Liderazgo en el Sector Pblico.

Aproximaciones y
Desencuentros con el Sector Privado.
Felipe Varela1
Julio, 2012

RESUMEN

Los lderes siempre sern lderes. No importa el lugar donde se desenvuelvan,

sus capacidades personales para influir, efectivamente, en equipos de trabajo y
su entorno son habilidades que no dependen del clima o la latitud. Con todo,
existen

ciertas

condicionantes

que

pueden

provocar

modificaciones

alteraciones del estilo de liderazgo de cada persona, ya sea consciente o

inconscientemente. La resistencia al cambio, recursos disponibles, estructuras
piramidales, entre otros factores son conceptos que pueden llevar al lder a
tomar ciertas perspectivas de trabajo que no son tpicas de su forma de
liderar, pero que son necesarias para obtener resultados. As, los directivos de
una organizacin pblica adoptarn comportamientos y sistemas de trabajo
diferentes de los que emplean directivos de una empresa privada o una ONG.
El siguiente documento apunta a analizar y establecer algunas diferencias
entre los estilos de liderazgo y el nivel de manejo de equipo de estos
directivos.

Palabras

claves:

Lder,

Liderazgo,

Directivos,

Sector,

Pblico,

Privado,

Diferencias.

Felipe Varela (felipevarel@gmail.com) es estudiante de ltimo nivel de Administracin Pblica de la

Universidad de Santiago de Chile. Posee ms de 2 aos de experiencia en temas ligados a liderazgo, manejo
de equipos, planificacin estratgica y relaciones corporativas. Su rsum puede encontrarse en
http://www.linkedin.com/in/felipevarelaz.

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ABSTRACT

Leaders will always be leaders. No matter the place where they perform, their
personal capabilities to

influence,

effectively,

in work teams and

the

environment are abilities which are not dependent on the weather or latitude.
Nevertheless,

there

are

some

determining

factors

that

may

provoke

modifications and alterations of the leadership style of every person, whether it

is consciously or unconsciously. Resistance to change, available resources and
hierarchical structures, among others, are concepts which may lead the leader
to adopt certain work perspectives that are not typical in his way of leading,
but necessary for achieving results. Thus, public sectors managers will adopt
work systems and behaviors different from those used by a private sector or
NGOs director. The following paper aims to analyze and establish some
differences between the leadership styles and team management level of these
kinds of directors.

Keywords: Leader, Leadership, Directors, Managers, Public, Private, Sector,

Differences.

INTRODUCCIN

Las organizaciones actuales estn sujetas a vertiginosos y constantes cambios

que emanan del entorno mediato e inmediato, generando presiones que
afectan

en

mayor

menor

medida

el

desempeo

organizacional.

Sustentabilidad, capacidad de reaccin, sociedades cada vez ms informadas y

empoderadas, relaciones internacionales y globalizadas, entre otros, son
factores

que

estn

en

frecuente

asociacin

con

el

quehacer

de

las

organizaciones, ya pblicas, ya privadas.

Por ello, contar con lderes capaces de tomar decisiones adecuadas y

oportunas es imprescindible para hacer frente a este cambiante clima que no
permite planificar ni predecir comportamientos a tan largo plazo. Es de vital

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relevancia para la supervivencia organizacional.

Por otra parte, las organizaciones deben adaptarse a las nuevas condiciones de
los mercados donde operan, por lo que deben gestionar cambios considerables
en su estructura, estrategia, tcticas, objetivos, etc., y todo ello no es posible
si no existen elementos y personas capaces de generar dichos cambios y
sobreponerse a la resistencia que esto supone. En esta lnea, lderes capaces
de articular y motivar a sus equipos de trabajo a nivel personal y global se
hacen imprescindibles para la realizacin de dicho menester.

