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HARVARD BUSINESS

SCHOOL PUBLISHING

Volumen 5, Nmero 4
Julio-agosto 2003

En Esta Edicin:

Especial Preestreno del Libro


La ltima de nuestra serie de preestrenos exclusivos que del nuevo libro de
Kaplan y Norton, Strategy Maps (Mapas Estratgicos) - ser publicado este ao.

Gestin de Procesos
Regulativos y Sociales
Por Robert S. Kaplan y David P. Norton

La mayora de las empresas tiene todava que recorrer un largo


trayecto para integrar la gestin de sus procesos regulativos y
sociales (R&S) en una rea ms amplia de la gestin del desempeo. Son todava menos las que calibran el potencial de creacin
de valor de la gestin de R&S. Aqu, Kaplan y Norton examinan
estos valores - cuanto a la economa de costos, good way del
cliente y de la comunidad, aumento de ingresos y, finalmente,
cuanto a las destacadas ventajas de los procesos administrativos
de R&S, los cuales ofrecen un mapa estratgico innovador que
interconecta la gestin de R&S a los procesos organizacionales
bsicos.
Incluso en un sistema de libre mercado, las empresas tienen que conquistar continuamente
el derecho a operar en comunidades en las cuales ellas producen y venden sus productos y
servicios. Para evitar paralizaciones o litigios dispendiosos, las empresas deben, por lo
menos, cumplir la legislacin y las reglamentaciones nacionales y locales - sobre el medio
ambiente, salud ocupacional y seguridad del trabajo, y relaciones laborales
en general.
Sin embargo, muchas empresas desean ms de que cumplir las normas
mnimas establecidas. Estas empresas buscan desarrollar una reputacin de empleador
ideal, dondequiera que operen, creyendo que al invertir en sus empleados y en su comunidad, en verdad, estn realmente aumentando el valor para los accionistas a largo plazo.
La reputacin de excelencia en las dimensiones regulativas y sociales ayuda a las empresas a que las mismas atraigan y conserven a sus empleados de altamente calificados y,
consecuentemente, vuelva sus procesos de recursos humanos ms eficientes y eficaces.
Adems, al reducirse los accidentes ambientales y mejorarse las condiciones de seguridad
y salud de los empleados, se consigue una mejor productividad y un menor costo operacional. Finalmente, las empresas de conocida reputacin tienen generalmente una imagen destacada ante sus clientes e inversionistas con conciencia social.
Por todas esas razones, hemos incluido los objetivos de desempeo referentes a los procesos regulativos y sociales en la perspectiva interna del Balanced Scorecard y de los
mapas estratgicos. Adems, procuramos identificar la conexin que existe entre una
gestin eficaz del desempeo en asuntos regulativos y comunitarios, y la intensificacin
de procesos referentes a recursos humanos, operaciones, clientes y finanzas. (Ver Figura
1, en la prxima pgina). Las empresas administran y divulgan su desempeo regulativo
y social por medio de varias dimensiones: desempeo ambiental, normas sobre salud ocupacional y seguridad laboral, prcticas laborales e inversiones comunitarias.
Sigue en la proxima pagina.

Case File ......................................5


La Hamburguesa de Mejores
Prcticas: De qu Manera Wendys
Refuerza su Desempeo a travs
del BSC
Para muchas organizaciones, la adopcin del
BSC es una cuestin de urgencia- por lo general
son situaciones de turbulencia financiera o de
transformacin estratgica. En Wendys fue apenas un ms proceso en el enfoque proactivo de la
empresa en relacin al perfeccionamiento continuo. Los resultados impresionantes del gigante
del sector fast-food en lo referente al lanzamiento de nuevos productos, en la reduccin de
salida de personal y en la eficiencia de los servicios prestados a clientes internos y externos, ya
se ha traducido en nmeros animadores.

New Perspectives..........................9
Mapas Estratgicos para la
Planificacin de la Sucesin del CEO
Prosiguiendo nuestra serie sobre gobierno corporativo, Jeffrey Cohn y Rakesh Khuruma argumentan que la planificacin de la sucesin de un
CEO - uno de los aspectos tratados con ms negligencia en el tema de gobierno corporativo - es
un proceso maduro que puede beneficiarse con
el BSC. Los mapas estratgicos pueden ayudar a
los consejos administrativos a identificar y desarrollar los candidatos que mejor se encajen con la
estrategia y el proceso de creacin de valor de la
organizacin.

In the Trenches ..........................12


Construccin de un Programa de
Desdoblamiento
En qu nivel organizacional debe originarse el
programa de BSC? Cuntos Balanced
Scorecards son necesarios? Cmo debe ser su
comunicacin por la organizacin? La primera
parte de esta serie analiza la estrategia de desdoblamiento - la clave para la ejecucin exitosa
de la estrategia con el BSC.

The BSC at Work ......................16


Cmo Desarrollar el Sistema de
Reportes BSC - Parte I
Traducir la estrategia en accin: esta es la esencia de los reportes del BSC. A travs de este
gua paso-a-paso, aprenda lo que debe constar
en un reporte de BSC, quin debe hacer parte
del equipo del sistema de reportes y otros procedimientos tiles en la elaboracin de reportes
exitosos.

Book Review ..............................18


Por fin, Libres: Avanzando Ms All
del Presupesto a travs del BSC
Hoy en da, los defensores del proceso de presupuesto tradicional son una especie en extincin. En su nuevo libro, Beyond Budgeting,
Jeremy Hope y Robin Fraser proponen la eliminacin inmediata del mismo. Los autores dicen
que las respuestas estn en las herramientas de
gestin adaptadora.

Figura 1. Modelo de Mapa Estratgico Regulativo y Social

La creacin de valor a largo plazo, y no el cumplimiento de las reglas y de los reglamentos, debe
determinar los indicadores regulativos que sern incluidos en el mapa estratgico de la organizacin.

Desempeo Ambiental
En consecuencia de la extensa
reglamentacin ambiental de las naciones
desarrolladas, el desempeo ambiental es
la ms completa de estas cuatro dimensiones principales de desempeo regulativo y social. Las empresas generalmente
informan su actuacin ambiental utilizando medidas de consumo de energa y
recursos, efluentes lquidos y poluentes
gaseosos, generacin y lanzamiento de
residuos slidos, y su impacto en el
medio ambiente global.
El consumo de energa puede ser medido
por tipos y fuentes, tales como electricidad o combustible. Por lo general, las
empresas divulgan su consumo total de
energa comparndolo a aos anteriores, y
expresado por unidades de potencia (Ej.
kilowatios o julios por libra producida).
Algunas referencias en las secciones
"Para ms Informaciones" pueden
necesitar que los lectores consulten el
BSC Online. Si usted todava no es
miembro, asciese - la asociacin es
gratis. Para obtener ms detalles, visite
http://www.bscol.com

Las empresas sensibles a la utilizacin de


agua limpia y a la condicin de los poluentes gaseosos que descargan en el
medio ambiente, miden su demanda de
agua limpia, su lanzamiento total de efluentes lquidos, de gases txicos y de
partculas carcingenas, en el aire. Con
la creciente preocupacin sobre el efecto

invernadero, como siendo una causa


potencial del calentamiento global,
muchas empresas tambin divulgan su
descarga de gases anhdrido carbnico
(CO2) y metano. La preocupacin sobre
la lluvia cida motiva las corporaciones
a informar sobre los gases xido
nitroso ((NO) y dixido de azufre (SO2).
Las industrias qumicas y otras empresas
industriales acostumbran informar tambin sobre las substancias destruidoras
de la camada de ozono, tales como los
hidrofluorocarburos. Las emisiones
gaseosas son medidas por kilogramos de
gas emitido y estandarizadas por unidad
de producto (kilogramos por unidad
monetaria de las ventas o del costo de
los productos vendidos).
Las empresas tambin informan la cantidad de deshechos generados y descargados por ellas, tanto los nocivos cuanto
los no nocivos. Por ejemplo, en su
Reporte Anual sobre Sustentacin
Ambiental, Bristol-Myer Squibb
informa la generacin y descarga de sus
deshechos nocivos, en trminos de procesos utilizados y de reduccin de la
cantidad de descargas. De igual forma,
IBM tambin inform que, en el ao
2000, la generacin de sus deshechos
nocivos disminuy 15.703 toneladas
mtricas, o sea el 41.6%.
Con base en definiciones rigurosas de
accidentes ambientales, algunas empresas crean ndices de incidentes ambientales en sus Balanced Scorecards, tales

Balanced Scorecard Report


Asesores Editoriales: Robert S. Kaplan, Profesor, Harvard Business School David P. Norton, Presidente, Balanced Scorecard Collaborative - Walter
Kiechel III, Editor jefe, HBS Publishing
Editor ejecutivo: Randall H. Russell, Balanced Scorecard Collaborative
Editor: Janice Koch, Balanced Scorecard Collaborative
Editor consultivo: Christina Bielaszka-DuVernay, Managing Editor Newsletters, HBS Publishing
Publishers: Robert L. Howie Jr., SVP, Balanced Scorecard Collaborative Angelia Herrin, Group Editor - Newsletters, HBS Publishing
Gerente de circulacin: Paul Szymanski, Newsletters, HBS Publishing
Design: Robert B. Levers, Levers Advertising & Design
Balanced Scorecard Report - Edicin en espaol
Editor: Mathias Mangels, Symnetics
Revisin tcnica: Germn Alfonso, Symnetics
Gerente de circulacin: Andr R. M. Panzeri, Symnetics
Traduccin: Pilar Jover Gea
Diagramacin: Dobra - www.dobra.com.br
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Publishing es el continuo perfeccionamento de prcticas de gestin y su
impacto sobre un mundo en evolucin.
Balanced Scorecard Collaborative, Inc. (BSCol), liderada por los creadores del
Balanced Scorcad, Drs. Robert S. Kaplan y David P. Norton, es una nueva
especie de empresa de servicios profesionales, dedicada al conocimiento, aplicacin, ampliacin e integridad del Balanced Scorecard, como un proceso de
gestin que agrega valor. BSCol ayuda a las organizaciones a ejecutar exitosamente la estrategia, para abrir nuevos caminos. Como participante en el xito
de sus clientes, BSCol crea la capacidad para ejecutar la estrategia y para
reducir el plazo de obtener resultados en las empresas. BSCol ofrece amplia
variedad de servicios a organizaciones, en cualquier etapa de la implementacin y utilizacin del Balanced Scorecard. Sus actividades de orientacin educacional, consultora, entrenamiento y servicios on-line pueden
ser adaptadas a las necesidades de desarrollo de soluciones para organizaciones grandes y pequeas, en todo el mundo. Para conocer mejor el BSC o
BSCol, jntese a la, cada vez mayor, comunidad de adeptos del Balanced
Scorecard, en www.bscol.com.
A Symnetics s uma empresa de consultoria que apoya a las organizaciones a
traducir e implementar sus estratgias (strategy into action) a travs del
Balanced Scorecard como modelo de gestin s la afiliada para la Amrica
Latina de BSCol, Balanced Scorecard Collaborative y publica el Balanced
Scorecard em portugues y espaol em toda la Amrica Latina.

