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PLAN ESTRATEGICO

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA DE


TRANSPORTES TURISMO RARAZ S.A.C.
PERIODO 2014-2018

PLAN ESTRATEGICO

RESUMEN

El Plan Estratgico de la Empresa de Transportes Turismo Raraz S.A.C. presenta


una propuesta de desarrollo competitivo que sirva como elemento de discusin y
concertacin entre los integrantes de la empresa. A partir del diagnstico se
identificaron las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la
empresa, por consiguiente se muestran las planificaciones de la empresa en un
nivel estratgico, mostrando los factores internos y externos de acuerdo al pestel
y al amofhit los cuales evalan los factores externos e internos.

PLAN ESTRATEGICO

INDICE
RESUMEN

PRESENTACION

CAPITULO I
1.1 MARCO TEORICO
1.1.1 ANTECEDENTES
1.1.2 ORGANIZACIN
1.1.3 ESTRUCTURA
1.1.4 NUESTROS CLIENTES
1.1.5 ANALISIS SECTORIAL
1.1.6 PARTE FILOSOFICA

5
5
5
6
6
6
8

CAPITULO II
2.1 FORMULACION DE LA AUDITORIA
2.1.1 AUDITORIA EXTERNA
2.1.2 AUDITORIA INTERNA

10
10
16

CAPITULO III
3.1 MATRIZ DE INTERESES ORGANIZACIONALES
3.2 GENERALIDADES DE ESTRATEGIA

22
23

CAPITULO IV
4.1
IMPLEMENTACION
4.1.1 BALANCE SCORE CARD

33
33

CAPITULO V
5.1
EVALUACION
5.1.1 PLANEACION ESTRATEGICA PERMANENTE
5.2 CONCLUSIONES
5.3 RECOMENDACIONES
5.4 BLIBLIOGRAFIA

33
33
35
36
38

PLAN ESTRATEGICO

PRESENTACION

La Empresa de Transportes Turismo Raraz S.A.C. , es una persona


jurdica de derecho privado organizada de acuerdo a la Ley de
Actividad Empresarial del Estado y a la Le y General de Sociedades
mercantiles ( ley N 26887), cu ya actividad principal es la prestacin
de los servicios de transporte de pasajeros interprovincial.

El

Plan

Estratgico

instrumento

bsico

de
en

la
la

Empresa
gestin

de

periodo

2014-1018;

servicio,

esencial

es

el

en

la

direccionalidad y logro de objetivos de corto y mediano plazo, y en el


incremento de la competitividad del negocio del sector transporte.

PLAN ESTRATEGICO

CAPITULO I
1.1 MARCO TEORICO
1.1.1 ANTECEDENTES
La Empresa de Transporte y Turismo Raraz SAC inicio sus
operaciones en el ao 2002 bajo el nombre de Rave Buss
Continental, con el firme propsito de mejorar el servicio de
transporte de pasajeros en la ruta Lima, La Oroya, Jauja, Huancayo,
ofreciendo a los pasajeros unidades nuevas para un viaje de
comodidad y seguridad.
Hoy en da cuenta con una flota de 15 unidades originales marca
Mercedes Benz, un personal calificado, con experiencia y valores
fundamentados en la honestidad, respeto y compaerismo.
Gracias a la gran aceptacin de nuestro pblico usuario en Lima,
Huancayo y Jauja, seguimos recorriendo el Valle del Mantaro da a
da con 600 pasajeros en promedio. As la empresa muestra signos
de crecimiento sostenido, con esfuerzos orientados a brindar un
servicio de calidad y acorde a las necesidades de nuestros
pasajeros y clientes.
Por todo ello Turismo Raraz es la fuerza que une ms.
1.1.2 ORGANIZACIN
Est constituida por:
Gerencia.- encargada de generar nuevas rutas de trabajo, y a su vez
el cumplimiento del plan estratgico ya sea a corto, mediano, o
largo plazo.
Clientes.- es la base fundamental para la empresa, del cual se
percibe ingresos econmicos.
Empleados.- los cuales brindan su servicio para el mejoramiento y
crecimiento de la empresa en el mercado competitivo del sector
transporte.

PLAN ESTRATEGICO

Terceros.- son los turistas, los excursionistas a las cuales tambin


brindamos el servicio de transporte ya que estos son considerados
como terceros por la no constante demanda de mercado.
1.1.3 ESTRUCTURA
GERENC
IA

CLIENTE

Empresa
de
Transport
e y
Turismo
Raraz
SAC

EMPLEAD
OS

TERCER
OS

1.1.4 NUESTROS CLIENTES


La empresa est caracterizada por prestar servicio a los tres estatus
sociales, ya sea clase baja, media, y alta; y a su vez tambin brinda
servicios de turismo, encomiendas, giros entre otros, por todo estos
estn caracterizadas por el buen servicio que se brinda y a la
medida oportuna y puntual.
1.1.5 ANALISIS SECTORIAL
Competidores.- la rivalidad entre empresas en competencia es
generalmente la ms poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Es
probable que los cambios en la estrategia que realiza una empresa
se enfrenten con movimientos de represalia por parte de la
competencia, como la reduccin delos precios, un aumento en la
calidad, nuevas caractersticas delos productos etc.
Ingreso de competidores.- las empresas pueden

ingresar

fcilmente a un mercado en particular, pero la intensidad de la


6

PLAN ESTRATEGICO

competencia aumenta cada da. Sin embargo, las barreras para el


ingreso incluyen la necesidad de lograr rpida mente economas de
escala, la de obtener tecnologa y conocimiento especializado. A
pesar de toda estas dificultades algunas veces las empresas logran
ingresar al mercado de alta calidad ya sea a bajos costos y
considerables recursos de marketing.
Productos sustitutos.- en muchas veces las empresas compiten
muy de cerca con los que brindan servicios de productos sustitutos,
por la cual las presiones competitivas ocasionadas por los productos
sustitutos aumentan conforme al precio relativo de los productos
sustitutos disminuye y cuando el costo de cambiar un producto a
otro tambin se reduce para los consumidores. La fuerza de los
productos sustitutos se mide

de la mejor manera

por la

participacin en el mercado que esos productos se logren afianzar.


