1

PIURA

LIDERAZGO EN LA EMPRESA

AUTOR

AUTORA:
LESLI SILUPU GARCIA

FACULTAD DE
CIENCIAS
EMPRESARIALES

FACULTAD DE CIENCIAS
LesliAUTOR:
Katherine
Silupu Garcia
EMPRESARIALES.
Autor:

ESCUELA
ACADEMICO
PROFESIONAL DE
ADMINISTRACION

ESCUELA ACADEMICO
PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIN.

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADINISTRACION

MONOGRAFA

Liderazgo En La Empresa

AUTORA:
LESLI KATHERINE SILUPU GARCIA

ASESOR:
FERNANDO CARDOZA ZURITA
Lic. MARCOANTONIO SOTO GUZMAN

Lnea de Investigacin:
DESARROLLO EMPRESARIAL

PIURA - PERU
2013

Dedicatoria
A mis padres por el gran esfuerzo
que vienen realizando da a da con
la finalidad de ver mis sueos
cumplidos como administradora, y
pido a DIOS que les extienda la vida
y les provea para que me sigan
apoyando.
.

Agradecimiento

En primer lugar a DIOS por su

compaa e iluminacin durante este
tiempo.
Y a m ASESOR por su dedicacin y
paciencia para conmigo con la finalidad
de ensearme para estar capacitada y
poder afrontar los retos. del futuro.

INDICE
5

Portada

Caratula

ii

Dedicatoria

iii

Agradecimiento

iv

ndice

Introduccin

CAPTULO I: EMPRESA
1.1 Definicin
1.2 Clasificacin
1.3 Tipos de empresas

CAPITULO II: LIDERAZGO

2.1 Definicin
2.2 Clases de Liderazgo
2.3 Importancia
2.4 Caractersticas
2.5 Capacidades de liderazgo
2.6 Los Lderes nacen o se crecen?
2.7 Toma de buenas decisiones

CAPITULO III: CLIMA ORGANIZACIONAL

3.1 Definicin
3.2 Caractersticas
3.3 Dimensiones
3.4 Funciones
3.5 Importancia
3.6 La motivacin en el ambiente de trabajo

CAPITULO IV: PROBLEMTICA Y SOLUCIONES EN LA EMPRESA

4.1 Descripcin
4.2 Factores
4.3 Consecuencias
6

4.4 Estrategias de solucin

Conclusiones
Referencias bibliogrficas
ANEXOS

INTRODUCCION
Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte de
la competitividad empresarial, es por eso que debemos tomar como clave de
ste xito al Liderazgo para alcanzar una mayor rentabilidad dentro de las empresas,
es necesario para ello encontrar a sos lderes en los diferentes estratos, ya sean
institucionales como empresariales y fomentar da a da su formacin para crear de
esa forma empresas vigorosas y viables.
7

El Clima organizacional, est en el ambiente que existente entre los miembros de la

organizacin, el cual est ntimamente ligado a la motivacin de los empleados.
"Cuando los colaboradores de una organizacin tienen una gran motivacin, se eleva
el clima motivacional y se establecen relaciones satisfactorias de animacin, inters,
colaboracin, etc. Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por
impedimentos para la satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a
disminuir y sobrevienen estados de depresin, desinters, apata, descontento, etc.,
hasta llegar a estados de agresividad, agitacin, inconformidad, entre otros,
caractersticos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra
la empresa, como lo son los casos de huelgas, sindicatos, etc.
La monografa ha implicado donados esfuerzos en relacin a la consulta en diferentes
fuentes bibliogrficas, fuentes virtuales: pginas web, blocks, se han revisado libros
referidos al tema de autores nacionales e internacionales.
La monografa ha sido estructurada en cuatro captulos, en los que se abordan
diferentes aspectos del tema. El primer captulo abarca el aspecto referido a la
empresa, definicin de diferentes autores y sus comentarios, como tambin
clasificacin y tipos de empresas clasificadas en diversos criterios.
El segundo captulo, desarrolla el aspecto de liderazgo ya que los buenos lderes son
quienes construyen equipos para obtener resultados entre una variedad de situaciones
y as la empresa pueda desarrollar cambios de intensidad competitividad asi tambin
podemos apreciar clases de liderazgo.
El tercer captulo desarrolla el clima organizacional como un conjunto de precepciones
globales de los individuos sobre su medio interno y las dimensiones con las que se
desarrolla la organizacin.
El cuarto captulo desarrolla el aspecto de la problemtica en la empresa Tur Das y
los factores como la falta de motivacin, escaza comunicacin, irresponsabilidad, etc.
Estimado lector te invito a leer toda la informacin que he sintetizado y comentado en
el trabajo.

La Autora.

CAPITULO I:
LA EMPRESA

10

El captulo I denominado: la empresa es aquella que tiene la funcin de cambiar

adecuadamente distintos factores para la produccin de bienes y servicios, con el
nimo de alcanzar objetivos definitivos.
La empresa se orienta a estudiar sobre este aspecto con el objetivo de contribuir y
llevar a cabo un buen conocimiento a diferentes organizaciones.
La informacin de este captulo ha sido extrada de diferentes fuentes las cuales
fueron ubicadas en centros de informacin de nuestra ciudad (biblioteca municipal,
universidad cesar vallejo, y universidad nacional, etc.).
Durante el proceso de recojo, anlisis y sistematizacin de la informacin se han
fortalecido habilidades, tales como: comprensin de los aspectos importantes,
desarrollo de la capacidad de sntesis y anlisis, asimismo he podido experimentar
algunas dificultades entre ellas escasa informacin sobre el tema, entre otras.
A continuacin, detallare los aspectos referidos a este primer captulo.
11

1.1 Definicin
Es una unidad de organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o de
prestacin de servicios con fines lucrativos (Thompson, 2002, p. 18).
Es aquella que tiene la funcin de cambiar adecuadamente distintos factores
(tcnicos, humanos y financieros), para la produccin de bienes y servicios, con el
nimo de alcanzar objetivos definitivos, pues a una unidad econmica de produccin
bsica (Morn, (2006) P .54).
Una empresa es un sistema conformado por personas que realizan diversas
actividades y hacen uso de distintos tipos de recursos para la produccin de bienes y/o
la prestacin de servicios con el que pretenden satisfacer alguna necesidad de la
sociedad a cambio de obtener una utilidad o beneficio (Palares, (2003) P. 23).
Como punto de vista podemos apreciar que los autores citados anteriormente, nos
transmite que la empresa es una entidad econmica de carcter pblico o privado, que
es integrada por recursos humanos, financieros, materiales y tcnicos-administrativos
se dedican a la produccin de bienes y/o servicios para satisfaccin de necesidades
humanos y puede buscar o no un lucro.

12

1.2 Clasificacin
ROBBINS COULTER, ADMINISTRACION (1994). La empresa se puede
clasificar de la siguiente manera: Sectores econmicos, El origen de su capital,
Su tamao, Conformacin de su capital, El pago de impuestos, El nmero de
propietarios, La funcin social, La forma de explotacin.

