1.

Replantear el concepto de los siguientes trminos:

Plan, planear, planeacin, presupuesto, objetivo, meta, estrategia.

PLAN: Un plan es una intencin o un proyecto. Se trata de un

modelo sistemtico que se elabora antes de realizar una accin, con
el objetivo de dirigirla y encauzarla. En este sentido, un plan tambin
es un escrito que precisa los detalles necesarios para realizar una
obra.
PLANEAR: Es la etapa ms importante en un proceso constructivo,
y est presente desde las actividades preliminares hasta el final del
proceso. Correlaciona las operaciones y las proyecta, buscando
optimizar los recursos involucrados. Seleccionar y determinar la meta
y la misin de una institucin u organizacin para que despus se
puedan adoptar programas, polticas, tcticas y estrategias para
lograrlo.
PLAANEACION: A travs de la planeacin, una persona u
organizacin se fija alguna meta y estipula qu pasos debera seguir
para llegar hasta ella. En este proceso, que puede tener una
duracin muy variable dependiendo del caso, se consideran diversas
cuestiones, como ser los recursos con los que se cuenta y la
influencia de situaciones externas.
PRESUPUESTO: Un presupuesto es una previsin, proyeccin o
estimacin de gastos. Como tal, es un plan de accin cuyo objetivo
es cumplir una meta prefijada. Los presupuestos son parte de la
administracin de las finanzas de familias, profesionales, empresas,
organizaciones o pases.
Una persona puede hacer un presupuesto donde calcule la cantidad
de dinero que emplear durante el siguiente mes para gastos
personales, como alimentacin, vivienda, transporte, servicios,
compras y ocio, con el fin de no extralimitarse.
OBJETIVO: El objetivo es una de las instancias fundamentales en
un proceso de planificacin (que puede estar, como dijimos, a
diferentes mbitos) y que se plantean de manera abstracta en ese
principio pero luego, pueden (o no) concretarse en la realidad, segn
si el proceso de realizacin ha sido, o no, exitoso.
META: Una meta es el fin hacia el que se dirigen las acciones o
deseos. De manera general, se identifica con los objetivos o
propsitos que una persona o una organizacin se marca.
ESTRATEGIA: Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una
estrategia se compone de una serie de acciones planificadas que

ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores resultados

posibles. La estrategia est orientada a alcanzar un objetivo
siguiendo una pauta de actuacin.
2. Como se maneja el tiempo al interior de un presupuesto.
Algunas publicaciones de orden internacional han dejado la sancin de que
predecir el futuro a travs de los presupuestos y la planeacin a largo plazo
son cosas, aunque necesarias, imponibles, y de algunas manera dainos o,
al menos inocuos.
El tiempo al interior de un presupuesto se maneja de diferente manera, en
el presupuesto tradicional, y dependiendo de la organizacin puede ser
diaria, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual ya que es
la agenda en que se definen a travs del tiempo la planeacin de la
ejecucin y el control evaluacin del presupuesto por ello es importante el
tiempo utilizado o empleado al interior de un presupuesto ya que de este
depende muchos factores econmicos de la organizacin, familia se
desenvuelven en muchos mbitos uno de ellos es el econmico.
3. Que criticas plantean los autores en la formulacin de un presupuesto
Hacia el final del final ao los gerentes ven con desespero que no han
cumplido su presupuesto y hacen cosas estpidas como promociones
costosas o como colocar inventarios a sus clientes para luego tener que
recibirlos de vuelta, bajar los precios o forzar el cumplimiento de los gastos
as no lo precisen, por el tomar a que las partidas no gastadas no podrn
asegurarse para el ao entrante.
Plantean que el presupuesto tiende a convertirse en un fin y no en una
herramienta que apoye la gestin administrativa porque muchas veces para
dar cumplimiento a lo presupuestado se coloca en riesgo el funcionamiento
de la empresa otorgando ofertas que hace que la empresa deje de percibir
an ms utilidades; tambin se convierte en algo muy metdico que evita
que se apliquen innovaciones ya sea para el mejoramiento de la empresa o
relacionadas con la actividad principal de la empresa, nuevos cambios no
se pueden aplicar porque no estn presupuestados.
Los centros de costos tratan de hacer lo que ms le favorezca a sus cifras
sin importar lo que le pueda acarrear a las dems areas de las empresas.
El presupuesto no integra las distintas areas que conforman la empresa.