Las organizaciones privadas llevan la delantera en cuanto a cambio y

adaptabilidad respecta. Cuentan con estructuras flexibles que se adecuan a las
estrategias y, en general, con un mayor nivel de liderazgo en sus directivos
ms importantes, por lo que estn ms preparadas para afrontar nuevas reglas
del juego y tomar decisiones eficientes cuando se requiere. Sus lderes estn
abiertos a la innovacin, poseen un nivel de habilidades blandas ms
desarrollado y parecen no temer a derribar sus propios paradigmas.

Las organizaciones pblicas, esto es, reparticiones pblicas del estado, se

asientan an sobre estructuras piramidales y altamente jerarquizadas. Los
niveles de resistencia al cambio son de gran consideracin y la cultura
organizacional generalizada tiene que ver, todava, con las organizaciones
burocrticas descritas por Weber. Los lderes son pocos en relacin a los jefes,
por lo que la capacidad para generar un cambio radical y motivar a los equipos
a que trabajen en base a nuevos paradigmas como atencin basada en el
ciudadano-cliente, eficiencia y sustentabilidad, alianzas estratgicas, entre
otros mecanismos flexibles y adaptables, se ve apocada por esta gran mquina
burcrata llena de regulaciones y leyes que dejan un marco de discrecin
mnimo. Por lo mismo, la integracin de lderes fuertes y capaces, es un
requisito

sine

qua

non

para

lograr

un

despegue

en

el

desempeo

organizacional de las entidades estatales, que deben responder con mayor

rapidez y eficacia a las cada vez ms crecientes demandas de una sociedad

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civil informada, organizada y empoderada.

ASPECTOS CONCEPTUALES

El liderazgo tiene tantas visiones como autores hay al respecto. Desde la

dcada de 1980, numerosos ensayos, libros, ponencias y ctedras se han
hecho sobre este tema. El liderazgo es un elemento tan trascendental a todo
orden de cosas, que se ha analizado desde diversas perspectivas y mltiples
disciplinas.

Socilogos,

psiclogos,

cientistas

polticos,

tericos

organizacionales, son slo algunos de los que se han referido a este tpico.

Para clarificar la lnea investigativa del presente documento, se abordar el

liderazgo gerencial, definindolo as: El liderazgo o la gestin directiva es un
proceso por el que un individuo influye es un grupo de individuos para la
consecucin de una meta comn (Northouse:1997:3).

El liderazgo, entonces, se erige como un aspecto fundamental en las

organizaciones contemporneas, debido a que stas se desenvuelven en un
ambiente complejo que puede presentar tantos traspis como oportunidades.
Con todo, las organizaciones estn conformadas por individuos y se requiere
de lderes que sean capaces de dar rumbo a la entidad, con base en una
estrategia slida, pero flexible, y que sepan sortear los obstculos y
aprovechar las oportunidades de forma oportuna.

Un lder puede ser el gerente de recursos humanos, as como tambin un

empleado de nivel medio que no tiene un rol con subordinados a su cargo, un
lder informal, capaz de influir en el rendimiento de su equipo. El foco de la
presente investigacin es analizar las habilidades de liderazgo que poseen los
directivos designados formalmente para dirigir un equipo. Igualmente, hay
lderes formales que son ms bien gestores, es decir, se dedican a bajar las
estrategias a la realidad organizacional, delegan actividades, etc., mas no son

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capaces de ejercer un efecto real en la motivacin de las personas por alcanzar
un objetivo en comn.

Es as que Kotter (1990: 4-6), plantea que la gestin proporciona el orden, la

coherencia y la estabilidad en la organizacin, mientras que el liderazgo se
basa fundamentalmente en la produccin del cambio y el movimiento.

Lderes vs. Gestores

En la propuesta de Kotter, las actividades del directivo como lder y como

gestor son diferentes con respecto a sus funciones fundamentales:

A.

