Coordinacin del talento humano de acuerdo a las necesidades y perfiles

requeridos en los procesos de una empresa u organizacin

Una de las formas de coordinar el talento humano en una organizacin, es a
partir de la identificacin de las necesidades y los perfiles requeridos en las
diferentes unidades o procesos de la misma. A continuacin se presenta la
descripcin de las acciones ms representativas para tener en cuenta en una
situacin de requerimiento de talento humano en una empresa u organizacin:
Diseo de cargos
Qu cargo ocupa?
Es una de las preguntas ms frecuentes que se le hace a una persona en un
contexto empresarial. De esta manera se comienzan a construir imaginarios
sobre la organizacin, hacindose a la idea de la importancia del cargo, del
nivel jerrquico, de las funciones, entre otros aspectos.
El siguiente grfico describe la relacin que existe entre empresa-personacargo. La existencia de los cargos es tan importante para las empresas como
para las personas:
Qu es un cargo?

El concepto de cargo se fundamenta en las nociones de tarea, atribucin y

funcin.

Generalidades del concepto de cargo

Diseo del cargo

Para disear un cargo en una organizacin, hay que tener en cuenta cuatro
condiciones fundamentales:
1. Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber cumplir
(contenido del cargo).
2. Cmo deber cumplir esas atribuciones y tareas (mtodos y procesos de
trabajo).
3. A quin deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es
decir, la relacin con su jefe.
4. A quin deber supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relacin con
los subordinados.
En este sentido, un diseo de cargo implica especificar el contenido, los
mtodos de trabajo y las relaciones con los dems cargos para cumplir

requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del

cargo.
En la siguiente tabla se relacionan algunas reas que generalmente disean
cargos en las empresas, ya que es importante saber que el rea de
administracin de recursos humanos no es responsable del diseo de los
cargos en una empresa:
rea u organismo

Cargo que disea

Ingeniera industrial

Cargos operativos

Organizacin y mtodos

Cargos de oficina

Gerencia

Cargos administrativos, financieros, mercadolgicos

Modelo de diseo de los cargos

Histricamente el trabajo humano ha implicado diseo de cargos, la
experiencia acumulada a nivel generacional ha sido til con fines de
mejoramiento de una tarea o funcin, en estos tiempos los trabajos y la forma
de realizarlos han cambiado. Sin embargo la situacin de un hombre
desempeando tareas bajo el control o el mando de otro que indica la
dependencia no ha cambiado a pesar de que la revolucin industrial trajo
consigo la divisin del trabajo, las fbricas, las mquinas, la mecanizacin, la
administracin cientfica y el movimiento de las relaciones humanas. Desde
1960 un grupo de cientficos del comportamiento y consultores de empresas
demostr que los antiguos enfoques de diseo de los cargos conducan a
resultados contrarios a los objetivos de las empresas y han surgido nuevos
modelos de diseo de cargos.
A continuacin se encuentra una caracterizacin de los modelos de diseo de
cargos ms representativos (Chiavenato 2000):

1. Modelo clsico o tradicional de diseo de los cargos

Caractersticas Etapas/pasos

Ventajas

Desventajas

Resultados
reales del
modelo

Otros
aspectos
importantes
(crticos)

Caractersticas Etapas/pasos

Resultados
reales del
modelo

Ventajas

Desventajas

Segmentar y
fragmentar los
cargos
en
tareas
sencillas,
repetitivas y
que ofrezcan
facilidades
para entrenar
al trabajador.
La tecnologa Mediante
el
sirve de base estudio
de
para el diseo tiempos
y
de cargos.
movimientos,
se
eliminan
actividades y
movimientos
innecesarios
que
produzcan
fatiga o no
estn
relacionados
con la tarea
que
va
a
ejecutarse.

Admisin de
empleados
con
calificaciones
mnimas
y
salarios bajos.

Favorece a la
tecnologa y
no
a
las
personas.

Los ahorros
en el costo de
entrenamiento
se pierden por
causa de la
elevada
rotacin
de
personal.

Se
estandarizan
las
actividades.

Los
cargos
sencillos
y
repetitivos se
tornan
montonos y
poco
exigentes,
provocan
apata, fatiga
psicolgica,
desinters,
prdida
del
significado del
trabajo.

Los
altos
ndices
de
ausentismo
requieren
trabajadores
extras
disponibles, lo
cual eleva los
costos
laborales.

El diseo de
cargos sirve
exclusivament
e
a
la
tecnologa y a
los procesos
de
produccin.

Facilidad de
supervisin y
control, lo que
permita
un
mayor
nmero
de
empleados
por cada jefe.

Efectos
nocivos como
el
resentimiento
baja de la
moral,
resistencia
activa de los
obreros.

Es necesario
pagar
altos
salarios para
que
las
personas
acepten
los
cargos
repetitivos en
la lnea de
montaje.

