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Hacia un cambio de paradigma1

Seres humanos: Seres conservadores


Una de las cosas que vamos a ver a lo largo de este curso es que los seres humanos somos seres
conservadores. Contrario a lo que se piensa, el cambio no es algo inherente a la condicin humana.
Afirmar esto va contra el llamado sentido comn, porque en la creencia acadmica lo nico
constante es el cambio, como dice un conocido aforismo. Sin embargo, si nos damos cuenta, los
seres humanos vivimos en torno a conservar cosas. Lo primero que tratamos de preservar es la
vida. Tanto es as que si no valorramos la vida, no habra hospitales.
En general, establecemos relaciones con la idea de conservar algo. Por ejemplo, el hecho de
negociar ya nos muestra un inters por preservar porque, si no tuviramos ese inters, simplemente
no buscaramos el acuerdo. Otro caso: Si quiero conservar un cliente, me muevo de una manera que
me permita retenerlo ya sea cumpliendo compromisos, logrando acuerdos o atendindolo bien.
Lo que hemos conservado a lo largo de nuestra historia es un modo de vivir humano que tiene dos
caractersticas centrales: caminamos sobre dos piernas y hablamos. No nacemos sabiendo ni hablar
ni caminar y nuestros padres se empearn en ensearnos estas dos habilidades elementales para
que podamos movernos bien en la vida.
Ahora, qu tiene que ver esto con la negociacin? Mucho. En nuestra cultura hemos conservado
un modo de negociar que tiene, entre otros varios ingredientes, la guerra psicolgica, la simulacin
de malestares, informacin falsa, autoridad difusa, exigencias crecientes, el establecimiento de
alianzas, en fin. Esta manera de negociar la hemos aprendido en nuestra casa y conservado de
generacin en generacin. Qu hace el pap en la casa? Da las rdenes. Y qu hacen los hijos?
Acatan. Quiere decir, entonces, que ya en el ncleo familiar heredamos una forma de relacionarnos
que funciona en base al mando y la obediencia.
Como esto se da en buena parte de los dominios en que vivimos, se ha vuelto parte de la cultura. A
partir de esto la pregunta que nos hacemos es: Dada la cultura que hemos generado y que
generamos en el convivir de todos los das, cules son las formas de enfrentar la negociacin que
han imperado hasta hoy? La imposicin, el tejo pasado, la desconfianza, por nombrar algunas. Son
todos estilos de negociar que surgen de este modo de convivencia y, por lo tanto, del tipo de relacin
que hemos establecido y que en algunos espacios se conservan. Hay padres, por ejemplo, que no
negocian con los hijos o maridos que no negocian con la mujer. Hay muchos ms jefes que no le
dan tregua a los subordinados y que, sencillamente, les pagan por hacer lo que les dicen y no por
pensar.
Desde el punto de vista organizacional, nos hemos dado un tipo de organizacin que tiene tambin
dos caractersticas: Es piramidal y jerarquizada. Tambin la hemos conservado ya por cerca de
cinco o seis mil aos.

Documento elaborado por los profesores Jaime Garca y Carlos Sanhueza.

