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EL CACAO: IMPULSOR DEL DESARROLLO INTEGRAL EN LA AMAZONA

PERUANA

Rosario Ruz Santilln


Consultores y Asesores para el Desarrollo (CADES)
Jr. Sofa Delgado N 231 Tarapoto Per
Telfono : (51)(42)(521377)
Correo electrnico: invest_cades@speedy.com.pe

RESUMEN EJECUTIVO
La Cooperativa ACOPAGRO, integrada por 424 familias productoras agrarias, est
asentada en la Selva del Per -territorio rural pobre y tradicionalmente marginadoy en la actualidad vende su produccin de granos de cacao al mercado justo
europeo, a precios superiores a los de la bolsa de valores de Nueva York. Esta
experiencia fue impulsada en el marco de un intensivo e integral programa de
Naciones Unidas, que logr la certificacin orgnica y de calidad, posibilitando la
vinculacin a un mercado creciente. En la actualidad la Cooperativa

se auto

sostiene. Se consider importante rescatar los aspectos endgenos y exgenos


que posibilitaron la vinculacin exitosa de ACOPAGRO a mercados dinmicos,
para aprender de la experiencia y a continuacin se describen los resultados:

Resultados de la sistematizacin

ACOPAGRO se inici como Asociacin en 1992, en medio de una severa crisis


socio econmica afrontada por el Huallaga Central1; pues adems de los ajustes
estructurales gubernamentales, los productores sufran la cada del precio de la
coca, cultivo que haba sido su principal sustento en los ltimos aos. Junto al
narcotrfico haba coexistido el terrorismo y licuado el tejido social. La zona estaba
pues empobrecida en trminos de desarrollo humano, econmico y social.

Fue entonces cuando la Oficina contra las Drogas y el Delito (ONUDD) y la Oficina
de Servicios para Proyectos (UNOPS) de las Naciones Unidas, impulsaron y
financiaron un programa integral de cultivo de cacao, el mismo que contena:
asistencia
1

tcnico-productiva,

crdito

para

acopio

comercializacin,

Ubicado en el departamento de San Martn y conformado principalmente por las

provincias de Mariscal Cceres, Huallaga, Bellavista y Picota.

fortalecimiento organizacional; todos ellos transversalizados por los enfoques de


gnero y calidad de vida. En el marco de la ejecucin de dicho programa, se
estimul la formacin de la Asociacin de Comits de Productores Agropecuarios
de San Martn (ACOPAGRO).

Esta Asociacin se convirti en una escuela intensiva de manejo del cacao, donde
extensionistas experimentados mostraron a productores dispuestos a aprender,
todo lo relacionado al mismo; pasando en un ao de meros recolectores a
promotores agrcolas. ONUDD/UNOPS tambin acert al propagar masivamente,
injertos, con clones de buena produccin, calidad de grano y tolerantes a Monilia.

La Asociacin de productores como tal, no prosper. En la prctica, fue una


organizacin dirigida por ONUDD/UNOPS. El acopio de cacao era escaso, pues
requera de niveles de confianza recprocos muy elevados e inexistentes en el
contexto de narco-terrorismo, imperantes entonces. A pesar de ello, se sac el
grano hacia Hunuco logrndose un mayor precio que el ofertado en la zona.
Desde entonces, ACOPAGRO tiene el control del precio del cacao en el Huallaga
Central.

En la etapa de Asociacin se identifican seis factores de despegue: incremento de


la produccin, mejora en la calidad del grano, incursin en mercado convencional
de calidad, mejora de ingresos, control sobre el precio y retiro progresivo de la
actividad ilcita cocalera. Tambin se identifican

limitantes: la experiencia se

circunscribi a un grupo de personas, sin trasladarse al territorio; porque adems


los instrumentos institucionales articuladores, fueron escasos y/o poco eficaces.

Tras cinco aos de subvencin, ONUDD/UNOPS propuso a la Asociacin tomar la


forma Cooperativa; pero con menor intervencin tcnica y financiera de su parte.
La existencia de los factores de despegue logr que un grupo pequeo de

productores asumiera el reto, con la decisin frrea de salir adelante. El contexto