Julio-agosto 2003

como descargas inesperadas de efluentes


gaseosos, lquidos o slidos.
En 1996, la Organizacin Internacional de
Estandarizacin (ISO) empez a desarrollar la ISO 14000, un conjunto de normas
sobre gestin ambiental. Hoy en da, esta
reglamentacin incluye ms de 350 normas especficas sobre el control de la calidad del aire, del agua y del suelo, as
como tambin normas para crear sistemas
de control ambiental. Las empresas ya
han empezado a incluir el cumplimiento
de esta reglamentacin ambiental internacional - ISO 1400, en sus Balanced
Scorecards ambientales.
Muchas empresas ya divulgan numerosos
datos cuantitativos sobre su gestin del
medio ambiente. La mayora de estas firmas dispone de estos datos, probablemente, para satisfacer los requisitos
informativos regulativos ambientales
gubernamentales, de manera que ellas
simplemente los reagrupan en reportes
suplementarios, frecuentemente denominados Reportes de Ciudadana o, como lo
hace Bristol-Meyers Squibb - Reporte de
Sustentabilidad. Los ejecutivos deben
identificar las medidas ambientales ms
pertinentes e importantes para la estrategia de creacin de valor a largo plazo, en
sus Balanced Scorecards, en vez de simplemente reproducir las mismas medidas
de cumplimiento incluidas en los
informes oficiales. Las empresas pueden
apalancar sus capacidades ambientales
creadoras de valor para el accionista, de
cinco maneras 1:
1. Disminuir costos. Para algunas
empresas, la mejora del desempeo
ambiental, puede constituir uno de esos
raros ejemplos de "almuerzo gratis",
muy parecido al "la calidad es gratis",
experimentado por los primeros que
adoptaron la gestin de calidad total. A
travs de su Programa de Liderazgo
Ambiental, Xerox descubri que podra
obtener sustanciales economas, tanto en
su compra de materias primas cuanto en
la gestin de sus deshechos, si se preocupaba ms con los impactos ambientales
durante la fase de proyecto del producto
y si aplicaba programas eficaces de retirada y arrojo de productos.
A travs de clculos de costo basados en
actividad, una empresa puede calcular
los costos de los productos en trminos

del ciclo de vida total, atribuyndose el


costo de deshechos y de su descarga a
procesos y productos especficos. Este
anlisis identifica los procesos y productos en los cuales incurren altos costos
ambientales y tambin dnde se encuentran las posibilidades para mejorar su
planificacin y procesos, para que se
pueda reducir el costo total para producir y reciclar los productos. Tal reduccin de costos significar que la
empresa dejar una marca menos profunda al medio ambiente.

ramo industrial a desarrollar voluntariamente normas sobre el medio ambiente


y seguridad laboral, aplicables a todos
los participantes del ramo. Esto les da la
oportunidad de poder someterse a normas y estndares espontneos y que son
ms eficaces y factibles de que si
hubieran esperado por normas impuestas
por las autoridades gubernamentales.
Una variante de esta estrategia incluso
permite que una empresa agrave la
situacin de sus competidores que se
limiten a tan slo cumplir la ley. La
empresa que ya supere estas normas
mnimas obligatorias puede presionar a
los agentes regulativos pertinentes a
que vuelvan ms rigurosas las normas
ambientales, creando as una situacin
en la cual sus competidores se vean
obligados a adoptar dispendiosas medi-

2. Diferenciar los productos. Las


empresas se esfuerzan en recuperar los
costos referentes al desarrollo de su
desempeo ambiental, diferenciando sus
productos. Muchos clientes quieren ser
buenos ciudadanos globales y estn dispuestos a pagar precios ms altos o a
comprar ms de
empresas que
As como las empresas administran los riessean reconocidas
gos referentes al cambio, a las tasas de
como fabricantes
intereses y al precio de las commodities,
de productos y
ellas pueden tambin aumentar el valor para
procesos amigalos accionistas, gerenciado sus riesgos
bles al medio
ambientales
ambiente. Shell
y BP ponen todo
su empeo en utilizar esta estrategia de
das correctivas.
diferenciacin en la industria petrolera.
4. Redefinir el modelo de negocios.
Patagonia, fabricante de ropa deportiva,
Algunas empresas han cambiado sus
ha desarrollado una base leal de clientes
modelos de negocios, a fin de reducir sus
de conciencia ambiental, quienes le
costos, aumentar la propensin de los
compran ropa para actividades al aire
clientes por pagar y, finalmente, dislibre; y eso se debe, en parte, al
minuir los impactos ambientales. Por
alardeado compromiso de la empresa
con la conservacin del medio ambiente. ejemplo, fabricantes de sofisticados
equipamientos electrnicos, tales como
Aunque el altruismo no siempre sea lo
Xerox, Hewlett-Packard, Cannon e IBM,
que motiva a los clientes, las empresas
solicitan a sus clientes que se les devueltal vez se estn dando cuenta de que
pueden obtener algunos de los beneficios van las maquinas usadas, cuando stos
vayan a comprar o a arrendar nuevos
de los productos amistosos al medio
equipamientos. De esta manera, los
ambiente, al tener sus propios costos
clientes evitan gastos - tanto suyos
reducidos. Por ejemplo, al comprar un
como costos de medio ambiente
producto qumico que no contenga subimpuestos al pblico para deshacerse de
stancias txicas, la empresa podr disequipamientos obsoletos. Los fabriminuir sus costos referentes a los
cantes, por su parte, reducen sus costos,
deshechos subsecuentes. Los costos de
desmontando y reciclando los comporesiduos y deshechos resultantes de
nentes de los equipamientos usados y
materiales biodegradables son mucho
ms bajos de que los costos de materiales reutilizndolos en mquinas nuevas.
que exigen un tratamiento ms complejo
5. Gerenciar el riesgo ambiental.
para su descarga.
Adems de lograr beneficios, tales
como ingresos ms altos y costos ms
3. Gerenciar la competencia. Algunas
bajos, las organizaciones pueden perfecempresas, las qumicas en particular,
han estimulado a las asociaciones de su
Sigue en la proxima pagina.

cionar su programa de gestin de riesgo


total. Los incidentes ambientales pueden
llevar a elevados costos de despolucin,
litigios, boicoteos por parte de consumidores y a una reputacin perjudicada. De
la misma manera que administran los
riesgos de las tasas de cambio, de la tasa
de intereses y de los precios de las commodities, las empresas pueden aumentar
el valor para sus accionistas, gerenciando tambin sus riesgos ambientales.
Las empresas deben tratar su desempeo ambiental de la misma manera
que tratan otros procesos internos
importantes, identificando los puntos
en donde un desempeo intensificado
proporcionara mayores oportunidades
para disminuir costos, diferenciar productos y reducir riesgos. Apenas algn
control y alguna divulgacin sobre el
desempeo ambiental no sern suficientes para proporcionar una base de
diferenciacin, ser apenas una iniciativa diagnostica y no estratgica, y
solamente significan que la empresa
cumple los reglamentos vigentes en su
jurisdiccin. Los objetivos e indicadores
ambientales que deben ser incluidos en
el Balanced Scorecard de una empresa,
tienen que representar las reas en las
cuales la excelencia ambiental es capaz
de generar sinergias, mediante la reduccin de las marcas dejadas por la
empresa en el medio ambiente, al
mismo tiempo en que aumenta el valor
para el accionista.

Normas sobre Salud


Ocupacional y Seguridad
Laboral y Prcticas Laborales
Al contrario de la considerable diversidad de indicadores ambientales, los
indicadores de desempeo sobre la
seguridad y medicina laboral son relativamente pocos y ms estandarizados.
Como en el caso de los indicadores
ambientales, las divulgaciones actuales
sobre salud ocupacional y seguridad
laboral estn enfocadas principalmente
hacia el cumplimiento de exigencias
regulativas, y generalmente no tienen el
mismo valor del desempeo ambiental
en trminos de imagen. En los Estados
Unidos, The Occupational Safety and
Health Administration (OSHA) es el
rgano responsable por la promul-

gacin de normas sobre seguridad y


salud ocupacional, incluso por la definicin de indicadores referentes a la frecuencia y gravedad de los accidentes
laborales. En Brasil, la seguridad y
salud laboral son reglamentadas por los
artculos 154 y 201 de la Consolidacin
de Leyes Laborales y por una extensa
legislacin complementar (vea
www.fundacentro.gov.br).
Sin embargo, algunas empresas van ms
all de las normas mnimas impuestas
por la legislacin. DuPont, por ejemplo,
tambin incluye la incidencia de
lesiones fuera del local de trabajo en sus
indicadores, sealando que todos los
accidentes que ocasionan lesiones a un
empleado, sean relacionados con el trabajo o no, es costosa para el individuo,
para su familia, o para la organizacin.
Bristol-Myers Squibb mide la exposicin de sus empleados a compuestos
nocivos. As como son creados los indicadores ambientales, algunas empresas
tambin crean definiciones para incidentes relacionados con la seguridad
laboral y rastrean la frecuencia con que
stos ocurren.
Muchas empresas incluyen divulgaciones de informaciones cuantitativas
sobre prcticas laborales, indicadoras
del aumento de diversidad en la fuerza
de trabajo. En frica del Sur, Siemens
determina que el 70% de los trainees
que entran en la empresa vengan de
comunidades con dificultades econmicas y que estos empleados estn cada
vez ms representados en los niveles de
gerencia. La meta inicial de una representacin de un 30% en la gerencia de
niveles superior y medio fue alcanzado
con 18 meses de antelacin y ya se ha
revisado este objetivo, restablecindose
un nuevo porcentaje de 46% hasta el
final de los prximos cinco aos.

Inversin en las Comunidades


Hoy en da, las empresas proporcionan
un anuario suplementar de informes
sobre su responsabilidad social en el
cual constan sus contribuciones para la
comunidad. Estos informes describen
las contribuciones en dinero concedidas
a organizaciones sin fines lucrativos
para ayudar a la comunidad y tambin
publican los extensos trabajos voluntar-

ios que sus empleados practican.


Muchas empresas de grande porte han
creado fundaciones para destinar sistemticamente dinero a organizaciones
comunitarias selecionadas. BristolMyers Squibb cre el "Seguro del
Futuro", un compromiso quinquenal de
$115 millones, destinados a ayudar
pases africanos a combatir el SIDA en
mujeres y nios, a orientar mejor la
comunidad en relacin a esta enfermedad y a proporcionar apoyo a los
pacientes. La Fundacin para el Apoyo
Sustentable, de Norvartis, patrocina
proyectos referentes a salud, desarrollo
social y ayuda de emergencia a los
empobrecidos. A travs de su programa
Reinventing Education, IBM desenvuelve, junto con sistemas escolares de
todo el mundo, programas para desarrollar y llevar a cabo tecnologas innovadoras que proporcionen ms
educacin a nios de comunidades con
condiciones de pobreza. En cada local
del programa, IBM contribuye con
dinero, investigadores, consultora educacional y computadoras.
Lamentablemente, hay un lado oscuro
en este panorama de iluminismo. En los
informes anuales de sus fundaciones,
las empresas solamente describen las
inversiones que ellas hacen en sus
comunidades - dinero, personal,
equipos y expertise. Lo que falta en
estos informes son indicadores de los
resultados obtenidos por tal filantropa.
Los informes frecuentemente muestran
fotos de estos beneficiarios agradecidos
por esta generosidad corporativa y
fotos de empleados voluntarios
empeados en la obra, pero no presentan datos cuantitativos sobre el impacto
de estas sustanciales inversiones.
Los ejecutivos de las corporaciones
exigen una detallada justificativa para
estas inversiones de capital y esperan
resultados tangibles para las inversiones en pesquisas, desarrollo, publicidad, entrenamiento de personal y
calidad. Pero estos mismos ejecutivos
ignoran su lado analtico cuando se
comprometen recursos substanciales,
sean dinero, personas o equipos, en
programas comunitarios. En vez de
constituir fuerzas constructivas para
efectuar cambios, estos ejecutivos per-

Julio-agosto 2003

miten la falta generalizada de


demostrativos de resultados y de divulgaciones de informes sobre el desempeo de estas entidades sin fines
lucrativos y de las organizaciones no
gubernamentales (ONGs) que reciben
sus contribuciones.
Los ejecutivos deben esperar y exigir
datos sobre el desempeo de cualquier
programa en que inviertan. Los resultados no necesitan, y probablemente no
deben, ser expresados en trminos
financieros. Pero deben ser cuantificados por otros criterios que pongan en
evidencia mejoras mensurables en
algunas reas bsicas, tales como educacin, oportunidades para las mujeres,
salud, o cualquier otra meta buscada
por los programas. Y los mecanismos
para las inversiones sociales basados
en el desempeo, realmente existen. El

innovador fondo de emprendimientos


filantrpicos New Profit, Inc., en
Cambridge, Mass., exige que los programas sociales en los cuales invierte
sus recursos, tengan un modelo detallado de desempeo, basado en el
Balace Scorecard, para describir su
estrategia y proporcionar feedback de
los resultados obtenidos. Las empresas tambin deben exigir tales datos de
los ejecutivos de las fundaciones y de
los gestores de los programas comunitarios que mantienen. La calidad de los
informes sobre sus inversiones en la
comunidad debe ser compatible con la
de sus programas de medio ambiente,
salud ocupacional y seguridad laboral.
Los informes simplistas que se limitan
a proveer el monto de las contribuciones y a listar los programas apoyados, no son el modelo deseable para la