1.3 Tipos de empresas

1.3.1 Diversos criterios
DIEGO MORIN (2006), ADMINISTRACION DE EMPRESAS I. Sector de
actividad, Tamao, Propiedad de Capital, El mbito de Capital, Destino de
los Beneficios.
1.3.2 Forma Jurdica
IDALBERTO CHIAVENATO (2004), INTRODUCCION A LA TEORIA
GENERAL. Unipersonal, Sociedad colectiva, Cooperativas, Comanditarias,
Sociedad de responsabilidad limitada.
1.3.2 Procedencia de Capital
ROBBINS COULTER (1994), ADMINISTRACION. Empresa Pblica,
Empresa Privada, Empresa Mixta

13

OCAPITULO II:
LIDERAZGO

14

En este segundo captulo denominado liderazgo, el objetivo es informarle el lector la

importancia de un lder la aptitud de influir en las personas para que logren metas y
objetivos.
La informacin de este captulo ha sido extrada de fuentes bibliogrficas y durante el
proceso de recojo de informacin, anlisis se han fortalecido debilidades, y se han
presentado oportunidades al conocer un poco ms sobre este tema ya que un buen
lder tiene que tener una motivacin por su gente y tiene una actividad proactiva.
A continuacin, detallare los aspectos referidos a este segundo captulo.

15

2.1 Definicin
La historia de los Andes y las vidas de los tres lderes que acabamos de
presentar muestran numerosos ejemplos de liderazgo. Pero,

qu es el

liderazgo?, Quienes investigan el liderazgo estn ms en desacuerdo de lo

que se puede imaginar en cuanto a lo que es el liderazgo . Este desacuerdo se
deriva de que liderazgo es un fenmeno complejo que involucra al lder, a los
seguidores y la situacin. Algunos investigadores en el liderazgo se han
enfocado en la personalidad, rasgos fsicos o comportamientos del lder; otros
han estudiado cmo los aspectos de la situacin afecta la actuacin de los
lderes. Hay quienes han extendido el punto de vista anterior al extremo de
sugerir que no existe nada como el liderazgo; sostienen que son falsos los
xitos y fracasos organizacionales, con frecuencia atribuidos al lder; la
situacin tiene un impacto mucho mayor en cmo funciona la organizacin que
cualquier individuo, incluyendo al lder (Meindl & Ehrlich,1987). Quiz la mejor
16

forma para que empiece a comprender las complejidades del liderazgo es ver
algunas de las formas como se ha definido el liderazgo. Los investigadores del
liderazgo lo han definido de muchas maneras distintas:

Proceso mediante el cual un agente induce a un subordinado a

comportarse de una manera deseada (Bennis, 1959).

Dirigir y coordinar el trabajo de los miembros de un grupo (Fiedler,

1967).
Relacin interpersonal en la que otros cumplen porque quieren, no
porque tengan que hacerlo (Merton, 1969).

Transformar a los seguidores, al crear visiones de las metas que

pueden alcanzarse y articular para los seguidores las formas de

alcanzar esas metas (Bass, 1985; Tichy y Behling, 1984).

Acciones que enfocan recursos para
para crear oportunidades

deseables (Campbell, 1991).

El trabajo de lder es crear condiciones para que el equipo sea efectivo

(Ginnett, 1996).
Los fines del liderazgo incluyen obtener resultados a travs de otros, y
los medios del liderazgo incluyen la capacidad de construir equipos
cohesivos y orientados a las metas. Los buenos lderes son quienes
construyen equipos para obtener resultados entre una variedad de
situaciones. (Hogan, Curphy y Hogan, 1994).

Como podr ver, estas definiciones divergen de muchas formas y estas

diferencias resultan en que los investigadores exploren distintos aspectos del
liderazgo. Por ejemplo, si tuviramos que aplicar estas definiciones al
escenario de supervivencia de los Andes antes descrito, los investigadores que
adopten la definicin de Muson se enfocaran en los comportamientos que
Parrado us para mantener la moral de los supervivientes. Los investigadores
que usan la definicin de Roach y Behling examinaran cmo Parrado logr
17

convencer al grupo para montar y apoyar la expedicin final. Nuestra definicin

del liderazgo tambin podra influir justo a quien es considerado un lder
apropiado para el estudio. Por ejemplo, los investigadores que adoptan la
definicin de Merton podran no estar interesados en estudiar el liderazgo de
Colin Powell como general del ejrcito. Podran razonar que el enorme poder y
la autoridad jerrquicos de un general del ejrcito hace de cada orden o
decisin una respuesta de tener que hacerlo de parte de los subordinados.

As, cada grupo de investigadores podra enfocarse en un aspecto diferente del

liderazgo y cada uno presentara una historia distinta con relacin al lder, los
seguidores y la situacin.
Aun cuando un nmero tan grande de definiciones pare confuso, es importante
entender que no hay una sola definicin correcta. La variedad de definiciones puede
ayudarrnos a apreciar la multitud de factores que afectan el liderazgo, as como
diferentes perspectivas desde las cuales contemplarlo. Por ejemplo, en la definicin de
Fiedler resalta los aspectos de direccin y control de liderazgo y, por tanto, puede
restar importancia a los aspectos emocionales. El nfasis que Merton coloc en el
querer cumplir de los subordinados los deseos de un lder, parece excluir la cohecin
de cualquier tipo como una herramienta de liderazgo. Ms an, se vuelve problemtico
identificar formas en que las acciones de un lder son en verdad liderazgo, si los
subordinados cumplen con voluntad cuando un lder de considerable poder cohecitiva
potencia pide a otros que hagan algo sin amenazarlos. De igual modo, Campbell us
la frase oportunidades deseables precisamente para distinguir entre liderazgo y la
tirana.
Con dichas consideraciones, creemos que la definicin proporcionada por Litwin y
Stinger (1978), es bastante amplia y til. Por tanto, este tambin define el liderazgo
como el proceso de influir en un grupo organizado hacia el cumplimiento de sus
metas.
Liderazgo y administracin

Los gerentes administran, los lderes innovan.

18

Los gerentes mantienen, los lderes desarrollan.

Los gerentes controlan, los lderes inspiran.
Los gerentes tienen un punto de vista a corto plazo, los lderes a largo

plazo.
Los gerentes preguntan cmo y cundo, los lderes preguntan qu y

porqu.
Los gerentes imitan, los lderes crean.
Los gerentes aceptan el statu quo; los lderes lo desafan.

2.2 CLASES DE LIDERAZGO

EL

LDER

AUTCRATA:

Un

lder

autcrata

asume

toda

la

responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,

motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el
lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de
tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para
asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a
los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El
autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto
a sus directrices.
EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a
sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas
sean cada vez ms tiles y maduras.

19

Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control

y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es
un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER

LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo
hagan con tal de que se lo hagan bien", espera que los subalternos
asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo
de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.

