FALCULDADE ANHANGUERA UNIDERP

CURSO ADMINISTRAO 6 Semestre

Turma N 61

ATPS
RECURSOS HUMANOS

Alade Barbosa Alkmim RA 375841

Dorelina Corado de Sousa RA 370456
Helane Santos P. Araujo RA 352460
Martinha Ribeiro Da Silva RA 367528
Sara Alice Martins Andrade RA 365847

Prof. Mnica Satolani

Plo So Sebastio - DF
Braslia, 03 de novembro de 2014.

Faculdade Anhanguera Uniderp

Alade Barbosa Alkmim RA 375841

Dorelina Corado de Sousa RA 370456
Helane Santos P. Araujo RA 352460
Martinha Ribeiro Da Silva RA 367528
Sara Alice Martins Andrade RA 365847

ATPS: RECURSOS HUMANOS

Prof. Mnica Satolani

Plo de So Sebastio - DF
Braslia, 03 de Novembro de 2014.

SUMRIO
Introduo................................................................................................................................p.4
Etapa 1 Passo 1........................................................................................................................p.5
Etapa 1 Passo 3........................................................................................................................p.6
Etapa 2 Passo 3(questionrio diretrio)...................................................................................p.7
Etapa 2 Passos 04...................................................................................................................p.11
Etapa 3 Passo 1.....................................................................................................................p. 11
Etapa 3 Passo 2 ....................................................................................................................p. 12
Etapa 3 Passo 3......................................................................................................................p.12
Etapa 4 Passo 1......................................................................................................................p.13
Etapa 4 Passo 2......................................................................................................................p.13
Etapa 4 Passo 3......................................................................................................................p.13
Consideraes Finais..............................................................................................................p.15
Referencias Bibliogrficas.....................................................................................................p.16

INTRODUO
Diante de um mercado competitivo e muito mais acessvel ao empreendedor, o que
ir diferenciar a sua empresa de todas as outras so as pessoas que nela trabalham e podem ou
no prestar um servio com excelncia e qualidade.
Gesto de pessoas o trabalho que ir proporcionar que todos, dentro da sua
empresa, falem a mesma lngua e dedique o potencial que voc viu neles para a realizao do
trabalho que voc vislumbra.
Para falarmos como se d este processo importante entendermos que a evoluo
dos tempos modificou a viso sobre as pessoas dentro da organizao. Antes os funcionrios
eram tratados como simples recursos, to frios quanto s mquinas e materiais. Hoje, com um
mercado mais dinmico, em que o conhecimento esta mais acessvel a todos, a gesto deste
conhecimento coloca as pessoas no poder, o que nos obriga a humanizar o olhar sobre elas. E
justamente este o desafio.
Como gerir tanto conhecimento que nos foge ao controle e que influencia o olhar do
nosso colaborador? Caso no tenhamos propriedade sobre algo que afirmamos, facilmente
somos julgados e at condenados por eles. As pessoas no s questionam como negociam
sua participao, caso sintam-se prejudicadas.
Agora que entendemos que a Gesto das Pessoas este trabalho de unir vrias
pessoas (isto inclui no s sua competncia tcnica e racional, mas, principalmente, suas
emoes e atitudes) em prol de um mesmo objetivo, vou esclarecer o que isto significa na
prtica.
Gesto administrar todos os recursos de modo que todos eles sejam utilizados com
o nico fim da organizao = gerar lucro. Quando a gesto deve ser das Pessoas, estamos
falando de algo que no tangvel ou 100% previsvel. A maior falha comea quando
tentamos enquadrar as pessoas em qualquer mtrica, tcnica, metodologia ou conceito.
Nada o que se apresenta perfeitamente em qualquer livro, ir surtir efeito exato
quando no podemos prever ou controlar o outro. Sabendo disso, convido-os a pensar que
tudo o que eu escrever nas prximas linhas, ter efeito positivo se ao faz-lo, voc puder
pensar, realmente, nas pessoas. Caso contrrio, estar perdendo tempo, energia e dinheiro.