La Hamburguesa de Mejores
Prcticas: De qu Manera
Wendys Refuerza su
Desempeo a travs del BSC
Por Judith A. Ross, autora colaboradora

Hace algunos aos, en una famosa propaganda de televisin, una viejecita preguntaba: "Dnde est la carne?"
Para Wendys, la carne no est solamente en sus hamburguesas. El gigante de comida rpida tiene una larga
tradicin de calidad y realidad- en sus operaciones, en
su gerenciamento de clientes y su enfoque estratgico.
Fiel a su filosofa de desarrollo pro-activo, la adopcin
del Balanced Scoredcard por Wendys significa perfeccionamiento. Todos sus resultados demuestran un
desempeo extraordinario, en una poca de saturacin
del sector, de prdidas sin precedentes y de desanimo
de los consumidores.
Para Wendys Internacional, una de las
mayores empresas en operacin y de
franquicias de restaurantes, el compromiso con el perfeccionamiento continuo
no representa una novedad. As, en el

ao 2000, cuando el Consejo de


Administracin de la empresa le
incumbi a su nuevo presidente (CEO),
Jack Schuessler, un nuevo plan
estratgico, el hecho de que se volviera

divulgacin de informes sobre el


desempeo de las inversiones comunitarias. De la misma manera, el simple
demostrativo de los costos de programas para limpieza del entorno, al lado
de una torre de escape sin humo,
mostrando una fauna que bebe en un
ro cercano, tiene poco significado
como fuente de informacin sobre el
impacto ambiental. La evaluacin de
los resultados y la estimativa de la
creacin de valor generadas por las
inversiones en R&S son fundamentales.
(1) Material extrado de F. Reinhardt, Down to
Earth: Applying Business Principles to
Environment Management (Boston:
Harvard Business School Press, 2000).
(2) Vea R.S. Kaplan "New Profit Inc:
Governing the Nonprofit Enterprise" HSB
Case 9-100-052.
Reprint #B0307A

hacia el Balanced Scorecard era ms


que natural. Schuessler y su equipo
identificaron en el BSC un sistema para
medicin de activos intangibles, tales
como capital humano y enfoque hacia el
cliente. An ms importante, como
enseguida se constat, al proveer un
proceso consolidado para monitorear
datos estratgicos relevantes, el BSC
ayud al gigante del comida rpida a
conquistar terreno en- la innovacin de
nuevos productos, el aumento de la satisfaccin de los clientes y la preservacin de la excelencia operacional. En
una poca en que la lentitud de crecimiento y las nuevas formas de competicin castigan a la industria de
comida rpida, Wendys se encuentra
hoy en la envidiable posicin de atraer
multitudes de nuevos clientes.
Con ventas de $ 9.4 billones en 2002,
Wendys Internacional- la tercera mayor
cadena de hamburguesas, siguiendo a
McDonalds y Burger King, cuenta hoy
con ms de 8.800 restaurantes y tres
marcas, localizados en 26 pases:
Wendys, Tim Hortons, y el recin
Sigue en la proxima pagina.

Figura 1. La Alternativa de Wendys para el Mapa estratgico:

un proceso de planificacin, constituyendo un Comite de Planeacin


Estratgica, formado por 13 de sus ms
altos ejecutivos. Anderson les present
el BSC a los ejecutivos, pidindoles
que definieran los principales puntos
de foco en sus unidades y que entonces
verificaran como estas actividades
estaban relacionadas al plan estratgico
global. Despus de varios meses de
dilogo, el comit ya haba desarrollado el BSC para sus dos unidades
principales (Wendys y Tim Hortons),
as como tambin para sus reas principales funcionales. Wendys de Norte
Amrica, una empresa con ms de
1.180 restaurantes, funciona bajo el
referencial del BSC.
El Balanced Scorecard
de Wendys

Wendys considera que esa representacin de los objetivos estratgicos es preferible a la del mapa
estratgico porque puede ser mejor comprendida por empleados de 18 aos de edad y por las franquicias, que no estn incluidas en el sistema BSC.

adquirido Baja Fresh Mexican Grill. En


Wendys de Norteamrica, adems del
nfasis en las tradicionales hamburguesas, se han incluido sofisticadas ensaladas, preparadas al momento. Tim
Hortons, una cadena concentrada principalmente en Canad, ofrece caf, pan y
pasteles, adems de sopas y bocadillos.
Baja Fresh, basada en California, lidera
el emergente segmento de restaurantes "
Fresh Mexican" denominados fastcasual.
Mejorando Todava Ms
el Buen Desempeo
La adopcin del BSC por Wendys, en
el otoo del 2000, no se debe a ninguna
crisis financiera ni a otra plataforma
crtica. La empresa ya presentaba un
buen desempeo y sus accionistas estaban relativamente satisfechos. Pero la
competencia implacable y el cambio de
preferencias por parte del consumidor,
en una industria que estaba madurando
y que se hallaba contaminada por una
alta y crnica salida de empleadoshicieron ms imperativas la sintona con
las tendencias de los consumidores y la

excelencia del desempeo operacional.


En tal situacin, la habilidad para rastrear el desempeo en cada rea clave es
absolutamente fundamental. As, el
BSC fue introducido como herramienta
de perfeccionamiento en una empresa
que ya se encontraba excelentemente
fundamentada, tanto en excelencia
operacional cuanto en ejecucin de
estrategias.
Adems, la empresa trataba de reunir
todas sus marcas bajo un solo plan
estratgico. "Nos dimos cuenta de que
podamos perfeccionar el sistema para
medir los principales criterios de evaluacin en toda la organizacin",
recuerda John Baker, vice presidente
senior de relaciones con inversionistas y de comunicaciones financieras
de Wendys. De hecho, varios ejecutivos ya haban utilizado el BSC en
sus unidades operacionales, volviendo
todava ms lgica su adopcin como
herramienta de desenvolvimiento e
implementacin del nuevo plan
estratgico.
Schuesser y el CFO (director
financiero) Kerrii Anderson, lanzaron

Wendys trata de crear valor a travs de


cuatro temas estratgicos bsicos: excelencia operacional, intimidad con el
cliente, innovacin de productos y participacin en la comunidad. Pero, hasta
el presente momento, el mayor impacto
del BCS de Wendys ha ocurrido en las
reas de excelencia operacional e intimidad con el cliente.
El BSC corporativo de Wendys comprende cinco perspectivas: personas,
clientes, finanzas, operaciones y la
empresa como un todo. La perspectiva
de personas incluye: retencin, diversidad, reservas de talentos y la planificacin de la sucesin. La perspectiva de
clientes mide los atributos de los restaurantes y su participacin en el mercado.
En finanzas, los indicadores son el crecimiento de ingresos, EBIT (LAJIR lucro anterior a los costos financieros y
a la declaracin del impuesto de renta),
lucro por accin, capitalizacin de mercado, y retorno sobre capital invertido.
Bajo operaciones, se enfocan la reinversin de capital, crecimiento de ventas,
evaluacin de los restaurantes y los
atributos de los mismos. Los indicadores de la empresa como un todo
son: gastos generales y administrativos,
tales como porcentaje de los ingresos,
crecimiento, beneficios de la reformulacin de procesos y la proporcin
ingreso/ renta, resultante de fusiones y
adquisiciones en relacin al total.

Julio-agosto 2003

En vez de seguir el mapa estratgico


tradicional, Wendys ha preferido representar sus objetivos estratgicos por un
grafico oval, el cual muestra los temas,
los valores esenciales, la visin, y, en el
centro, la misin de la empresa. (Vea
Fig. 1.1) "Maximizar el valor para el
accionista", es el propsito que
envuelve e incluye todos los dems.
Aunque no ilustre las interrelaciones
entre esas dimensiones, el mapa fue
proyectado para repercutir con igual
intensidad entre los ejecutivos seniors y
entre los empleados de 18 aos que trabajan en los restaurantes.
Excelencia Operacional:
La Velocidad es Importante
En la industria de servicios rpidos, la
excelencia operacional es, entre otros
factores, lo que garantiza la rapidez de
la comida rpida. El BSC es un elemento de apoyo para que Wendys
mida mejor su desempeo y mantenga
su ventaja en esta rea crucial. Por
ejemplo, como el 65% de sus clientes
se sirve a travs de la ventanilla del
drive-through, el servicio rpido es de
suma importancia. Utilizando estudios
de tiempo x movimiento, Wendys ha
encontrado maneras de eliminar
tiempo en este servicio. El BSC de la
empresa monitorea etse indicador
bsico tanto internamente cuanto a
travs de terceros- un estudio anual en
la QSR, importante revista del sector
de servicios rpidos. Como resultado
del enfoque hacia este esfuerzo,
Wendys lleva cuatro aos consecutivos ofreciendo el servicio drivethrough ms rpido en el sector,
superando a la segunda colocada en
2002, con un tiempo excepcional de
24 segundos.
Uno de los prerrequisitos para ofrecer
un buen servicio es retener a los
empleados - un gran problema en este
sector. Debido a que muchos empleados uniformizados ven su uniforme
detrs del mostrador como algo temporal, la tasa media de salida de las personas de la empresa llega a un
sorprendente 250%. Consciente de que
la reduccin de la tasa de salida de las
personas tiene un papel importante en la
mejora de las operaciones y en el

desempeo de las tiendas, Wendys


controla este indicador trimestralmente
y la empresa elogia a los gerentes que se
sobresalen en esta medida. Desde que
adopt el BSC, Wendys ha reducido la
tasa de 170% a 118%.
Intimidad con el Cliente:
Dndole al Cliente lo que Anhela
Como dice Barker, Wendys ha procurado siempre saber las tendencias en
vez de inclinarse a caprichos. Una
encuesta a fondo sobre clientes, llevada
a cabo a finales de la dcada de 1990,
revel que los consumidores preferan
cada vez ms comer en restaurantes de
servicio rpido de que en sus propias
cocinas para comidas de tarde por la
noche. En respuesta, Wendy's cre su
programa de late-night (alta noche). La
empresa prolong las horas de funcionamiento de sus establecimientos,
aument el nmero de personal en
donde fue necesario y mejor la iluminacin de sus aparcamientos. El resultado? Un crecimiento superior a 20% en
sus actividades de tarde de la noche, que
ya dura 4 anos. Aunque este programa
late-night haya sido instituido antes de
que el SBC, el scorecard de Wendy's le
ha ayudado a controlar la eficacia del
programa.
La reciente adquisicin de la empresa
Baja Fresh que ofrece comida fresca y
saludable, hecha con ingredientes
crudos y al momento, es un ejemplo de
la capacidad que tiene la empresa de
adelantarse a las tendencias, siendo ya
lder del segmento comida rpida informal (fast-casual food). La reciente corrida de Wendy's hacia ensaladas
gourmet con un sabor tnico - el resultado de dos aos de investigacin - catapult su participacin en el mercado de
ensaladas rpidas para el 34% y le
ayud a atraer nuevos clientes a un mercado saturado. Wendy's es capaz de
tales proezas porque tiene un profundo
conocimiento de sus clientes, apoyado e
impulsado por su BSC.
Creando Valor en un Sector
Altamente Competitivo
El sector de comida rpida siempre ha
sido altamente competitivo. Ya en 1969,