20

2.3 IMPORTANCIA DE UN LIDER EN UNA EMPRESA

La calidad de un lder siempre ha sido, un factor importante en la vida

humana, pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad
de lderes en la direccin de las empresas y la dificultad de hallar lderes
para ste puesto.
Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios:

Cambios de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento

de competencia, ya que poderosas empresas extranjeras han invadido
las empresas nacionales de otras empresas. La aparicin de nuevas
tecnologas produce un efecto similar.
Este cambio est llevando a las empresas de caso todo el mundo a
replantearse sus estrategias, polticas y mtodos rutinarios de actuar en
el mundo de los negocios. Como consecuencia las empresas estn
pidiendo a sus gerentes y ejecutivos que desarrollen nuevos productos,
canales de produccin, mtodos de comercializacin, etc., esto exige
algo

ms

que

experiencia

tcnica,

capacidad

administrativa

conocimientos de gestin tradicional, esto es que, lo que se exige es:

liderazgo.

Creciente necesidad de liderazgo: Es muy claro que la creciente

necesidad de liderazgo no se detiene a los niveles ejecutivos.
21

La competencia exige un nmero cada vez mayor de jvenes que

coordinen

grupos

formados

por

gerentes

de

produccin,

de

comercializacin y de ventas, en el desarrollo de nuevos productos.

LDERES EN ACCIN.

LIDERAZGO: Se utiliza en dos sentidos fundamentales en la

conversacin diaria:

Para aludir al proceso de llevar a un grupo de personas en una

determinada direccin por medios no coercitivos.

Para aludir a personas que desempeen papeles en los que se

espera exhiban su liderazgo.

Pero una empresa en comn utiliza la primera definicin ya que es

aplicada como un proceso en cambio en el caso de la segunda se utiliza
ms en la vida diaria. Un buen liderazgo conduce a la gente a una
direccin que es la que realmente conviene a Largo Plazo.
LIDERAZGO Y DIRECCIN.

Existen cuatro procesos bsicos con los que se lleva a cabo la direccin
moderna.
1. Planificacin: Es deducir la forma lgica, los medios precisos para
llegar a ciertos fines establecidos.
2. Elaboracin de presupuestos: Es la parte del proceso de planificacin
relacionada con las finanzas de la organizacin.
3. Organizacin: En este proceso se debe crear una estructura formal
que pueda llevar a cabo los planes. Para esto se han creado una serie
de tcnicas con los que se lleva a cabo la organizacin ms efectiva.
22

4. Control: El control es el proceso que est al tanto de resolver

cualquier problema que surja en el plan por medio de la autoridad formal.

Direccin y liderazgo pueden ser algo muy diferente. Puede que la

estructura formal de que dispone un ejecutivo y la red de relaciones de
Colaboracin que necesita sean completamente diferentes. Tambin es
cierto que los procesos de controlar y motivar a las personas pueden ser
radicalmente distintos.
Podemos decir que la direccin es diferente del liderazgo ya que se basa
en un conjunto de instrumentos y tcnicas concretas.

LIDERAZGO E INICIATIVA EMPRESARIAL

El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las empresas de hoy es en
cierto modo similar y en cierto modo diferente de que se ha considerado como
iniciativa empresarial. Pero al revs de lo que ocurre con los lderes efectivos,
los empresarios de xito suelen ser personas muy independientes, poco
tolerantes y muy competitivas y esto est bien mientras se limiten a estar al
frente de sus propios negocios independientes. Quiz la razn por la que
algunas personas no pueden imaginarse una empresa en la que decenas o
centenares de trabajadores acten como lderes es porque su idea de lder
coincide con la que hemos dado de ese tipo de empresarios.
Es un liderazgo el que tiene una visin amplia y cuenta con amplio apoyo
popular. Es de criterio amplio y general en un mundo que, tiende a centrarse en
lo estrecho y lo especializado.

23

2.4 CARACTERISTICAS
BASICAS
Aprender de la experiencia
Crear oportunidades para obtener retroalimentacin
Elasticidad de 10 por ciento
Aprender de los dems
Mantener un registro
Realizar un plan de desarrollo
Quienes prcticamente en el liderazgo pueden fomentar el valor de
aprendizaje de sus experiencias por medio de: Crear oportunidades
para obtener retroalimentacin, Tomarse una elasticidad de 10%,
Aprender de los dems mundos, Mantener un registro de los sucesos
diarios del liderazgo, Tener un plan de desarrollo.
Comunicacin
Conocer el propsito
Seleccionar un contexto y un medio apropiados
Enviar las seales correctas
Asegurar de manera activa que los dems entiendan el mensaje
Escuchar
Demostrar de manera no verbal que usted escucha
Interpretar de manera activa el mensaje del emisor
Poner atencin a las conductas no verbales del emisor
Evitar ponerse a la defensiva

Asertividad
Utilice enunciados que empleen la palabra Yo
Defienda lo que necesita
Aprenda a decir No
Monitore su dilogo interno
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Sea persstete
Promocionar retroalimentacin constructiva
Haga que sea til
Sea especfico
Sea descriptivo
Sea oportuno
Sea flexible
Proporcione retroalimentacin positiva y negativa
Evite culpar o apenar a los dems
Lineamiento para la administracin eficaz del estrs
Monitore sus niveles de estrs personales y los de sus seguidores
Identifique lo que ocasiona el estrs
Practique un estilo de vida saludable
Aprenda a relajarse
Desarrolle relaciones de apoyo
Mantengan las cosas en perspectiva
Construccin de la competencia tcnica
Determine la manera en la que el trabajo contribuye a la misin
general
Sea un experto en el trabajo
Busque oportunidades que le permitan ampliar su experiencia

Construccin de relaciones efectivas con los superiores

Comprenda el mundo del superior
Adaptarse al estilo del superior
Construccin de relaciones efectivas con los compaeros
Reconozca los intereses y las metas comunes.
Comprenda las tareas, los problemas y las recompensas de los
compaeros.
Practique una teora de actitud.
Establecimiento de metas
Las metas deben ser especficas y observables
Las metas deben ser accesibles pero representan un reto
Las metas necesitan del compromiso
Las metas necesitan de la retroalimentacin
Castigo
Los mitos que rodean al uso del castigo
Castigo, satisfaccin y desempeo
25

Administracin del castigo

Realizar juntas
Determine si es necesaria
Realice un listado de los objetivos
Apguese a la agenda
Proporcione con anticipacin el material pertinente
Procure que sea conveniente
Fomente la participacin.

AVANZADOS
1. Delegar
Por qu es importante delegar
Motivos comunes para evitar la delegacin
Principios de la delegacin efectiva

2. Negociacin
Preprese para la negociacin
Separe a las personas del problema
Enfoque en los intereses, no en las posiciones

3. Solucin de problemas
Identificar los problemas u oportunidades para mejorar
Analizar las causas
Desarrollar soluciones alternas
Seleccionar e implementar la mejor solucin
Evaluar el impacto de la solucin

4. Improvisacin de la creatividad
Ver las cosas en formas nuevas
Usar la autoridad de manera constructiva
Formar grupos diversos para la solucin de problemas

26

5. Diagnstico de los problemas de desempeo en los individuos,

los grupos y las organizaciones.