Proveedores.- a menudo los proveedores y productores estn
interesados en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor
calidad, el desarrollo de nuevos servicios, entregas justo a tiempo y
costos de inventario reducidos con lo que mejoran la rentabilidad a
largo plazo de todo los interesados.
Consumidores.- la capacidad de negociacin de los consumidores
podra constituir as mismo la fuerza ms importante que afecte la
ventaja competitiva. Los consumidores consiguen ms capacidad de
negociacin en las siguientes circunstancias:
- Si son de particular importancia para venderlos
- Si estn informados acerca de los productos, precios y costos de
-

los vendedores.
Si pueden decidir a su antojo si compran o no el producto, y

cuando hacerlo.
Si pueden cambiarse a marcas competidoras o a sustitutos a un

precio reducido.
1.1.6 PARTE FILOSOFICA
Misin
7

PLAN ESTRATEGICO

Nos dedicamos a brindar soluciones en transporte de pasajeros a


nivel interprovincial: Lima, Jauja, Huancayo; servicio privado de
traslado de personal y turismo a nivel nacional.
Ofrecemos a todos nuestros clientes y pasajeros comodidad y
seguridad en nuestras operaciones diarias. Asimismo contamos con
el servicio de transporte de encomiendas y de carga a nivel nacional,
garantizando seguridad y puntualidad.
Visin
Ser la empresa lder en transporte interprovincial de pasajeros y de
carga, y posicionarnos en toda la regin del centro del pas,
cubriendo los destinos ms demandados por nuestro pblico
usuario.
Lograr que el viaje sea una experiencia placentera e inolvidable para
nuestros pasajeros.
VALORES
Orientacin al Cliente: La empresa se

dedica en satisfacer las

necesidades y expectativas de sus clientes por medio de un servicio


de calidad, los clientes en este tiempo tienen un papel sumamente
crtico y se puede decir que forman parte del organigrama del
sistema. La impecable y considerada atencin al cliente, determinar
el xito o fracaso de la Empresa, por lo tanto: Sin clientes, no hay
empresa
Eficiencia Operativa: Un rasgo de alta incidencia en el entorno actual
es la competencia, la cual est exigiendo que las organizaciones
desarrollen sus capacidades, reformulen sus polticas, optimicen la
calidad de sus servicios con la finalidad de mantenerse y ampliarse
en el mercado, bajo este esquema, Empresa de Transportes Turismo
Raraz S.A.C. requiere mantener un equilibrio dinmico y permanente
8

PLAN ESTRATEGICO

en la prestacin de sus servicios para ser considerada como una


empresa competitiva, productiva y rentable.
Orientacin al Mercado: Empresa de Transportes Turismo Raraz
S.A.C. como operador en transporte cuenta con una capacidad
instalada dentro del territorio nacional, esta caracterstica le brinda la
posibilidad de crecimiento y desarrollo en el mercado de transportes,
y para ello es necesario que satisfaga las necesidades de los
clientes con mayor calidad que la competencia, tomando en cuenta
la segmentacin del mercado de transporte.
Innovacin: Este proceso que consiste en la aplicacin de nuevas
ideas, conceptos, servicios y prcticas en la planeacin y ejecucin
de nuestras actividades diarias, nos permitir mantenernos vigentes
en el mercado actual, altamente competitivo, globalizado, lo cual
har posible la creacin de nuevas empresas de transporte, que
hagan la diferencia con lo ofrecido por la competencia.
CDIGO DE TICA
El personal de la Empresa de Transportes Turismo Raraz S.A.C.
tiene los siguientes deberes:
SERVICIO PERSONALIZADO.- es la interaccin que permite al
usuario para la seleccin de noticias de actualidad de su inters.
SEGURIDAD.- La seguridad vial consiste en la prevencin de
accidentes

de

trnsito

la

minimizacin

de

sus

efectos,

especialmente para la vida y la salud de las personas, cuando


tuviera lugar un hecho no deseado de trnsito. Tambin se refiere a
las tecnologas empleadas para dicho fin en cualquier medio de
desplazamiento terrestre (mnibus, camin, automvil, motocicleta,
bicicleta y a pie).
AMABILIDAD.- La amabilidad es la manera ms sencilla, delicada y
tierna de hacer realidad un amor maduro y universal, libre de
9

PLAN ESTRATEGICO

exclusivismos. Ese amor que dice te necesito porque te amo y no


te amo porque te necesito. Es entonces cuando la amabilidad se
convierte en una constante, porque el comportarse de manera
complaciente y afectuosa con los dems, sentir su felicidad es lo
mismo que sentir la propia dicha y alegra compartida.
CONFORT.- es aquello que produce bienestar y comodidades.
Cualquier sensacin agradable o desagradable que sienta el ser
humano le impide concentrarse en lo que tiene que hacer. La mejor
sensacin global durante la actividad es la de no sentir nada,
indiferencia frente al ambiente. Esa situacin es el confort. Al fin y al
cabo, para realizar una actividad el ser humano debe ignorar el
ambiente, debe tener confort.
Por ejemplo temperatura confort es la temperatura en la que el
cuerpo se siente cmodo, esta temperatura se suele utilizar en los
comercios para crear un espacio agradable al usuario y que invite a
permanecer tiempo en l.
CAPITULO II
2.1 FORMULACION DE LA AUDITORIA
2.1.1

AUDITORIA EXTERNA

ANALISIS DEL FACTOR POLITICO

POLI

1
2
3
4
5
6

FACTO
R

OPORTUNI AMENAZ PRIORID


DAD
A
AD

FACTORES
POLITICAS DE TRANSPORTE
LA ORGANIZACIN
REGLAMENTO DE MTC
LEYES DE EMPLEO
SEGURIDAD
NORMAS DEL MTC
10

X
X
X
X
X
X

3
4
3
4
4
3

PLAN ESTRATEGICO

7
8
9
10
11
12
13

TI
C

14
15

ECOLOGIA
POLITICAS FISCALES
CORRUPCION
GERENCIA DE TRANSPORTE
NORMAS SOBRE TRNSITO
TERRESTRE
DOCUMENTOS EN REGLA
CONDUCTORES CON PAPELETAS
CERTIFICACIONES Y
ACREDITACIONES
NUEVAS NORMAS

3
4
3
4

X
X
X
X
X
X

4
3
4

3
4

ANALISIS DEL SECTOR ECONOMICO


N FACTOR

ECONOMICO

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

FACTORES
NIVEL DE DESARROLLO
PATENTES
DEMANDA
ORGANISMO DE CONTROL
ESTABILIDAD DE PRECIOS EN LOS
PASAJES
DESEMPLEO
CLIENTES
LOS BANCOS
DERECHOS Y DEBERES
AUMENTO DE CAPITAL
CONFIANZA AL CLIENTE
RUTAS DE MERCADO
RAPIDEZ
ECONOMIA NACIONAL
EMPLEO

OPORTUNI AMENAZ PRIORID


DAD
A
AD
X
3
X
3
X
4
X
3
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

3
4
3
4
3
4
3
4
3
3
4

ANALISIS DEL SECTOR SOCIAL


N

SO

1
2
3
4
5

FACTO
R

FACTORES
NIVELES DE EDUCACION
CALIDAD DE SERVICIO
ADAPTABILIDAD
PUBLICIDAD Y PROMOCION
SEGURIDAD SOCIAL Y SALUD
11

OPORTUNI AMENAZ PRIORID


DAD
A
AD
X
3
X
4
X
4
X
3
X
3

PLAN ESTRATEGICO

6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

CI
AL

CALIDAD DE VIDA
DEMOGRAFIA
IMAGEN DE LA EMPRESA
NUEVOS COMPETIDORES
UBICACIN GEOGRAFICA
RESPONSABILIDAD
FACTORES ETNICOS
RENDIMIENTO EMPRESARIAL
GENERACION DE EMPLEO
DEMANDA