cuando Cave Thomas fund Hend's,


sus crticos le advirtieron de que haba
demasiados jugadores en la cancha.
Hoy, cuando varios analistas ven la
reciente prdida trimestral del gigante
de todos los tiempos, McDonald's,
como un precursor de tiempos difciles,
la necesidad de programas para mejora
de desempeo se ha vuelto todava ms
intensa.
Barker cree que el BSC es una importante herramienta de gestin en este tipo
de situacin. El mismo observa: "El
BSC agrega valor al hacer con que los
gerentes se concentren en importantes
indicadores a lo largo de muchas
dimensiones. Usted enfoca lo que
mide". Debido a que el BSC proporciona el dato correcto, cuando necesario, Wendy's puede ahora ir ms all
de que medir la rentabilidad por restaurante, ahora puede tambin medir la
rentabilidad por cliente/ hora en cada
uno de sus restaurantes. Desde que
adopt el BSC, el precio de las acciones
de Wendys ha subido nada menos que
75%; su participacin en el mercado ha
aumentado para 14,4% (al final del ao
2002), en comparacin a los 10,2% en
1993. Adems, su capitalizacin de
mercado ha aumentado de 2,5 billones,
en 1999 para 3 billones, hoy en da. En
el 2002, el total de ventas en todas las
marcas Wendy's subieron 12,7% para $
9,4 billones, y los ingresos aumentaron
14,2% para 2,7 billones. Este ao,
aunque la coyuntura econmica, los
precios de la gasolina y el mal tiempo
hayan deprimido los resultados del
primer trimestre, se espera un desempeo ms robusto para lo que falta del
ao 2003.
Administrando con el BSC Cmo Mantener el Enfoque
Estratgico
El BSC est firmemente incrustado en
los procedimientos con que Wendy's
administra sus negocios. Hoy en da,
todas las reas funcionales de la corporacin - recursos humanos, tecnologa de
informacin, administracin, relaciones
con inversionistas, contabilidad, marketing, tesorera, y operaciones - tienen
Balanced Scorecards, los cuales son
revisados dos veces al ao por Schuessler

y Anderson. Cada divisin monitora sus


medidas BSC trimestralmente. En la
empresa, Wendys ha aumentado la conciencia de sus gerentes sobre cmo sus
decisiones pueden afectar toda la organizacin al conectar sus presupuestos al
Balanced Scorecard "El BSC obliga a las
personas a comprender que la admisin
de dos personas ms en el departamento
de tecnologa de informacin, por ejemplo, afectar no solamente a su departamento, sino que tambin a toda la
organizacin. Basados en sto, los
responsables pueden pensar en justificar
la necesidad de este aumento de personal
con otros argumentos- o quizs, ellos
encuentren otra solucin para el problema, sin admitir ms gente", explica
Barker.
Una de las primeras reas dentro de la
empresa que puso en prctica el BSC,
fue su departamento de tecnologa de
informacin, que atiende a clientes internos de toda la organizacin, incluso a los
de algunas franquicias. John Deane,
(CIO) Presidente Ejecutivo de
Informtica, ha descubierto que el
Balanced Scorecard no solamente ayuda
al departamento de informacin (TI) a
alinearse con la estrategia de la empresa,
sino que tambin posibilita que se proporcionen servicios ms rpidos y eficaces a los usuarios. Al monitorear los
indicadores del BSC, tales como
"nmero de consultas al help desk", el
equipo de Dean puede prever problemas
potenciales. Deane tambin ha comprobado que, con el BSC, sus gerentes identifican con ms facilidad nuevas maneras
de aumentar la satisfaccin de los
clientes. "Cuando un gerente de operaciones se haya profundizado en los diferentes componentes de un indicador y se
haya acostumbrado a manejarlo en nivel
de grande profundidad, ste pronto
aprender a qu palanca recurrir para
perfeccionar el desempeo. Dice que,
adems, el Balanced Scorecard expone
las interacciones existentes entre los indicadores. Por ejemplo, si el nmero de
consultas al help desk aumenta sin que
haya un aumento de satisfaccin correspondiente, se enciende una bandera
roja. El BSC nos proporciona una perspectiva ms amplia y nos habilita a que
visualicemos todo el cuadro bajo una
nueva perspectiva.

El BSC tambin ha aumentado la responsabilidad por el ajuste de cuentas por


parte de los gerentes. Todos los lderes
tienen indicadores del BSC que estn
vinculados a las correspondientes evaluacines de desempeo, volvindolos, as,
responsables por los resultados de sus
respectivas reas. Por ejemplo, el gerente
de los negocios de Wendys de
Norteamrica, ajusta cuentas sobre varios indicadores del Balanced Scorecard,
tales como "lucro operacional" y "cantidad de restaurantes abiertos". El BSC de
este ejecutivo tambin mide una gran
variedad de criterios, tales como la eficiencia de la publicidad, las evaluaciones
del consumidor y las marcas. Todos estos
datos son reunidos para sus reuniones de
evaluacin de desempeo anuales con el
Director Financiero (CFO) y Presidente
(CEO).

Manteniendo la Velocidad
de las Franquicias
La gran mayora de unidades de
Wendys es de franquicias y, algunas personas no tienen nada ms que un restaurante. Por lo tanto, la implementacin del
BSC en las franquicias no sera solamente contraria a la semi-autonoma que
hace las franquicias de Wendys tan
atrayentes, sino que tambin impondra
un gran desafo logstico. Aunque las
tiendas que son operadas individualmente no utilicen BSCs, Wendys
inculca en sus propietarios la importancia del plan estratgico y comparte con
ellos los indicadores de desempeo de la
empresa. Este intercambio de informaciones se realiza entre los grupos de liderazgo de las franquicias lderes, los
cuales son elegidos por los franqueados
de cada divisin. A travs de memorandos, difusiones Web y una revista que es
leda por todos los empleados de la organizacin, Wendys consigue que hasta
sus pequeos operadores enfoquen medidas vitales, tales como la tasa de salidas
de empleados.

Un Barmetro para el Consejo


de Administracin
Wendys tambin utiliza su BSC para
comunicarse con su Consejo de
Administracin, el cual revisa los resultados del Balanced Scorecard anual-

mente. "Repasamos nuestros resultados


finales en trminos del BSC y despus
analizamos los presupuestos.", dice
Barker.
"Presentamos el BSC consolidado al
Consejo de Administracin. ste incluye:
resultados financieros, beneficios de la
reformulacin de procesos, capitalizacin de mercado, transacciones a
nivel de los restaurantes, y ampliacin de
la red Tim Hortons." Todas estas informaciones dejan a los consejeros en una
situacin muy confortable", dice l.
Adems, el Consejo de Administracin
recibe informaciones trimestrales o
semestrales sobre importantes indicadores de tendencia (leading indicators). Los consejeros demuestran
especial inters por el feedback sobre los
atributos de los consumidores, as como
tambin por los cambios en la participacin en el mercado. Ellos tambin
quieren ver cmo los recursos tecnolgicos de Wendys se comparan a los de sus
competidores. "En su posicin de
Consejo de Administracin, ellos no
pueden permitirse ser pasivos", dice
Barker ""Necesitan saber hacia donde va
la empresa".
La administracin de los negocios en
Wendys est centralizada, desde hace
mucho, en el perfeccionamiento continuo, y esto se extiende de desde las
suites ejecutivas hasta al mostrador de la
tienda. El Balanced Scorecard ha sido la
clave para inculcar esta mentalidad de
'mirar hacia adelante' en todos los niveles
de la organizacin, dice Barker. "Las
empresas de mayor xito se modifican y
se perfeccionan continuamente, en vez
de esperar que se encuentren en una
situacin difcil." Barker continua- "El
BSC nos habilita a que seamos ms proactivos y profesionales en nuestro
enfoque de administracin- podemos
detectar los puntos crticos ms pronto.
Adems, refuerza la actitud de ajustar
cuentas y cambia la manera de tratar de
asuntos importantes para los negocios.

Para ms informaciones:
Visite www.wendys.com.

Reprint #B0307B

Mapas Estratgicos para la


Planificacin de la Sucesin
del CEO
Jeffrey Cohn, Consultor, y Rakesh Khurana, Profesor Asistente, Harvard
Business School

Entre las principales razones que hacen con que la gobernacin de una corporacin fracase, est la falta de planificacin de la sucesin de su CEO. A este proceso vital se le
dedica, muchas veces, poco tiempo, incluso por parte de los
consejos de administracin ms concienzudos, en parte
porque no existe un enfoque sistemtico que tenga amplia
aceptacin para este proceso. La planificacin de la sucesin
no es considerada un proceso organizacional esencial, tan
importante cuanto la gerencia de clientes o la planificacin
estratgica. Por el contrario, los consejos administrativos
tienden a apoyarse demasiado en firmas especializadas en
reclutamiento de ejecutivos, cuyas agendas o calificaciones
no siempre satisfacen los mejores intereses de la organizacin. Los autores Jeffrey Cohn y Rakesh Khurana argumentan que la misma herramienta que ha incentivado las
organizaciones a volverse hacia la estrategia, tambin puede
ser utilizada para identificar y cultivar a las personas mejor
talladas para liderar una organizacin.
El equipo Boston Red Sox acostumbraba atribuir el xito de Mickley
Mantle (y del resto de los New York
Yankees) a sus magnficos trajes - no a
sus inherentes talentos y habilidades.
Cincuenta aos ms tarde, la Amrica
Corporativa actual ha cado en la misma
trampa de evasin de responsabilidad.

tracin deben disponer de medios objetivos y eficaces para evaluar y clasificar


a los candidatos a CEO, quienes parecen igualmente competentes, todos con
currculos estelares, referencias personales a toda prueba, y argumentos incontestables para demostrar que fueron
hechos a medida para aquella posicin
de liderazgo. Y, frecuentemente, los
consejos de administracin no definen
Muchas veces, los CEOs son seleccionados, remunerados y mantenidos en claramente la competencia ni los atribusus cargos, ms por el carisma y seguri- tos personales necesarios para liderar la
empresa en
determinado
Debido a que las grandes empresas realizan
contexto.
literalmente centenas de actividades creadoras de valor que estn interrelacionadas,
Para desmitipuede que le sea difcil al comit de adminficar el proceso
istracin ms eficaz, sobre todo a aquellos
de sucesin del
que tienen muchos consejeros externos,
CEO y para
entender claramente de qu manera este
ayudar a comconjunto de actividades crea valor. - y, ms
patibilizar la
exactamente, de qu manera el nuevo CEO
capacidad real
ser capaz de ejecutarlas exitosamente
con la necesidad
real, hemos
desarrollado un enfoque ms racional
dad que exhalan vestidos en sus trajes
que puede ayudar al consejo administrade Brooks Brother, de que por su comtivo a hacer una mejor seleccin de lidpetencia y aptitud reales. Los comits
erazgo. Este proceso visa identificar a
de seleccin de los consejos de adminiscandidatos capaces de agarrar la misin

y la estrategia de la empresa, as como


tambin encontrar sus fuentes de
creacin de valor- y que posea lo que es
necesario para operar la empresa con
base en estos parmetros. En realidad, la
misma herramienta que las organizaciones utilizan para conectar los procesos internos con la ejecucin de la
estrategia, puede ser aprovechada para
esta finalidad. La capacidad que tienen
el BSC y los mapas estratgicos de ayudar a las empresas a que se tornen organizaciones orientadas hacia la estrategia,
puede ser aplicada a una de las actividades ms cruciales y ms importantes
para el destino de la organizacin: la
planificacin de la sucesin de su CEO.
Paso 1. Comprender la estrategia de la
empresa y el proceso de creacin de
valor.1 Los Consejos de Administracin
bien gerenciados ven la planificacin de
la sucesin del CEO como una cuestin
de, primero, definir las habilidades y
experiencias necesarias para ejecutar la
estrategia de la empresa y; segundo,
hallar una persona que se encuadre en
este perfil. De hecho, en esos casos, la
planificacin de la sucesin es parte de
una funcin ms amplia que consiste
en: (a) evaluar constantemente la evolucin de la estratgica de la empresa y
las amenazas competitivas emergentes
y, (2) determinar las habilidades de
todos los ejecutivos de alto nivel en trminos de ejecucin de la estrategia y de
la obtencin de resultados superiores.
Los buenos Consejos de Administracin
encaran la planificacin de la sucesin
como una manera de reflexionar sistemticamente sobre las palancas
especificas que el CEO -y otros gerentes de alto nivel - deben manejar para
efectuar el cambio organizacional. Los
CEOs, aunque sean un slo factor en la
ecuacin de la organizacin, obviamente tienen grande influencia sobre la
manera de como se ejecutan, se monitorean y se recompensan las actividades
creadoras de valor. Por su parte, las
actividades creadoras de valor, que
sern el foco de la organizacin, y de
qu manera sern implementadas, constituyen la piedra angular de las ventajas
competitivas. Sin embargo, debido a
que las grandes empresas literalmente
ejecutan centenas de actividades