ETAPA 1 PASSO 1
Definio de gesto de pessoas e as Mudanas organizacionais
O conceito de gesto de pessoas ou administrao de recursos humanos uma
associao de habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas, com o objetivo
de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano nas organizaes.
A Gesto de Pessoas ocorre atravs da participao, capacitao, envolvimento e
desenvolvimento de funcionrios de uma empresa, e a rea tem a funo de humanizar as
empresas. Muitas vezes, a gesto de pessoas confundida com o setor de Recursos Humanos,
porm RH a tcnica e os mecanismos que o profissional utiliza e gesto de pessoas tem
como objetivo a valorizao dos profissionais. Em uma empresa, a gesto de pessoas deve ser
feita pelos gestores e diretores, porque uma rea que requer capacidade de liderana.
O setor de gesto de pessoas possui uma grande responsabilidade na formao dos
profissionais, e tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o crescimento da instituio e
do prprio profissional.
Devido a um ambiente de alta instabilidade e a satisfao do cliente se tornar cada
vez mais difcil de atingir as organizaes veem a necessidade de sempre esta acompanhando
as oscilaes mercadolgicas, mudando continuamente a fim de criar um diferencial
competitivo procurando maximizar a qualidade de seu produto/servio e minimizar seus
custos operacionais. Mas, o que Mudana organizacional? Segundo Sterphen, mudana
organizacional nada mais do que qualquer alterao, planejada ou no, na relao entre a
organizao e o meio ambiente, que possam trazer consequncias na eficincia ou eficcia
organizacional, ou seja, uma necessidade organizacional para conseguir se adequar as
variaes do mercado, a fim de satisfazer o seu cliente externo e por consequncia vencer a
briga com o seu concorrente. Mas o que forar as organizaes sempre terem que mudar?
Dentre vrios fatores que foram a mudana organizacional podemos citar:

Envelhecimento Precoce - Seu produto for substitudo por um produto mais

avanado e morrer perante o mercado.

Evoluo Tecnolgica - Seu concorrente adquirir uma tecnologia que venha a

facilitar no processo de produo (Produzido em Massa) e por consequncia diminui
seus custos operacionais e preo de venda

Presses de mercado: - Stakeholders Internos (Funcionrios) - Procurando criar

mudanas a fim de motivar e gera expectativas em cima de seus funcionrios
- Stakeholders Externos (Clientes e Fornecedores) Mesmo sendo totalmente benfica
5

para a organizao qualquer mudana que venha a acontecer em seu meio causa uma
grande barreira perante seus funcionrios por diversos fatores.
Portanto, podemos considerar que um dos maiores desafios para os administradores
neste sculo XXI ser a administrao das mudanas organizacionais, j que a mudana
organizacional uma obrigao necessria para qualquer empresa conseguir sobreviver no
mercado.
ETAPA 1 PASSO 3
PARALELO ENTRE O FILME TEMPOS MODERNOS E O TEXO
MODERNA GESTO DE PESSOAS
O filme Tempos Modernos retrata uma stira ao processo de gesto organizacional
daquela poca, que se passa na fbrica onde Charlie Chaplin trabalhava, onde os funcionrios
trabalhavam arduamente e sem direitos previamente estabelecidos. Devido aos abusos, os
mesmos aderiam a greves e reivindicaes ate adquirirem melhores condies de trabalho. O
setor de RH daquela poca era encarado como um capataz que fazia com que a produo
das fabricas trabalhassem sob presso fsica e psicolgica. Nos dias de hoje no h muita
mudana em relao a produzir o mximo que puder sem ter tempo para refletir se aquela
forma a correta, porm a funo do RH agora trazer o trabalhador cada vez mais para o
lado da empresa, transformando-lhes em colaboradores ao invs de reles funcionrios.
No se pode negar que o tratamento para com eles (funcionrios) mudou muito, com
as novas tecnologias, globalizao e conhecimento, muitas empresas esto trazendo a gesto
de pessoas para um contexto de humanizao e motivao para um melhor resultado da
empresa. Porm a grande maioria ainda intimida o funcionrio mostra que ele o lado mais
fraco e que tem que danar conforme a msica que a empresa toca e pronto. Isso tudo ocorre
ao mesmo tempo em que a empresa diz que esta se modificando se humanizando mais e
tentando valorizar seu colaborador. O que podemos concluir que as coisas mudam ao
passo de tartaruga, pois j estamos em 2013 o filme de Chaplin se passa em 1929 aps a crise
e praticamente os cenrios ainda so quase os mesmos.
Por outro lado, Quando as organizaes so bem-sucedidas, elas tendem a crescer ou,
no mnimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos
necessrios s suas operaes, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades
de apoio etc.