En la planificacin y la presupuestacin, el gestor se centra en el

establecimiento de objetivos detallados, en el plazo corto y en el largo y
en la asignacin de recursos para alcanzar los fines propuestos. En
cambio, el lder est ms interesado en ofrecer una visin de camino
futuro en la organizacin y establecer las estrategias que permitan el
cambio organizativo necesario para alcanzar esa visin;

B.

En el diseo organizativo y la asignacin de recursos, el gestor se

preocupa de ajustar la organizacin y los recursos a los resultados, y de
asegurar el desarrollo adecuado de los procedimientos de trabajo. Por
contraste, el lder se concentra en comunicar su visin de futuro al resto
de los empleados, procura su compromiso y acta creando equipos de
trabajo que permitan conseguir la misin de la organizacin;

C.

Finalmente, en el mbito del control y de la resolucin de problemas, el

gestor se ocupa de asegurar que los resultados previstos en la
planificacin se cumplan aplicando las medidas correctoras necesarias,
incentivando a sus subordinados y solucionando los conflictos que puedan
surgir en la consecucin de los objetivos. Por el contrario el lder se
encarga de motivar a los empleados, les confiere poder de decisin acerca

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de cmo implantar mejor sus propuestas y les transmite la sensacin de
que adems de conseguir los objetivos organizativos se van a satisfacer
su necesidades individuales mediante el trabajo cotidiano.

Dicho lo anterior, todo directivo puede aunar ambos papeles a pesar de su

separacin conceptual, es decir, un directivo puede ser un buen lder y buen
gestor al mismo tiempo (PARRADO:2001:131).

Estilos de Liderazgo

Hechas ya las diferencias entre gestor y lder, es de vital trascendencia

consignar algunos estilos de liderazgo gerencial que han sido desarrollados a lo
largo

de la literatura. Si bien podemos hablar

participativo-democrtico,

autoritario,

del lder

colaborativo,

carismtico,

laissez-faire

instrumental, entre otros tipos, es posible establecer que el continuum

comprende, a grandes rasgos, a lderes transaccionales y transformacionales.

El lder transaccional es aquel que fomenta el intercambio de recompensas por

parte del directivo y el cumplimiento de las tareas asignadas a los empleados
que

estn

a su

cargo,

apuntando, principalmente,

a las necesidades

extrnsecas (materiales) de las personas. Este estilo de liderazgo se basa en la

cara definicin del rol del subordinado y las consecuencias positivas o
negativas que implica el cumplimiento o no cumplimiento de los objetivos y
metas.

El

lder

transaccional

se

cuadra

rgidamente

con

las

metas

organizacionales y se preocupa de que los equipos de trabajo bajo su

responsabilidad se ocupen meramente de realizar las acciones pertinentes para
alcanzar dichas metas.

El lder transformacional, por su lado, aboga por que sus subordinados hagan
el trabajo que les corresponde hacer, mas no simplemente por causa de una
recompensa al fin de camino, o un sueldo a fin de mes, sino que se enfoca en
que los empleados hagan suyas la misin, visin y metas organizacionales,

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generando un alineamiento estratgico entre las necesidades de las personas y
las necesidades organizacionales. En este sentido, el afn por conseguir logros
personales

como

crecimiento,

desarrollo,

capacidad,

felicidad,

pueden

conseguirse por medio de las tareas desarrolladas dentro de la organizacin y

contribuir en dos frentes a la vez.

La

transformacin que

el

lder pueda

generar

en

la actitud

de

sus

subordinados, sin embargo, no depende slo del carisma y la sonrisa del lder,
sino que existen otros factores tan o ms importantes que ste.

A.

Estimulacin intelectual: el nfasis del lder estn en pensar distinto de lo

usual, fuera de la caja, botando paradigmas y ampliando la visin de las
cosas. De este modo, las opiniones de los subordinados son tiles pare
generar soluciones y aportar al desarrollo de estrategias que posibiliten
alcanzar los objetivos organizacionales.

B.