Julio-agosto 2003

creadoras de valor interconectadas,


puede ser que les sea difcil, incluso al
consejo de administracin ms eficaz sobre todo a aquellos que tienen
muchos consejeros externos - comprender claramente tantas actividades
creadoras de valor y, ms especficamente, cmo un nuevo CEO podr ejecutarlas exitosamente.
Por lo tanto, los miembros del consejo
de administracin deben sondear en
profundidad y hacer algunas preguntas.
Los consejeros deben tambin desarrollar mejores recursos para obtener, de
manera sistemtica, informaciones relevantes y especficas sobre la manera
que la empresa crea el valor. Estudios
recientes demuestran que 40% de los
consejeros no entienden muy bien el
proceso de creacin de valor de su
empresa2. Esto es poco sorprendente,
cuando se considera la manera como
fluyen las informaciones - de desde la
gerencia senior hasta el consejo de
administracin. En muchas empresas,
por ejemplo, son distribuidas carpetas
llenas de datos sobre el mercado y de
informes de analistas a los directores,
dos semanas antes de la reunin.
Cuntos directores habrn tenido
tiempo o inclinacin para analizar su
contenido? Y cmo esta pasta de informaciones mal digerida podra ayudarles
a entender el proceso creativo de valor?
Para rellenar estos vacos de informacin, muchos expertos en gobernacin
corporativa, tales como Jay Lorsch, de
Harvard Business School, argumentan
que los consejos de administracin
deben "mapear" la estrategia de la
empresa, empleando instrumentos de
medicin complejos, tales como el
Balanced Scorecard, para que, de esta
manera, puedan visualizar la manera
como el desempeo de ciertas actividades ayuda a alcanzar objetivos, a lo
largo de las cuatro dimensiones criticas:
perspectiva financiera, perspectiva del
cliente, perspectiva de los procesos
internos y, perspectiva de aprendizaje y
crecimiento. Por ejemplo, la implementacin de programas para reducirse
la tasa de salida de personas de la
empresa, puede no parecer una asignacin acertada para los fondos escasos de la empresa, en una situacin de

10

disminucin de actividad econmica.


Pero el mapa estratgico ilustrar las
relaciones de causa y efecto entre
retener empleados- y una comprensin
mayor de las necesidades de los
clientes, aumento de lealtad de los
clientes, mayores mrgenes de lucro, y
mejora de rentabilidad. Los mapas
estratgicos permiten que el consejo de
administracin visualice, por primera
vez, el proceso por el cual ciertos
activos, tales como personas y familiaridad con los clientes, se convierten en
valores econmicos tangibles.3
Paso 2. Mapee Actividades y
Competencias. Cabe al comit de
reclutamiento, a travs de los inputs
provedos por los dems consejeros,
eliminar las actividades criticas, y
determinar las habilidades,
conocimientos, experiencias y pasiones
necesarias para implementarlas con
xito. Identificar las capacidades que
no son relevantes es tan difcil cuanto
determinar aquellas que son fundamentales. Como todos los recursos
intangibles de una empresa, el talento
individual- en un proceso de continua
optimizacin de liderazgo- debe ser
designado para donde mejor pueda
enfrentar los desafos de desarrollo y
ejecucin de estrategia.
Armado de informaciones sobre el proceso de creacin de valor de la organizacin, el comit de seleccin tendr
ahora condiciones de determinar cuales
sern las palancas de mayor impacto
en el proceso de creacin de valor,
durante los prximos aos. La mayora
de los buenos consejeros ya tiene una
percepcin instintiva de algunas de
estas palancas, pero el mapa
estratgico proporcionar todo el
cuadro, reforzando el instinto con ideas
objetivas, basadas en informaciones
concretas. El mapa permite, de esta
manera, que el consejo de administracin concentre la bsqueda en las
habilidades y experiencias fundamentales - los vectores de competencia imprescindibles para manejar con eficacia la palanca que, a veces, es muy
sensible.
Paso 3. Evale a los candidatos
internos a travs del BSC. Segn
fuentes importantes, de 1980 a 2000, el

La cultura no importa;
lo que importa son las
competencias.
En 1998, cuando Harrahs
Entertainement, una empresa
global de entretenimiento, con
matriz en las Vegas, admiti a
Gary Loveman- un profesor de
marketing de Harvard Business
School- muchos analistas se preguntaron si esto se trataba de lanzar ciegamente los dados a la
suerte, o si era una inversin calculada en el futuro de la empresa. El
CEO de aquel tiempo, Phil Satre,
ya le haba dicho al consejo que
Harrahs, una organizacin orientada hacia las operaciones, tena
que ser transformada en una organizacin hacia el mercado. Pero a
la empresa le faltaban ejecutivos
que tuvieran la expertise imprescindible para liderar esta transicin. Despus de identificar las
competencias necesarias para
transformar la empresa, Satre
busc a expertos en marketing de
consumo, de clase mundial.
Loveman, que haba sido contratado inicialmente como presidente y COO (Director de
Operaciones), concibi e implement con tal xito nuevos mtodos de marketing de base de datos
y programas analticos basados en
decisiones -iniciativas esas que
impulsaron la satisfaccin de los
clientes y el crecimiento de ventasque fue promovido a CEO en
enero de 2003, cuando Satre se
jubil. (Satre sigue en la empresa,
como chairman). Harrahs disfruta
ahora de alta satisfaccin de los
clientes, moral de los empleados,
altos ingresos corporativos y el
valor de sus acciones se mantiene
siempre alto.

porcentaje de candidatos externos


seleccionados para posiciones de CEO
ha alcanzado niveles sin precedentes.
Hoy en da, la falta de fe en los mesas
empresariales debe contribuir para que
los comits de reclutamiento concentren el foco hacia los talentos internos.
Para eso, el comit de bsqueda debe
examinar cuidadosamente los proyecSigue en la proxima pagina.

tos e iniciativas que fueron emprendidos por las "estrellas en ascensin"


dentro de la empresa. En qu se parecen estas actividades a las misiones
criticas del futuro CEO Qu tipo de
entrenamiento debe ser ofrecido a esos
individuos de alto potencial para asegurar que se les d todas las oportunidades para acertar los blancos
especficos, relacionados a los objetivos del Balanced Scorecard? Cules
son las metas intermediarias realistas y
viables para que se alcancen esos objetivos?
Prcticamente todos los miembros del
influyente comit ejecutivo de UPS han
ascendido dentro de los rangos de la
empresa. Muchos de ellos empezaron
sus carreras haciendo tareas tales como
manejar paquetes o conducir camiones.
Hoy en da, UPS utiliza regularmente
Balanced Scorecards y mapas estratgicos en las reuniones ejecutivas, para
evaluar imperativos de estrategia y de
liderazgo.
Adems, la infusin profunda del BSC
hacia abajo de una organizacin, o sea,
su desdoblamiento, asegura que
ninguna estrella en ascenso potencial
sea ignorada al planificarse la sucesin.

Em breve, en el BSC
Robert Kaplan compara las
principales estrategias de negocios
con el BSC.
Ahora est en el ejrcito: Anlisis de
la amplia implementacin del
Scorecard en el Ejrcito de los
Estados Unidos, bajo una
perspectiva interna.
Cmo construir un Balanced
Scorecard para el consejo de
administracin.
Stephen Strome, CEO de Handleman
Company, comparte insights sobre el
BSC - de la estratgica al capital
humano.
Desdoblamiento del Balanced
Scorecard: el arte refinada de agregar
indicadores.
Cmo desarrollar el sistema de
reportes del BSC: Parte II:
Reuniones sobre Reportes.

Cada gerente entiende de qu manera y


cunto su desempeo individual
respalda la estrategia de la empresa. Y
los miembros del consejo de administracin tienen condiciones de evaluar
con eficacia los xitos y fracasos de los
gerentes, a medida que ellos alcanzan
metas vinculadas a los objetivos
estratgicos. Los comits de reclutamiento deben ser responsables por el
anlisis cuidadoso de las razones por las
cuales las estrellas en ascenso han acertado o han dejado de acertar esos blancos, utilizando el BSC como
herramienta central. El desarrollo de
lneas de comunicacin entre las estrellas en ascenso y el consejo de administracin rendir altos dividendos a lo
largo del trayecto y ayudar a los miembros del comit a mantener el rumbo en
los trechos ms difciles.
Paso 4. Rellene las brechas inevitables
con talentos externos. Incluso empresas
que proporcionan los ms diligentes
entrenamientos y procesos de desarrollo, pueden, algunas veces, tener que
recurrir a talentos externos. Los mapas
estratgicos son un elemento de apoyo
para localizar esta falta de talento
interno y de dnde probablemente la

misma emerger en el futuro. El comit


de reclutamiento puede utilizar los
mapas estratgicos y los respectivos
conductores de competencia (identificados en reuniones anteriores para crearse
"Perfiles de Posiciones") como gua de
orientacin en el reclutamiento. Estas
herramientas ayudarn al comit de
reclutamiento a mantener el foco hacia
la identificacin y bsqueda de personas
aptas a enfrentar los desafos de implementacin especficos y para que el
mismo no sucumba ante el carisma de
lderes que no posean este relevante requisito. Algo curioso es que el comit de
reclutamiento podr descubrir que, el
hecho de que un CEO tenga un
histrico exitoso, que provenga de una
empresa de prestigio, como Fortune
500, o incluso de que sea un veterano de
la industria con numerosos contactos y
status de insider, no ser una garanta de
xito futuro. Como regla general, el
atenerse rigurosamente al Perfil de la
Posicin evidenciar las habilidades,
competencias y antecedentes realmente
importantes para el desempeo de la
funcin.
Paso 5. Calibre los objetivos, metas
intermediarias y la remuneracin con

In the News
Ampliando la Definicin
de Gobierno Corporativo.
El Reconocimiento est creciendo- El
reconocimiento de que el buen gobierno no
radica solamente en cuidar de los intereses
de los accionista est creciendo, no slo
entre los guardias corporativos y los
prceres de gestin, sino que tambin entre
los crculos ejecutivos. Las recientes debacles corporativas muestran que los stakeholders tambin son importantesempleados que pierden sus empleos y pensiones, comunidades que sbitamente se
encuentran privadas de contribuyentes significantes e instituciones filantrpicas que,
de repente, pierden un grande benemrito.
Aadiendo a eso los impactos de la globalizacin (Ej.- trabajo infantil, disparidad de
sueldos) y la depredacin del entorno, veremos que la nocin de responsabilidad corporativa se ampla, incluyendo la
responsabilidad corporativa social (RCS).
En la revista CA del mes de marzo (publicada por The Canadian Institute of
Chartered Accounts), el consultor Peter
Jackson explica de qu manera informes del

triple bottom line (desarrollo econmico,


ambiental y social) est ganando importancia a nivel mundial, sea por el "propio
inters esclarecido", o por el deseo de hacer
lo que es cierto. Empresas de energa, tales
como Royal Dutch y Shell estn en la vanguardia de este movimiento. Jackson
observa que en Canad, el RCS encabeza la
agenda de CEOs importantes, de comisiones
gubernamentales y de grupos de negocios.
En la edicin del Journal of Corporate
Citizenship de marzo (ver BSR marzoabril), Marc Epstein y Marie-Jose Roy discuten el gran desafo que la responsabilidad
corporativa social representa. Ellos argumentan que las empresas "deben cuantificar
los vnculos que existen entre las actuaciones sociales y ambientales y el desempeo financiero". Ellos proporcionan una
buena estructura para ayudar a integrarlos.
Los dos artculos certifican el valor del BSC
- tanto para gerenciar los impactos de la
responsabilidad corporativa social en trminos de desempeo empresarial cuanto para
equilibrar los intereses de los stakeholders y
de los accionistas.

11

base en los vectores de estrategia que


hayan tenido xito. La remuneracin
basada en el desempeo es un estimulante poderoso, cuando se utiliza correctamente. Pero tenga cuidado con cules
y cuntas medidas usted atribuye a esta
recompensa. Incluir demasiados indicadores en la recompensa, diluye el
foco y el estmulo. Por otro lado,
demasiado pocas medidas puede hacer
con que el gerente tenga una actitud
negligente en actividades e iniciativas
fundamentales. Recomendamos que no
sean ms de que tres o cuatro indicadores. El Balanced Scorecard es la
herramienta ideal para definir con exactitud los indicadores antecedentes del
xito futuro.
Al crear el BSC y los mapas estratgicos, Kaplan y Norton han proporcionado el "sistema operacional" para
"aplicaciones" de gestin de extrema
importancia, tal como la de planificacin de sucesin. Pronosticamos que
el debate sobre gobernacin corporativa
en los consejos de administracin, en
vez de atenerse a alborotos y retrica de
los rganos pblicos, podr tratar de lo
que ms importa: liderazgo fuerte, orientado hacia la obtencin de resultados.

