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La Teoría de las Restricciones y sus Procesos de Pensamiento

Authored by Tracey Burtori-Houlfe Partner The Goldratt Instituté

Una breve introducción al TOC

La Teoría de las Restricciones y sus Procesos de Pensamiento Authored by Tracey Burtori-Houlfe Partner The

jí SakíUons Sfán wnh ths Ritiht Questícns

básica de casi toda organización con la que ha trabajado el Instituto The Goldratt durante los últimos 16 años es que las organizaciones están estructuradas, medidas y manejadas en partes, en lugar de como un todo. Los resultados de esto son resultados de desempeño generales más bajos de lo esperado, dificultades para asegurar o mantener una ventaja estratégica en el mercado, dificultades financieras, emergencias constantes, muy rara vez se alcanzaban las expectativas de servicio al cliente, La restricción constantemente trasladándose de un lugar a otro y conflictos crónicos entre las personas que representan a diferentes partes de la organización, por nombrar algunas cuantas.

Una vez que se han, eliminado las barreras que bloquean arguellas partes para que puedan trabajar juntas como un sistema integrado, el resultado es una mejora significativa; y: ; sostenible en cada uno de los problemas arriba mencionados.

¿Qué bloquea a las organizaciones para que derriben estas barreras?; Con frecuencia las organizaciones se ven consumidas por las presiones por lograr sus objetivos de desempeño a corto plazo, tomarse el tiempo para planear el futuro es un lujo que no pueden costear. O, ellas tienen planes para el futuro, pero se enfrentan con dificultades para equilibrar los riesgos del cambio con las oportunidades que crean - "¡si no está roto, no lo arregles!"

¿Es imposible utilizar el cambio para crear una ventaja competitiva? ¿Es posible hacerlo rápidamente, sin riesgos y a la vez que se crea una plataforma confiable de la cual tomar las oportunidades para el mañana?

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .................................................

3

PROCESO - UNA ANALOGÍA ...........................

4

CON EL CUIDADO DE LA SALUD APLICANDO TOC A LAS ORGANIZACIONES ...........

5

¿Qué CAMBIAR?

5

¿A QUÉ CAMBIAR? .......................................................

6

: ¿COMO CAUSAR EL

...................................

7

SUPERÁNDO LA RESISTENCIA AL CAMBIO

....

8

LOS CINCO: PASOS ENFOCADOS DEL TQC

...

9

Resumen de un Estudio Independiente Muestreo de Compañías utilizando TOC

Variable

Financiera

Combinada:

Incremento del

Ingreso/Resultados: promedio Desempeño con relación a la fecha limite (Entrega a tiempo): Mejora del promedio Incremento
Ingreso/Resultados:
promedio
Desempeño con
relación a la fecha
limite (Entrega a
tiempo): Mejora
del promedio
Incremento del
promedio
Niveles de inventario:
Reducción del promedio
Tiempos del ciclo:
Reducción del promedio
Tiempos de espera:
Reducción del promedio
AGÍ En las organizaciones sin fines de lucro, el cambio significa lograr mayores niveles de capital

AGÍ

En las organizaciones sin fines de lucro, el cambio significa lograr mayores niveles de capital humano
En las organizaciones sin fines de
lucro, el cambio significa lograr
mayores niveles de capital humano
o social con menos presupuesto.
¿Quiénes son algunos de los clientes de AGÍ
que utilizan los Procesos de Pensamiento
TOC?
o
o
o
o
o
o
o
Diseño de los Sistemas de Producción
Desarrollo de productos nuevos
Nuevo ingreso al mercado
Gestión Pipeline
Segmentación de mercados existentes
Planeación Estratégica
Sistemas de Diseño de Sistemas

INTRODUCCIÓN

Hoy, más que nunca, el cambio es esencial para satisfacer las expectativas. Los clientes esperan una mayor calidad del producto y servicio por el precio que están dispuestos a pagar por adquirir esos productos y servicios. Más que nunca, los empleados esperan seguridad en sus trabajos. Los accionistas esperan que las inversiones de hoy rindan una tasa de retorno más alta en un marco de tiempo más corto. No obstante, "para llegar a fin de mes”, constantemente: se ¡presiona a la gerencia para que mantenga los costos bajo control

A la luz de las presiones competitivas dé hoy y el ambiente rápidamente cambiante, el no cambiar es darles un regalo a sus competidores. Por lo tanto, debemos entender que mejorar significa cambio. Sabernos que mejorar-significa que debemos:

Proporcionar productos y servicios qué resuelvan los problemas de los clientes. Lanzar productos y servicios consistentes con la demanda del mercado Reducir la variabilidad en nuestros procesos. Realizar mediciones que indiquen él éxito relativo de lograr nuestro objetivo Recompensar a las; personas por su contribución al cambio.

En lugar de reaccionar al cambio externo, o estar sujetos a un cambio interno aleatorio, muchas organizaciones han llegado a la conclusión que un proceso de mejoramiento continuo es una necesidad absoluta. Para que una organización tenga un proceso de mejoramiento continuo, se necesitan contestar ciertas preguntas básicas de manera rápida efectiva. Estas preguntas fundamentales son:

¿Qué cambiar?