El hombre es
un apndice
de
la
mquina. Un
mero recurso
productivo.

Definir
el
mtodo
de
trabajo de la
mejor manera
para que sus
ocupantes se
muevan,
se
siten
y
emprendan la
tarea.

Otros
aspectos
importantes
(crticos)
El trabajador
debe
ser
individualizad
o/aislado, lo
cual conduce
a
un
confinamiento
social
de
quien
lo
ejecuta.
Aunque
trabaje junto
con
otras
personas en
la lnea de
montaje o en
la operacin
de
una
mquina,
cada obrero
tiene su tarea
especfica e
individual
y
ningn
contacto
personal
o
social con los
colegas.
La
dependencia
se reduce a la
tarea, y no
incluye
contactos
entre
individuos.
Las personas
se
hallan
juntas
fsicamente,
pero
distanciadas
socialmente.

Caractersticas Etapas/pasos
Se analiza el
diseo
de
manera lgica
y
determinista,
se
descompone
la tarea en
sus partes.

Toma
el
diseo
de
cargos como
algo definitivo,
estable y a
largo plazo.

Enfatiza en la
eficiencia de
las personas.

Ventajas

Desventajas

Seleccionar
Reduccin de La
no
cientficament costos en el motivacin
e al trabajador entreno.
laboral genera
de
acuerdo
aspectos
con la tarea.
negativos
y
expectativas
por mayores
salarios
y
mejores
condiciones de
trabajo
para
compensar la
insatisfaccin
y
el
descontento
con la tarea.
Eliminar todo Aplicacin del Sper
lo
que principio de la simplificar los
provoque
lnea
de cargos crea
cansancio
montaje.
problemas en
fsico,
por
el
futuro
medio del uso
porque
las
de
nuevas
instrumentos
generaciones
que faciliten el
desearn
trabajo
cargos
ms
humano.
complejos.
Establecer un
Sper
tiempo
simplificar los
estndar para
cargos crea
ejecutar una
problemas en
tarea, este es
el
futuro
igual al 100%
porque cada
de eficiencia.
generacin
tiene nuevas
actitudes
frente a la
autoridad.

Resultados
reales del
modelo
Debido a la
falta
de
compromiso
de
los
trabajadores,
ocurren
problemas de
calidad
y
productividad.

La rotacin de
personal
incrementa
los costos de
reclutamiento
y seleccin.

La produccin
se
vuelve
imprevisible
debido al a la
forma
de
comportarse
de
las
personas.

Otros
aspectos
importantes
(crticos)
El trabajador
ejecuta pero
no piensa. El
trabajador no
est
interesado ni
es capaz de
ejercer
autodireccin
y autocontrol.

Este modelo
no estuvo a la
par de los
cambios
sociales,
culturales
y
tecnolgicos
del
mundo
moderno.

Caractersticas Etapas/pasos
El trabajo se
mide
mediante
el
estudio
de
tiempos
y
movimientos
para definir el
tiempo medio
de ejecucin,
denominado
tiempo
estndar que
representa el
100%
de
eficiencia.

Ofrecer
planes
de
incentivo
salarial,
es
decir, otorgar
premios
de
produccin
para
los
obreros que
superen
el
tiempo
estndar, con
el fin de lograr
la
mxima
eficiencia
posible.
Lo que es Se proyectan
bueno para la condiciones
organizacin, fsicas
y
es bueno para ambientales
el trabajador
que
favorezcan el
trabajo
y
proporcionen
comodidad al
trabajador.

Ventajas

Desventajas
Sper
simplificar los
cargos crea
problemas en
el futuro en
cuanto
al
concepto de
bienestar
social
y
calidad
de
vida.

La
globalizacin
y la era de la
informacin
provocaron
una migracin
de
los
empleos
industriales a
los empleos
en el rea de
servicios. Las
tareas
industriales
las
pueden
ejecutar
mquinas
y
equipos
sofisticados,
las personas
desempean
tareas
intelectuales y
complejas.

Resultados
reales del
modelo
Los
problemas de
supervisin
aumentan la
distancia
entre
el
trabajador y la
gerencia.

Otros
aspectos
importantes
(crticos)

2. Modelo humanista de las relaciones humanas

Consisti en una reaccin humanista contra el mecanicismo predominante en
la administracin de empresas en el ao de 1930. Algunos de los cambios
propuestos tuvieron que ver con los siguientes aspectos:

Modelo humanista

Cambio

Modelo clsico

Las ciencias sociales.

Sustituyeron.

La ingeniera industrial.

La organizacin informal.

Releg.

La organizacin formal.

El liderazgo.

Sustituy.

La jefatura.

La persuasin.

Ocup el
lugar.

De las rdenes.

Las recompensas sociales.

