz de desarrollar competencias que:

sean percibidas como valiosas por los clientes;

resulten difciles de imitar;

distingan a la empresa de otras que se dediquen al mismo negocio.

Morgan, Gareth: I mg enes de la organizacin. Mxico, Alfaomega, cap. II, pg. 12.

En los ltimos aos, el concepto de competencia organizativa est cobrando fuerza. Parte de su potencia
podra residir en que restituye a la organizacin el timn de su propia marcha. Como contrapartida al
enfoque segn el cual las fuerzas externas (el mercado, el marco regulatorio, la globalizacin) determinan4
la suerte de la organizacin, la nocin de competencias organizativas admite que las organizaciones pueden
interactuar con el afuera a partir de un adentro inteligente, de un desarrollo intencional de sus propias
capacidades.
Dado que las organizaciones participan de un entorno dinmico, las preguntas sobre lo que sabemos
hacer y el grado en que este saber cumple con las tres condiciones (valor percibido por los clientes,
dificultad en la imitacin, originalidad) no pueden ser contestadas de una vez y para siempre. Lo que
sabemos hacer hoy (fabricar autos negros o TV a transistores) puede no servirnos maana. Y lo que es
original o inimitable en un momento (brindar servicios bancarios automatizados) puede ser masivo ms
tarde. Por eso, la indagacin tiene que ser permanente y profunda. La organizacin debe desarrollar una
prctic a sistem tica de revisin crtica sobre sus propios saberes y sus implicaciones. Preguntas tales
como qu sabemos hacer hoy mejor que los dems, qu deberamos aprender para cambiar drsticamente el negocio en
el que estamos?, qu saberes o actividades deberamos abandonar para modificar el rumbo? , formuladas
continuamente, promueven el aprendizaje generativo. Cuestionan las bases de la organizacin misma: la
misin, las condiciones habituales de xito, los criterios de lo que se considera buen o mal desempeo.
Puede ocurrir que la respuesta a estas preguntas valide las prcticas organizativas vigentes, o que lleve a
cambios radicales: utilizar la red de estaciones de servicio para ingresar en el negocio del consumo
masivo, aprovechar la red de comunicaciones satelitales para generar una universidad virtual. Sea cual
fuere la respuesta, en cualquier caso la sola formulacin de la pregunta est desafiando el modus operandi y
los supuestos bsicos de la organizacin.

III - La contribucin de Capacitacin

Posiblemente concordemos en que el aprendizaje generativo es lo suficientemente importante como para
que nos ocupemos de que se produzca. A partir de este enunciado, vamos a reflexionar sobre la
contribucin que Capacitacin puede prestar promoviendo aprendizajes relevantes para el desarrollo de
competencias organizativas.

Pfeffer en Pfeffer, J.: Organizations and Organization Theory; Marshfield, MA: Pitman, 1982 alude a este
enfoque como paradigma de la determinacin externa. La organizacin es reactiva con respecto al entorno.

Un primer elemento para la reflexin es el cambio de foco. Para ayudar a la organizacin a

desarrollar colectivamente sus capacidades, se requiere de mbitos que permitan:

explicitar, nombrar lo que la organizacin sabe hacer;

desagregar las competencias organizativas en competencias propias de las reas y de las personas;

testear las competencias organizativas en relacin con el negocio actual, y explorar alternativas para
su transferencia a escenarios diferentes;

identificar nuevas competencias a adquirirse en funcin del rumbo hacia el que se intenta llevar a
la organizacin.

En otras palabras, se trata de promover conversaciones de diversa ndole: sobre el pasado, presente y
futuro; sobre xitos y fracasos; entre pares; entre jefes y colaboradores; cruzando reas; referidas a las
obstculos para hacer lo que decimos que queremos. Es probable que la facilitacin de estas
conversaciones (como eje de trabajo del rea) difiera, en mayor o menor medida, del tipo de servicios
habitualmente solicitados a Capacitacin.
Por otra parte, un conjunto de competencias valiosas, inimitables y distintivas puede constituir una ventaja
competitiva siempre y cuando est soportado por determinados atributos organizativos. La competencia
para producir chapas de acero a bajo costo, alta calidad, en tiempo mnimo y evitando los accidentes5
habra sido imposible si Chaparral Steel no hubiese construido una cultura participativa, procesos
flexibles, incentivos a las buenas ideas y sistemas de comunicacin confiables. Una competencia
organizativa descalzada del modus operandi de la organizacin difcilmente pueda ponerse en accin.
Esto nos lleva, nuevamente, a la necesidad de revisar permanentemente el adentro. Capacitacin puede
velar por ese estado de alerta disparando la indagacin sobre la coherencia entre lo que la
organizacin
es y lo que quiere ser:

estamos todos, como integrantes de la organizacin, conscientes de lo que sabemos hacer bien?,

estamos contribuyendo con nuestras capacidades individuales y desde nuestro puesto a las competencias centrales de la
organizacin?,

existen mecanismos para que todos aportemos ideas o informacin til?,

somos capaces de poner las nuevas ideas en accin?,

estn nuestros sistemas de trabajo alineados con lo que decimos que queremos ser?,