Y las empresas que ya estn acostumbradas a trazar mapas estratgicos a


travs del BSC, tienen una gran ventaja
en su proceso de planificacin de sucesin.
Esos comentarios se basan principalmente en las
publicaciones:
(1) "How to succeed at CEO succession
Planning", por Cohn y Khuara, mayo de
2003.
(2) "The need for Relatoriod Change in the
Boardroom" por B. Felton y M. Watson, The
McKinsey Quartely, Q4 2002.
(3) "The Strategy Focused Organization" por R.S.
Kaplan y D.P. Norton (Harvard Business
School Press, 2000).

Jeffrey Cohn (jeffreycohn@yahoo.com),


consultor de CEOs y de comits de
administracin, fue fellow de Harvard
Business School, del CEO Leadership
Institute, del Leadership Institute y del
Center for Organizacional Renewalen
CEO y el Centro para Renovacin
Organizacional, de INSEAD.
Adems de sus responsabilidades
acadmicas, Rakesh Khurana (rkurana@hbs.edu) es asesor de importantes
empresas globales lderes y ya ha
escrito mucho sobre la dinmica de
mercado de trabajo de ejecutivos. Es el

autor de Searching for a Corporate


Savior: The irrational Quest for
Charismatic CEOs (Princeton
University Press, 2002).
Para Ms informaciones:
Vea: "Finding the Right CEO: "Why
Boards of Directors Need the Balanced
Scorecard", por Rakesh Khurana (Sloan
Managent Review, otoo de 2001.
Otros artculos recientes en el BSR
sobre gobierno corporativa:
"Smelling Smoke: Why Boards of
Directors need the Balanced
Scorecard", entrevista con Jay W.
Lorsch (septiembre-octubre; Reprint
# B0209C).
"Board Governance and
Accountability", entrevista con
Edward E. Lawler (enero-febrero de
2002; Reprint #B0301D).
"Measuring and Improving the
Performance of Corporate Boards
Using the Balanced Scorecard" por
Marc J.Epstein y Marie- Jose Roy
(marzo-abril 2003); Reprint #
B0303D.
Reprint #B0307C

PARTE UNO DE UNA SERIE

Construyendo un Programa
de Desdoblamiento
Por Barnaby S. Donlon, Consultor Senior, Balanced Scorecard Coloborative

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Cmo puede usted estar seguro de que la implementacin


del Balanced Scorecard promover la ejecucin de las
estrategias en la organizacin? En una economa cada vez
ms basada en los servicios, donde incluso empresas fabricantes de commodities necesitan estrategias de intimidad
con los clientes para competir, sus empleados, en todos los
niveles, necesitan saber cmo pueden contribuir para que
sean alcanzadas las metas globales de la organizacin. Una
manera comprobada para alcanzar esto es desdoblando el
BSC hacia abajo, por los diversos niveles de la organizacin.
Pero decidir la extensin y la intensidad de este mtodo de
desdoblamiento no es tan obvio. Cuando se enfrentan esas
cuestiones, a veces se puede deparar con una estrategia
organizacional que no est completamente articulada o cuya
estructura no es compatible con su estrategia. La
implantacin del mtodo de desdoblamiento puede dar un
fuerte impulso o acabar con su esfuerzo de BSC.

Como el Balanced Scorecard est


proyectado para describir, mensurar y
gerenciar una estrategia, su infiltracin
por las sucesivas camadas organizacionales faculta que todas esas operaciones sean efectuadas en toda la
organizacin. En esencia, desdoblar
el BSC trata sobre el alineamiento de
toda la organizacin con la estrategia,
independiente de su estructura. Este
mtodo consiste en desarrollar cada
Balanced Scorecard y alinearlo con
otro de nivel superior, a travs de objetivos estratgicos, indicadores, metas e
iniciativas obtenidos de cada unidad y
de cada individuo, los cuales puedan
ayudar a alcanzar los objetivos generales de la empresa. En este sentido,
el mtodo de desdoblamiento es
mucho ms de que la comunicacin de
la estrategia, representa un compromiso entre el equipo y cada individuo,

con el propsito de concentrar recursos


y actividades en la ejecucin de prioridades ms amplias, en toda la organizacin.
Aunque todas las organizaciones
pueden beneficiarse enormemente con
el mtodo de desdoblamiento, estos
beneficios no se obtienen al momento,
ni tampoco sin un esfuerzo significativo. En realidad, la mayora de los
ejecutivos experimentados en el
mtodo le dir que la implementacin
de este programa puede que sea uno de
los esfuerzos ms ambiciosos que
usted emprender. Afortunadamente,
las empresas que han tenido xito con
su aplicacin lo han tratado como un
importante programa modificador
desde el principio. Ellas han identificado claramente los beneficios que
buscaban: implementacin de una
nueva estrategia en toda la empresa,
una plataforma para comunicar las prioridades, y un mecanismo para obtenerse resultados sobre el desempeo de
una estrategia en un determinado
campo.
Entonces, por dnde empezar? En
nuestro trabajo con organizaciones de
todos los tipos, hemos identificado dos
iniciativas esenciales que constituyen
los prerrequisitos para hacer fluir un
programa de desdoblamiento:
1. Defina la agenda estratgica
amplia. Puesto que cada Balanced
Scorecard debe ser construido con el
objetivo de alinearlo con una visin de
nivel superior, es imprescindible que
se empiece definiendo una agenda
estratgica amplia para la organizacin. Kaplan y Norton llaman a eso
la arquitectura estratgica, mientras
que algunas organizaciones lo llaman
caminos estratgicos, temas estratgicos o impulsadores estratgicos. La
agenda estratgica describe un conjunto de prioridades de alto nivel, las
cuales sealan las reas crticas de
alineamiento existentes en la organizacin. As, sirve de base para desarrollar los Balanced Scorecards en
todos los niveles. Los ejemplos
incluyen "Gestin de Riesgos" y
"Crecimiento de Lucratividad".

Aunque estos temas compartidos quiz mente por trminos generales. Sin
parezcan demasiado genricos, ellos
embargo, una empresa operacional, la
pueden realmente ser
interpretados
Puesto que la estrategia debe dictar la
de una manera
estructura de la organizacin - no lo contrario
especfica y
-, es importante que se examine cada unidad
factible, en los
a travs de la lente de la agenda estratgica,
niveles ms
para determinarse si la organizacin se
bajos de la
encuentra correctamente configurada para
organizacin.
proporcionar una ptima ejecucin de la
En efecto,
estrategia.
todo BSC
contesta la
pregunta:
"Cmo puede usted influir o concual impone un alto nivel de control
tribuir en cada uno de estos temas
sobre sus unidades de negocios, tenamplios?"
der a definir objetivos especficos
sobre cada tema para toda la organiHablando de manera general, la
zacin. Cuanto ms especfica sea la
administracin central de la empresa es
descripcin de la estrategia en el tope,
responsable por la creacin de la
menos conjeturas habrn al elaborarse
agenda estratgica. Y la manera
los mapas estratgicos y los Balanced
especifica de cmo la estrategia ser
Scorecards en los niveles ms bajos.
descrita depender probablemente del
tipo de organizacin. Por ejemplo, la
2. Evalue la actual estructura de la
holding de una empresa financiera, la
organizacin. El prximo paso del
cual ejerce poco control sobre sus
proceso se refiere a la evaluacin des
diferentes unidades de negocios,
grado de adecuacin de la actual
describir su estratgica general solaestructura de la organizacin para ejeFigura 1: Balanced Scorecard en Estilo Matricial

Ese BSC abreviado destaca los objetivos de la unidad o del departamento de nivel ms bajo que
ejercen influencia directa sobre el mapa estratgico del Balanced Scorecard Principal.

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Julio-agosto 2003

cutar esos temas estratgicos (o quiz


objetivos), bsicos. Puesto que la
estrategia debe dictar la estructura de
la organizacin - no lo contrario -, es
importante que se examine cada
unidad a travs del lente de la agenda
estratgica, para determinar si la organizacin se encuentra correctamente
configurada para proporcionar una
ptima ejecucin de la estrategia.
Una vez, trabajamos con un banco de
consumidores que haba acabado de
adoptar la estrategia de intimidad con
el cliente, pero fue solamente cuando
este banco empez a considerar el
enfoque hacia el mtodo de desdoblamiento que l mismo se dio
cuenta que su estructura organizacional estaba todava enfocada hacia el
producto. Al reconocer que la politiquera y la cultura tradicional estaban
ms arraigadas que la nueva estrategia,
el banco reorganiz su estructura organizacional de acuerdo con el criterio
de reas geogrficas, a fin de que
pudiera operar en todos los mercados
con la misma proposicin de valor
para los clientes. Este cambio posibilit que el banco desdoblara la nueva
estrategia por cada rea geogrfica, lo
que habra sido imposible de hacerse
bajo su estructura organizacional anterior.
Una vez su organizacin haya
preparado una agenda amplia y que se
haya llegado a la unanimidad de que la
organizacin est ptimamente estructurada para la ejecucin de la estrategia, usted debe responder dos
preguntas bsicas: Cuntos Balanced
Scorecards deben ser creados y hasta
qu nivel se debe infiltrar el BSC?
Seleccionar el Mejor Mtodo
de Desdoblamiento
Existen cuatro niveles generales a los
cuales el BSC se puede desdoblar:
Corporativo, donde se desarrolla la
agenda estratgica de forma ampla;
Unidades de negocios principales y
reas de apoyo, edonde se hace la
gestin de las proposiciones de valor
especficas;

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Divisiones y departamentos, donde


se hace la gestin de los procesos de
valor especficos y;
Equipos e individuos, en donde se
gerencan las principales metas de
desarrollo de las personas.

productos y servicios sean vendidos a


un tipo de cliente en comn. Sin
embargo, es menos efectivo en empresas holding o en organizaciones de
negocios mltiples porque la diversidad
de clientes y productos suele confundir
los intentos de fusionar los BSCs desdoblados dentro de un nico Balanced
Scorecard, en el tope.