6. Construccin para el trabajo en equipos

Intervenciones en la formacin de quipos
Qu implica talleres para la formacin de equipos?
Ejemplos de intervenciones.
7. Construccin de equipos de alto desempeo: el modelo del
cohete
Misin
Aptitud
Normas
Aceptacin
Potencia
Moral
Resultados
Implicaciones del modelo del cohete

8. Construccin de un equipo en la cima

Los equipos ejecutivos son distintos
Aplicacin de habilidades individuales y habilidades de equipo
Lecciones de tipo telegrama

9. Desarrollo de la planeacin
Conduccin de un anlisis GAPS
Identificar y establecer prioridades para las necesidades del
desarrollo: brechas del GAPS
Eliminacin de las brechas: establecimiento del plan del desarrollo
Reflejo en el aprendizaje: modificacin de los planes de desarrollo
Transferencia del aprendizaje a los entornos nuevos

27

10. Credibilidad
Los dos componentes de la credibilidad
Formacin de la experiencia
Formacin de la confianza
Experiencia multiplicada por confianza

11. Coaching
Fraguar una sociedad
Inspirar compromiso: conducir un anlisis GAPS
Desarrollo de las habilidades: crear planes de desarrollo y
capacitacin
Promover la existencia: ayudar a los seguidores a mantenerse
conforme a esos planes
Transferencia de habilidades: crear un ambiente de aprendizaje
Comentarios de conclusin

12. Atribucin de facultades de decisin

Qu es la atribucin de facultades de decisin?
Los componentes psicolgicos de la atribucin de facultades de
decisin
Las seis mejores prcticas de la atribucin de facultades de
decisin.

2.5 CAPACIDADES DE LIDERAZGO

28

Conducir o influir requiere tres habilidades generales, o aptitudes: diagnosticar,

entender la situacin en la que trata de influir;

adaptar, modificar su

comportamiento y el de los otros recursos de que dispone para enfrentar las

contingencias de la situacin, y comunicar, relacionarse con los dems de
modo que entiendan y acepten con facilidad. Ahora, veamos un breve
resumen:
Diagnosticar: es una capacidad cognoscitiva, o cerebral. Consiste en
conocer cul es la situacin actual y saber qu puede hacer
razonablemente con ella en el futuro. La discrepancia entre ambos
puntos es el problema por resolver. Es la discrepancia que las otras
capacidades pretenden solucionar.

Adaptar: es una capacidad conductual. Se trata de adaptar su

comportamiento y el de los otros recursos de modo que cierren la
brecha entre la situacin actual y lo que usted trata de lograr.

Comunicar: es una capacidad de mtodo. Aun cuando usted comprenda

la situacin e incluso sea capaz de modificar su conducta y la de los
recursos para enfrentarla, necesita comunicarse con eficacia. Si no
puede comunicarse de una manera que la gente entienda y acepte, no
es probable que alcance su meta.

2.6 LOS LIDERES NACEN O SE HACEN?

29

La cuestin de si ese aprende el liderazgo ha embrollado a los investigadores

durante dcadas, y tiene notables implicaciones para usted.
Si los lderes nacen, para qu perder el tiempo leyendo y desarrollando sus
habilidades? El xito o el fracaso de sus liderazgo est ya determinado. Pero si
los lderes se hacen, cualquiera puede convertirse en uno y hay esperanzas
para todos nosotros. Como dice Jay Coger: Esos puntos de vista son muy
diferentes, y sus implicaciones para la capacitacin y el desarrollo de lderes
son del todo distintas. Si la habilidad para el liderazgo est determinada
genticamente, es difcil que la capacitacin tenga una funcin en su
desarrollo; pero si el liderazgo se aprende con la experiencia, la capacitacin
bien puede servir para desarrollar habilidades nuevas y resumir las
experiencias en forma de ideas provechosas.
Nuestra postura, y a de casi todos los investigadores del liderazgo, es que los
lderes nacen y se hacen, en particular en el amplio contexto de liderazgo que
hemos adoptado.
Pero las experiencias formales e informales tambin tienen un parte
fundamental; en particular, la experiencia de trabajo, las dificultades, las
oportunidades, la educacin, el ejemplo de trabajo, las dificultades, las
oportunidades, la educacin, el ejemplo de modelos y mentores, todo se
conjunta para formar un lder.
Creemos que aprender y practicar las habilidades de liderazgo que
presentamos en este libro fomentarn la eficacia de todo lder potencial.

2.7 TOMA DE BUENAS DECISIONES

Los gerentes ofrecen dedicacin, buena parte de su tiempo a revisar y seguir
las propuestas de sus colegas, la administracin superior y el personal no
administrativo; por lo tanto, es comn decir de algunos gerentes que son
30

decisivos o que tienen sentido del negocio, Por desgracia, tambin se oye
de otros que son inspidos o que carecen de un juicio prudente. Por esto,
sus oportunidades de xito dan avance en su carrera y crecen si usted toma
las decisiones correctas en las reas que controla, y hace recomendaciones
bien fundadas cuando se las pide su superior.
Vista fuera de contexto, la toma de decisiones parece n proceso bastante claro,
que tiene pasos simples para reunir y analizar los datos, sopesar las
alternativas, probar las soluciones posibles y llegar a un curso de accin.
Pero el mundo rara vez gira de forma tan conveniente. Habitualmente, en la
vida diaria las decisiones se requieren en un ambiente sellado a presin, con
datos inadecuados, informacin contradictoria, restricciones presupuestarias,
premuras de tiempo, recursos escasos y muchas otras cosas que enturbian las
cuestiones y ponen en riesgo la calidad de las decisiones. Con todo, no es
probable las complejidades de la carga de trabajo del gerente disculpen sus
malas decisiones, de modo que necesita un marco de referencia simple y
lgico para tomar las correctas.
El Liderazgo Situacional puede ser ese marco. As como el diagnstico de la
preparacin del empleado revela el estilo de liderazgo de mayores
probabilidades, tambin indica qu estilo de toma de decisiones es ms apto
para salir adelante en cada situacin.

CAPITULO III:

31

El tercer captulo denominado clima organizacional se refiere al ambiente

donde se desempean los miembros de una organizacin.

32

Tiene como objetivo mostrar al lector una gran importancia de lo que es clima
organizacional para que as nos adaptemos a un buen cambio y a saber
trabajar en una organizacin donde exista una buena motivacin.
La informacin de este captulo ha sido extrada de fuentes bibliogrficas y
pginas web.
A continuacin, detallare los aspectos referidos a este tercer captulo.

33

3.1 Definicin:
El clima resultante induce determinados comportamientos en los
individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin y por
ende, en el clima.

3.2 Caractersticas:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la Organizacin

en que se desempean los miembros de sta, estas caractersticas pueden ser
externas o internas.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros
que se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo determina el clima
organizacional, ya que cada miembro tiene una percepcin distinta del medio
en que se desenvuelve.

El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las

personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual,
proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc. Por
ejemplo cuando aumenta la motivacin se tiene un aumento en el Clima
Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la
motivacin ste disminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn
que hizo imposible satisfacer la necesidad.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra
dentro de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.