E, de lambuja, provoca o aumento do nmero de pessoas, bem como a necessidade

de intensificar a aplicao de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensveis
manuteno e competitividade do negcio. Com tudo isto se assegura que os recursos
materiais, financeiros e tecnolgicos sejam utilizados com eficincia e eficcia. E as pessoas
passam a significar o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso
organizacional: elas passam a constituir a competncia bsica da organizao, a sua principal
vantagem competitiva em um mundo globalizado, instvel, mutvel e fortemente
concorrencial.
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizaes
esto mudando os seus conceitos e alterando as suas prticas gerenciais. Em vez de investirem
diretamente nos produtos e servios, elas esto investindo nas pessoas que entendem deles e
que sabem como cri-los, desenvolv-los, produzi-los e melhor-los. Em vez de investirem
diretamente nos clientes, elas esto investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que
sabem como satisfaz-los e encant-los. As pessoas passam a constituir o elemento bsico do
sucesso empresarial. Fala-se hoje em estratgia de recursos humanos para expressar a
utilizao deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem
autossustentada da organizao em relao aos concorrentes que disputam o mercado. A
estratgia constitui o plano global ou a abordagem geral que a organizao adota, para
assegurar que as pessoas possam cumprir adequadamente a misso organizacional.
ETAPA 2 PASSO 3
QUESTIONRIO DIRETIVO
1) Qual a filosofia de Planejamento Estratgico utilizado pela empresa? Conservador?
Otimizante ou Ofensivo?
Atualmente o planejamento estratgico utilizado pela nossa empresa o
Planejamento Otimizante: pois com ele visamos adaptabilidade e inovao da organizao.
Nossa preocupao com a melhora das prticas vigentes na empresa. Temos a pretenso de
melhorar continuamente as operaes. Os outros dois planejamentos conservador e ofensivo,
no momento no so utilizados por nossa empresa, pois o planejamento conservador visa
estabilidade e manuteno da situao vigente. Sua preocupao identificar e corrigir
problemas internos sem buscar novas oportunidades no ambiente. J o planejamento Ofensivo
esta voltado para o futuro da organizao e sua preocupao adaptar-se as novas demandas
do ambiente.

2) Qual o Modelo Estratgico de RH (verificando as demandas) utilizado pela empresa?

Utilizamos do modelo de planejamento integrado, acreditamos ser mais abrangente e
amplo. Este tipo de planejamento leva em conta quatro fatores: volume de produo planejado
pela organizao, mudanas tecnolgicas dentro da organizao que podem alterar a
produtividade das pessoas, condies de oferta e procura no mercado e comportamento da
clientela e planejamento de carreiras dentro da organizao. Permite um diagnostico razovel
para tomada de decises. Outros modelos j utilizados anteriormente pelo nosso RH
funcionam como esquemas quantitativos, desprezando aspectos intangveis das pessoas, como
atitudes, comportamento, habilidades.
3) Como exercido o recrutamento de pessoas na empresa? Quais as fontes mais
utilizadas?
Temos uma equipe de recursos humanos que alm de exigir competncia tcnica dos
candidatos, procuram pessoas com habilidades e atitudes muito especficas s necessidades da
empresa que demanda a vaga. O profissional de recursos humanos precisa interagir com o
solicitante da vaga para entender a complexidade da mesma, e atender as expectativas.
Sabemos que selecionar pessoas no uma tarefa fcil. Selecionar pessoas comparar seres
completamente desiguais. Para tal, o profissional de recursos humanos deve cercar-se de
cuidados, para diminuir a subjetividade na hora da comparao. Deve dispor de um conjunto
de elementos a fim de tornar este processo menos subjetivo e mais pragmtico. Estes cuidados
passam por:

Ter a descrio do cargo da vaga em aberto;

Conhecer os pr-requisitos da vaga em aberto;

Conhecer os principais desafios esperados pela rea solicitante;

Ter a percepo correta do perfil comportamental esperado/desejado;

Conhecer a cultura, os valores e os princpios, no s da empresa, mas da rea, bem

como da equipe da vaga em aberto;

Conhecer (e entender) a misso, a viso, os objetivos estratgicos, os princpios da

empresa para no contratar um estranho no ninho;

Buscar sempre a participao do solicitante da vaga. Sem esta participao o

processo seletivo ficar comprometido.

4) A organizao realiza recrutamento interno?