En los ltimos aos, hemos observado


que las empresas crean diferentes tipos
de Balanced Scorecards para cada uno
Del medio hacia arriba y hacia abajo.
de estos niveles. Casi todas las organiLas organizaciones cuyas unidades
zaciones crean modelos completos con
tienen un alto grado de autonoma y
mapas estratgicos apenas en las reas
autoridad (por ejemplo, las empresas
que tienen estrategias propias, tales
holding), tienden a obtener mejores
como las unidades de negocios (UNs) y
resultados a travs de este enfoque. Las
las grandes funciones de apoyo. En los
UNs, al contrario de la administracin
niveles ms bajos - divisiones, departacentral, tienden a ser direccionados
mentos y grupos funcionales secundarhacia el cliente y a administrar directaios (subconjuntos de las principales
mente una proposicin de valor. En este
funciones de apoyo, los cuales generalcaso, quiz sea preferible desarrollar el
mente no afectan toda la organizacin,
BSC de nivel ms alto, derivado de los
como por ejemplo, el control de caliBalanced Scorecards desarrollados en
dad) se adoptan Balanced Scorecards
el nivel de UN, ms tarde, caso sea
resumidos, en los cuales simplemente
se destacan los
objetivos que
Nuevas informaciones generalmente llevan a
influencian
decisiones sobre lo que se tiene que modificar,
directamente
por eso, las iteraciones del Balanced Scorecard
el mapa
son inevitables... Aunque las modificaciones
estratgico del
puedan ser frustrantes para mucha gente, ellas
BSC de la
son una seal positiva. Muestran que el loop de
"matriz" (vea
feedback estratgico est en funcionamiento.
Figura 1).
Puesto que los
Balanced
necesario. Lo ideal es que el equipo
Scorecards resumidos no necesitan
ejecutivo, a nivel de la administracin
estrategia propia, su desarrollo e implecentral, supervise y dirija el desarrollo
mentacin tienden a tardar la mitad del
de los Balanced Scorecards de las UNs,
tiempo exigido por los modelos coma fin de que haya sinergia y coherencia
pletos.
de estrategia en el mbito de toda la
A seguir, usted debe decidir el enfoque
organizacin. - aunque no se opte por
especfico para desarrollar e implemen- un BSC nico para toda la empresa.
tar sus Balanced Scorecards. Existen
Este enfoque es corriente tambin para
bsicamente tres opciones bsicas para
reas de servicios compartidos, tales
eso:
como tecnologa de informacin y
De Arriba hacia Abajo. Es el enfoque
recursos humanos, los cuales tienen un
de desdoblamiento ms corriente y con- papel estratgico fundamental en la
siste en empezar por el nivel ms alto
organizacin.
posible y, a partir de ah, bajar el BSC
De abajo hacia Arriba. De vez en
por toda la organizacin. Cada unidad
cuando, observamos programas de
espera hasta que el rea de la cual hace
desdoblamiento del BSC que son
parte haya desarrollado su BSC y
implementados de abajo hacia arriba.
entonces, construye el suyo. Este
En este caso, los lideres de la organienfoque funciona bien en empresas y
zacin definen la agenda estratgica y,
organizaciones operacionales cuyos

entonces, delegan la implementacin


de los diferentes Balanced Scorecards
a sus empleados de lnea de frente,
quienes trabajan en contacto directo
con los clientes todos los das y que,
por lo tanto, tienen mayor influencia
sobre el desempeo. Tomando estos
temas como gua, los equipos de
empleados de lnea de frente desarrollan BSCs que especifican de qu manera los mismos alcanzarn las metas
que abarcan toda la organizacin.
Este enfoque es atrayente por dos
razones: (1) Se desarrollan Balanced
Scorecards simultneos desde el principio, en toda la organizacin; (2) Se
promueve la capacitacin inmediata
(empowerment) de personas en niveles
ms bajos, a travs de su participacin
en la formulacin de estrategias.
Funciona bien en organizaciones intensivas en conocimiento, tales como firmas de servicios profesionales
(consultoras, contabilidad, abogaca),
en donde el activo principal de la
empresa es su personal. En tales ambientes, la imposicin de la estrategia
especifica 'de arriba hacia abajo' sobre
los empleados, casi siempre con una
mentalidad de independencia, generalmente enfrenta resistencia.
Llevndose en consideracin el crecimiento de organizaciones basadas en
conocimiento, quiz podamos ver un
aumento del enfoque 'de abajo hacia
arriba', en los prximos tiempos.
Planificacin del Proyecto
Puesto que el desdoblamiento del BSC
en toda la organizacin generalmente
exige varios meses (o hasta aos), es
prudente desenvolver un plan de
proyecto que detalle la secuencia y el
cronograma de desarrollo y divulgacin de cada BSC. Semejante a un
mapa estratgico en s, el plan sirve
como un mapa rodo viario, para
mostrar cmo llegar a una visin (en
este caso, la visin de la alineacin
organizacional). En casos de empresas
operacionales de porte mediano, con
varias unidades de negocios, la
implantacin del desdoblamiento 'de
arriba hacia abajo' puede tardar un
ao.

La Importancia del Liderazgo,


del feedback y de la
Creatividad
El desdoblamiento consiste en diseminar el programa BSC por toda la organizacin, para asegurarse que la
estrategia sea ejecutada. Sea usted el
responsable por un proyecto BSC, o un
CEO, usted debe decidir qu tipo de
estrategia de desdoblamiento es la ms
adecuada para cada organizacin
especifica, llevndose en cuenta el tipo,
la cultura y el estilo gerencial de la
empresa. As, ser necesario desarrollar
un plan especfico que ejerza el nivel de
control apropiado y que motive a todos
los participantes a dar lo mximo de su
potencial. Por eso tenga presente:
Para garantizarse el xito de los
Balanced Scorecards en la base de la
organizacin, los lderes de alto nivel
necesitan ejercer la funcin de control
activo y continuo. Una de las maneras
de realizar esta estrategia en los niveles
ms bajos de la organizacin, es que los
ejecutivos revisen peridicamente los
BSCs y hagan preguntas de comprobacin, tales como: "Qu estamos
intentando alcanzar y de qu manera
esto nos diferenciar de nuestros competidores?" "Cmo sabremos que lo
hemos conseguido?"; y "Qu iniciativas estamos siguiendo para alcanzar las
metas de desempeo? Jack Welsch,
exCEO de GE, era conocido por hacer
este tipo de preguntas. Su compromiso
activo en la ejecucin de estrategias
result en una notable convergencia de
foco en todos los niveles de la organizacin .
Independiente del nivel en que se haya
empezado el desdoblamiento del BSC,
los reportes, el anlisis y las decisiones
deben fluir en ambas direcciones. El
significado esencial del BCS es: aprendizaje, comunicacin y cambio. Nuevas
informaciones generalmente llevan a
decisiones sobre lo que se tiene que
modificar, por eso, las iteraciones del
BSC son inevitables. Y, con el funcionamiento de Balanced Scorecards
interconectados, las iteraciones o modificaciones de un nivel talvez deban ser
infiltradas en otros niveles. Aunque las
modificaciones puedan ser frustrantes

para mucha gente, ellas son una seal


positiva. Muestran que el ciclo de feedback estratgico est en funcionamiento.
No existe una nica manera acertada
de definir el desdoblamiento del BSC,
de modo que no tenga miedo de pensar
"fuera de los modelos", o sea creativamente. Uno de los primeros a adoptar el
BSC, la ciudad de Charlotte (Carolina
del Norte), Estados Unidos, aplic el
mtodo de desdoblamiento, construyendo Balanced Scorecards sobre
temas, en lugar de sobre unidades organizacionales. El equipo ejecutivo
pronostic que este mtodo animara al
personal a cooperar ms all de las
lneas limtrofes, para alcanzar un
propsito en comn.- lo que realmente
ocurri. Otras organizaciones efectan
el desdoblamiento por tipos de cliente,
procesos de negocio, productos, o reas
geogrficas. Todo depende de cmo
usted quiere utilizar el BSC para efectuar la modificacin. Sin duda, el
mtodo de desdoblamiento es ms un
arte que una ciencia. Pero una vez
usted y su equipo hayan acordado sobre
los fundamentos- su agenda estratgica
y estructura organizacional - usted
estar en el camino acertado para crear
el programa de desdoblamiento ms
adecuado para su organizacin.
(1) Debido a que la estrategia es formulada generalmente en el tope, nosotros hemos usado el
trmino desdoblamiento para definir la diseminacin del BSC por toda la organizacin.
Pero esta diseminacin, como lo especifica
este artculo, no ocurre siempre de arriba
hacia abajo. Los puristas lingsticos habrn
de perdonarnos por utilizar este trmino para
definir la diseminacin del BSC.
(2) Managing The Profesional Service Firm, por
David H. Maister e Ram Charan: (New York Simon & Schuster, 1997).
(3) The Disciplin of Getting Things Done, por
Larry Bossidy y Ram Charam (Nueva York:
Crown Business, 2002) para ms detalles
sobre cmo los gerentes de alto nivel pueden
envolver la fuerza de trabajo en la ejecucin
de la estrategia.

Para Ms informaciones:
The Strategy Focused Organization, por
Kaplan y Northon, Parte dos, Captulos
6 y 7 (pgs. 180 y 204). Ttulo en
espaol del libro, "Cmo implementar
el Cuadro de Mando Integral".
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Cmo Desarrollar el Sistema


de Reportes del BSC: Parte I
Cmo transformar su
proyecto de ejecucin de la
estrategia cuidadosamente
elaborado - el Balanced
Scorecard y mapa
estratgico - en un sistema
de gestin vibrante e interesante? A travs del proceso
informativo: la forma organizada de documentar la
informacin en reportes
para medir el desempeo del
BSC y que al mismo tiempo
sirve como agenda para las
reuniones peridicas.
El sistema de reportes permite que la organizacin
analice la eficacia con la
cual est ejecutando la
estrategia, identifique las
situaciones en que se est
alejando de sus objetivos
estratgicos y descubra la
manera de ajustar las iniciativas estratgicas, para permitir a la organizacin
retomar la trayectoria correcta.
Lo qu hacer y lo
qu no hacer en el
sistema de reportes
Inicie el sistema de reportes
60 das despus, como
mximo, de que se haya
concluido el Balanced
Scorecard.
No delegue el desarrollo del
sistema de reportes a gerentes de nivel jerrquico ms
bajo. Los lderes de alto
nivel deben componer el
ncleo del equipo del
sistema de reportes.
No busque la perfeccin.
Mantener el impulso es
crucial.
Est preparado para modificar el formato de los
reportes al pasar del tiempo,
a medida que las necesidades del equipo se vuelvan
ms claras.

Qu informacin hay en un Reporte?


Los reportes del Balanced Scorecard deben
contener una visin grfica general del BSC y,
si posible, un mapa estratgico que presente el
desempeo en cada objetivo estratgico.
Colores (verde, amarillo y rojo) o smbolos,
indican la situacin de cada objetivo
estratgico: dentro de la meta, un poco abajo
de la meta o lejos de la meta. Enseguida se, en
una o dos pginas, se analiza el desempeo de
la organizacin en cada objetivo (Ver Figura
1): anlisis del objetivo (con sus respectivas
iniciativas e indicadores), preparado por el
miembro del equipo responsable; una descripcin de cmo se calcula cada indicador; cifras
referentes al desempeo efectivo versus las
metas (cuadros y grficos facilitan la visualizacin); y detalles sobre iniciativas, evolucin, situacin actual y comentarios sobre los
progresos. Al pasar del tiempo, las partes del
reporte de BSC cambiarn naturalmente en la
medida que el equipo se vuelve ms eficiente
en la identificacin y organizacin de informaciones esenciales. Adems, su BSC evolucionar constantemente en la medida que las
brechas de la estrategia son identificadas, la
direccin estratgica de la organizacin toma

otros rumbos o partes de la estrategia son ejecutadas tan bien que se trasforman en rutina.
Los recursos analticos de los softwares de
BSC permiten elaborar reportes con varios
grados de complejidad y detalle. Muchas
organizaciones empiezan por utilizar Excel o
Power Point de Microsoft y luego, cuando se
han familiarizado con el proceso y las necesidades y exigencias de recursos para la ejecucin de los reportes, pasan a utilizar un
software de BSC.
El equipo responsable por los
Reportes
La composicin del equipo de reportes depender de la cultura gerencial, de los recursos
disponibles y del nivel organizacional donde
se encuentra el BSC. Para asegurar una amplia
representatividad, los equipos deben estar
compuestos de seis a diez lderes de alto nivel,
oriundos de varias reas funcionales (por
ejemplo, finanzas, TI, marketing y RRHH).
Los Balanced Scorecards al nivel de Unidad
generalmente tienen menos representantes de
reas funcionales. Equipos muy numerosos
pueden comprometer la eficacia de los debates
y del proceso decisorio. Cada lder de alto

Figura 1. Ejemplo de una Pgina com Detalles del Desempeo

Julio-agosto 2003

nivel debe ser "dueo" de la parte del Balanced


Scorecard que representa el objetivo estratgico por
el cual l o ella tienen responsabilidad funcional. Si
la colecta de datos es muy compleja (muchos indicadores y muchas fuentes), los lderes de alto nivel
pueden pedir a sus subordinados que los apoyen en
reunir y procesar las informaciones, al nivel de iniciativas e indicadores. Por lo general, se nombra a un
gerente de proyecto en tiempo parcial para que
supervise la colecta de datos, prepare el reporte del
BSC y administre la logstica de las reuniones.
Normalmente, estas funciones son ejercidas por el
gerente de proyecto responsable por el desarrollo inicial del Balanced Scorecard. Esta persona, quien le
debe rendir cuentas al patrocinador del BSC, tambin coordina y ayuda a ejecutar el programa de
comunicacin en todo el mbito de la empresa.
Cundo Empezar
Para mantener el impulso, el sistema de reportes
debe ser implementado dentro de un plazo de 60
das, a partir de la construccin del Balanced
Scorecard. Cuando se tarda ms tiempo, es fcil
que se pierda el mpetu y que se comprometa toda
la iniciativa. La mayora de las organizaciones es
capaz de alcanzar esta meta, aunque su BSC no
est todava en pleno funcionamiento. Ninguna
organizacin dispondr, desde el principio, de
todos los indicadores que necesita para monitorear
el desempeo. Lo ms importante, segn Kaplan y
Norton, es que no se espere hasta tener todos los
indicadores, para iniciarse el sistema de reportes.
La construccin del BSC es un proceso iterativo; al
pasar del tiempo, la organizacin refinar aquellos
datos que mejor respalden las mensuraciones y
objetivos estratgicos.
Metas del Sistema de Reportes
A medida que el programa se va volviendo ms
slido dentro de la organizacin, el sistema de
reportes va generando ms beneficios. Las organizaciones llegan a consensos ms amplios y a una
comprensin ms profunda con respecto al mapa
estratgico y a los vnculos entre los Balanced
Scorecards de las varias unidades. El proceso
aguza las discusiones sobre la estrategia y concentra la atencin en el perfeccionamiento del desempeo futuro, en vez de quedarse rumiando el
desempeo pasado. Los reportes tambin fomentan
el dialogo continuo sobre las diferentes iniciativas
y sus vnculos con los objetivos estratgicos.
Finalmente, ayuda a las organizaciones a reevaluar
sus objetivos, indicadores, metas e iniciativas,
revisndolas siempre que se haga necesario. En
sntesis, un programa de reportes sistemtico y vigoroso es la manera de traducir la estrategia en
accin - y de proteger la inversin que la empresa
ha hecho en el Balanced Scorecard.
Kent Smack, Consultor,
Balanced Scorecard Collaborative
A seguir: Reuniones sobre Reportes.