Remplazaron.

A las recompensas salariales.

Apareci la fatiga psicolgica.

En lugar de.

La fatiga fisiolgica

El comportamiento grupal.

Representaba. El comportamiento individual.

El sociograma.

Sustituy.

La persona humana es un
hombre social, motivado por
incentivos sociales.

Ocup el lugar
de.

Al organigrama.
El hombre econmico,
motivado por recompensas
salariales.

Se hace nfasis en las

Hace nfasis en las tareas y

personas.

en la estructura.

Este enfoque logr armonizar la administracin con el espritu democrtico

caracterstico de los estadounidenses. Con el modelo humanista del diseo de
cargos, se inician los primeros estudios sobre liderazgo, motivacin,
comunicaciones y dems aspectos relacionados con las personas.
En la siguiente tabla se observan las crticas y contribuciones de este modelo al
diseo de cargos.

Crticas
No se preocup del diseo
ni del anlisis, as como
de proponer un modelo
mejor.
Se olvida del cargo en s.
No
se
modifica
el
contenido de un cargo.
No consigui desarrollar
un diseo de los cargos
que remplazara el modelo
tradicional,
pues
se
preocup por el desarrollo
externo se ocup de la
envoltura,
no
del
producto.
Campo de estudio limitado
y
parcial
en
las
conclusiones
Concepcin ingenua y
romntica del trabajador

Contribuciones
El valor agregado de este modelo son las
implicaciones
humanas.
El
modelo
humanista se centra ms en el contexto del
cargo y las condiciones sociales en que se
desempea, que en el contenido del cargo o
su ejecucin.
La persona ocupante del cargo no es tratada
como una mquina, recibe atencin y
consideracin en lo que respecta a sus
necesidades.
Permite una mayor interaccin entre las
personas que ocupan un cargo y sus
superiores y la participacin en la toma de
algunas decisiones sobre alguna tarea de la
unidad, con el fin de satisfacer necesidades
individuales y aumentar la moral del
personal.
Su gran logro fue desplazar el nfasis
administrativo en las tareas, hacia el nfasis
en las personas.
Posiblemente fue el origen de la
administracin participativa.

3. Modelo situacional o contingencial

Es un modelo amplio y complejo, en el cual convergen tres variables:

A diferencia de los modelos vistos hasta el momento que se fundamentaban en

la naturaleza de las personas, en un conjunto de suposiciones implcitas

respecto del ambiente (estable y previsible) en que se desempean los cargos,

vuelven los mtodos y procedimientos rutinarios y estandarizados, por ejemplo
el modelo situacional, no parte de un supuesto del carcter estable,
permanente y definitivo de los cargos; al contrario, parte de unas
prescripciones dinmicas relacionadas con el diseo situacional de los cargos,
basados en el desarrollo personal del empleado y el desarrollo tecnolgico de
la tarea.

Caractersticas
Supone la aplicacin de la capacidad de autodireccin y autocontrol de
las personas.
Los objetivos son planeados conjuntamente por el ocupante del cargo y
el gerente, para que el cargo sea un verdadero factor de motivacin.
El administrador debe consultar a los subordinados para tratar de
satisfacer las necesidades de participacin y de reconocimiento as
como crear mecanismos que ayuden a que la contribucin de los
individuos mejore el funcionamiento del departamento. Dichas
necesidades dejan de ser fines y se convierten en medios.
Las actividades gerenciales en este enfoque, adems de adoptar
factores tecnolgicos, deben tener en cuenta factores psicolgicos que
busquen:

De lo anterior se puede inferir que los cargos influyen en las personas en

cuanto a su motivacin y desempeo, as como en su satisfaccin. Este

enfoque tiene en cuenta el principio en el cual se obtienen mejores resultados

del personal y del trabajo cuando se conjugan tres estados psicolgicos
esenciales en las personas que ejecutan el trabajo:

Cuando la persona

De acuerdo con investigaciones realizadas acerca de beneficios corporativos y

satisfaccin personal, se han sealado cinco dimensiones esenciales de un
cargo y se comprobaron que cuanto ms tuviera un cargo la caracterstica
representada por cada una de esas dimensiones, mayor sera el potencial para
crear los tres estados psicolgicos anteriores. El modelo situacional comparte
la idea que cada cargo diseado debe reunir cinco dimensiones esenciales
como son:

A continuacin se muestra una tabla que describe las cinco dimensiones:

Variedad

Autonoma

Significado
la tarea

de Identidad
con la tarea

Feedback

Busca que el
cargo no sea
montono
ni
repetitivo.
Incluye
la
intervencin de
diversas
habilidades y
conocimientos
del ocupante.

Grado
de
independencia
y
criterio
personal
que
tiene
el
empleado para
planear
y
ejecutar
el
trabajo.
Se
relaciona con el
tiempo
que
dispone
el
empleado para
ser supervisado
directamente
por el gerente.