34

El Clima Organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la

cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como Cultura
Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organizacin. Esta cultura es en buena
parte determinada por los miembros que componen la organizacin, aqu el
Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que
antes dijimos que los miembros tenan respecto a su organizacin, determinan
las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la cultura de la
organizacin.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en

una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de
direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores estn
relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo,
apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).
Otra definicin de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del
ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la
organizacin, y que influyen en su comportamiento. Para que una persona pueda
trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella
y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la
organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los miembros
tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las
siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, satisfaccin, adaptacin, innovacin.

35

Entre las consecuencias negativas, podemos sealar las siguientes: inadaptacin,

ausentismo, poca innovacin, baja productividad.
En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales,
de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.
Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente
definicin de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad,
satisfaccin, rotacin, etc.).
En sntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una
organizacin, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en cmo se
tornan las relaciones dentro y fuera de la organizacin.
Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por
ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

36

3.3 Dimensiones del clima organizacional:

Litwin y Stinger (1978), postulan la existencia de nueve dimensiones
que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada
una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organizacin, tales como:

a. Estructura
Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone
el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado.
b. Responsabilidad
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la
toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin
que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
c. Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin
utiliza ms el premio que el castigo.
d. Desafo
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de
los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve
la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

e. Relaciones
37

Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia

de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados.
e. Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu
de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est
puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
g. Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones
sobre las normas de rendimiento.
h. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
i. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de
compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.

3.3 Funciones del Clima Organizacional:

38

Desvinculacin: Lograr que grupo, que acta mecnicamente; un grupo que

"no est vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.

Obstaculizacin: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que

estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.

Espritu: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que

sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta

es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente
asociada a la realizacin de la tarea.

Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como

informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.

nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo

caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente
directiva, sensible a la retroalimentacin.

Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo.
El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una
opinin favorable.

39

Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a

los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos
humanos.

Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que

hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos
hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera
abierta e informal?

Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que

estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.

Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su

trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se
percibe equidad en las polticas de paga y promocin.

Riesgo: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se

insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

Cordialidad: El sentimiento general de camaradera que prevalece en la

atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;

nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de

desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan
las metas personales y de grupo.

40

Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or

diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.

Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro

valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.

Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las polticas, procedimientos,

normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.

Formalizacin: El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de

prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.

Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven como

adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

Seleccin basada en capacidad y desempeo: El grado en que los criterios de

seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica,
personalidad, o grados acadmicos.

Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de
apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.

41

3.4 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Hablar de cultura en administracin no solo implica una mayor riqueza en los estudios
organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologas de otras disciplinas
como la sociologa, la antropologa y la psicologa, ni el mero anlisis positivista de
variables, en la bsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestin va ms
all, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas
organizacionales y que resultan ser, la mayora de las veces, homogeneizadores,
universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulacin para el
desarrollo organizacional, estaremos hablando no slo de una mejora sustancial en la
empresa, sino tambin en la sociedad.
En nuestra realidad existen al menos dos razones por las que la cultura es
fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio
de gestin, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del pas
y con una clara definicin de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusin
de la problemtica cultural como una dimensin clave y especfica en las
investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una
perspectiva integral.
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional
propia, ante la importancia estratgica que adquieren las actividades de investigacin
y desarrollo experimental para el crecimiento y autonoma de los pases
subdesarrollados, pues stos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva
revolucin tecnolgica en marcha si no generan capacidades endgenas de
creatividad, seleccin de tecnologas, especializacin de su propia produccin de
conocimientos e informacin y reflexin independientes acerca de sus problemas y de
las capacidades disponibles para su solucin.

42

Por tanto, debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito cultural al elaborar
y transmitir smbolos de identidad individual y social, as como al ser instrumento de
anlisis y comprensin que hace posible encontrar un sentido propio para la
construccin de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a
cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.
Parece claro que en el futuro inmediato la economa y el desarrollo de los pases
latinoamericanos depender en gran medida de la capacidad de producir
conocimientos bsicos y aplicados, en los que se encontrarn los estilos gerenciales a
acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada pas.
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de
diagnstico de los diversos tipos de organizacin que existen en tanto expresin de la
cultura que representan, ya que aqu casi todo est por ser explorado, conocido e
intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones
para descubrir qu factores contribuyeron a su xito y hasta dnde pueden ser
recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, tambin, estudiar y evaluar los
programas de formacin de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y
estudiar las oportunidades de los pases latinoamericanos para la creacin de nuevas
tcnicas de gestin en beneficio propio; hecho que permitira competir con eficacia e
integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y especficos.

Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestin propio basado en la cultura

organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visin que
considera lo nacional como nico e incomparable, sino ms bien reconocer que
Amrica Latina es un espacio heterogneo que debe revalorarse.

43

Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no
residir en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema
competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las
diferencias, la lateralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se d
la generacin de patrones nuevos de conducta que dejen atrs la visin que se tiene
de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificacin.

Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total
ausencia de estudios metodolgicos para abordar la heterogeneidad de lo que en
administracin se denomina cultura organizacional. Pues los modelos que se utilizan,
en su mayora, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se
traduce en una absorcin transnacional de los procesos simblicos, marginando las
culturas locales.
Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, sera til para la
comprensin de la dinmica organizacional de los pases subdesarrollados, incidira
directamente en el estilo de dirigir y comenzaramos a darnos cuenta de que debemos
concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y
compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el anlisis organizacional y es
hacia esta comprensin que debemos dirigirnos en los prximos aos con una mirada
renovada.

3.5 La Motivacin en el Ambiente de Trabajo:

44

La motivacin representa las fuerzas que actan sobre una persona o en su interior y
provoque que se comparte de una forma especfica, encaminada hacia las metas.
Puesto que lo motivos de los empleados afectan la productividad, una de las tareas de
los gerentes estriba en canalizar de manera efectiva la motivacin del empleado hacia
el logro de las metas de la organizacin. Sin embargo, la motivacin no es lo mismo
que el desempeo. Incluso os empleados ms altamente motivados pueden tener
xito en su trabajo, en especial si no tiene las competencias que se requieren para
realizar el trabajo y laboran en condiciones desfavorables. Aunque el desempeo
supone otros elementos, la motivacin es un factor importante para laboral un auto
desempeo.
Puede ser que los expertos no estn desacuerdo sobre todo lo que motivan los
empleados, y los efectos de condiciones de trabajo sobre sus carreras profesiones
pero si lo est en cuanto a que una organizacin debe:

Atraer personas y estimularlas a permanecer en ella.

Permitir que realicen las tareas para las que fueron contratados
Estimular a la gente para ir ms all del desempeo rutinario y volverse
personas creativas e innovadoras en el trabajo. Por lo tanto, para que una
organizacin sea efectiva tiene que abordar los retos de motivacin que surjan
para despertar en las personas en deseo de ser integrantes productivos de la
organizacin.