Y muchas veces se basa solamente en la incidencia que puedan tener los

gastos, dejando de un lado la gran utilidad que se obtendra invirtiendo o
realizando variados negocios.
4. Por qu se afirma que el presupuesto es un ritual para revaluar?
Porque debe hacrsele una reestructuracin, debe tener un lineamiento
diferente su utilizacin. No se debe estar apegado a lo que el presupuesto
determina cuando se presente una oportunidad de negocio. Ellos no deben
estar limitados, sera de gran beneficio para la empresa que un presupuesto
se enfocara en asignacin de recursos. Que apoyara las proyecciones
continuas de la empresa y a las necesidades realista que ella pueda
presentar. Un presupuesto no se le debe invertir tanto tiempo ni recursos en
su elaboracin.
5. Proponga un paralelo entre el Presupuesto Tradicional y el Nuevo
Marco Presupuestal.
PRESUPUESTO TRADICIONAL:
Proyectar equivale a pronosticar
Pronosticar equivale a prometer y comprometerse
xito es cumplir o superar el presupuesto
El proceso se inicia en septiembre y, a veces no se ha terminado en
marzo del ao siguiente
Cuando se piensa que el presupuesto no se va a cumplir se pide
una revisin del mismo: el nivel de detalle de tales revisiones raya en
lo paranoico
El proceso presupuestal finge de participativo. Elaborarlo es un arte
de negocio
El seguimiento de gestin esta fundamentado en el simple anlisis
de variaciones; sin examinar las causas ni pensar en correctivos

PRESUPUESTO MARCO PRESUPUESTAL:

Se distingue entre los pronsticos realistas y los propsitos exigentes
El presupuesto se inspira en la estrategia y las proyecciones a
mediano y largo plazo
Se hacen explcitos los principales supuestos, pero se simulan
escenarios y se consideran alternativas de accin

Se hacen en forma breve en unas cuantas semanas y se

construye el presupuesto del ao subsiguiente con unos 18 meses
de antelacin
Se enfatiza ms el desempeo que el cumplimiento
Completa los indicadores no financieros con que se hace
seguimiento a la gestin y la estrategia
Se complementa con proyecciones dinmicas (rolling forecats ) que
obliguen a pensar ms all de cierre de cada ao

6. Con la cultura del Presupuesto Tradicional, Qu logros se han

alcanzado?
Con el presupuesto tradicional se han formado expertos en minimizacin
de retos y en manipulacin de pronsticos.
7. Porque se afirma que los presupuestos tradicionales aaden poco
valor a la gestin y desempeo de los negocios.
Porque se cien a lo que les toca hacer que ya est estipulado y no a lo
que deben hacer, por ejemplo si se presenta la oportunidad de aumentar
la produccin debido a que hay una gran demanda del producto no se
puede hacer porque el presupuesto no permite asumir costos o si se ven
en la necesidad de crear un nuevo producto no lo pueden hacer por la
rigidez del presupuesto.

8. Qu es el Presupuesto Base Cero? Proponga su proceso

El presupuesto Base Cero se aplica a los gastos y parte del entendido,

que no existen antecedentes para los gastos, por lo que cada actividad
debe ser evaluada y su gasto debe ser justificado, como si fuera la
primera vez en que la empresa inicia las actividades.

Es aquel que se realiza sin tomar las experiencias habidas. Este

presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin de los
precios, las exigencias de actualizacin, de cambio, y por el aumento
continuo de los costos en todos los niveles, bsicamente. Resulta ser
muy costoso y con informacin extemporneas, pero que sirve, entre
otros aspectos, a evitar vicios, repeticiones, obsolescencias, etc.
Mi proceso sera: Antes de realizar o incurrir en dicho gasto, realizar un
anlisis minucioso, aplicar el costo de oportunidad y debatir si realmente
se debe hacer dicho gasto.

9. Qu es un Presupuesto con Base Histrica?

Es el que se basa del comportamiento y tendencias de aos anteriores de
la empresa para proyectar el presupuesto. Se toma en cuenta las
experiencias y vivencias que haya presentado la empresa para realizar el
presupuesto de actividades y proyecciones futuras.

10. Porque una empresa necesita de un Presupuesto

Una empresa necesita de un presupuesto para realizar un control
constante de todas las decisiones que se tomaron con anticipacin y
ayudar al cumplimiento de los objetivos que se trazaron. De tal forma que
al final del perodo presupuestario se vea reflejado en las utilidades de la
empresa o en su situacin financiera un efecto eficiente y positivo. No
dejando de lado que esta es una herramienta principal para el proceso
administrativo, puesto que sin esta no se hara el control y cumplimiento
de los objetivos.

11. Qu relacin existe entre el Presupuesto al interior de la empresa?

El presupuesto dentro de una empresa est relacionado con las reas de
produccin, de finanzas, de personal y de mercadotecnia. Ya que estas
son las reas funcionales que comprenden el cumplimiento y realizacin
de las operaciones de la empresa.