Cada uno de los estamentos que componen esta estructura tiene un nombre y se relaciona con los
otros de una determinada manera. En la parte baja tenemos un tipo de persona que vive en la
obediencia y en la de ms arriba hay otro grupo que vive en el poder. En el pasado, negociaba el
individuo que estaba arriba con el que estaba por debajo? No. Toda estructura piramidal se
caracteriza por un mando vertical. Cuando hay dominio y obediencia no hay nada que negociar,
solamente aceptar.
Es verdad que en algn momento, producto del desbalance de autoridad, empiezan a surgir grupos,
como los sindicatos, con la idea de contrarrestar el poder, pero stos nunca lograron negociar desde
la igualdad, sino desde la lucha. Eso hizo, a su vez, que surgiera la nocin de pugna en la
negociacin, la que a veces se concibe como un campo de batalla. Esto nos indica que no siempre
se ha negociado y que la forma como nos relacionbamos hasta unos cuantos decenios no permita
negociar. De hecho, hasta hace un tiempo los nicos dominios en que s exista la verdadera
negociacin eran el comercial y el diplomtico.
Lo que queremos demostrar es que lo anterior ha generado un tipo de relacin que hemos llevado
hasta el siglo XXI y que muchos hemos conservado en el actuar de todos los das. Por eso se habla
de cultura porque es un patrn de conductas que se conserva de generacin en generacin cuando
uno realiza la conducta propia de la cultura en que uno vive. Es decir, cada vez que grito estoy
conservando la cultura. Cada vez que negocio con el tejo pasado o quiero pasar gatos por liebres
conservo la cultura. Por ms que pueda pontificar respecto de la honestidad en la negociacin, si
sigo negociando con estratagemas o ardides estoy conservando la cultura. Y es que as se
conserva, no hay otra manera de hacerlo. Es seguir haciendo lo mismo.
Estamos convencidos de que esto est cambiando. Por eso, el Modelo de Negociacin Basado en
las Relaciones tiene como objeto sacar al alumno de esta transparencia cultural de negociacin para
empezar a reflexionar sobre una nueva manera de convivir.
Factores del siglo XXI que incentivan la negociacin
Si la negociacin se ha intensificado con el paso de los aos es por los siguientes factores:
Aumento de poblacin: Mientras ms cantidad de gente, mayores posibilidades de negociacin.
Contaba un aviso publicitario que si Manhattan tuviera la misma densidad poblacional de Alaska
habra seis personas viviendo en la isla de Nueva York. Por lo tanto, las posibilidades de que esas
personas se toparan y negociaran seran mnimas. En un mundo sobrepoblado e interconectado, la
negociacin es un tema diario y permanente.
Crecientes expectativas de vida: Vivimos ms. Ergo, seguimos relacionndonos, negociando y
ponindonos de acuerdo a lo largo de ms aos. Esto nos da motivos de sobra para reflexionar
sobre cmo crear una forma de relacionarnos que nos permita vivir mejor.
Globalizacin y escasez: La escasez de recursos energticos, el calentamiento de la tierra o la
disminucin de terrenos selvticos en Brasil son slo algunos de los problemas globales que
actualmente nos obligan a establecer nuevas relaciones.

Acuerdos entre pases: Los mltiples Tratados de Libre Comercio (TLC) obligan a los Estados y
diversas organizaciones a una constante dinmica de intercambios en campos tan diversos como lo
econmico, cultural y educacional. Esto significa la aplicacin permanente de pautas negociadoras
cada vez ms complejas por las diferencias culturales implcitas.
Fusiones, adquisiciones, alianzas: La competitividad actual implica nuevas formas de hacer
negocios. Las economas de escala mandan y para lograr tamao ya no basta el crecimiento
orgnico. Para llegar al aumento de concentracin que se ve hoy en casi todas las industrias, stas
han debido pasar por arduas negociaciones con el fin de alcanzar acuerdos.
Constante movilidad laboral: Hoy da los seres humanos valoran ms el cambio y la movilidad
que la estabilidad laboral. Este nuevo modelo de trabajo con ciclos ms cortos requiere que los
empleados negocien con mayor frecuencia sus condiciones laborales y con ello se precisa construir
nuevas relaciones de confianza con clientes y proveedores.
Fuerza de trabajo diversificada: La empresa moderna ha sido testigo del papel cada vez ms
preponderante de la mujer, minoras tnicas e inmigrantes. Esta mayor diversidad exige negociar
sobre bases ms complejas y delicadas.
Economa de servicios: Lleva a negociaciones con un mayor grado de complejidad tanto para
vendedores como compradores, porque se est pactando sobre aspectos ms ambiguos, intangibles
y con un fuerte nfasis en la confianza de las partes.
Relaciones familiares ms complejas: Las mayores expectativas de vida, un mayor nmero de
separaciones y matrimonios reconstituidos (los tuyos, los mos, los nuestros conviviendo bajo un
mismo techo), los nuevos roles de la mujer e hijos ms autnomos e independientes, son factores
que acrecientan la negociacin en el mbito ms ntimo del ser humano.