45

La motivacin se encamina hacia las metas. La meta es un resultado

especfico que quiere alcanzar la persona. A menudo las metas de un
empleado son una fuerza impulsadora, y alcanzarlas puede reducir en manera
significativa las necesidades. Por ejemplo, algunos empleados muestran un
poderoso impulso por avanzar en su carrera profesional y la expectativa de que
trabajando horas extras en proyectos muy visibles conducirn a asensos,
aumentos de sueldo y mayor influencia muchas veces estas necesidades y
expectativas crean una intencin interna, y cmoda en las personas. Con la
creencia de que ciertas conductas especificas son capaces de superar esta
tencin, actan para aminorarla.
Quienes luchan por mejorar, pueden tratar de trabajar en problemas
importantes para la organizacin con el fin de mejorar su posicin de influencia
con la administracin de nivel superior. Los asensos de aumentos de sueldo
son de las formas en que las empresas intentan ordenarse mantener las
conductas deseables. Se trata de seales (retroalimentacin) para que lo
empleados comprendan si son adecuados sus necesidades de progresos y
reconocimiento, y sus conductas. Una vez que lo empleados reciben premios y
castigos, reconsideran sus necesidades
a.) FASES FUNDAMENTALES: el proceso motivacional se inicial con la
identificacin de las necesidades de una persona. Las necesidades son
deficiencias que una persona experimenta en un momento determinado.
Estas deficiencias son psicolgicas (como la necesidad de reconocimiento),
filosficas (como la necesidad del agua, aire o alimento) o sociales (como la
necesidad de amistades) es frecuente que las necesidades acten como
energizadores. Es decir, probable que haga un esfuerzo para reducirlas o
eliminarlas
que

de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visin

considera lo nacional como nico e incomparable, sino ms bien

reconocer que Amrica Latina es un espacio heterogneo que debe

revalorarse.

b.) RETOS DE MOTIVACION:

46

Desde el punto de vista conceptual, el modelo general del proceso de

motivacin que se acaba de escribir es sencillo y directo. Por supuesto, en
el mundo real el proceso no est definido. El primer reto consiste en que
solo es posible inferir los motivos, no se puede ver. Gert christin, jefe de
proyectos y administrador de de sistemas de nokia, observo a dos
empleados en su departamento que estaban depurando programas de
software para estimar los requerimientos de servicios para los telfonos
mviles nokia.
El sabe que ambos empleados son responsables del mismo tipo de trabajo,
a recibido una capacitacin similar, tiene habilidades parecidas y han
estado en la organizacin unos cinco aos, un empleado puede detectar
problemas con ms facilidad y rapidez que el otro as que la diferencia en
su produccin sugieren sobremanera que tiene diferentes niveles de
motivacin.
Christer reconoce que el hubiera tenido que investigar ms para determinar
que motiva cada persona.
Un segundo reto se centra en la naturaleza dinmica de las actividades.
Como ya sealamos en el caso introducido, Starbucks. Ha desarrollado
numerosos programas en su esfuerzo por satisfacer la necesidades de de
su persona. Es difcil conseguirlo siempre porque, en cualquier momento
dado, todo mundo tiene diversa necesidades, deseos y expectativas. Estos
factores cambian con el transcurso del tiempo y tambin llegan a oponerse
entre s. Los empleados que dedican muchas horas extras al trabajo para
satisfacer sus necesidades de logros quiz descubran que esas horas se
oponen en forma directa a las necesidades de afiliacin y el deseo de estar
con sus familias

Un tercer reto se refiere a las grandes diferencias y la motivacin de las

personas y la anergia con que cada una responde aquellas. De la misma
forma en la que las empresas se distinguen por lo productos que fabrican a
los servicios que brindan, las personas se diferencian en cuanto a lo que
47

las motivan. Paul Ginn, un gerente de Telstra en Astralia se hizo cargo de

un proyecto de un ao en la oficina de su empresa en Hong Kong. Ginn se
uni all de un grupo y de conocer enseguida las costumbres de negocios
de los chinos. Aprendi que se ensea a los gerentes chinos a ser
indirectos en su conversacin, con comentarios muy cuidadosos que
reflejen, al mismo tiempo, tanto la buena educacin como la posicin social
de los interlocutores. Tambin se dio cuenta de que muchos gerentes
chinos pensaban que lo australianos eran impaciente, ruidosos, molestosos
y conflictivos, que expresan con frecuencia cosas que eran mejor decir no!
Todos estos desafos son aspectos donde los administradores pueden
hacer algo. Pueden determinar lo que motiva a los empleados y usar este
conocimiento para analizar las energas de los empleados hacia los logros
de las metas de la organizacin.

c.) MODELO DE LA MOTIVACION DE LOGROS:

David McClellan propuso un modelo aprendido de necesidades de
motivacin que crea enraizado en la cultura. Afirmo que todos tienen tres
necesidades particularmente importantes. Logro, afiliacin de poder. Las
personas que muestran un fuerte motivo de poder realizan acciones que
afectan las conductas de otros y poseen un fuerte atractivo emocional.
Las personas con un fuerte motivo de afiliacin tienden a establecer y
mantener delaciones personales estrechas con otros. Las personas con un
fuerte motivo de logro compiten contra alguna norma de excelencia o
contribucin particular frente a la cual juegan sus conductas y logros.
MC Clelland ha estudiado mucho la motivacin de logros, en particular la
que se relaciona con el carcter empresarial.
48

Su modelo de motivacin de logros afirma que las personas se sienten

motivadas segn la intensidad de su deseo de desempearse en funcin
de una norma de excelencia o de tener xito en situaciones competitivas.
Segn MC Clelland, casi todas las personas creen que cuentan con un
motivo para el logro pero es probable que solo 20% de la poblacin
estadounidense este fuertemente motivada hacia el logro. La magnitud de
esta motivacin depende de la infancia, la experiencia personal y laboral y
el tipo de empresa donde se trabaja. Segn el modelo de MC Clelland, los
motivos se almacenan en la mente preconscinente, justo por debajo del
nivel de plena conciencia se encuentran ubicados entre lo consciente y lo
inconsciente en el rea de las fantasas, donde las personas se hablan a s
mismas sin darse cuenta en realidad de ello. Una premisa bsica del
modelo es que el patrn de estas fantasas se pueden sujetar a pruebas, y
que se puede ensear a las personas a cambiar su motivacin si se
cambian estas fantasas.

USE DEL MODELO DE MOTIVACIN DE LOGROS DE MC CLELLAND

La mayor parte de las investigaciones que respaldan el modelo de motivacin de
logros ha sido realizado por MC Clelland y sus asociados en MC Ber and
company. Con base en esta investigacin recomienda el siguiente enfoque:

Ordenar

las

tareas

para

que

lo

empleados

reciban

retroalimentacin sobre su desempeo en forma peridica.

Aquella permitir a los empleados modificar sus conductas

segn sea necesario.

Dar bueno ejemplos de modelos de logros. Se debe estimular a

los empleados para que tengan figuras que emular.

Modificar la imagen que las empleadas tienen de si misma. Los
altos realizadores se aceptan como son, y buscan retos y

responsabilidades del trabajo.