12. Quin debe hacer un presupuesto al interior de la empresa?

Lo usual es que de ello se encargue el rea de anlisis financiero, donde
los analistas procesan toda la informacin bsica que les proporcionan
los responsables de las lneas productivas y de las reas comunes de
apoyo.

13. Que se va medir al interior de un presupuesto

Al interior de un presupuesto se va medir la efectividad de los planes
para aumentar los ingresos, el nivel de endeudamiento y la capacidad de
ahorro de la empresa.

14. Replantear el proceso que se lleva a cabo en la elaboracin de un

estado de resultado por Lneas de Produccin.
Si la empresa cuenta con varios negocios que comparten servicios de
reas especializadas, se deber medir el estado de resultado de cada
lnea productiva y el costo de cada rea de servicio.

15. Qu es el costo de oportunidad? Proponga un estado de Resultado

Econmico.
El costo de oportunidad de una empresa son las utilidades que se dejan
de ganar o los beneficios que se dejan de percibir por haber tomado la
decisin de otro negocio. Es decir el costo que se incurre en tomar una
decisin alternativa y no otra.
El costo de oportunidad dentro de una empresa debido a que estn
sometidas a un medio cada vez complejo y exigente que ofrece varias
alternativas. Con minucioso cuidado se debe analizar cual decisin se
debe tomar basados en las ganancias de cada inversin.

16. Replantee el proceso que se utiliza en la elaboracin de un Flujo de

Efectivo.
Una empresa requerir de capital para su funcionamiento y este
provendr de fuentes internas y de externas, si su crecimiento es rpido.

Los ingresos de la empresa se originan por las ventas que reciben la

influencia del tipo de clientes, su ubicacin geogrfica, el producto a
vender y la industria. Cuando se recaudan las cuentas por cobrar, el
saldo de caja aumenta y la empresa utiliza el efectivo para pagar
intereses a los bancos ya que para poder producir los productos incurri
en la compra de insumos y materiales con prstamo bancario, dividendos
a los accionistas, impuestos al gobierno, cuentas por pagar a los
proveedores, salarios a los trabajadores. Cuando la empresa tiene
exceso de caja debe realizar inversiones temporales en ttulos valores
negociables y cuando necesite efectivo, estos se deben vender o pedir
prstamos a corto plazo a entidades financieras.

17. Qu procedimientos se siguen en la preparacin de un

presupuesto?

En la preparacin de un presupuesto lo primero es saber que se quiere

medir, y lo recomendable es que se mida a las reas de servicio por su
costo y no por su utilidad. Seleccionar los encargados de realizar el
presupuesto (el rea de anlisis financiero). La gerencia fijar los
cronogramas para la recepcin y el procesamiento de la operacin.
Hacer la planeacin sin restricciones de cada rea antes de hacer la
estimacin. Si el crecimiento de una lnea demanda grandes inversiones,
se deber mirar el proyecto con una perspectiva a largo plazo y analizar
las repercusiones dentro de toda la empresa. los gerentes de cada lnea
pueden tender a proponer cifras y utilidades muy conservadoras para no
verse en riesgo a que no se puedan cumplir o no comprometerse a
realizar tareas muy difciles. Debido a esto el presidente de la empresa
deber intervenir para acordar metas razonables.

18. Qu papel desempea el analista financiero (estados financieros) con

la revisin presupuestal?
l es el encargado de procesar toda la informacin bsica que les
proporcionan los responsables de las lneas de produccin y de las reas
comunes de apoyo.

El analista financiero debe hacer parte activa en la definicin de los

objetivos, las estrategias, los planes y programas que desarrollar la
empresa.
Analiza la situacin y el comportamiento histrico de la empresa,
hallando conclusiones de las posibles consecuencias, puesto que esta
informacin servir en el momento de tomar decisiones en la planeacin;
es por eso que el analista financiero debe hacer un buen anlisis porque
las conclusiones que obtenga pueden afectar negativa o positivamente a
la empresa ya que el aporte que realice en el momento de la planeacin
trasciende en el futuro de la empresa.

19. Cmo se clasifican los presupuestos?

Los presupuestos se clasifican en:

SEGN LA FLEXIBILIDAD
Rgidos, estticos, fijos o asignados: Estos se elaboran para un solo
nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los ajustes
requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un
control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural,
poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta
forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utilizaba el sector pblico.
Flexibles o Variables: Son los presupuestos que se elaboran para
diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias
que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y
gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o
comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin
de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.

SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN

La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender
del tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor
exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder
una menor precisin y anlisis. As pues, pueden haber presupuestos:
A cortos plazos: Son los presupuestos que se planifican para cubrir un
ciclo de operacin y estos suelen abarcar un ao o menos.