macroeconmico haba mejorado y el narco-terrorismo ya no era un peligro; a
pesar de ello, era retador impulsar una cooperativa agraria en un territorio
marginal, en pleno auge neoliberal. No iba a ser fcil. Los campesinos tenan aos
de experiencia lidiando con los intermediarios; estos iban a intentar socavar la
organizacin. Saban que deba haber mano dura si queran sobrevivir en el
mercado y por ello implementaron una cultura vertical, ampliamente concordante
con el contexto. Esta se traduce en sus estatutos, en la conduccin de directivos y
gerente, incluso en las metodologas de capacitacin. La forma organizacional
instaurada adems, requiere de mucha disciplina en todos los niveles: directivos
(rendicin de cuentas), socios (eleccin de autoridades, entrega de producto de
calidad, aportaciones) y trabajadores. Pero finalmente lograron sus objetivos
porque: incrementaron la produccin; mejoraron la calidad del grano y el acopio;
colocaron su producto en el mercado internacional; capitalizaron la cooperativa
actualmente no depende de ningn proyecto de cooperacin externa- y obtuvieron
importantes utilidades para los socios, que a su vez permitieron mejoras en su
calidad de vida y en el posicionamiento como organizacin. Todos esto se logr a
pesar que la mayora de productores posee un bajo nivel de instruccin formal.

ACOPAGRO desarroll su competitividad y se vincul a organizaciones de


economa solidaria. Ellas le otorgan crdito blando y le compran su producto en
condiciones ventajosas, pidiendo a cambio: calidad, formando parte de un nicho
de mercado creciente. Otro factor a favor, es que el Per se encuentra en pleno
auge a las exportaciones. En medio de esta bonanza afronta un conflicto: separar
a los socios que no son competitivos o invertir en la mejora de su competitividad y
un reto: trabajar activamente su articulacin al tejido social local y regional. Esta
experiencia est inscrita en una zona de desarrollo territorial incipiente, factor que
abona en contra de su sostenibilidad.

Las principales conclusiones son las siguientes:

Los esfuerzos organizados en torno a un producto estrella -enfoque de


mercado- garantizaron el xito de la intervencin.

ACOPAGRO es una entidad fuerte, posicionada, con identidad propia y poder


distribuido en diferentes niveles de la organizacin.

ACOPAGRO se ha esforzado para mejorar las competencias tcnico


productivas de sus socios, mas no para mejorar su nivel de instruccin formal.

La diversidad de socios amerita un abordaje instruccional igualmente diverso.

ACOPAGRO debe apresurar su vinculacin al territorio, accionar ligado


estrechamente a su sostenibilidad.

El Estado persiste en ignorar las potencialidades de los territorios y no


estudiar, identificar y promover su vinculacin a mercados dinmicos.

Las principales recomendaciones son las siguientes:

Disear y ejecutar Programa de Emprendimiento Empresarial, en estrecho


convenio con una entidad regional, especializada en el tema.

Establecer convenios con entidades educativas para que los socios que lo
deseen, incrementen sus niveles educacionales.

Reorganizar el Programa Orgnico para brindar paquetes diferenciados de


asistencia tcnico-productiva.

Difundir la experiencia de ACOPAGRO, principalmente en el escenario local y


sectorial-regional, con el objeto de sensibilizar a los tomadores de decisiones.

Realizar convenios con Institutos Tecnolgicos Agropecuarios de la Regin


para convertir a ACOPAGRO en escuela de entrenamiento.

Incluir en el Plan Operativo 2006, un componente de incidencia, que permita a


la Gerencia empezar a tejer su red interna de actores, a partir de una
necesidad sentida concreta.

Palabras

clave:

Desarrollo

alternativo,

economa

solidaria,

agricultores

competitivos en territorios marginales.


ACRNIMOS

MINAG

Ministerio de Agricultura

ACOPAGRO

Asociacin de Comits de Productores Agropecuarios de San


Martn1

ONUDD

Oficina de las Naciones Unidas contra las Drogas y el Delito

UNOPS

Oficina de Servicios para Proyectos de las Naciones Unidas

INEI

Instituto Nacional de Estadstica e Informtica

CATER

Centros de Asistencia Tcnica y Extensin Rural

PNUD

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

IDH

ndice de Desarrollo Humano

MINCETUR

Ministerio de Comercio Exterior y Turismo

DRAG

Direccin Regional Agraria

INADE

Instituto Nacional de Desarrollo

FENACREP

Federacin Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crdito del


Per

AECI

Agencia Espaola de Cooperacin Internacional

CTAR

Consejo Transitorio de Administracin Regional - San Martn

ICCO

Organizacin Internacional del Chocolate

ICT

Instituto de Cultivos Tropicales

CICDA

Centro Internacional de Cooperacin para el Desarrollo Agrario

APP Cacao

Asociacin de Productores de Cacao del Per

Cuando gir a cooperativa, no modific su razn social.