Qu tanto se
reconoce
el
impacto que el
cargo produce en
otras personas?
Qu
tanto
contribuye
el
trabajo
al
departamento o
a la organizacin
como totalidad?

Cuando
el
trabajador
ejecuta una
porcin
completa
o
global de su
trabajo
e
identifica con
claridad
el
resultado de
sus
esfuerzos.

Es la informacin
de retorno que
recibe
una
persona que est
trabajando,
la
cual le indica
cmo
est
desempeando
su tarea.

Dicha
La utilizacin
informacin
de
diversos
surge
del
equipos
y
Si se aumenta el El ocupante resultado de su
procedimientos
significado de las del cargo se trabajo
y
le
as como la
tareas
identifica con permite
al
ejecucin
de
ejecutadas,
la tarea a trabajador
diversas
A
mayor aumenta el papel medida que obtener
una
tareas.
autonoma,
de la persona en la
ejecute autoevaluacin
mayor tiempo la organizacin.
integralmente contina
y
Son
cargos que
el
como
directa de su
que
implican empleado deja Entender
el producto final desempeo, sin
mayores
de
ser significado de las de
su necesidad que el
desafos
supervisado
tareas requiere actividad.
superior
lo
porque
se directamente
una explicacin
evale
con
deben utilizar por el gerente y completa
del Cuando una periodicidad.
todas
las es mayor la trabajo,
sus persona
habilidades y autogestin del objetivos, utilidad ejecuta
un Una
adecuada
capacidades
trabajo propio.
e
importancia, trabajo
retroalimentacin
para realizar el
interdependencia completo
ocurre cuando el
trabajo
con Proporciona
con los dems cuyo
empleado tiene
xito.
libertad
de cargos de la resultado
conocimiento de
mtodos,
de organizacin
y final es un los resultados de
programar
el en
especial producto
y su propio trabajo
trabajo y los saber
a
qu realizacin
o cuando su
intervalos
de cliente interno o suya, que la produccin por
descanso,
externo
se hace sentirse horas
diarias
desplazamiento destina
el duea del puede verse o
fsico ilimitado y trabajo.
sitio
de palparse.
autosuministro
trabajo o del
de los insumos
propio trabajo
de trabajo sin
realizado.
depender de la
gerencia o de
otras personas.
Las cinco dimensiones descritas anteriormente crean condiciones para que el

empleado encuentre satisfaccin intrnseca en el cumplimiento de la tarea que

realiza. De esta manera los factores motivacionales o de satisfaccin influyen
profundamente en el cargo. En otras palabras, al tener en cuenta las cinco
dimensiones esenciales en el diseo de un cargo se garantiza que la persona:
1. Utilice simultneamente sus habilidades y competencias personales en
la ejecucin de tareas.
2. Sea autnoma, independiente y tenga la autodireccin en la ejecucin
de sus tareas.
3. Le encuentre significado, sentido y una razn de ser a su trabajo, a
travs del cargo que ocupa.
4. Se sienta responsable por el xito o el fracaso de las tareas llevadas a
cabo con sus propios esfuerzos.
5. Descubra y evale su propio desempeo mientras realiza el trabajo sin
intervencin de terceros o de su jefe.
En conclusin:

Este nuevo enfoque se considera adecuado en tanto que prev cambios, es

adaptativo a nuevos problemas y objetivos, en especial cuando el ambiente es
dinmico y cambiante.
Los cambios desactualizan constantemente el contenido y la estructura de
los cargos, exigiendo nuevas habilidades y actitudes a los empleados. (). El
cambio principal que debe tenerse en cuenta es la modificacin permanente
del comportamiento humano debido a la actualizacin continua de su
potencial. (Chiavenato, 2000)
4. Enriquecimiento de los cargos
Con el fin de hacer una revisin del origen de este modelo, Chiavenato (2000,
pgina 3z1) cita a Mc Gregor (1960) quien sealaba que ampliar o enriquecer
un cargo busca mayor significacin, de tal manera que la persona que ejecute
un rol le encuentre significado a lo que hace, y sobre todo, pueda asumir lo que
est contribuyendo a partir de su trabajo personal a una organizacin en su
integralidad. Por su parte, Herzberg (1996) contribuy a la construccin de este
modelo cuando sostena que el enriquecimiento de un cargo es el medio
principal para obtener informacin intrnseca de l, porque los puestos no
siempre son lo suficientemente grandes para la mayora de personas y es
necesario redimensionarlos, y la mejor manera de hacerlo es ir aumentando

deliberada y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafos

de las tareas. En este sentido, los cargos se pueden enriquecer horizontal,
lateralmente o vertical. Por ejemplo, si un cargo requiere una mayor variedad
de tareas o un mayor nmero de operaciones, se enriquece de manera
horizontal. En cambio, si el empleado debe involucrarse en la planeacin,
organizacin e inspeccin, adems de realizar su trabajo, verticalmente.
Existen investigaciones que indican que el enriquecimiento de cargos mejora
el desempeo, y por lo menos reduce la satisfaccin en el trabajo (Chiavenato
2000).
De acuerdo con lo anterior, en la siguiente tabla se observan las ventanas y
desventajas del modelo de enriquecimiento de cargos:
Ventajas
Aspectos
positivos.