Reprint #B0307E

In the News Briefs


El mall muy exclusivo de una casa
de modas de ventas al pormenorE-land, de Corea del Sur, famosa
por sus mtodos de gestin del
conocimiento, cre una Intranet a la
cual llama "mall del conocimiento".
Aqu, los empleados colocan informaciones tiles para sus compaeros - ideas que varan desde
nuevos productos hasta la decoracin de las tiendas. El mall
proviene de un amplio programa de
modificaciones generales que ayud
a E-land a recuperarse de una casi
bancarrota en 1998 a volverse en
una empresa que, hoy en da, genera
lucros sin precedentes. Tisco, la
primera corretora de ttulos y valores de Tailandia, fue una de las
pocas empresas financieras - apenas
17- que sobrevivieron a la crisis
financiera asitica de 1997-1998,
gracias a la intensiva planificacin
estratgica y al vigoroso programa
de modificaciones, respaldados por
el BSC. Hoy en da, las empresas de
servicios financieros reconocen el
valor del capital humano,
atribuyendo funciones de lnea de
frente a los profesionales de RRHH,
al lado de gerentes de negocios.
MFC Asset Management, tambin de Tailandia, adopt el BSC
recientemente. Actualmente, cul
es el desafo es ms serio para las
empresas de seguros de vida?
Segn una encuesta de Tillinghast el ambiente econmico y la integracin de las unidades de negocios
para perfeccionar el desempeo.
Rick Berry, principal ejecutivo de
Tillinghast dice que hoy en da,
"observamos la difusin del uso del
Balanced Scorecard" mirando
para el largo plazo: Los presupuestos para tecnologa de
RRHH han aumentado el 4% este
ao, destaca la edicin de Hrfocus
del mes de mayo (editado por el
Institute of Management and
Administration), y la gestin de
desempeo de los empleados y de la
empresa son importantes temas para
TI RRHH en 2003. Entre las reas
tecnolgicas ms importantes que
agregan valor, est el alineamiento
de la fuerza de trabajo por medio
del Balanced Scorecard.
Reasumiendo la TI, a fin de
preservar el sentido de responsabili-

dad - y de la pasin. El rea de TI


de Washington Mutual, centralizada en Seattle, tercerizada desde
1996, presenta graves problemas de
fragmentacin, confusin e ineficiencia. Jerry Gross, su CIO (principal ejecutivo de informtica),
reasumi el rea de TI para que
todos trabajaran de una manera
integrada y unsona - y con el objetivo de administrar la funcin como
si fuera un negocio propio. Despus
de la implementacin del BSC, el
nivel de los servicios mejor de tal
manera que Jerry Gross decidi reasumir todas las funciones de TI que
representaban interfaces con
clientes, incluso el help desk.
El gobierno federal enfocado
hacia la estrategia: Durante los
ltimos aos, el Servicio de
Finanzas y Contabilidad del
Departamento de Defensa de los
Estados Unidos (DFAS) - la mayor
operacin de finanzas y de contabilidad del mundo - alcanz niveles de
eficiencia, de reduccin de costo y
de sentido de responsabilidad entre
los ejecutivos, los cuales casi transforman la expresin gobierno
grande en oxmoro. Los esfuerzos
del DFAS fueron revigorizados por
la implementacin del BSC en
octubre del 2001. El nuevo
Departamento de Seguridad
Interna de los Estados Unidos tiene
planes de utilizar el BSC para
administrar y evaluar sus inversiones en TI y garantizar el alineamiento de estos con la visin y la
estrategia. A Janet Foot, gerente de
programa BSC en la Agencia de
Logstica de la Defensa (DLA) de
los Estados Unidos (vea el BSR de
noviembre-diciembre de 2002), le
fue otorgado el Premio por
Servicios Civiles Meritorios, el
segundo ms alto premio para servidores civiles, por su desempeo al
liderar la implementacin del BSC
en la DLA, que empez en 2000.
El Ministerio del Comercio y de
la Industria de frica del Sur
tiene planos de implementar el BSC
como parte de su estrategia de cambio econmico, con el objetivo de
fortalecer el empoderamiento
econmico de los negros, por determinacin de una nueva ley de 2003.

Por fin, libres: Avanzando ms all del


Presupuesto, con la Gestin del Desempeo
Beyond Budgeting: How managers Can Break Free from the Annual Performance Trap, de Jeremy Hope
y Robin Fraser (Boston Harvard Business School Press, 2003).
Por Michael G. Contrada, vice-presidente ejecutivo, Balanced Scorecard Collaborative.

Las organizaciones han invertido mucho dinero para impulsar su


flexibilidad y adaptabilidad. Siendo as, por qu no hemos
todava dado en el blanco? La razn, segn los autores del nuevo
libro Beyond Budgeting (Ms all del Presupuesto), reside en la
persistente dependencia del presupuesto como herramienta del
presupuesto. Libertarse de ese residuo de la vieja cultura organizacional de comando-y-control es la nica manera de liberar todo
el potencial de los nuevos procesos, de las herramientas y de las
tecnologas de gestin.

Despus de todos los programas de


transformacin organizacional, en los
cuales las empresas han efectuado
voluminosas inversiones, por qu la
mayora de las empresas an enfrenta
dificultades para transformarse en
empresas responsivas a los clientes,
enfocadas hacia la estrategia y capaces
de adaptarse continuamente? La
respuesta es simple, segn este importante libro de los directores de Beyond
Budgeting Roundtable, un consorcio
de investigaciones. Casi todas las
organizaciones todava estn aferradas
al proceso de presupuesto tradicional.
- fundamento de la cultura de
comando-y-control que todos eses
programas de cambio se propone a
erradicar. Como un "Virus Letal", el
proceso de presupuesto, argumentan
los autores Jeremy Hope y Robin
Fraser, no se aviene con modificaciones y, por lo tanto, debe ser totalmente abolido. Es lento, desgarbado y
dispendioso; estimula los comportamientos disfuncionales que se manifiestan en expresiones tales como
"utilcela o pirdala" (cuando se
refieren a presupuestos) y "gerencia de
los nmeros" (manipulacin de resultados). Adems, es un obstculo para

18

la gestin eficaz en contextos de cambios rpidos. Lo que ha convertido el


presupuesto, que inicialmente era una
herramienta til para planear los ingresos y gastos futuros, en una camisa de
fuerza destructiva, fue su degeneracin en un "contrato irrevocable de
promesa de desempeo". Como tal, el
presupuesto impone restricciones a la
gerencia, inducindola a utilizar mal
los recursos, subestimar el desempeo
y hasta infringir la ley. Los autores lo
comparan a un "virus letal" capaz de
yacer en estado latente durante aos,
hasta que un lder agresivo, adepto a
'la gestin por nmeros' entre en
accin y active sus propiedades
destructivas.
Las Herramientas de la
Gestin Adaptadora
Aunque disponga de herramientas de
gestin adaptadora (tal como el BSC),
la organizacin no tendr condiciones
de volverse realmente enfocada hacia
la estrategia, mientras su comportamiento gerencial contine "centrado
en el presupuesto". Adems, los
autores defienden la integracin de las
principales tcnicas gerenciales de hoy
en da en la cultura de empowerment

(empoderamiento), como siendo el


medio de ir "ms all del presupuesto".
Los ejecutivos tienen que reconocer
que las metas de desempeo deben ser
mviles y no fijas, y tienen que estar
basadas en patrones mercadolgicos o
competitivos en constante mutacin,
teniendo siempre en cuenta las oportunidades emergentes. Esas metas, que
pueden ser extradas de paradigmas
externos o de los mejores mtodos
internos, ayudan a libertar a los gerentes y a los dems empleados de la
camisa de fuerza del presupuesto y a
promover la excelencia del desempeo
como el verdadero objetivo. Fijarse
metas basadas en brechas de desempeo se vuelve la piedra angular de la
planificacin. Hope y Fraser proponen
que se ample el tiempo de mensuracin, que tradicionalmente es un ao,
para ciclos continuos de varios aos, a
los cuales corresponderan metas ajustadas peridicamente. El proceso de
gestin de pronsticos mviles y de
iniciativas estratgicas, permite que la
gerencia interrelacione los ciclos de
revisiones tcticas a corto plazo con los
ciclos de revisiones estratgicas a largo
plazo. 1

Las organizaciones deben tambin


ampliar el foco de la gestin del
desempeo, el que dejara de concentrarse apenas en los resultados
financieros, para abarcar tambin los
vectores de creacin de valor- lo que
sera una transformacin crtica,
puesto que hoy en da, se sabe que los
intangibles de la creacin de valor
(habilidades, tecnologa, clima y cultura) son fundamentales para la
gestin estratgica de la transformacin. Y es ah que entran el
mapeamiento estratgico y el
Balanced Scorecard.
Descentralizacin Radical
Pero Hope y Fraser argumentan que
su abordaje 'ms all del presupuesto'
no puede ser llevado a cabo por completo hasta que la organizacin
adopte la "descentralizacin radical".

Product #B03070

El control de arriba hacia abajo debe


dar lugar al sentido de responsabilidad y a la auto-regulacin, supervisada y orientada - no comandadapor los escalones superiores. Esto
exige un modelo de gobernacin
(governance) nuevo, basado en principios y fronteras, no en reglas, y una
nueva cultura que promueva "decisiones creadoras de valor" y "sistemas de informaciones abiertas".
Tomando como ejemplo el principio
de Kaplan y Norton de convertir la
estrategia en tarea de todos, la
descentralizacin radical fomenta la
responsabilidad, el aprendizaje y la
innovacin en las lneas de frente, los
cuales son requisitos fundamentales
para la gestin adaptadora. Los estudios de casos en Beyond Budgeting,
aclaran las adaptaciones que tienen
que ser efectuadas en los procesos

gerenciales de planificacin y en la
elaboracin de reportes los cuales son
esenciales para efectuarse una modificacin sustentable. Sin embargo, no
se debe esperar ninguna orientacin
sobre de qu manera deben implementarse e integrarse las herramientas (BSC, costos basados en
actividades, pronsticos mviles) que
constituyen el abordaje de los
autores. La manera de transformar la
estrategia, planeacin y el sistema de
reportes en "proceso contino"
aguarda un nuevo libro.
(1) Ver "Creating Budget-less Organizations
with the Balanced Scorecard" BSR, noviembre - diciembre de 2000 (Reprint # B0011B)
y "New Tools for a Corporate Culture",
BSR, enero-febrero de 2002 (Reprint
B0201C). Product t# B03070.

Reprint #B0307F