3
4
4
3
4
3
4
3
4
3

X
X
X
X
X
X
X
X
X

ANALISIS DEL SECTOR TECNOLOGICO


N

FACTO
R

TECNOLOGI
CO

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

OPORTUNI AMENAZ PRIORID


DAD
A
AD

FACTORES
FINANCIACION
EQUIPAMIENTO MODERNO
FALTA DE TECNOLOGIA
INNOVACION TECNOLOGICA
COMPETENCIA TECNOLOGICA
INFRAESTRUCTURA VIAL
DEPRECIACION
VELOCIDAD
INFORMACION TECNOLOGICA
CAMBIOS EN TECNOLOGIA MOVIL
SEALIZACION
PROPIEDAD INTELECTUAL
MANTENIMIENTO
COMUNICACON
CAPACITACION

X
X

4
3
4
3
4
3
4
3
4
3
4
3
4
3
3

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

ANALISIS DEL SECTOR ECOLOGICO

3
4

EC

1
2

FACTO
R

FACTORES
LA CONCIENCIA ECOLOGICA
RECICLAJE
REGULACION DEL CONSUMO DE
ENERGIA
MEJORAS MEDIOAMBIENTALES
12

OPORTUNI AMENAZ PRIORID


DAD
A
AD
X
4
X
4
X
X

4
3

PLAN ESTRATEGICO

5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

15

O
L
O

FORESTACION
CALENTAMIENTO GLOBAL
EFECTO INVERNADERO
LEYES DE PROTECCION
MEDIOAMBIENTAL
ECOLOGICA
RADIOACTIVIDAD
TECNOLOGIA LED
DEMOGRAFIA
CLIMA
CONCIENTIZAR

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

CONTAMINACION

4
3
4
3
4
3
4
3
3
3

ANALISIS DEL SECTOR LEGAL

FACTO
R

1
2
3
4

6
7
8
9
10
11
12
13

LEGAL

FACTORES
LEYES DE PROTECCION AMBIENTAL
LEYES DE PROTECCION AL EMPLEO
LEYES DE COMPETENCIA
SOAT
LEGISLACION SOBRE SALUD Y
SEGURIDAD
LEYES DE TECNOLOGIA
NORMATIVIDAD SOCIO AMBIENTAL
NORMATIVA LABORAL
PAPELES DEL NEGOCIO EN REGLA
INFRAESTRUCTURA VIAL
PROFESIONALIZACION
REGLAMENTO DE LICENCIAS DE
CONDUCIR
CERTIFICACIONES Y
ACREDITACIONES

OPORTUNI AMENAZ PRIORID


DAD
A
AD
X
3
X
3
X
3
X
4
X
X
X
X
X
X
X
X

14

CIRCULACIN TERRESTRE - MARCO GENERAL

X
X

15

NORMAS SOBRE TRNSITO


TERRESTRE

X
13

4
3
3
4
3
4
3

4
4
3

PLAN ESTRATEGICO

6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

OPORTUNIDADES

1
2
3
4
5

POLITICAS DE TRANSPORTE
PATENTES
CALIDAD DE SERVICIO
EQUIPAMIENTO MODERNO
RECICLAJE
REGLAMENTO DE LICENCIAS DE
CONDUCIR
CLIENTES
PUBLICIDAD Y PROMOCION
CAPACITACION
DERECHOS Y DEBERES

PRIORIDAD

FACTORES

AMENAZAS

FACTOR

X
X
X
X
X

3
3
4
3
4

X
X
X
X
X

3
3
3
3
3
3
4
4
3
4
3
4
4
3
3

CORRUPCION
CONDUCTORES CON PAPELETAS

AMENZAS

OPORTUNID
AD

ANALISIS DEL RESUMEN DE LOS SECTORES EXTERNOS

DEMANDA
NIVELES DE EDUCACION
FALTA DE TECNOLOGIA
CLIMA
SOAT
DEPRECIACION
NUEVOS COMPETIDORES
RESPONSABILIDAD

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

ANALISIS DEL MEFE


A travs de esta matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE), se mostrarn
las Oportunidades y amenazas del entorno ms relevantes e influyentes en el
servicio de transporte de la regin centro. Se enumeran en total 20 factores
externos, de los cuales diez son oportunidades y diez, amenazas. El valor
ponderado obtenido, 3.335, indica que, en las estrategias de la organizacin, si se
estn capitalizando las oportunidades y evitando las amenazas externas. Adems,
revela que el sector se encuentra en un nivel promedio, por lo que

14

PLAN ESTRATEGICO

existen grandes oportunidades para mejorar y lograr un posicionamiento. Sin


embargo, esta situacin no se aprovecha de la mejor manera, y tampoco se est

PRIORIDAD

PUNT. POND.

POLITICAS DE TRANSPORTE

0.06

0.18

PATENTES

0.09

0.27

CALIDAD DE SERVICIO

0.08

0.32

EQUIPAMIENTO MODERNO

0.02

0.045

RECICLAJE
REGLAMENTO DE LICENCIAS DE
CONDUCIR

0.02

0.08

0.03

0.09

CLIENTES

0.06

0.18

PUBLICIDAD Y PROMOCION

0.07

0.21

CAPACITACION

0.05

0.15

10

DERECHOS Y DEBERES

0.04

0.12

11

CORRUPCION

0.05

0.15

12

CONDUCTORES CON PAPELETAS

0.06

0.24

13

DEMANDA

0.05

0.2

NIVELES DE EDUCACION

0.04

0.12

FALTA DE TECNOLOGIA

0.06

0.24

CLIMA

0.04

0.12

SOAT

0.05

0.2

18

DEPRECIACION

0.03

0.12

19

NUEVOS COMPETIDORES

0.05

0.15

20

RESPONSABILIDAD
TOTAL

0.05

0.15

TIPO

FACTORES

DE

14
15
16
17

AMENAZAS

OPORTUNIDAD

FACTOR

AMENAZAS

PESO

OPORTUNIDAD

tratando de eliminar las amenazas o de mitigar el impacto de las mismas

1.00

3.335

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Empresa de
Transportes
Turismo Raraz
S.A.C.

FACTORES DE XITO

PE
SO

1
2

Costos inferiores a la competencia


Especializacin en un segmento de
mercado

0.0
3
0.0

VAL
OR

PONDERA
CION

0.12
0.09

3
15

empresa de
transportes
Salazar

empresa de
transportes
mega bus

VALO
R

PONDERA
CION

VAL
OR

PONDERA
CION

0.09

0.12

0.12

0.09

PLAN ESTRATEGICO

4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0

condiciones de la infraestructura
polticas de mantenimiento y
cancelacin
cultura de servicio
equipo de trabajo
imagen institucional
desarrollar una visin y una
estrategia
tecnologa en administracin
innovacin en tecnologa
crecimiento de mercado
comunicacin efectiva
apoyo y participacin de la alta
gerencia
poltica de responsabilidad social
prcticas de alto rendimiento
sobrevivir a la competencia
tecnologa en administracin
innovacin en tecnologa
calidad de servicio
confianza al cliente

0.16

0.21

0.24

0.24

0.15

0.15

0.24

0.2

0.18

0.24

0.06

0.12

0.2

0.18

0.2

0.15

0.24

0.15
3.52

0.12

0.12

0.28

0.21

0.18

0.24

0.24

0.24

0.15

0.2

0.15

0.15

0.24

0.24

0.2

0.15

0.18

0.24

0.18

0.18

0.08

0.06

0.16

0.12

0.15

0.2

0.24

0.18

0.15

0.15

0.2

0.2

0.18

0.18

0.2

0.2

3.49

3.47

2.1.2
AUDITORIA INTERNA
ANALISIS DEL FACTOR ADMINISTRATIVO
N

1
2

TIPO DE
FACTOR

3
0.0
4
0.0
7
0.0
6
0.0
6
0.0
5
0.0
5
0.0
6
0.0
5
0.0
6
0.0
6
0.0
2
0.0
4
0.0
5
0.0
6
0.0
5
0.0
5
0.0
6
0.0
5
1