El ejemplo est extrado del caso de la compaa Chaparral Steel (en Dixon, Nancy, The Organizational
Learn ing Cycle, UK Berkshire, McGraw-Hill, 1994).

existen mbitos de encuentro en los que todos podamos ampliar nuestra comprensin de lo que hacemos como
organizacin?,

estamos mirando hacia afuera para enriquecer nuestra comprensin del adentro?

Estas y otras preguntas no suelen estar arraigadas al da a da. S pueden formar parte de la
cotidianeidad para algunos individuos o equipos de tendencia cuestionadora. Pero sin un esfuerzo
colectivo y deliberado
para el cual, dijimos, reservamos a Capacitacin un rol protagnico es fcil que el circuito de
las decisiones programadas obstaculice el aprendizaje generativo.
Me gustara, al llegar a este punto, ofrecer recomendaciones concretas; deseara poder referirme a los
cmo y aportar soluciones. Sin embargo, por el momento tengo planteados ms interrogantes que
respuestas. No estoy segura de poder en este trabajo brindar sugerencias directamente ligadas a la
accin. Intentar, entonces, compartir algunas ideas que constituyen un primer paso.

1- Removiendo obstculos

Una de las trabas al aprendizaje generativo es el diseo de organizacin tipo silo: reas o
departamentos con mnima interaccin y criterios de trabajo poco compartidos. Cada una de las
reas lee a la organizacin a travs de sus propios lentes. As, los conflictos de valores y
prioridades orientan la atencin hacia las diferencias, relegando la conversacin sobre las
competencias organizativas a las que todas las reas deberan contribuir. Los encuentros interreas, en los que todos puedan escuchar otros puntos de vista, permiten ampliar el enfoque.
Contrastando perspectivas, lo que pareca una certeza se transforma en un juicio parcial. Del
intercambio de juicios surgen preguntas e ideas que, para transformarse en acciones, deben hacer
explcita su contribucin a las competencias que a la organizacin como un todo interesa cultivar.

Las capas ignfugas6 son tan perniciosas como los silos. La segmentacin por niveles y la
reduccin de las interacciones a instrucciones y reportes empobrecen la posibilidad de reflexionar en
conjunto. Tengamos en cuenta que el personal de base ve lo que otros niveles no ven. Lo mismo
puede decirse de los mandos medios, de la alta gerencia o de cualquier otro segmento horizontal.
Cmo pueden explicitarse y renovarse las competencias de la organizacin si no existen
ocasiones para poner en comn e interpretar la informacin que todos, desde su posicin,
recolectan?

6 La expresin que me pareci verdaderamente clara fue empleada por un cliente para referirse a las
deficiencias en la comunicacin entre la alta gerencia y los mandos medios.

Los encuentros inter-niveles ayudan a generar en conjunto nuevas alternativas para el enriquecimiento
y la innovacin.

7 La expresin que me pareci verdaderamente clara fue empleada por un cliente para referirse a las
deficiencias en la comunicacin entre la alta gerencia y los mandos medios.

2-

Desarrollando disposiciones mentales.

Las organizaciones basan su accionar en respuestas ms que en preguntas. Constituyen herramientas

(organon; de aqu, organizacin) para solucionar determinado tipo de problemas. Sin embargo, el
aprendizaje generativo supone potenciar en las personas ciertas disposiciones de pensamiento7
vinculadas con la crtica y la indagacin, la claridad para razonar, y la apertura a lo desconocido.

Dejar de preguntarse lleva, inexorablemente, a dar por sentado que lo que se hace es lo que se debe
hacer. Promover la pregunta en forma intencional puede ser positivo: buzones de preguntas,
encuentros para la elaboracin de preguntas, juegos para formular preguntas. Preguntas sobre el
modo en que trabajan o ven el negocio los dems, sobre qu haramos si no estuviramos haciendo
lo que hacemos, sobre qu conservar y qu cambiar.

La disposicin mental para brindar explicaciones claras es la contracara de la disposicin para

preguntar. No siempre se presta atencin a la comprensin de las respuestas, al razonamiento
meticuloso necesario para que los dems entiendan los qu, los por qu y los para qu. Sin
comprensin no puede haber conversaciones productivas. Y sin conversaciones productivas no hay
exploracin con otros. La ayuda para el dilogo podra constituir una contribucin importante.
Esto implica para Capacitacin intervenir en conversaciones clave para la organizacin
cuidando que los mensajes sean comprendidos, que se expliciten los desacuerdos, que los
argumentos estn fundados.