Orientar las aspiraciones de los empleados. Los empleados
deben metas realistas y la forma en las que pueden alcanzarlas.

49

Hacer saber que lo gerentes con xito son los que tiene una
motivacin de poder ms alta que su poder de motivacin de
aplicacin.

Uno de los principios problemas que presenta el modelo de motivacin del

logro es al mismo tiempo su mayor fortaleza.
El mtodo TAT es valioso porque permite al investigador llegar a los motivos
preconocientes de las personas. Este mtodo tiene algunas ventajas respecto
de los cuestionarios, pero la interpretacin de un relato as ms un arte que una
ciencia. Como resultado de ella, hay dudas sobre su confiabilidad. Tambin se a
puesto en duda la durabilidad de las tres necesidades del modelo. Hacen falta
ms investigaciones para explotar su validez.

D) MODELO DE MOTIVACION HIGIENE: Incluye la poltica y administracin

de la compaa, la supervisin tcnica, el suelo, las prestaciones, las
condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales. Estos factores se
relacin con los sentimientos negativos de la persona hacia el trabajo y con el
ambiente en que este se realiza. Los factores extrnsecos solo funcionan como
premiso si la organizacin reconoce el alto desempeo.
Las empresas estadounidenses continan su expansin en otros pases y las
compaas extranjeras establecen instalaciones industriales Canad, Mxico y
Estado Unidos, los gerentes tienen que tomar conciencia de las diferentes
culturales y la forma en que estas llegan a afectar la motivacin de los
empleados.
Herzberg cree que a pesar de las diferentes
50

Culturales, los motivadores y los factores de higiene afectan a los trabajadores

en forma similar en todo el mundo.
Con la entrada en vigor del Tratado De Libre Comercio (TLC), los gerentes y
empleados de Amrica del norte laboraran en forma ms estrecha con otros
que no necesariamente comparte una motivacin similar para el trabajo. No
pasara mucho tiempo para que los gerentes estadounidenses perciban que los
empleados de Mxico tienen diferentes actitudes respecto del trabajo.

E) MODELO DE EXPECTATIVAS: afirma que las personas estn motivadas a trabajar

cuando esperan lograr cosas que desean de sus trabajos .tales cosas que quiz
incluya la satisfaccin de las necesidad de seguridad
F) RAZONES PARA ESTABLECER METAS:
Aunque el establecimiento de metas no es una tarea fcil, el proceso no solo vale la
pena, sino que ahora tambin es esencial en el ambiente global de las instituciones de
empresa, altamente competitivo. Entre las razones ms importantes para formular
metas estn:

Las metas sealan y dirigen el comportamiento. Favorecen la claridad al

centrar el esfuerzo y la tensin en direcciones especficas, con los que se

reduce la incertidumbre en la toma de decisiones cotidianas.

Las metas brindan retos y estndares contra los cuales se puede evaluar el

desempeo individual, departamental, de quipos o de la organizacin.

Las metas justifican diversas actividades y el uso de recursos para realizarlas

51

Las metas definen la base para el diseo de la organizacin. Determinar en

parte lo patrones de comunicacin, las decisiones de autoridad, las relaciones

de poder y la divisin de trabajo.

Las metas obedecen a una funcin de organizacin.
Las metas reflejan que jefes y empleados consideran importante y de esta
forma proporciona una estructura para las actividades de planeacin y control.

Como las organizaciones, los individuos de ven motivados a alcanzar ciertas metas.
De hecho, el proceso de establecimientos de metas es una de las herramientas
motivadoras ms importante para influir en el desempeo de los empleados en las
organizaciones.

En

esta

seccin

consideramos

uno

de

los

modelos

de

establecimientos de metas de mayor aceptacin e indicaremos la forma en que las

tcnicas de formulacin de metas pueden aplicar para motivar a los individuos y a los
equipos.

CAPITULO IV:
PROBLEMTICA Y
SOLUCIONES DE LA
EMPRESA

52

En este cuarto captulo detallaremos sobre la problemtica de la empresa transporte

TURDIAS
Tiene como objetivo dar a conocer como en esta empresa no existe motivacin,
responsabilidad, entre otros para saber llevar a cabo una buena organizacin.
La informacin de este captulo ha sido extrada de una encuesta que se les ha
realizado a trabajadores de dicha empresa.
Durante el proceso de recojo de informacin se han presentado algunas debilidades
por las que hemos tratado de superarlas.
A continuacin, se detallare los aspectos referidos a este cuarto captulo.

53

54

4.1 Determinacin Problemtica:

Es necesaria esta investigacin porque no en todas las empresas encontramos un
buen clima organizacional y liderazgo por eso es que es necesario que todas las
empresas cumplan con estos requisitos para que as la entidad logre sus objetivos.
Este clima organizacional y el liderazgo le benefician al gerente de la empresa.
Al tener la empresa una mayor coordinacin todos los actores se ven involucrados a
un buen clima organizacional.
Se utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Importancia de este enfoque
recibe en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de
los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que
tenga el trabajador de estos factores.

55

4.2 Factores:

FALTA DE MOTIVACION.- Los trabajadores se sienten desmotivados

por diferentes causas, pagos no puntuales, etc.

NO HAY BENEFICIOS ADICIONALES.- El personal solo trabaja por su

sueldo ms no hay beneficios como seguros, premios, se sienten
desmotivados.

DESCOORDINACION EN EL HORARIO.- Los encargados no hacen

buen manejo de los horarios, todo se complica.
ESCAZA COMUNICACIN.- Los trabajadores suelen realizar su trabajo
y se retiran, no comunican a los encargados si sienten alguna
incomodidad, etc.

IRRESPONSABILIDAD.- Escogen a personas que no tienen sentido de

responsabilidad.

4.3 Consecuencias:

IMPUNTUALIDAD.-

Irresponsabilidad

TORTUGISMO.-

Personas

POCA

FRAUDES Y ROBOS.- Por pagos atrasados comienzan los robos hacia la

empresa.

INADAPTACION.- Empleados que no se adaptan al ambiente de la empresa.

INOVACION.-

Gente

por

parte

lentas
sin

gracia

del

como
al

momento

personal.
empleados.
de

trabajar.

56

4.4 Estrategias de Solucin:

IDEAS CREATIVAS PARA LA MEJORA.- Personal que tenga la capacidad de

aportar fresca para la empresa.

SATISFACION.- Tanto el consumidor como la empresa deben sentirse

satisfechos con lo realizado.

ADAPTACION.- Personal unido con un buen clima organizacional.

ACTITUDES LABORALES POSITIVAS.- Apoyo entre los miembros de la

empresa, desde el gerente hasta los de limpieza.

CONDUCTAS COSTRUCTIVAS.- Para ayudar a los dems a tener una buena

actitud y esto favorecer a la empresa.

INCENTIVOS.- Esto es responsabilidad de la empresa para los empleados.

57

CONCLUSIONES

1. El problema de nuestro trabajo es el inadecuado Clima Organizacional

en la empresa de transporte TUR DIAS.

2. El Clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del

ambiente laboral.