FACTOR
Capacitaciones al Personal
Administrativo
Estructura de la Organizacin

16

FORTALE DEBILID
ZA
AD
x
x

PRIORIZ
AR
3
2

PLAN ESTRATEGICO

15

planeacin estratgica
tener una visin

x
x

Rotacin de Personal - Directorio

tener una misin

x
x

Funciones del Personal (MOF)

carencia de objetivos

MARKETINGDMINISTRATIVO

3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Sistema de Control Administrativo


Normativa Vigente
Contar con Plan Estratgico
Medios de Publicidad
Importancia al Talento Humano

x
x

x
x
x

realizan el anlisis FODA

Cumplimiento de pago de haberes,


beneficios, etc.

4
3
2
4
3
1
2
2

3
1
4
4

ANALISIS DEL SECTOR MARKETING

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

TIPO DE
FACTOR

FORTALEZ DEBILID PRIORIZ


A
AD
AR

FACTOR
Posicin frente a los Competidores
Servicio al Cliente
Calidad del servicio
Anlisis del Consumidor
Mercado Segmentado

x
x

2
3
4
2
4

4
2

x
x

redes sociales
precio de servicio es competitivo

Medios de Comunicacin
intermediadores

x
x
x

3
1
4

x
x
x
x

2
3
4
2

publicidad
Plan de Visibilidad

ofertas de servicio
Pgina Web

apoyo social
conoce el servicio y sus
caractersticas

ANALISIS DEL SECTOR DE OPERACIONES


N

TIPO DE
FACTOR

FORTALE DEBILIDA PRIORIZA


ZA
D
R

FACTOR
17

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

OPERACIONES

PLAN ESTRATEGICO

proceso de informacin
Instalaciones en buen estado
Procedimientos de Control de
Inventarios
evaluacin
Ubicacin Estratgica de la
Instalacin
aplicacin de conocimiento
Volumen de venta en cuanto a
Inventarios
cartera de crditos
Sistemas de Seguridad
clientes fijos
satisfaccin del cliente
Competencia Tecnolgica
Provisin de Recursos a cada
Oficina
acceso a la informacin
servicio de Calidad

4
2

x
x

4
3

4
2

x
x
x
x

1
3
4
2
3
4

x
x
x
x

4
3
2

x
x

ANALISIS DEL SECTOR FINANZAS

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

TIPO DE
FACTOR

FINANZAS

FACTOR

FORTALE
ZA

Fenmenos Financieros
control de las gastos
Expertos en la Gerencia
Financiera
Presupuestaran del Capital
ingresos y egresos
Estabilidad en Mrgenes de
Utilidad
Acceso a Fuentes de Capital
financiamiento
Capacidad de Satisfaccin de
servicio
Eficacia en el servicio
falta de control de los
ingresos
Fortaleza Financiera
Crdito
organismo de control
Capital de Trabajo Suficiente
18

DEBILID
AD
x
x

x
x
x
x
x
x
x

PRIORIZ
AR
4
3
2
1
4
4
4
4
4

x
x

2
3

x
x
x

4
3
4
3

PLAN ESTRATEGICO

ANALISIS DEL SECTOR DE RECURSOS HUMANOS

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

TIPO DE
FACTOR

RR.HUMANOS

FACTOR
Seguridad del Personal
Capacitacin del Personal
adaptabilidad
desconocimiento de fortalezas y
debilidades
Clima Laboral Beneficioso
Desarrollo Profesional
comunicacin deficiente
Aumentos de Salario
Comunicacin Activa
Cumplimiento de Obligaciones
Seleccin de Personal Idneo
desarrollo de habilidades
Rotacin de Personal
incentivos
Cumplimiento de pago de haberes,
beneficios, etc.

FORTALE DEBILID PRIORIZ


ZA
AD
AR
x
2
x
4
x
4
x

3
4
3
4
3
4
4
3
4
3
2

x
x
x
x
x
x
x
x
x

ANALISIS DEL SECTOR DE INFORMACION

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

INFORMACI

TIPO
DE
FACTO
R

FORTALE
ZA

FACTOR
Sistemas Administrativo de
Informacin
Sistemas de Informacin
Tecnologas de Informacin
Pgina Web
Gerencia de Informacin
Seguridad en Informacin
Sistemas Actualizados
sucursales
Sistemas para los Usuarios
papeles en regla
redes sociales
reglamento de licencias
19

DEBILID
AD

PRIORIZ
AR

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

2
1
4
3
4
2
3
4
2
3
4

13
14
15

ON

PLAN ESTRATEGICO

certificaciones
curricular
normas de trnsito terrestre

2
4
3

x
x

ANALISIS DEL SECTOR TECNOLOGICO

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

TIPO DE
FACTOR

TECNOLOGIA

FACTOR
internet
Sistemas de Computacin y
Administracin Adecuados
Software Actualizados
depreciacin
Tecnologas de Informacin
equipamiento moderno
Uso de las Nuevas Tecnologas
Sistemas de Informacin Actualizados
Tecnologas de Informacin y
Comunicacin
transferencia electrnica con bancos
rastreo satelital
costo de combustibles
unidades del ao
pgina web
infraestructura tecnolgica

FORTALE DEBILID PRIORIZ


ZA
AD
AR
x
4
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

3
4
3
4
3
1
4
2
3
4
4
2
3
4

ANALISIS DEL RESUMEN DELOS FACTORES INTERNOS

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

TIPO DE
FACTOR

D FORTALEZA

FACTOR
planeacin estratgica
tener una visin
tener una misin
cartera de crditos
Software Actualizados
Pgina Web
financiamiento
Comunicacin Activa
equipamiento moderno
publicidad
Capital de Trabajo Suficiente
20

FORTALE DEBILIDA PRIORIZA


ZA
D
R
x
4
x
3
x
4
x
3
x
4
x
4
x
4
x
4
x
3
x
4
x
3

12
13
14
15
16
17
18
19
20

EBILIDAD

PLAN ESTRATEGICO

Mercado Segmentado
normas de trnsito terrestre
Ubicacin Estratgica de la
Instalacin
conoce el servicio y sus
caractersticas
adaptabilidad
depreciacin
Fenmenos Financieros
costo de combustibles
comunicacin deficiente

x
x

4
3

x
x
x
x
x
x

4
4
3
4
4
4

ANALISIS MEFI
A travs de la matriz MEFI, se trata de mostrar las fortalezas y debilidades
encontradas con ms relevancia y que influyen en servicio de transporte de
pasajero. Se enumeran en total 20 factores internos, de los cuales diez son
fortalezas y diez debilidades.
El valor ponderado obtenido, 2.7, indica que, en las estrategias de la
organizacin se estn sacando ventajas comparativas de las fortalezas
tratando de mitigar o eliminar las debilidades. Existen fortalezas que
pueden ser mejor aprovechadas para tambin convertirse en factores que
influyan en las ventajas competitivas. Los recursos de tecnologa con los
que cuenta la empresa deben aprovecharse mejor; asimismo, los
organismos del Estado, las municipalidades y la regin deben brindar ms
apoyo al empresariado a fin de que se arriesgue en la inversin en
infraestructura necesaria para lograr el auge en el servicio, sobre todo en el
transporte de pasajero.
CONCLUCIONES
El servicio de pasajero es una actividad de continuo crecimiento, que bien
orientado es un motor clave para el desarrollo de un pas. Una de sus
ventajas radica en su diversificacin de mercado para distintos tipos de
cliente; por ello, los clientes perciben en la regin diferentes alternativas de
destino segn su preferencia.
21