motivacionales

Mejor desempeo.
Menor ausentismo.
Menor rotacin

Desventajas
Sensacin
de
ansiedad/angustia
hasta
sentimiento de explotacin por
parte de la organizacin.
Modelo no recomendado para
organizaciones tradicionales y
conservadoras
pues
difcilmente podran crear o
innovar cargos.
Resistencia al cambio ante el
incremento de tareas y/o
atribuciones.

En todo caso, la experiencia del enriquecimiento de cargos, incluye un nuevo

concepto de cultura y clima organizacional, tanto en reas de produccin como
de oficina: reeducacin de la jefatura y la gerencia, descentralizacin de la
administracin de empresas, delegacin de responsabilidad, mayores
oportunidades de participacin, entre otras. (Chiavenato 2000).

5. Enfoque motivacional
Tomando como referencia las dimensiones profundas del enfoque situacional,
se parte del supuesto que si todas estas estn presentes en un cargo, es
probable que se puedan crear tres estados psicolgicos crticos en los
empleados (Hackman 1976 en Chiavenato 2000):

Variedad, identidad y
significado
de
la
tarea.

Percepcin del significado:

Grado en el que el empleado experimenta que su
trabajo es importante, valioso y sirve para algo.

Autonoma

Percepcin de la responsabilidad:
Grado de responsabilidad personal asumida por el
empleado frente a los resultados.

Retroalimentacin

Conocimiento de los resultados:

Comprensin que tiene el empleado de cmo
desempea el trabajo.

El enfoque motivacional desarrolla un mtodo que tiene que ver con seis
conceptos implementadores a travs del enriquecimiento de los cargos y de
las recompensas individuales y grupales. (Chiavenato, 2000):

1. Tareas combinadas
Juntar varias tareas en una sola
aumenta la diversidad del trabajo y la
identidad con la tarea. Es reunir varias
de ellas en mdulos mayores de
trabajos integrados.

2. Formacin de unidades naturales

de trabajo
Consiste en identificar diversas tareas
que deben ejecutarse, agruparlas en
mdulos significativos y asignarlas a una
persona. Una unidad natural de trabajo
rene ciertas partes especializadas de
un proceso, lo que permite lograr una
nocin integral del trabajo. Esto aumenta
el sentimiento de pertenencia y destaca
la identidad con la tarea y el significado
de sta ltima.

3. Relaciones directas con el cliente o 4. Responsabilidad o enriquecimiento

usuario
vertical
Establecer comunicaciones directas
entre el ocupante del cargo y los
diversos usuarios internos o clientes
externos del servicio, as como son sus
proveedores. La relacin directa mejora
el
trabajo,
pues
proporciona
retroalimentacin, aumenta la variedad
porque el ocupante del cargo se entera
de modo directo de las dudas y
problemas para solucionarlos. Esto de
mayor responsabilidad y autonoma. El
potencial de tales relaciones con el
cliente aumenta la diversidad de
operaciones y la autonoma, lo cual
proporciona
otra
fuente
de
retroalimentacin.

Consiste en enriquecer un cargo

adicionndole tareas ms elevadas o
actividades gerenciales. Convierte al
empleado en una especie de gerente. El
empleado cuyo cargo se enriquece
verticalmente, recibe ms autoridad,
responsabilidad y criterio para planear,
organizar y controlar su propio trabajo.
Aumenta la autonoma. Se establecen
objetivos y esto puede estimular la
motivacin y el desempeo.

5. Canales de retroalimentacin

6. Grupos autnomos

Asignar una tarea que permita obtener

informacin acerca de cmo realiza el
empleado su trabajo en lugar de
depender de la gerencia o de terceros.
Casi siempre el propio ocupante del
cargo controla su propio desempeo,
creando una tarea total y completa de la
que pueda conocer sus resultados. Esto
incrementa el conocimiento de los
resultados de las actividades del trabajo.
La
retroalimentacin
obtenida
directamente del cargo gracias a la
apertura de canales, es ms aceptable
porque se da entre los usuarios y los
proveedores.
No
hay
ms
intermediarios.