Consideracin individual: el lder brinda soporte y respaldo a cada uno de

sus empleados, animndolos e impulsando su desarrollo personal en
conjunto con la ejecucin de sus tareas.

C.

Inspiracin motivacional: corresponde a la alineacin que hace el lder de

los empleados con la visin de la entidad. ste utiliza alguna de sus
caractersticas emocionales y no intelectuales para hacer de la visin de la
organizacin un punto atractivo de alcanzar, inspirando a los empleados a
la consecucin de sus metas (Bass:1985:35-118).

LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIN PBLICA DEL ESTADO

El estudio del liderazgo en las administraciones pblicas del mundo en general

es an escaso, por lo que existe un campo enorme de exploracin que todava
no es revelado. Es ms, la gran mayora de los estudios de instituciones

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pblicas asociados al liderazgo corresponden a realidades anglosajonas y que
distan bastante del contexto latinoamericano y, en especfico, chileno.

En el contexto de organizaciones estatales que se han alineado a la corriente

de la Nueva Gestin Pblica, que conlleva a una introduccin de idea
econmicas y de gestin desde el sector privado, se hace relevante cada vez
ms saber sobre el liderazgo. Algunos podran considerar que las brechas entre
un lder pblico y uno privado se hacen cada vez ms angostas, pero dada la
naturaleza de los dos tipos de organizaciones y las distintas culturas
organizacionales predominantes, es preciso acudir a una investigacin de
campo que muestre algunas luces sobre aquella idea (ROSENBERG et
VILLADSEN; 2010).

En un estudio europeo, realizados por la consultora Hudson, se identifican los

siguientes elementos en los directivos del sector pblico:

Son ms orientados al proceso y menos a la consecucin de

resultados, muchas veces difciles de precisar.

Otorgan mayor peso al cumplimiento de normas y procedimientos.

Sienten que tienen menos autonoma en la forma de gestionar.

Se sienten ms cmodos en lo abstracto, con ganas de innovar, pero

con una visin pesimista acerca del cambio y, por tanto, son menos
perseverantes.

Son ms centrados en polticas de largo plazo y en encontrar

conceptos

soluciones

innovadoras,

menos

concretas

orientadas al corto plazo.

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no

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-

Actan de manera menos competitiva y no prestan demasiada

atencin a construir una red de relaciones e influencias pueden
usar su autoridad.
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Son ms inclinados a monitorizar y menos a facilitar.

Son ms inclinados a controlar y menos a confiar. Dan poca

autonoma.

Son ms relajados y seguros en su trabajo

(VAN KEER et

BOGAERT:2009).

Si bien las organizaciones del estado poseen una visin y una misin definidas,
muchas veces son los objetivos estratgicos olas metas mismas las que no
estn totalmente claras, por lo que la comprensin de las mismas es
dificultosa. Por lo mismo, es difcil ejercer un liderazgo enfocado en resultados.
Si bien el lder de un equipo puede ser proactivo y fijar metas propias y muy
alineadas a la estrategia organizacional, son las autoridades de rango superior
quienes decidirn si eso es o no factible de llevar a cabo o si es polticamente
rentable-.

El lder de una entidad pblica, por ende, estar siempre buscando actuar
apegado al marco legal vigente, ya que slo se le permite hacer lo que est
explcitamente expresado en la ley. De este modo, la tendencia a tomar
riesgos, la implementacin de innovacin radical o la reestructuracin
estratgica de una unidad son conceptos no tan deseados para la gestin de
un lder pblico, lo que condiciona su actuar en diversos sentidos.

La competitividad es muchas veces mal vista en las administraciones pblicas,

frenando, inevitablemente, las ganas y los esfuerzos del lder por ir ms all y
obtener mayor nmero de resultados.

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La autoridad es muchas veces un congelador de liderazgo. La capacidad de
influir est dada por el poder del cargo, mas no por la legitimidad y
reconocimiento por parte de los equipos de trabajo liderados. El lder pblico,
por tanto, puede volverse ms reactivo y se olvida de la gestin en base a
networking, relaciones de beneficio mutuo (win-win) y la facilitacin de los
recursos e instancias para un alto desempeo de los equipos.