PLAN ESTRATEGICO

14
15
16
17
18
19
20

FORTALEZA

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

TIPO
DE
FACTOR

DEBILIDAD

FORTALE
ZA

FACTOR

PESO

PRIORIZ
AR

PUN.
PONDERA
DO

x
x
x

0.05
0.04
0.08
0.07
0.05
0.04
0.06
0.03
0.05
0.04
0.04
0.06
0.05

4
3
4
3
4
4
4
4
3
4
3
4
3

0.2
0.12
0.32
0.21
0.2
0.16
0.24
0.12
0.15
0.16
0.12
0.24
0.15

0.03

x
x
x
x
x
x

0.04
0.06
0.05
0.04
0.06
0.06
1

4
4
3
4
4
4

DEBILID
AD

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

planeacin estratgica
tener una visin
tener una misin
cartera de crditos
Software Actualizados
Pgina Web
financiamiento
Comunicacin Activa
equipamiento moderno
publicidad
Capital de Trabajo Suficiente
Mercado Segmentado
normas de trnsito terrestre
Ubicacin Estratgica de la
Instalacin
conoce el servicio y sus
caractersticas
adaptabilidad
depreciacin
Fenmenos Financieros
costo de combustibles
comunicacin deficiente

0.12
0.16
0.24
0.15
0.16
0.24
0.24
3.7

ANALISIS DE LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO


N

1
2
3
4
5
6

FACTORES DE XITO

Empresa de Transportes
Turismo Raraz S.A.C.
PES
O

planeacin estratgica
tener una visin
tener una misin
cartera de crditos
Software Actualizados
Pgina Web

0.0
5
0.0
4
0.0
8
0.0
7
0.0
5
0.0
4

VALOR

empresa de
transportes
Salazar

PONDERACI
VALOR
ON

empresa de
transportes mega
bus

PONDERACI
ON

VALOR

PONDERACIO
N

0.2

0.2

0.15

0.12

0.12

0.12

0.32

0.32

0.24

0.21

0.21

0.28

0.2

0.2

0.2

0.16

0.12

0.12

22

PLAN ESTRATEGICO

0.0
6
0.0
Comunicacin Activa
3
0.0
equipamiento moderno
5
0.0
publicidad
4
Capital de Trabajo
0.0
Suficiente
4
0.0
Mercado Segmentado
6
normas de trnsito
0.0
terrestre
5
Ubicacin Estratgica de 0.0
la Instalacin
3
conoce el servicio y sus 0.0
caractersticas
4
0.0
adaptabilidad
6
0.0
depreciacin
5
0.0
Fenmenos Financieros
4
0.0
costo de combustibles
6
0.0
comunicacin deficiente
6
1

financiamiento

8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0

0.24

0.18

0.24

0.12

0.12

0.09

0.15

0.15

0.2

0.16

0.16

0.12

0.12

0.12

0.12

0.24

0.24

0.24

0.15

0.15

0.15

0.12

0.12

0.12

0.16

0.12

0.12

0.24

0.24

0.24

0.15

0.15

0.15

0.16

0.16

0.16

0.24

0.24

0.18

0.24
3.7

0.18
3.5

0.24
3.48

CAPITULO III
3.1 MATRIZ DE INTERESES ORGANIZACIONALES (MIO)
N

FACTOR ORGANIZACIONAL

desarrollar una planificacin estrategia


brindar servicio a los clientes nacionales de
acuerdo a los ms altos estndares de calidad,
a nivel nacional
equipo de trabajo
calidad de servicio
incrementar la participacin de mercado a
nivel nacional
publicidad

2
3
4
5
6

23

INTENCIDAD DE INTERESES
VITA
PERIFERI
IMPORTANCIA
L
CO
x
x
x
x
x
x

PLAN ESTRATEGICO

violencia

3.2 GENERALIDADES DE ESTRATEGIA


Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
La matriz FODA, es un instrumento de ajuste importante que permitir visualizar
las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas, de modo que
facilite el desarrollo de la propuesta de estrategia. Esta matriz se alimenta de la
informacin del anlisis interno sintetizada en la matriz de evaluacin de las
fuerzas internas (EFI); del anlisis externo, cuya informacin se resume en la
matriz de evaluacin de las fuerzas externas (EFE); y, por ltimo, del estudio de la
competencia que se resume en la matriz del perfil competitivo (MPC).
A partir de la matriz FODA, se desprendern cuatro tipos de estrategias: (a)
estrategias FO, ante las cuales se deben usar las fortalezas para aprovechar las
oportunidades, de este tipo se han propuesto tres estrategias; (b) estrategias DO,
que requieren superar las debilidades aprovechando las oportunidades, de las
cuales se han propuesto dos estrategias; (c) estrategias FA, para las que se
deben emplear las fortalezas a fin de evitar las amenazas, en el presente plan
hemos propuesto dos estrategias; y (d) estrategias DA, las cuales buscan reducir
las debilidades y evitar las amenazas, de las cuales hemos propuesto dos
estrategias; obteniendo para el anlisis FODA un total del 9 estrategias
FORTALEZAS

DEBILIDADES

1) planeacin estratgica

1) Capital de Trabajo Suficiente

2) tener una visin

2) Mercado Segmentado

3) tener una misin

5) Software Actualizados

3) normas de trnsito terrestre


4) Ubicacin Estratgica de la
Instalacin
5) conoce el servicio y sus
caractersticas

6) Pagina Web

6) adaptabilidad

7) financiamiento

7) depreciacin

8) Comunicacin Activa

8) Fenmenos Financieros

9) equipamiento moderno

9) costo de combustibles

10) publicidad

10) comunicacin deficiente

4) cartera de crditos

24

PLAN ESTRATEGICO

OPORTUNIDADES
1

POLITICAS DE TRANSPORTE

PATENTES

CALIDAD DE SERVICIO

EQUIPAMIENTO MODERNO

5
6

RECICLAJE
REGLAMENTO DE LICENCIAS
DE CONDUCIR

CLIENTES

PUBLICIDAD Y PROMOCION

9
1
0

CAPACITACION

ESTRATEGIA (F.O)
F9, O3) emplear
equipamiento moderno, frente
ala calidad de servicio.
F7, O8) invertir en la
publicidad y promocin de la
empresa.
F8,O7)emplear la
comunicacin activa frente a
los clientes

ESTRATEGIA (D.O)
D10, O3)formar y capacitar al
personal para una buena
comunicacin y as brindar una calidad
de servicio.
D4, O7)crear una ubicacin
estratgica de la instalacin para los
clientes.