Varios trabajos individuales, pueden

transferirse a grupos interactivos o
equipos de trabajo. La dinmica interna
de los grupos proporciona mayor
satisfaccin pues el grupo influye en el
comportamiento individual y ayuda a
encontrar soluciones de trabajo ms
eficaces que las individuales. Se asigna
una tarea completa y se concede una
buena cantidad de autonoma en la toma
de decisiones. Las recompensas deben
basarse en el desempeo grupal y no
individual. Las personas deben rotar en
la ejecucin de las tareas comprendidas
en la tarea principal, lo cual proporciona
entrenamiento, visin global, variedad a
la tarea e identificacin con sta. La
eficacia depender no slo del diseo de
la tarea, sino tambin del grupo, de sus
caractersticas, niveles de comunicacin,
moral interna, entre otros aspectos. La
interaccin
grupal
crea
recursos
sociales, capaces de estimular con
fuerza la motivacin, el desempeo
laboral y la productividad (Instituto
Tavistock, Londres, 1960).

6. Equipos de trabajo
Consiste en la creacin de equipos de trabajo autnomos o autogestionarios,
conformados por personas cuyas tareas se redisean para crear alto grado de
interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar
decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar.
Son caractersticas de los equipos de trabajo:

Participacin.
Responsabilidad.
Claridad.
Interaccin.
Flexibilidad.
Focalizacin.
Creatividad.
Rapidez.

Cada miembro debe: poseer habilidades para desempear varias tareas,

responder por los resultados y metas alcanzadas y decidir la distribucin del
trabajo entre s, la programacin del trabajo, entrenarse en s mismo, evaluar la
contribucin individual y ser responsable de la calidad del trabajo grupal y del
mejoramiento continuo.

Resumen
En el anterior material de formacin se expuso el diseo de cargos a partir de
la revisin de los conceptos de: cargo, tarea, atribucin y funcin, condiciones
del diseo de cargos y los modelos existentes, con sus ventajas y desventajas,
as como de otras formas de disear cargos: enriquecimiento, motivacin y
trabajo en equipo.

Descripcin y anlisis de cargos

El siguiente paso para identificar las necesidades bsicas en el talento humano
con el fin de llevar a cabo una coordinacin motivada y retribuida de acuerdo
con los conocimientos, competencias y desempeos grupales e individuales,
consiste en describir y especificar cargos:
Descripcin de cargos

Anlisis de cargos

Tareas, deberes y responsabilidades del cargo, son requisitos que el ocupante

necesita cumplir.

Cmo describir un cargo?

Se enumeran los aspectos significativos del cargo y de los deberes y
responsabilidades que comprende:

Las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems

cargos de la empresa. Qu hace el ocupante del cargo?
La periodicidad de la ejecucin. Cundo lo hace?
Los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas.
Cmo lo hace?
Los objetivos del cargo. Por qu lo hace?
1. Nombre del cargo.

Descripcin
del cargo

Descripcin
del cargo

2. Posicin del cargo en el

organigrama

3. Contenido del
cargo.

a. Nivel de cargo
b.Subordinacin
c. Supervisin.
d.Comunicaciones
colaterales.

Tareas o
funciones

Diarias
Semanales
Mensuales
Anuales
Espordicas

Anlisis de cargos
Una vez identificado el contenido del cargo, se analiza en relacin con los
requisitos de calificacin que el cargo exige a su ocupante para ser
desempeado de manera adecuada. Dicho anlisis es la base para evaluar y
clasificar cargos con el propsito de compararlos. (Chiavenato, 2000, p. 333).
1. Requisitos
Intelectuales necesarios

2. Requisitos fsicos
necesarios
Anlisis de
cargos

Aspectos

= intrnsecos

Factores de
especificaciones

Instrucciones bsicas
Experiencia
Iniciativa
Aptitudes
Esfuerzo
Concentracin
Constitucin

3.Responsabilidades
implcitas

Supervisin de Personal
Materiales y equipos
Mtodos y procesos
Dinero, ttulos valores
Informacin confidencial
Seguridad de Terceros

4. Condiciones de trabajo

Ambientes de trabajo
Riesgos inherentes

El anlisis de cargos se refiere a cuatro tareas de requisitos aplicadas a

cualquier tipo o nivel de cargo:

1. Requisitos intelectuales

2. Requisitos fsicos

3. Responsabilidades implcitas

4. Condiciones de trabajo

1. Requisitos intelectuales: son aquellos que el empleado debe poseer

para desempear el cargo de manera adecuada. Dentro de este
requisito se encuentran las siguientes especificaciones: instruccin
bsica, experiencia bsica, adaptabilidad al cargo, iniciativa necesaria y
aptitudes necesarias.
2. Requisitos fsicos: es la cantidad y continuidad de energa as como de
esfuerzos fsico y mental requeridos, la fatiga provocada y de igual
manera la constitucin fsica que necesita el empleado para desempear
el cargo adecuadamente.
3. Responsabilidades implcitas: es la responsabilidad que tiene el
ocupante del cargo, adems de su trabajo normal y sus funciones. Debe
responsabilizarse por las labores de sus subordinados, por el material,
por las herramientas o equipo que se utiliza, por el patrimonio de la
empresa, el dinero, los ttulos, valores o documentos, las prdidas o
ganancias de la empresa, los contactos y la informacin confidencial.
4. Condiciones de trabajo: son las condiciones ambientales del lugar
donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, lo cual influye en la
adaptacin del ocupante para mantener la productividad y el rendimiento
en sus funciones. Comprende los factores: ambiente de trabajo y
riesgos.
Mtodos de descripcin y anlisis de cargos
El analista de cargos se encarga de describir y analizar cargos a travs de los
siguientes mtodos. (Chiavenato, 2000, p. 338):

Observacin
directa

Cuestionario

Entrevista

Mtodos
mixtos

La siguiente tabla caracteriza cada uno de los mtodos mencionados y seala

sus ventajas y desventajas. (Chiavenato, 2000, p. 339-343):

Caractersticas
Observacin Es uno de los mtodos
tradicionales
y
directa
eficientes. El anlisis de
cargos
se
efecta
observando
a
su
ocupante de manera
directa y dinmica, en
pleno ejercicio de sus
funciones, mientras el
analista de cargos anota
datos claves de su
observacin en la hoja
de anlisis.

Ventajas
1. Veracidad de los
datos
obtenidos,
debido a que se
originan en una sola
fuente (analista de
cargos) y al hecho
de que esta sea
ajena
a
los
intereses de quien
ejecuta el trabajo.

2. No requiere que
el ocupante del
cargo
deje
de
Algunos
cargos realizar sus labores.
rutinarios, operaciones
manuales permiten la 3. Mtodo ideal
observacin
directa, para aplicarlo en
pues el volumen de cargos sencillos y
contenido manual puede repetitivos.
verificarse con facilidad
mediante
la 4. Correspondencia
observacin.
adecuada entre los
datos obtenidos y la
Generalmente
la frmula bsica del
observacin
es anlisis de cargos
complementada con la (qu hace, cmo
entrevista y anlisis con lo hace y por qu lo
el ocupante del cargo o hace?).
el supervisor.

Desventajas
1.
Costo
elevado porque
el analista de
cargos requiere
invertir bastante
tiempo para que
el mtodo sea
completo.
2. La simple
observacin, sin
el
contacto
directo y verbal
con el ocupante
del cargo, no
permite obtener
datos
importantes
para el anlisis.
3.
No
se
recomienda
aplicarlo
en
cargos que no
sean sencillos ni
repetitivos.

1. El analista de cargos
recolecta
los
datos
acerca de un cargo
mediante la observacin
de las actividades que
realiza el ocupante.
2. La participacin del
analista de cargos en la
recoleccin
de
la
informacin es activa; la
del ocupante es pasiva.
Se aconseja que este mtodo se aplique en combinacin con otros para que
el anlisis sea ms completo y preciso.

Cuestionario

Caractersticas
Para
realizar
el
anlisis, se solicita al
personal
(los
que
ejercen el cargo que
ser analizado) que
diligencie
un
cuestionario
de
anlisis de cargos y
registre
todas
las
indicaciones posibles
acerca del cargo, su
contenido
y
sus
caractersticas.
Cuando se trata de
cargos semejantes, es
ms
rpido
y
econmico
elaborar
un cuestionario que
distribuya a todos los
ocupantes de esos
roles.
El cuestionario debe
elaborarse de manera
que permita obtener
respuestas correctas e
informacin til.
Antes de aplicarse
debe conocerlo al
menos un ocupante
del cargo y su superior
para establecer la
pertinencia
y
adecuacin de las
preguntas,
posibles
ambigedades, falta
de relacin.

Ventajas
Los
ocupantes
del
cargo y sus jefes
directos pueden llenar
el cuestionario conjunta
o secuencialmente; de
esta
manera
se
proporciona una visin
ms amplia de su
contenido y de sus
caractersticas, adems
de que participan varias
instancias jerrquicas.

Desventajas
No se recomienda
su aplicacin en
cargos de bajo
nivel en los cuales
el ocupante tiene
dificultad
para
interpretarlo
y
responderlo
por
escrito.

Exige
que
se
planee
y
se
elabore
con
Este mtodo es el ms cuidado.
econmico
para
el
anlisis de cargos.
Tiende
a
ser
superficial
o
Es el mtodo que ms distorsionado en
personas abarca, pues lo referente a la
el cuestionario puede calidad de las
ser distribuido a todos respuestas
los
ocupantes
de escritas.
cargos y devuelto con
relativa rapidez, tan
pronto como lo hayan
respondido. Esto no
ocurre con los dems
mtodos.
Es el mtodo ideal para
analizar cargos de alto
nivel sin afectar el
tiempo
ni
las
actividades
de
los
ejecutivos.