¿A qué cambiamos? ¿Cómo causar el cambio?

Este documento proporciona una introducción a la Teoría de las Restricciones y sus Procesos de Pensamiento

PROCESO - UNA ANALOGÍA CON EL CUIDADO DE LA SALUD

La Teoría de las Restricciones (TOC) aplica los procesos de pensamiento causa-y-efecto utilizados en las ciencias para entender y mejorar todos los sistemas, pero particularmente, las organizaciones. El proceso que aplica un clínico para tratar a un paciente es una analogía excelente para explicar cómo el TOC recomienda resolver el problema de un sistema. Si tuviéramos que describir el proceso general utilizado por un clínico para tratar a una paciente sería algo así:

PROCESO - UNA ANALOGÍA CON EL CUIDADO DE LA SALUD La Teoría de las Restricciones (TOC)

1. Diagnóstico: Conociendo la futilidad del tratamiento de los síntomas, un clínico comienza con una lista de los síntomas observables y utiliza la causa y efecto para buscar la causa fundamental común para todos ellos, la "enfermedad" o problema básico. 2. Diseño de un Plan de Tratamiento: Considerando la singularidad del paciente y su diagnóstico, se desarrolla un plan : de tratamiento; que primero y sobretodo trata la enfermedad, (por ejemplo, cirugía), pero también sugiere que a la par se deben realizar otras cosas que “curan” para asegurar que el tratamiento funcione (por ejemplo, calmantes y reposo) y que se le restaura al paciente el mejor estado saludables posible (por ejemplo, terapia física). En este proceso, se identifica cualquier efecto secundario potencial del tratamiento, y entonces los medios de prevención o mitigación se convierten en elementos claves del tratamiento. 3. Ejecución del Plan de Tratamiento: Tomando en cuenta; la singularidad dé la situación del paciente, se desarrolla un plan para la implementación del tratamiento (por ejemplo, se programa la cirugía; y la preparación PRE- operatoria, se realizan los arreglos para el transporte de y hacia el hospital, se deben ordenar las camas de hospital que se van a utilizar en casa).

El Programa Jonah es para personas y equipó gerenciales qué quieren acelerar ei proceso de mejoramiento en su área de responsabilidad o a través de ia personalidad. También es para aquellos que quieren acelerar el proceso de mejoramiento en un tema o área de interés especifica.

El Programa Jonah se enfoca en el sentido común y la intuición de los participantes a través de los Procesos de Pensamiento de la Teoría de las Restricciones. Los resultados son respuestas detalladas para cada una de las tres preguntas para el tema seleccionado. Los participantes también obtienen las herramientas

necesarias para aplicar el mismo proceso riguroso a otro tema.

¿Qué tipos de organizaciones han asumido el Programa Jonah de AGÍ? Contabilidad Aeroespacial Automotriz Consultaría Defensa Cuidado de la Salud Alta Tecnología Maderera Producción Metales & Minería Semiconductor Acero Telecomunicaciones

4

Textiles Universidades e Institutos

APLICANDO TOC A LAS ORGANIZACIONES

Los procesos TOC utilizados para mejorar la salud de una organización (o resolver cualquier problema) son casi idénticos; sin embargo, la terminología se cambia para

adaptarse mejor al lenguaje de solución de problemas en las organizaciones. En TOC, el proceso es descrito vía el uso de tres preguntas: ¿Qué cambiar? ¿A qué cambiar? y ¿Cómo causar el Cambio?

1. ¿Qué cambiar? De una lista de síntomas observables, se

utiliza la causa-y-efecto para identificar la causa común fundamental, el problema básico para todos los síntomas. En las, Organizaciones, sin embargo, el problema: básico es inevitablemente un conflicto no/resuelto que mantiene a la organización atrapada y/ o distraída y en pie-de-guerra constante: (gerencia versus mercado, corto plazo versus largo plazo, centralizado versus descentralizado, proceso versus resultados). Este conflicto se llama Conflicto Básico. Debido a los efectos devastadores causados por los Conflictos Básicos es común que las organizaciones creen políticas, mediciones y conductas en un intento por tratar aquellos efectos negativos (con frecuencia-conocidos::Como arreglos con 'curitas) que; cuando se trata el Conflicto Básico, deben ser eliminados, modificados o reemplazados.

¿Qué tipos de organizaciones han asumido el Programa Jonah de AGÍ? Contabilidad Aeroespacial Automotriz Consultaría Defensa

Algunos clientes AGÍ que han aplicado los Procesos de Pensamiento TOC:

Centro de Pruebas de Vuelo de la

Fuerza Aérea Prueba Operacional & Centro de

Evaluación de la Fuerza Aérea (AFOTEC) Alphamet LJd.

Compañía Boeing

Semiconductores Fairchild

Oficina del Programa del Sistema

F-22

Corporación General Motors

Instituto para el Análisis de la De

fensa Visión Nocturna ITT

• • Instituto de Investigación Japo nés, Ltd. Corporación Kiowa : , ". \ -.-.-

«

 

..