DERECHOS Y DEBERES
AMENAZAS

1
CORRUPCION

CONDUCTORES CON
PAPELETAS

DEMANDA

NIVELES DE EDUCACION

FALTA DE TECNOLOGIA

CLIMA

SOAT

DEPRECIACION

9
1
0

NUEVOS COMPETIDORES

ESTRATEGIA (F.A)
F1, A4) elaborar una
planeacin estratgica en el
estudio de los niveles de
educacin.
F6, A5) elaborar una pgina
web a falta de tecnologa.

ESTRATEGIA (D.A)
D2, A3) buscar la integracion de un
mercado segmentado frente a la
demanda de clientes.
D2,A9)crear un mercado segmentado
frente a los nuevos competidores

RESPONSABILIDAD

Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)


Esta matriz se utilizar para determinar la postura estratgica apropiada para el
sector mediante la evaluacin de cuatro factores en dos dimensiones: (a) la
dimensin interna (fortaleza financiera y ventaja competitiva), y (b) la dimensin
externa (estabilidad del entorno y fortaleza de la industria). La posicin estratgica
podr ser conservadora, agresiva, defensiva o competitiva, de acuerdo al
cuadrante donde se ubique el sector.

25

PLAN ESTRATEGICO

Los ejes de la matriz PEYEA representan lo siguiente: (a) dos dimensiones


internas, que son la Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC), y (b)
dos dimensiones externas, que son la Estabilidad del Entorno (EE) y la Fortaleza
de la Industria (FI).
A partir de los resultados ordenados en las Tablas 23 y 26, se observa a partir del
puntaje obtenido de 1.29, que el sector sufre de una dbil fortaleza financiera por
la falta de empresas privadas y la poca inversin de los organismos tales como
accionistas. Adems, con el resultado de 1.43 se aprecia una fuerte fortaleza de la
industria debido al auge econmico y crecimiento mostrado en la ciudad, regin y
en el pas, y, sobretodo, a las nuevas tendencias en la forma de hacer servicio y el
nivel de gastos que se efectan.
Lo obtenido por la estabilidad del entorno y la ventaja competitiva, indican con los
valores obtenidos de 1.29 y 1.86 respectivamente, que existe una ventaja
competitiva relativa en el sector y, sobre todo, una gran estabilidad en el entorno.
Asimismo, se aprecia que el vector resultante se encuentra en el cuadrante de
postura agresiva (alta fortaleza de la industria y fortaleza financiera), lo cual
seala que es un sector muy atractivo para recibir nuevas inversiones privadas.
FORTALEZA FINANCIERA
financiamiento
Presupuestario del
Capital
Expertos en la Gerencia
Financiera
Acceso a Fuentes de
Capital
Eficacia en el servicio
Crdito
organismo de control

VENTAJA COMPETITIVA
equipo de trabajo
comunicacin efectiva
calidad de servicio
planeacin estratgica
publicidad

ESTABILIDAD DE ENTORNO
2 DOCUMENTOS EN REGLA
CERTIFICACIONES Y
1 ACREDITACIONES

-1

1 REGLAMENTO DE MTC

-2

1
2
1
1
9

-2
-1
-1
-2
-1

LA ORGANIZACIN
CALIDAD DE VIDA
CALIDAD DE SERVICIO
GENERACION DE EMPLEO

FUERZA INDUSTRIAL
crecimiento sostenido
competencia
calidad de atencin
concentracin de clientes
inversiones de capital
26

-2

-1
-2
-2
-3
-13

2
1
1
2
1

PLAN ESTRATEGICO

tener una visin


tener una misin

-1 canales de comunicacin
-1 informacin para el cliente
-9

CONCLUCION
EE
FI
VC
FF

-13
10
-9
9

7
7
7
7

-1.86
1.43
-1.29
1.29

EJE X
EJE Y

-1.29
-1.86

27

1.43
1.29

0.14
-0.57

1
2
10

PLAN ESTRATEGICO

Matriz Boston Consulting Group (BCG)


Esta matriz realza los esfuerzos en formular estrategias de las organizaciones
multidivisionales enfocando la posicin de la participacin del mercado y la tasa
de crecimiento del servicio. Al estar evaluando un sector nosotros tomamos el
resultado de esta matriz de manera referencial y con el fin de reforzar las
estrategias definidas.
28

PLAN ESTRATEGICO

CUADRO DE DATOS

1
2
3
4
5
TO
TA
LE
S

DESCRIPCION

SERVICI
OS

SERVICIO
A
SERVICIO
CAMA SUITE
B
SERVICIO
CAMA PREMIUM
C
SERVICIO
CARGO
D
TOURS Y
SERVICIO
EXCURSIONES
E
SUPER CAMA VIP
180

%
PARTICI
%
TASA
%ING
PACION
INGRESO
UTILIDAD UTILI
DE
RESO
EN EL
S
ES
DAD
CRECI
S
MERCA
ES
MIENT
DO
O
S/.
S/.
28
30
1.0
29%
125,000
115,000
S/.
S/.
30
32%
135,000
120,000
31
1.0
S/.
S/.
27
28%
122,800
112,200
29
0.9
S/.
S/.
9
7%
40,400
26,200
7
0.2
S/.
S/.
6
4%
25,800
12,800
3
0.1
S/.
449,000

100

Matriz Interna Externa (IE)

29

S/.
386,200

100

100%

PLAN ESTRATEGICO

Se basa en dos dimensiones clave: (a) los totales ponderados de la matriz EFI en
el eje de las abscisas y (b) los totales ponderados de la matriz EFE en el eje de
las ordenadas. La matriz IE se divide en tres grandes espacios que tienen
diferentes implicaciones estratgicas

DIVICION

SERVICIO A
SERVICIO B
SERVICIO C
SERVICIO D
SERVICIO E

% DE
INGRESO
INGRE
S
SO

S/.
125,00
0
S/.
135,00
0
S/.
122,80
0
S/.
40,400
S/.
25,800

% DE
PARTICIPACIO
UTILIDAD
UTILIDAD
N EN EL
ES
ES
MERCADO

TASA DE
CRECIMIENT
O

EFI

EF
E

30

0.96

29%

3.45 3.6

28

S/.
115,000
S/.
120,000

31

1.04

32%

2.41 2.7

30

S/.
112,200
S/.
26,200
S/.
12,800

29

0.94

28%

2.11

0.22

7%

2.34

0.11

4%

27
9
6

2.8
2

2.4
3
2.1
2.17
9

SERVICIO "A"

MEFE "F"."D"
FACTORES DETERMINANTES DE XITO F D
planeacin estratgica
publicidad
equipamiento moderno
comunicacin deficiente
depreciacin

X
X
x
x
x

CALIFICACIO
N

PESO

PONDERADO

0.21

0.84

0.21

0.84

0.25

0.75

0.18

0.72

0.15

0.45

SERVICIO "B"

FACTORES DETERMINANTES DE XITO F D


planeacin estratgica
publicidad
equipamiento moderno
comunicacin deficiente
depreciacin