1. La recoleccin de
datos sobre un cargo
se efecta mediante
un cuestionario de
anlisis del cargo, que
llena el ocupante o su
supervisor.
2. La participacin del
analista de cargos en
la
recoleccin
de
datos
es
pasiva
(recibe
el
cuestionario); la del
ocupante es activa
(llena el cuestionario).

La cultura determina los satisfactores de las necesidades humanas

Entrevista

Caractersticas
Es el enfoque ms
flexible y productivo que
el analista hace al
ocupante del cargo.
Si
est
bien
estructurada,
puede
obtenerse informacin
acerca de todos los
aspectos del cargo.
Garantiza la interaccin
frente a frente entre el
analista y el empleado.
Se basa en el contacto
directo
y
en
los
mecanismos
de
colaboracin
y
participacin.
Se
recolectan
elementos relacionados
con el cargo que se
pretende
analizar,
mediante
un
acercamiento directo y
verbal con el ocupante o
su jefe directo. Puede
realizarse con uno de
ellos, o con ambos,
juntos o separados.
1. La recoleccin de
datos se lleva a cabo
mediante una entrevista
del analista con el
ocupante del cargo, en
la
que
se
hacen
preguntas y se dan las
respuestas verbales.
2. La participacin del
analista y del ocupante
del cargo es activa.
Sobra texto de arriba

Ventajas
Los datos relativos
a un cargo se
obtienen de quienes
lo conocen mejor.

Desventajas
Una entrevista
mal conducida
puede llevar a
que el personal
reaccione
de
Hay posibilidad de modo negativo,
analizar y aclarar no
la
todas las dudas.
comprenda
ni
acepte
sus
Este mtodo es el objetivos.
de mejor calidad y
el que proporciona Puede generar
mayor rendimiento confusin entre
en
el
anlisis, opiniones
y
debido a la manera hechos.
racional de reunir
los datos.
Se
pierde
demasiado
Puede aplicarse a tiempo, si el
cualquier tipo de analista
de
nivel de cargo.
cargos no se
prepara
bien
para realizarla.
Costo operativo
elevado: exige
analistas
expertos
y
parlisis
del
trabajo en el
ocupante
del
cargo.

Mtodos
mixtos

Caractersticas
Es la combinacin eclctica de dos o ms mtodos de anlisis.
De esta manera se contrarrestan ventajas y desventajas
individuales de los mtodos anteriores. Para obtener mayor
provecho de las ventajas, se recomienda utilizar ms de un
mtodo:
1. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo:
primero el ocupante responde el cuestionario y despus presenta
una entrevista rpida; el cuestionario se tendr como referencia.
2. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para
profundizar y aclarar los datos obtenidos.
3. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
4. Observacin directa con el ocupante del cargo y entrevista con
el superior.
5. Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante del
cargo.
6. Cuestionario con el superior y observacin directa con el
ocupante, del cargo, entre otros.
La eleccin de estas combinaciones depender de las
particularidades de cada empresa, como objetivos del anlisis y
la descripcin de cargos y personal disponible para esta tarea.

Resumen grfico de los mtodos de anlisis de cargos

Observacin directa

Entrevista

Cuestionario

Mtodos mixtos

Etapas del anlisis de cargos

Cul es la aplicacin de los resultados de un anlisis de cargos?

Reclutamiento de personal.
Definicin de programas de capacitacin.
Planeacin de la fuerza de trabajo.
Evaluacin de cargos.
Proyecto de equipo y mtodos de trabajo.

Casi todas las actividades de recursos humanos se basan en la informacin

que proporciona el anlisis de cargos.
Qu busca un anlisis de cargos?
Objetivos del anlisis de cargos, (Chiavenato, 2000, p. 348):
1. Ayudar a la elaboracin de anuncios, demarcacin del mercado de mano
de obra donde debe reclutarse, como base para el reclutamiento de
personal.
2. Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se
aplicarn las pruebas adecuadas, como base para la seleccin del
personal.
3. Suministrar el material necesario, segn el contenido de los programas
de capacitacin, como base para la capacitacin del personal.
4. Determinar las escalas salariales mediante la evaluacin y clasificacin
de cargos -, segn la posicin de los cargos en la empresa y el nivel de
los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administracin
de salarios.
5. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del
desempeo y el mrito funcional.
6. Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua
del empleado para el desempeo de sus funciones.
7. Suministrar a la seccin de higiene y seguridad industrial los datos
relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos
rasgos.

Referencias:
Chiavenato, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos. (5 Ed.)
Captulos. 7, 8, 9 y 12. Bogot: Mc Graw Hill.