De todos modos, son cada vez ms las prcticas que son importadas al Estado
desde el sector privado, por lo que los factores limitantes de un liderazgo en
expansin

van

difuminndose

conforme

la

correcta

adaptacin

implementacin de nuevos sistemas de trabajo.

CONCLUSIONES

No es raro que la gran parte de la literatura del liderazgo haga referencia a

entidades del sector privado. Despus de todo, es en este sector donde puede
innovarse constantemente y generar climas organizacionales aptos para la
formacin y desarrollo de liderazgo, donde las estructuras tienden a ser un
poco ms planas y matriciales. De este modo, las habilidades de trabajo en
equipo, comunicacin e interconexin, networking, competitividad, entre otros
aspectos, facilitan a los lderes un desenvolvimiento ms apropiado para el
desempeo organizacional.

Los lderes del sector privado tienden a ser ms comunicativos y positivos en

las

relaciones

interpersonales

al

interior

de

la

organizacin,

teniendo

claramente una visin ms enfocada en los resultados, ms perseverante y

ms optimista a la hora de tomar riesgos. Los lderes del sector pblico, por su
parte, son ms prudentes, atendiendo a las reglas y regulaciones.

La cultura organizacional de las organizaciones pblicas es naturalmente

compleja, lo que dificulta el actuar libre y empoderado de los lderes que en
stas se encuentran. No obstante, la gestin del cambio es posible, pero no

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pueden esperarse tasas de xito similares a las del mbito privado, donde todo
es vlido, excepto lo que la ley prohbe. Para facilitar el proceso, es preciso que
el sector pblico sea capaz de nutrirse del conocimiento y los profesionales que
puedan desarrollar un liderazgo basado en tcnicas y habilidades que se
adecuen al particular carcter de las administraciones pblicas. Hace sentido,
entonces, aplicar diferentes estilos de liderazgo y perspectivas de negocios
para encajar en estas estructuras, cultura y valores de las organizaciones
pblicas.

Un lder capaz de generar cambios relevantes en una organizacin pblica, con

todas las adversidades que hasta ahora se han consignado, ser capaz de
lograr muchos mejores resultados en organizaciones no gubernamentales
donde se le provea el espacio suficiente para desarrollarse. Al contrario, el lder
privado que llega a una organizacin pblica se ver, posiblemente, frustrado y
atormentado por las variadas condicionantes que no facilitan su desarrollo
como profesional.

Las motivaciones de un lder privado son distintas, en parte, a las de un lder

pblico. El primero busca la utilidad financiera e impulsar su carrera, mientras
que el segundo busca la utilidad social y el bienestar de la comunidad. Por lo
mismo, es imprescindible que el Estado provea los espacios necesarios para la
formacin y el fomento de lderes que pueden impactar positivamente en el
rendimiento de la Administracin Pblica y en la vida de millones de
ciudadanos.

"Locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener diferentes
resultados".

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REFERENCIAS
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BASS,

B.

M.;

1985.

Leadership

and

Performance

Beyond

Expectations. Nueva York, Free Press.

KOTTER, J. P., 1990. A Force for change: How Leadership Differs

from Management. Nueva York, Free Press.

NORTHOUSE,

P. G.;

1997. Leadership. Theory and practice.

Londres, Sage.

PARRADO, S.(Olas de Lima), 2001. La Nueva Gestin Pblica.

Madrid, Prentice Hall.

ROSENBERG et VILLADSEN; 2010. Es diferente el liderazgo

pblico?. Barcelona, ESADE Universidad Ral Llull.

VAN KEER et BOGAERT; 2009. Decoding the DNA of Public and

Private Sector Leaders. Londres, Hudson European Research and
Development Centre.

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