3. La empresa debe reconocer el esfuerzo laboral para que estos puedan

estar ms motivados e su lugar de trabajo

4. La solucin planteada es que los superiores se fijen en la motivacin

que le estn dando a sus empleados, para que el clima organizacional
mejore y as l empresa crezca y se fortalezca en el mercado.

5. El clima organizacional permite que el individuo de la empresa sea ms

efectivo por lo tanto darle la confianza y el liderazgo al personal
importante.

Referencias Bibliogrficas
58

Lder (Meindl & Ehrlich, 1987)

Bennis, (1959).
Fiedler, (1967).
Camphell, (1991).
El trabajo de lder (Ginnett, 1996).
Litwin y Stinger (1978),
Idalberto Chiavenato en su libro Introduccin a la Teora General

(2004)
(Bass, 1985; Tichy y Behling, 1984
Diego Morin (2006)
Ivan Thomposon , en su libro La empresa(2002)

ANEXOS

59

ENCUESTA
Qu es para ti clima laboral?

111111

Cantidad

Porcentaje

a. Conjunto de percepciones globales

60 %

de los individuos entre s.

b. Llevarse bien con los dems.
c. No tengo conocimiento

2
2

20 %
20 %

Alternativas

TOTAL

10 %

100 %

Explicacin:
Observamos que el 60 % de personas tienen conocimiento sobre lo que es el clima
organizacional, 20 % piensa que es llevarse bien con los dems; y el otro 20 % no
sabe nada relacionado al tema.
Interpretacin:
Podemos observar que la mayora de personas tienen conocimiento de lo que es clima
organizacional. Entonces la solucin de nuestro problema se nos hace ms factible,
sin embargo existe una cierta cantidad de personas que no saben sobre el tema y
necesitan que les brinden conocimiento.

2. Cmo calificaras el clima organizacional en tu entorno Laboral?

Alternativas

Cantidad

Porcentaje

60

a. Bueno.

0%

b. Regular.

0%

10

100
%
100
%

c. Malo.

Total

10

Explicacin:
El 100 % de las personas califican su entorno laboral como malo.
Interpretacin:
Definitivamente el clima laboral es malo e inadecuado, aplicando una solucin de
manera inmediata.

3. Se siente identificado trabajando en su empresa?

Alternativas
a. S.

Cantidad

Porcentaje

90 %
61

c. No.

0%

b. Slo un poco.

10 %

10

100
%

Total

Explicacin:
El 90 % se identifica con su empresa y un 10 % se identifica slo un poco.
Interpretacin:
La mayora de los empleados se identifican con la empresa ``TUR DIAZ, y un mnimo
de empleados se sienten poco identificados.

4. Ests satisfecho con lo que aportas en la empresa?

Cantidad

Porcentaje

a. Satisfecho.

70 %

b. Poco satisfecho.

0%

Alternativas

62

c. Se podra dar ms.

30 %

Total

10

100
%

Explicacin:
El 70 % est satisfecho, el 30 % piensa que podra aportar ms.
Interpretacin:
Podramos decir que casi todos estn satisfechos con lo que aportan en la empresa; y
una cierta cantidad sabe que podra dar ms, as mejorara la empresa.

5. Dejaras de laborar en tu empresa, por otro trabajo, a igualdad de sueldo y

condiciones?

Alternativas

Cantidad

Porcentaje

a. Permanecera en mi empresa.

70 %

b. Lo pensara.

30 %

c. Me gustara tener nuevas

experiencia

0%

63

Total

10

100
%

Explicacin:
El 70 % permanecera en la empresa, y un 30 % lo pensara.

Interpretacin:
Obtenemos que el mayor porcentaje de trabajadores de la empresa permaneciera, y el
personaje restante lo pensara.

6. Cundo compartes tus ideas con tus superiores la reconocen?

Alternativas

Cantidad

Porcentaje

a. S.

30 %

b. No, nunca la toman en

cuenta

70 %

Total

10

100
%

64

Explicacin:
El 30 % de los empleados estn de acuerdo en que sus superiores reconocen sus
ideas aportadas, pero el 70 % ( la mayora) est en total desacuerdo.

Interpretacin:
Podemos observar las superiores no toman en cuenta a la mayora cuando comparten
sus ideas y son muy pocos lo que lo reconocen.

7. Te sientes satisfecho con el trato que te dan tus superiores?

Cantidad

Porcentaje

a. S.

30 %

b. Deberan mejorar en tu
trato.

70 %

c. No estoy nada satisfecho.

0%

10

100
%

Alternativas

Total

65

Explicacin:
El 30 % se siente totalmente satisfecho, pero an existe un gran porcentaje de
personas (70 %) que se siente poco satisfecho generando un serio problema en la
empresa.

Interpretacin:
Deberan mejorar el trato, porque son contados los que se sienten satisfechos.

8. Si usted, tiene problemas en el trabajo, hay alguna persona a parte de tu jefe,

con quien puedas hablar?

Alternativas

Cantidad

Porcentaje

a. Trabajadores de la empresa.

10

b. Asistente.

100
%
0%

c. Con nadie.

0%

10

100
%

Total

66

Explicacin:
El 100 % de los trabajadores de la empresa comparten su problema entre ellos.
Interpretacin:
Todos los empleados cuando tienen una dificultad y/o problema, hablan entre s
para que puedan llegar a una solucin.

9. Qu le motiva a hacer mejor su trabajo?

Alternativas

Cantidad

Porcentaje

a. Sueldo.

20 %

b. Buen trato.

0%

c. Reconocimiento.

80 %

0%

10

100
%

d. No me motiva.
Total

Explicacin:
67

Al 20 % de los empleados su motivacin es el sueldo, y al 80 % restante los motiva el

reconocimiento.
Interpretacin:
La motivacin que ms predomina es el reconocimiento siendo el sueldo el siguiente.

10. Con qu frecuencia te sientes estresado en el trabajo?

Cantidad

Porcentaje

a. No frecuente.

0%

b. Regularmente.

10

100
%
0%

Alternativas

c. Frecuentemente.

Total

0
10

100
%

Explicacin:
El 100 % de trabajadores se sienten regularmente estresados.
Interpretacin:
68

Regularmente los trabajadores se sienten estresados.

11. En tu entorno acostumbran a hacer burlas, mofas, etc. Entre compaeros?

Alternativas

Cantidad

Porcentaje

a. S.

70 %

b. No.

30 %

Total

10

100
%

Explicacin:
El 70 % de los trabajadores acostumbran a hacer este tipo de burlas, mientras que el
30 % no.
Interpretacin:

69

Observamos que en la Empresa ``TUR DIAZ, como la mayora de trabajadores son

hombres acostumbran a hacer burlas, mofas, etc. Y pocos no acostumbran a hacer
eso.

HOJA DE VIDA DEL ASESOR

TRABAJR MUY BIEN LAS CITAS Y

REFERENCIAS ORDENARLO
PORFAVOR..MAANA ESTARE EN EL AULA 405
SI PUEDES LO LLEVAS AUN NO LE HE RECIDO
A NADIE EL TRABJO SOLO LOS HA CORREGIDO

70