Sim, uma vez que estimula os colaboradores e os reconhece por seus esforos, o
recrutamento interno pode apresentar vantagens como:
Economia: (no gasta com anncios e telefonemas).
Agilidade: (a rea de RH j conhece as pessoas da empresa e j tem noo de quem tem
condies de participar da seleo).
Apresenta maior ndice de validade e segurana (isso por que a pessoa j esta integrada na
empresa, conhece sua cultura e no necessitar de um processo mais complexo de
adaptao).
uma fonte poderosa de motivao para os empregados (aumenta a expectativa de quem
tem chances de serem promovidas e trilhar uma carreira na empresa).
Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal (afinal, as pessoas so
capacitadas para poderem exercer funes mais complexas).
Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal (quando bem administrado, que
fique claro).
5) Quais as tcnicas de seleo aplicadas?
Adotamos a entrevista estruturada. Um processo conduzido de acordo com uma
ordem predeterminada. cuidadosamente planejada para extrair o mximo de informaes do
candidato com um mnimo de perguntas do entrevistador. Em geral, a estrutura seguir um
roteiro:
- Cumprimento / bate-papo;
- Introduo;
- Experincia de trabalho;
- Formao escolar;
- Atividades e interesses;
- Descrio de pontos fortes e fracos;
- Descrio do cargo, perguntas do candidato;
- Encerramento.
6) A empresa tem descrio de cargos?
Temos para os ocupantes de cargos que tm funo gerencial ou exercem atividades
muito especializadas: analistas, supervisores, coordenadores, gerentes, diretores etc. Criamos
9

um formulrio para descrio de cargos contendo os tpicos importantes para a empresa e o

funcionrio.
7) Como a poltica salarial? Salrio Fixo ou Varivel?
Estimulamos os nossos funcionrios com a poltica de Salrio Varivel, a atrao e a
reteno de talentos passam por muitos fatores, focamos aes de vendas de produtos
(raspadinha, federal, jogos e boles)
8) Trabalham com Bnus?
Sim, estipulamos metas mensais.
9) Quais os benefcios?
Os benefcios oferecidos so: Vale transporte, Vale alimentao, Auxilio Creche,
Plano de Sade, Assistncia Odontolgica e gratificaes.
10) A organizao aplica avaliao de desempenho? Em caso afirmativo, qual o mtodo
utilizado?
No, aplicava-se a um ano atrs.
11) Qual o ndice mensal de rotatividade?
Demisso + admisso / 2 o resultado e dividido pelo numero de funcionrios atuais
x 100. Dentre todas as lotricas, a de maior rotatividade a lotrica localizada em guas
claras com cerca de 62,5%.
12) E de absentesmo?
Absentesmo refere-se a atrasos, faltas e sadas antecipadas no trabalho, de maneira
justificada ou injustificada, ou ainda, aquelas justificveis. No ms passado a empresa,
registrou um ndice de absentesmo baixssimo cerca de 12%.
13) Que tipo de capacitao utilizado para os colaboradores?
Capacitao Gerencial: So desenvolvidos de forma especfica, contemplando
liderana, trabalho em equipe, administrao do tempo, resultados, entre outros;
Coach: Foco em desenvolvimento e treinamento Individualizado e Personalizado,
voltados para executivos em nveis gerenciais e diretores.
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Integrao de novos colaboradores (a caixa exige certa padronizao dos servios)

14) Qual a poltica da sua organizao com relao ao programa de higiene do trabalho?
Ambiente fsico do trabalho:
Ambiente psicolgico:
Aplicao de princpios de ergonomia:
Sade Ocupacional:
ETAPA 2 PASSO 4
Levantamento histrico da empresa
Nome: Lotricas Serra Da Mesa LTDA-ME
Localizao: Localizada na Rua da Gameleira (centro de So Sebastio). Fcil acesso ao
local, trnsito livre propcio a estacionamentos, horrio de funcionamento segue o padro da
Cidade; segunda Sexta das 8 h s 18h, Sbado das 8h s 14h.
Segmento que atua: Jogos, depsitos, saques e arrecadao de boletos.
Porte/tamanho: Microempresa
Misso: Lotrica a unidade que comercializa todas as lotricas federais, os produtos
assemelhados e atua na prestao de todos os servios delegados pela CEF (Caixa Econmica
Federal). A lotrica uma espcie de franquia, que para conseguir participar do sistema
necessrio vencer uma licitao ou j comprar uma em andamento.
Valores: A casa Lotrica Serra da Mesa tem como valores: a Responsabilidade Social;
Transparncia; tica; Excelncia no atendimento; Busca da Excelncia na explorao de
jogos lotricos e similares.
Publico alvo: Todos os pblicos
Quantidade de funcionrios: 23 colaboradores
Nome e cargo do contato da empresa: Helane Santos Pereira de Arajo, 36 anos, Gerente
Geral Administrativa.
ETAPA 3 PASSO 1
PROGRAMA DE INCENTIVOS
Recompensas e Punies
Novos Mtodos em Remunerao
Remunerao Varivel
Plano de Bonificao Anual
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 Distribuio de Aes da Empresa aos Funcionrios