X
X
x
x
x

3.6
CALIFICACIO
N

PESO

PONDERADO

0.21

0.84

0.21

0.63

0.25

0.75

0.18

0.18

0.15

0.3

SE

FACTORES DETERMINANTES DE XITO F D

30

PESO

2.7
CALIFICACIO
N

PONDERADO

"C"RVICIO

PLAN ESTRATEGICO

X
X
x

planeacin estratgica
publicidad
equipamiento moderno
comunicacin deficiente
depreciacin

x
x

0.21

0.84

0.21

0.21

0.25

0.75

0.18

0.72

0.15

0.3

SERVICIO "D"

FACTORES DETERMINANTES DE XITO F D

CALIFICACIO
N

PESO

X
X
x

planeacin estratgica
publicidad
equipamiento moderno
comunicacin deficiente
depreciacin

x
x

2.82
PONDERADO

0.21

0.42

0.21

0.63

0.25

0.75

0.18

0.18

0.15

0.45

SERVICIO E

FACTORES DETERMINANTES DE XITO F D

CALIFICACIO
N

PESO

X
X
x

planeacin estratgica
publicidad
equipamiento moderno
comunicacin deficiente
depreciacin

x
x

2.43
PONDERADO

0.21

0.42

0.21

0.21

0.25

0.75

0.18

0.36

0.15

0.45

2.19

SERVICIO "A"

MEFI "O" "A"


FACTORES DETERMINANTES DE
O A
XITO
calidad de servicio
x
publicidad y promocin
x
responsabilidad
x
nivel de educacin
x
capacitacin
x

CALIFICACI
ON

PESO

PONDERADO

0.25

0.19

0.57

0.18

0.54

0.2

0.8

0.18

0.54

SERVICIO "B"

1
FACTORES DETERMINANTES DE
O A
XITO
calidad de servicio
x
publicidad y promocin
x
responsabilidad
x
nivel de educacin
x
capacitacin
x

CALIFICACI
ON

PESO

PONDERADO

0.25

0.75

0.19

0.38

0.18

0.54

0.2

0.2

0.18

1
31

3.45

0.54
2.41

SERVICIO "C"

PLAN ESTRATEGICO

FACTORES DETERMINANTES DE
O A
XITO
calidad de servicio
x
publicidad y promocin
x
responsabilidad
x
nivel de educacin
x
capacitacin
x

CALIFICACI
ON

PESO

PONDERADO

0.25

0.25

0.19

0.38

0.18

0.54

0.2

0.4

0.18

0.54

SERVICIO "D"

1
FACTORES DETERMINANTES DE
O A
XITO
calidad de servicio
x
publicidad y promocin
x
responsabilidad
x
nivel de educacin
x
capacitacin
x

2.11
CALIFICACI
ON

PESO

PONDERADO

0.25

0.25

0.19

0.57

0.18

0.36

0.2

0.8

0.18

0.36

SERVICIO "E"

1
FACTORES DETERMINANTES DE
O A
XITO
calidad de servicio
x
publicidad y promocin
x
responsabilidad
x
nivel de educacin
x
capacitacin
x

2.34
CALIFICACI
ON

PESO

PONDERADO

0.25

0.5

0.19

0.57

0.18

0.54

0.2

0.2

0.18

0.36

Matriz de la Gran Estrategia (GE)


Es un instrumento que sirve para formular estrategias alternativas. Se basa en
dos dimensiones de evaluacin: (a) la posicin competitiva (X), en el eje de las
abscisas; y (b) el crecimiento del mercado (Y), en el eje de las ordenadas. De
acuerdo al cuadrante donde se ubique el sector, habr que considerar un conjunto
especfico de estrategias: (a) cuadrante I (X+,Y+), donde se recomiendan
estrategias de desarrollo y/o penetracin de mercado, y desarrollo de producto,
integracin o diversificacin concntrica; (b) cuadrante II (X-,Y+), donde se
deberan considerar estrategias de desarrollo y/o penetracin de mercado,
32

2.17

PLAN ESTRATEGICO

desarrollo de producto, integracin horizontal, desinversin o liquidacin; (c)


cuadrante III (X-,Y-), que aconseja estrategias de atrincheramiento, diversificacin,
desinversin y/o liquidacin; y (d) el cuadrante IV (X+,Y-), que sugiere estrategias
de diversificacin y/o alianzas de riesgo compartido.

CUADRAN

CUADRA

CUADRAN

CUADRAN
ES UNA POSICION FUERTE EN
EL MERCADO Y BIENE
COMPITIENDO A UNA GRAN
ESCALA EN EL RUBRO DE
PRESTACION DE SERVICIOS

33

PLAN ESTRATEGICO

Matriz de Decisin
Esta herramienta rene las matrices utilizadas anteriormente (FODA, PEYEA, IE y
GE), y permite apreciar las repeticiones de cada estrategia y seleccionar aquellas
de mayor repeticin. Despus de utilizar esta herramienta, se seleccionaron 03 de
las 13 estrategias planteadas.

EST
RATE
GIAS
GEN
ERA
LES

FODA

PEYEA

inversio
nes de
capital

BCG

MIE

MGE

TOTAL

ESTR
ATEG
IAS
ESPE
CIFIC
AS
FUERZA
EN EL
MERCA
DO

calidad
de
atenci
n

informa
cin
para el
cliente

crecimi
ento
sosteni
do

34

PLAN ESTRATEGICO

ESTABIL
IDAD
EN EL
ENTOR
NO

docume
ntos en
regla

calidad
de vida

generac
in de
empleo
CAPACI
DAD DE
FINANCI
AMIENT
O

experto
s en
gerenci
a
financie
ra
accesos a fuentes de capital
crdito

ESTRATEGIAS planeacin estratgica


COMPETITIVAS
trabajo en equipo

publicidad

4
1

Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratgico (CPE)


Las estrategias seleccionadas en la matriz GE ingresan a la matriz cuantitativa de
la planificacin estratgica (MCPE) con el fin de evaluar su prioridad en contraste
con las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas identificadas en las
matrices EFE y EFI, as como los pesos correspondientes. Esta matriz determina
el atractivo de las estrategias y utiliza como insumos el anlisis interno y externo
efectuado; adems, relaciona cada estrategia con las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.
FACTORES CLAVES

PESO

VALO
R

PONDERAC
ION

4
3

0.44
0.21

CALIDAD DE
ATENCION
PONDERACI
VALOR
ON

PLANEACION
ESTRATEGICA
PONDERAC
VALOR
ION

PUBLICIDAD
VAL
OR

PONDERAC
ION

OPORTUNIDADES
CALIDAD DE SERVICIO
PUBLICIDAD Y

0.1
1
0.0

3
2
35

0.33
0.14

4
2

0.44
0.14

3
2

0.33
0.14

PLAN ESTRATEGICO

PROMOCION
DERECHOS Y DEBERES
CAPACITACION
EQUIPAMIENTO MODERNO

7
0.0
9
0.1
0.1
3

2
3

0.18
0.3

4
3

0.36
0.3

3
4

0.27
0.4

4
3

0.39

0.26

0.26

0.18

0.18

0.24

0.32

0.32

0.24

0.33

0.22

0.22

0.39

0.13

0.52

0.36

0.36

0.36

0.36
0.3
0.26

AMENAZAS
CORRUPCION
NIVELES DE EDUCACION
CONDUCTORES CON
PAPELETAS
NUEVOS COMPETIDORES
FALTA DE TECNOLOGIA

0.0
6
0.0
8
0.1
1
0.1
3
0.1
2
1.0
0

3.1

2.6

0.12
0.24
0.44
0.26
0.36
2.81

3.09

FORTALEZA
planeacion estrategica
tener una vision
Comunicacin Activa
tener una mision
publicidad