, ..

Lockheed Martin -Aero'--.

Tecnologías Lucent

Media Automotriz

.:

2. ¿A qué cambiar? Desafiando las premisas lógicas detrás con el Conflicto básico, se identifica una solución para el Conflicto básico. Este es sólo el punto inicial para el desarrollo de una solución completa - una estrategia- para, resolver todos los síntomas iniciales, y muchos otros, de una vez por todas. Como en el Diseño de un Plan de Tratamiento arriba mencionado, la estrategia también debe incluir los cambios que se deben realizar durante la solución del Conflicto básico para asegurar que esa solución funcione y que la organización se restaure a su "mejor estado de salud posible". Respectivamente, con frecuencia estos son los cambios en las políticas, mediciones y conductas identificadas en ¿Qué cambiar?, así como los objetivos estratégicos de la organización. Finalmente, la estrategia no ésta completa hasta que se hayan identificado todos los Defectos negativos secundarios potenciales de la estrategia, y los medios que los previenen o mitigan sé convierten en elementos claves de la estrategia.

Algunos clientes AGÍ que han aplicado los Procesos de Pensamiento TOC: • Centro de Pruebas de
Algunos clientes AGÍ que han aplicado los Procesos de Pensamiento TOC: • Centro de Pruebas de

Seis Niveles de Resistencia al Cambio.

Nivel 1: ¿Se ha identificado el problema correcto? (el mío) Nivel 2: ¿Esta solución nos está llevando en la dirección correcta? Nivel 3: ¿Esta solución en verdad solucionará los problemas? Nivel 4: ¿Qué podría salir mal con la solución? ¿Existe alguno efecto secundario negativo? Nivel 5: ¿Se puede implementar esta solución? Nivel 6: ¿Estamos listos para esto?

3. ¿Cómo causar el cambio? Tomando en consideración la cultura singular que existe en toda organización, se desarrolla un plan para la transición de la organización desde donde está hoy hasta lograr la estrategia. En otras palabras, se crea un plan para la implementación exitosa de la estrategia, incluyendo qué acciones se deben tomar, por quién y cuándo. Dado que la resistencia al cambio puede bloquear inclusive las estrategias y planes más perfectamente presentados, elaborando el consenso y la colaboración activa, o y la aceptación es crucial.

Seis Niveles de Resistencia al Cambio. Nivel 1: ¿Se ha identificado el problema correcto? (el mío)

Los CINCO PASOS ENFOCADOS DEL TOC

¿Cómo una solución genérica puede tener un grado de aplicación tan amplio? Resulta que sin importar lo que ofrezca una organización - productos y/o servicios- los métodos más efectivos y eficientes para manejar los procesos y recursos son básicamente los mismos. Para usar otra analogía excelente: al igual que la fuerza de la cadena está dada por su eslabón más débil, el desempeño de cualquier cadena de valor es dictado por su restricción. Reconociendo esto, los pasos resultantes para maximizar el desempeño de una cadena de valor son:

  • 1. Identificar la restricción

  • 2. Decidir cómo explotar la restricción

  • 3. Subordinar y sincronizar todo lo demás a las decisiones arriba mencionadas

Para mejorar el desempeño dé esa misma cadena de valor continúe con:

  • 4. Elevar el desempeño de la restricción.

5.

Si

alguno

de

los

pasos

anteriores

ha

cambiado, regresar al paso 1.

Los CINCO PASOS ENFOCADOS DEL TOC ¿Cómo una solución genérica puede tener un grado de aplicación

Estos, son llamados los 5 Pasos del TQC y proporcionan la basé para muchas Soluciones genéricas:

del T0C, las cuales incluyen; la gestión de los procesos, inventario, cadenas de •abastecimiento, desarrollo del producto-y proyectos (singulares y múltiples), personal y toma de decisiones.

Aunque, los 5 Pasos de :TOC se .pueden aplicar a cualquier procesó en todo nivel de una organización, que es como TOC se implementa con frecuencia, el verdadero poder - y los resultados- viene de:

Entender las interdependencias entre y a través los procesos que contribuyen a la entrega de un producto o servicio. Entender el impacto que aquellas interdependencias y la variabilidad normal tienen en su desempeño combinado y general, y Protegerse apropiadamente de las interdependencias y la variabilidad normal de manera que

el desempeño se pueda predecir y sea consistentemente alto.

Entender estos tres puntos permite que los 5 Pasos del TOC sea más que simplemente otra metodología para manejar procesos, pero, de hecho, ser una metodología para incrementar consistente y significativamente el desempeño general de los sistemas.

Los 5 Pasos del TOC implementados en este contexto permiten a organización crear un sistema de entrega de valor estable y confiable a partir del cual su liderazgo pueda responder rápi- damente a cualquier oportunidad que se presente. Los Procesos de Pensamiento; TOC le permiten desarrollar estrategias para tomar aquellas oportunidades de una manera que resulten en una; ventaja estratégica significativa y valor para todos los accionistas. Una organización que usa el TOC sólo es limitado por lo grande en que se atreva a pensar ¡Imagínese!

AG Í

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