A largo plazo: En este campo se ubican los planes de desarrollo del

estado y de las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los
planes presupustales estn bajo las normas constitucionales de cada
pas. Los lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones
econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura,
lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social,
fomento del ahorro, etc.
Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden
proyectos de inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la
capacidad instalada, integracin de intereses accionarios y expansin de
los mercados. Tambin ocurre cuando se utiliza el mtodo uno ms
cuatro es decir se planifica el primer ao y se les va sumando los
restantes.

SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA

Presupuesto Maestro: Es un Presupuesto que proporciona un plan global
para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao,
debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para
lograrlo.
Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando
ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el
proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.
Presupuesto De Operacin: Son estimados que en forma directa en
proceso tiene que ver con la parte Neurolgica de la Empresa, desde la
produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o
servicio, son componentes de este rubro:
Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos)
Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto
partes etc.)
Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
Presupuesto gasto de fabricacin.
Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia)

 Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad)

Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano
de obra y distribucin del trabajo).
Presupuesto De Ventas: Son estimados que tienen como prioridad
determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para
determinar lmite de tiempo.
Componentes:
Productos que comercializa la empresa.
Servicios que prestar.
Los ingresos que percibir.
Los precios unitarios de cada producto o servicio.
El nivel de venta de cada producto.
El nivel de venta de cada servicio.

Segn en el sector en cual se utilicen

Sector Privado: Son los aplicados por las grandes empresas de carcter
privado.
Sector Pblico: Son los que realizan las empresas y entidades
gubernamentales.

20. Qu relacin guarda la formulacin, planeacin, organizacin,

ejecucin de la estrategia y la elaboracin del presupuesto?
La formulacin, planeacin, organizacin y ejecucin de la estrategia van por un
lado y la elaboracin del presupuesto va por otro. No hay conexin y menos
secuencia lgica que hagan que el presupuesto se desprenda de la estrategia y
que apoye sus iniciativas y sus planes.

Todos estos conceptos deberan estar enfocados para dar cumplimiento a los
objetivos que desea alcanzar la empresa en un futuro. Ayudan en un proceso
holstico para conseguir un fin deseado por la empresa.

21. comparte usted, la obsesin de los presupuestos detallados?

Mi posicin o pensamiento sobre esto es un poco contradictoria porque a pesar de
que hoy en da por el cambio que est sufriendo la economa debido a la
globalizacin, ha hecho que las empresas sean ms competitivas y para esto es
recomendable un presupuesto no restringido, pero algunas veces es
indispensable que el presupuesto sea detallado para ejercer un mayor control
sobre los gastos y una buena distribucin del efectivo y del mismo modo que
permita una inversin rentable para la empresa.

22. Replantear una reflexin en los siguientes pensamientos:

Nuestro problema no es que aspiremos a grandes retos y no lo

logremos, sino que le apuntemos a metas bajas y las superemos

Es porque se establece un presupuesto enfocado en objetivos que puedan

fcilmente lograrse ya que cuando se est en los ltimos meses o das del tiempo
que se determin para ejecutar el presupuesto para poder culminar con lo que se
predetermin, el gerente y todos los empleados involucrados, se valen de
mecanismos para llegar a tal fin, que terminan afectando las finanzas de la
empresa.

los presupuestos deben ser elementos de expresin estratgica, de

asignacin de recursos, de planeacin de escenarios, y de
proyecciones continuas

Un presupuesto no debe ser rgido, y esta reflexin se refiere al concepto moderno

del presupuesto que incita que los presupuestos se deben realizar enfocados
asumir retos como innovaciones, atender las diferentes variables, estas variables
pueden ser tanto externas como externas que afecten a la empresa. En conclusin
se trata de que sea un presupuesto preparado para atender diferentes
contingencias y no uno que no se preste para realizar cambios en la empresa, por

el contrario que la restringe en todas sus reas de operacin porque la decisin

restringida que se toma en un rea, puede llegar afectar de manera inconsciente
otra rea de la empresa.

Los presupuesto fcilmente superables nos han conducido a pensar

que su cumplimiento o superacin son sinnimos de xitos gerencial

No estoy de acuerdo con esta reflexin, por lo que he ledo y que coment
anteriormente, los presupuestos al ser superados no indican que la gerencia fue
exitosa porque algunas veces para cumplir con lo estipulado en el presupuesto la
gerencia recurre a mecanismos, como por ejemplo para alcanzar el nivel de las
ventas proponen ofertas y esto hace que la empresa obtenga menor utilidad.

PRESUPUESTAR
VALE LA PENA?

TUTOR:
NICOLAS GUTIERREZ

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES Y ECONOMICAS.
PROGRAMA CONTADURIA PBLICA.
ASIGNATURA PRESUPUESTO PRIVADO.
VALLEDUPAR, CESAR.
2015-2