Opo de Compra de Aes da Companhia
Participao nos Resultados Alcanados
Remunerao por Competncia
Distribuio do Lucro aos Funcionrios
Como Desenhar um Plano de Incentivos
No basta recompensar as pessoas pelo seu momento destinado organizao.
preciso incentiv-las consecutivamente a fazer o melhor possvel, a exceder o desempenho
atual e alcanar metas e efeitos desafiantes estabelecidos para o futuro.
Os planos de incentivos devem fazer membro de um fluxograma aberto e global de
administrao, no sentido de obter autodisciplina e gosto de crescimento profissional.
PASSO 2
MODELO DE PLANO DE PROJETO ORIENTADO PELO ESCOPO
Documento que depara, de forma pronta e organizada, toda a intuio,
fundamentao, planejamento e meios de acompanhamento e estimativa do projeto, sendo a
referncia bsica para sua execuo. Nesta Seo apresentamos, em linhas gerais, um
exemplo de preparao do Plano de Projeto que tem como referncia o Escopo do Projeto.
Nosso modelo de Plano de Projeto estruturado a partir de trs membros bsicos: Escopo,
Plano de Ao e Plano de Controle e Avaliao, sendo que o escopo tomado como
referncia para a elaborao do Plano de Ao e do Plano de Controle e Avaliao.
MODELO SKOPOS
PLANO DE PROJETO = ESCOPO + PLANO DE AO + PLANO DE CONTROLE E
AVALIAO
PASSO 3
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
A estratgia o inicial elemento do modelo integrado de gesto (MEIO- Modelo de
Estratgia, Indicadores e Operaes) orientado aos demais elementos. A medio de
desempenho deve retratar as definies realizadas apoiando o controle estratgico, e os
mtodos so priorizados pelo seu impacto estratgico, podendo ser aprimorados em funo
dos fatores respeitveis que contribuem na consecuo dos objetivos da empresa. Estratgia
segundo Oliveira (1999) a ao ou caminho mais adequado a ser executado para alcanar os
objetivos e desafio da empresa.
Os objetivos empresariais podem ser adaptados em quatro categorias:
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Objetivo de atuao (crescimento e rendimento);

Objetivo de risco (participao da empresa em reas de oportunidades importantes);

Objetivo de sinergia (compartilhamento de potenciais entre as UENs);

Objetivos igualitrios (atividades filantrpicas externas ao comportamento de

gerao de lucros).

ETAPA 4 PASSO 1
Relao entre empregado e empregador
A relao entre empregado e empregador tem que ter respeito mtuo, o respeito a
dignidade de empregado, como tambm o empregado tem que ter uma postura de verdadeiro
lder, de ter este autoridade e saber impor a sua autoridade sem ser autoritrio. O empregador
precisa respeitar os limites do seu empregado, observar as suas habilidades e competncia,
quando isto observado num contrato de experincia num prazo mximo de 90 dias. Ambas
as partes neste momento deste pacto laboral esto mais do que nunca se conhecendo, o
empregado est conhecendo a empresa, o seu empregado, o seu ciclo, como tambm o
empregador est observando o seu colaborador, as suas habilidades e adaptao a melhor
funo para a empresa.
A Consolidao das Leis do Trabalho em seu artigo Art. 3o considera a natureza do
empregado como toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual, portanto de
forma habitual a empregador, sobre aquele que contrata, sob a dependncia deste e mediante
salrio (onerosidade).
PASSO 2
Higiene e segurana do trabalho
Segundo o conceito emitido pela Organizao Mundial de Sade, a sade um
estado completo de bem-estar fsico, mental e social e que no consiste somente na ausncia
de doena ou de enfermidade. A higiene do trabalho refere-se ao conjunto de normas e
procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservandoo dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so
executadas. Segurana e higiene do trabalho so atividades interligadas que repercutem
diretamente sobre a continuidade da produo e sobre a moral dos empregados.
PASSO 3
4 ESTRATEGIAS PARA O GESTOR UTILIZAR
Uma boa liderana encontra uma abordagem indireta para que os colaboradores
busquem o aprendizado e a melhoria contnua, corrigindo o que est errado. Uma boa
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liderana deve compreender como os colaboradores pensam, sentem e reagem no seu dia a
dia.
Com base em nossa pesquisa identificamos no plano de ao, quatro estratgias que
auxilia o gestor a motivar a sua equipe:

Desenvolvimento da competncia no setor gerencial, introduzir um programa de

desenvolvimento para os gestores, com a finalidade de aumentar os recursos para a
empresa, capacitamos os responsveis pelo departamento de pessoal, geralmente este
processo tem inicio 30 dias aps a sua elaborao.