La apertura a lo nuevo es una tercera disposicin a cultivar. Concursos de ideas, recompensa a la

innovacin o incorporacin de espacios de generacin de alternativas dentro de la rutina de trabajo
podran ayudar.

3-

Favoreciendo el intercambio.

La reflexin colectiva supone explorar el futuro desde un abordaje comn. Este abordaje se
construye, dijimos, a partir de una conversacin de intercambio de visiones, percepciones y puntos de
vista.

La expresin disposiciones de pensamiento forma parte del enfoque T eaching for Unders tand ing, del
Proyecto Cero de la Escuela de Graduados en Educacin de la Universidad de Harvard. Designa determinadas
orientaciones del pensamiento, compuestas por tres elementos: la habilidad (la destreza cognitiva para pensar

de una determinada manera), la inclinacin (el deseo, la tendencia natural a poner en juego tal habilidad), y la
sensibilidad (la capacidad para identificar en qu situaciones corresponde poner en juego la habilidad).

Argyris propone las reuniones de mapeo mental. Cada uno de los participantes de este encuentro
elabora un mapa conceptual (integrado por conceptos y lneas que explicitan las relaciones entre
conceptos) para dar a conocer a los dems su entendimiento de la situacin: objetivos, acciones,
resultados, consecuencias no planeadas. Es posible que la trama de relaciones conceptuales de unos
difieran de las de otros. Al advertir las diferencias, el equipo puede construir un nuevo mapa que
represente la percepcin compartida a la que arrib.

Las pasantas breves en sectores diferentes del propio permite a cada persona leer a la
organizacin y al contexto desde otra ptica. As se logra ampliar la base de datos para
generar nuevas ideas y analizar su relevancia y factibilidad.

En toda organizacin suele haber equipos de alto desempeo capaces de lograr resultados con un
buen clima de trabajo, generando a la vez ocasiones de aprendizaje grupal e individual. Qu es lo
que les permite ser calificados como de alto desempeo? Probablemente, una combinacin de
acciones y saberes ms o menos conscientes y ms o menos tcitos. Si estos equipos lograran poner
palabras a lo que saben y hacen para luego darlo a conocer, tal vez podran replicarse experiencias
valiosas. La difusin de buenas prcticas en la organizacin permite multiplicar clulas
aprendientes.

IV - Para concluir
Estuvimos diferenciando dos tipos de aprendizaje igualmente necesarios para mantener vivas a las
organizaciones. Nos concentramos en el aprendizaje generativo, al que consideramos fundamental para
el desarrollo de competencias colectivas. Vinculamos estrechamente al rea de Capacitacin con la
promocin del aprendizaje generativo.
No hicimos alusin a las funciones tradicionales de Capacitacin. En cambio, asignamos al rea un rol
de interconexin (entre sectores, entre niveles, entre el presente y el futuro, entre el afuera y el
adentro), de tejido y mantenimiento de una red inteligente.
La gestin de competencias organizativas no es tarea fcil. Para contribuir, es preciso desplazar el foco
desde los nodos de la red (las personas: sus capacidades para el puesto) hacia las interfaces (la
circulacin de informacin, las conversaciones productivas).

Probablemente esto lleve a un replanteo de la misin de Capacitacin, a incorporar nuevas

preocupaciones y actividades. A instalar y defender una concepcin ms amplia del aprendizaje en las
organizaciones. A promover aprendizaje generativo. Volviendo a nuestra preocupacin inicial, a injertar
un injerto procurando que el contexto no lo expulse ni lo fagocite.

Bibliografa de referencia

1- Campbell, A. & Sommers Luchs, K.: Core Com pete ncy Based Strategy. International Thomson
Business Press, Boston, MA. USA. 1997.
2- Dixon, Nancy, The Organizational Le arning Cycle, UK Berkshire, McGraw-Hill, 1994).
3- Echeverra, R.: Ontologa del Len guaje. Dolmen, Santiago de Chile, 1996.
4- Gore, E. y Vzquez Mazzini, M.: La organizacin capaz de aprender. Foro del I.I.R., Buenos
Aires, octubre de 1995
5- Hamel, G. y Prahalad, C.: Compitiendo por e l f uturo. Buenos Aires, Ariel, 1994.
6- Hardy, R. & Schwartz, R.: The Self-Defeating Organization. Reading, MA, USA, Addison Wesley
Publishing Company, 1995.
7- Myers, P.: Know ledge M anagement and Organizational De sign. Butterworth-Heinemann, Newton,
MA, USA, 1996.
8- Nonaka, Ikujiro: The Knowled ge-C reating Com pany, en The Learnin g Imperativa, Harvard College,
Cambridge, MA, USA, 1993.