0.0
9
0.1
2
0.0
9
0.1
1
0.0
7

0.36

0.36

0.18

0.36

0.36

0.12

0.18

0.36

0.27

0.33

0.33

0.44

0.28

0.14

0.14

0.33

0.44

0.44

0.18

0.27

0.27

0.24

0.24

0.24

0.14

0.56

0.28

0.12

0.18

0.06

0.18
0.36
0.36
0.22
0.21

DEBILIDADES
comunicacin deficiente
Mercado Segmentado
costo de conbustibles
depreciacion
adaptabilidad

0.1
1
0.0
9
0.1
2
0.1
4
0.0
6
1.0
0
2.0
0

2.52

3.24

2.44

5.62

5.84

5.53

36

0.44
0.27
0.36
0.56
0.12
3.08
5.89

PLAN ESTRATEGICO

Matriz Rumelt
En esta etapa, se evalan las estrategias segn los criterios de
consistencia, consonancia, ventaja y factibilidad, tal como se aprecia en
la figura.
N

CONSISTENCIA

1
2
3

SI
NO
SI

CONSONANT
FACTIBLES
ES
SI
NO
SI
SI
NO
SI

VENTAJA
SI
SI
NO

SE
ACEPTA
SI
SI
NO

CAPITULO IV
4.1 IMPLEMENTACIO
4.1.1 BALANCE SCORE CARD
Un BSC es un modelo de gestin que ayuda a las organizaciones a
transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen
la gua para la obtencin de resultados de negocio y comportamientos
estratgicamente alineados del personal de la empresa.
EL ENFOQUE DE BALANCE SCORE CARD
Financiero
Existe la perspectiva financiera
No financiero
Existe la perspectiva no financiera
- Perspectiva interna.
- Perspectiva de aprendizaje.
- Perspectiva del cliente.
CAPITULO V
5.1 EVALUACION
5.1.1 PLANEACION ESTRATEGICA PERMANENTE
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
1) En el 2018 haber desarrollado en un 100% el proyecto de la planificacin
estratgica
37

PLAN ESTRATEGICO

2) En el 2018 se recibir una cantidad de 40000 clientes de lo que se


recibe en la actualidad que es de 10000
3) En el 2018 en un 80% se espera la mejora del equipo de trabajo de la
empresa.
4) la calidad de servicio en el 2018 ser a un 100%
5) en el 2018 se espera haber captado el mercado en un 100%
MEDIANO PLAZO
1) En el 2016 haber desarrollado en un 50% el proyecto de la planificacin
estratgica
2) En el 2016 se recibir una cantidad de 20000 clientes de lo que se
recibe en la actualidad que es de 10000
3) En el 2016 en un 40% se espera la mejora del equipo de trabajo de la
empresa.
4) la calidad de servicio en el 2016 ser a un 50%
5) en el 2016 se espera haber captado el mercado en un 50%
CORTO PLAZO
1) En el 2015 haber desarrollado en un 25% el proyecto de la planificacin
estratgica
2) En el 2018 se recibir una cantidad de 40000 clientes de lo que se
recibe en la actualidad que es de 10000
3) En el 2015 en un 20% se espera la mejora del equipo de trabajo de la
empresa.
4) la calidad de servicio en el 2015 ser a un 25%
5) en el 2015 se espera haber captado el mercado en un 25%

5.2 CONCLUCIONES
La implementacin estratgica es muy importante para el planeamiento
estratgico, ya que solo a travs del cumplimiento de los objetivos de corto
38

PLAN ESTRATEGICO

plazo se podrn alcanzar los objetivos a largo plazo y, de esa forma, se


llegar a la visin propuesta para la organizacin. Se consideraron
objetivos de corto plazo, medibles y alcanzables, para lo cual se tomaron
en cuenta indicadores que podrn utilizarse a fin de un adecuado control.
Estos

objetivos

fueron

desarrollados

bajo

polticas

previamente

establecidas con la finalidad de integrar a todos los actores del sector y


buscar un beneficio global.
El xito del presente plan estratgico se basa en el respeto por el servicio
de pasajeros y la sociedad, de manera que ejecute un servicio sostenible
con el paso de los aos. A su vez, el desarrollo del servicio de pasajeros
significar un desarrollo socioeconmico; por lo tanto, posee bases de
responsabilidad e inclusin social. Es muy importante la participacin de
las autoridades, y de los sectores pblicos y privados, en las
capacitaciones a la sociedad y en el fomento de un cambio de mentalidad
orientado hacia la mejora de todo aquello relacionado con el sector.

5.3 RECOMENDACIONES
1. Implementar el presente plan estratgico con el fin de potenciar, innovar,
desarrollar y mejorar el sector transporte. Est orientado para ser
implementado por los inversionistas locales, nacionales e internacionales y
recomienda la ejecucin del mismo con el fin de generar beneficios
econmicos, sociales y medioambientales de esta forma lograr un servicio
39

PLAN ESTRATEGICO

sostenible y rentable en beneficio de todos los participantes de forma


socialmente responsable.
2. El proceso de creacin y diversificacin de servicio deben ser de forma
concntrica, esto quiere decir, enfatizando y priorizando al cliente y sus
beneficios, por encima de los dems atractivos del lugar.
3. Se debe tener en cuenta para el diseo de la infraestructura de los
embarque y desembarque de pasajeros

y centros a construir, que las

mismos se encuentren en armona con la sociedad, y el que presta el


servicio.
4. Con el fin de contar con mayores probabilidades de xito en la aplicacin
del plan es necesario tener una visin holstica de todos los aspectos
involucrados: potencial turstico, infraestructura, recursos financieros,
recursos humanos, responsabilidad social, y el respeto al medio ambiente y
a las costumbres de cada zona.
5. Para poder dimensionar la demanda de un pas emisor de turistas uno
de los factores ms importantes a tener en cuenta es el econmico,
analizando las variables del lugar, las variables econmicas en nuestro
sector, y las variables econmicas de conexin.
6. Se debe redisear la oferta optando por el diseo temtico,
diversificndolo y orientndolo a las actuales tendencias y al nuevo perfil
del turista. Es necesaria la implantacin de sistemas complejos de
segmentacin de mercado para una correcta gestin del destino o empresa
turstica, puesto que la posibilidad de satisfacer a todos los consumidores
con una sola clase de producto o servicio ya no es actualmente viable.

40

PLAN ESTRATEGICO

5.4 BIBLIOGRAFIA

1.
2.
3.
4.
5.

conceptos de la planeacin estratgica (libro)


fundamentos de la administracin(libro)
tesis de la pontfice universidad la catlica del Per
visite internet http: //www.mindtools.com/
modelo secuencial del proceso estratgico(Rafael Ricardo poma lima
rodrguez)

41