Estrutura nas reunies dos lderes e subordinados, introduzir um programa de

treinamento dos colaboradores, com a finalidade de estimular a gerncia e
subordinados, junto com o apoio do responsvel pelo treinamento e desenvolvimento
de pessoas da empresa, geralmente este processo tem inicio 30 dias aps a sua
elaborao.

Reestruturar o plano de remunerao, elaborar um plano de remunerao varivel,

estimulando a participao dos colaboradores. Motivando a equipe, tornando-os
satisfeitos com sua remunerao e proporcionando uma sensao de reconhecimento,
acionar o apoio do responsvel por cargos e salrios para incio imediato,
apresentando o plano de ao para os prximos seis meses.

Elaborar plano de ao para inserir a PLR (participao dos lucros e resultados),

introduzir um programa de PLR focado em metas e desempenho das equipes. O
comprometimento dos colaboradores deve ser estimulado para aumentar a
produtividade e lucro, interagir junto com o responsvel pelo departamento de
pessoal, o incio do processo deve ser realizado em 30 dias, apresentando o
planejamento nos prximos seis meses.

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CONSIDERAES FINAIS
O clima organizacional e a liderana so assuntos muito importantes, tanto no
contexto organizacional como no acadmico. Diversos pesquisadores fazem pesquisas sobre
essas temticas. Liderana um assunto complexo, dado a importncia do tema e a sua
abrangncia. Os lderes so responsveis pela gesto de algumas pessoas na organizao ou
mesmo pela gesto da organizao como um todo, logo eles tendem a ser responsveis de
certa forma pela manuteno de um ambiente de qualidade e pelo alcance de resultados.
A liderana a responsvel por gerir e justapuser a energia das pessoas, assim ela
cria um objetivo comum para todos e faz a sinergia das atitudes de cada um. Charan (2008)
aponta que uma liderana forte acarreta uma organizao mais forte, assim uma liderana
fraca diminui o potencial da organizao. Os maus lderes tornam os liderados desmotivados,
se isso se perdurar por muito tempo gera uma situao de difcil reverso. Devido a isso a
liderana impacta na motivao das pessoas dentro da empresa, o que afeta o clima
organizacional.
Alm do papel de manuteno de um ambiente de qualidade, motivam as pessoas
para que faam o seu trabalho alinhado com os objetivos organizacionais e tambm passem
informaes importantes para eles. O lder tem como caractersticas importantes o
conhecimento sobre a atividade que est realizando, relacionamento interpessoal (que gera
vnculos com os seus subordinados) e consegue manter o equilbrio emocional gerando um
foco no resultado. Um importante fato que deve ser ressaltado que as caractersticas de um
lder podem ser apreendidas, para isso necessrio que se desenvolvam elas por meio de
treinamentos.
Empresas que possuem programa de desenvolvimento consistente e voltado para o
resultado da organizao, tendem a gerar um efeito positivo na organizao como um todo. As
organizaes que possuem programas estruturados de treinamento tanto para lderes quanto
para os seus subordinados, conseguem alinhar melhor os valores e misses com todos.
Ademais, programas estruturados tendem a preencher as lacunas de treinamento existentes, o
que permite uma melhor absoro dos contedos. Investir no desenvolvimento dos lderes
constitui tambm focar na qualidade dos produtos e servios, ou seja, um lder preparado
consegue coordenar melhor as suas equipes impactando o resultado positivamente.

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Referencias Bibliogrficas
Livro:
CHIAVENATO, Idalberto; Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes / Idalberto chiavenato. 4 ed. Barueri, SP: Monole, 2014.
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http://www.significados.com.br/gestao-de-pessoas/ (acesso em: 19 de outubro 2014)
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/mudancas-organizacionais/12166/
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www.ceap.br/material/MAT14022012192841.doc (acesso em: 22 de outubro 2014)
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http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-importancia-da-gestao-de-pessoas-nasorganizacoes/82010/ (acesso em: 31 de outubro 2014)
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http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/36904/higiene-e-seguranca-notrabalho (acesso em: 02 de novembro 2014)

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