METODOLOGA DE TRABAJO

Definicin y justificacin de los ejes de sistematizacin

La Cooperativa ACOPAGRO est asentada en la Selva del Per -territorio rural


pobre y tradicionalmente marginado- y en la actualidad vende su produccin de
granos de cacao, orgnico y de calidad, al mercado europeo. Es decir, se vincul
a un mercado creciente y en la actualidad se sostiene con sus propios ingresos,
tras trece aos de ardua brega y apoyo tcnico-financiero de dos oficinas del
Programa de Naciones Unidas: ONUDD y UNOPS. A lo largo de la experiencia se
han desarrollado aspectos positivos y negativos que posibilitaron y limitaron
respectivamente- los logros, y es importante rescatar ambos en trminos de
aprendizaje. En ese marco, el eje planteado para la sistematizacin de la
experiencia de ACOPAGRO es: Aspectos endgenos y exgenos que posibilitaron
la vinculacin exitosa de la Cooperativa ACOPAGRO a mercados dinmicos.

Los temas y aspectos que nutren el eje son:

Temas

Cultura

Gestin

organizacional

empresarial

Aspectos

Capital

endgenos

manejo de conflictos, del

social, Produccin, calidad Mejoramiento

soluciones
desafos,

socios;

identidad, comercializacin,

del

de volumen de ventas, educativo

conduccin,
cuotas

producto, de ingresos de

a acopio,

liderazgo
de

Calidad de vida

estilos inversin,

participacin, ampliacin
de

mejora
nivel
de

crdito, hijos
de

la

poder: frontera de cultivo,

niveles

de actitud

inclusin/exclusin;
incidencia

emprendedora
la empresarial, control

de

experiencia y niveles sobre


alcanzados

en

el

precio,

lo redistribucin.

productivo y social
en San Martn.
Aspectos

Narco-terrorismo;

exgenos

polticas
oferta

Nmero y tipo de Oferta educativa

pblicas; clientes;
pblica

o pblica o privada familias

privada de asistencia de
tcnica

oferta pblica

las
de

asistencia productores.

en tcnica en el ciclo

fortalecimiento

de

organizacional;

empresarial;

la

gestin

aliados estratgicos intermediarios


locales,
y/o
el

nacionales

internacionales;
mercado

nacional

local,
e

internacional.

Definicin de hiptesis explcitas y/o de trabajo

Las hiptesis (H) de base para explicar las posibilidades de ACOPAGRO, en su


vinculacin exitosa a mercados dinmicos, son las siguientes:

H1: Los factores de despegue1 se incubaron en la etapa de Asociacin.


H2: La vinculacin exitosa2 de la Cooperativa ACOPAGRO a mercados dinmicos
tiene su soporte fundamental en aspectos endgenos.
H3: El retraso para la vinculacin exitosa de ACOPAGRO con mercados
dinmicos se encuentra fundamentalmente en aspectos exgenos.

Preguntas comunes

Para probar las hiptesis de trabajo y el anlisis tuviera un hilo conductor similar al
de todos los proyectos de sistematizacin del concurso 2004, en sendas reuniones
de Coordinadores, se concordaron las siguientes preguntas comunes:

En el lenguaje aeronutico, el despegue es sencillo pero crtico porque se est a

baja altura y con poca velocidad. Pero es el paso previo para lograr mayor altitud y
aceleracin.
2

La definicin de factores de xito se extrajo literalmente de la convocatoria al

concurso: Definimos como exitosa a una experiencia de desarrollo que ha logrado


en forma sostenible aumentar la productividad sobre la base de una mejor
utilizacin de los factores de produccin que controlan (trabajo, capital, tierra) para
producir combinaciones de bienes y servicios que son demandados por mercados
dinmicos; que ha implicado mejoras en las condiciones y calidad de vida de los
hombres y mujeres que conforman las sociedades rurales locales, lo que les da
cierto sentido de bienestar; que ha fortalecido las capacidades de control sobre las
condiciones y destino de los individuos y comunidad que habitan en el territorio; y,
que asegura procesos de recambio generacional que renueva los pactos
redistributivos.

1. Qu tipo de organizacin es la que permite el vnculo con el mercado?


2. Cules son los roles que juegan los organismos pblicos y/o privados de
soporte y su importancia para la insercin al mercado?
3. Cules son las caractersticas del mercado y cmo manejan los productores
(organizaciones) dichas caractersticas para mantener sus vnculos con el
mercado?
4. Cules son los elementos que permiten catalogar a la experiencia como
exitosa en su vinculacin con el mercado y en qu dimensiones se expresan?
4.1 Cmo esta experiencia est contribuyendo, o podra contribuir a la
valorizacin y desarrollo del territorio?

Fuentes de informacin

La revisin de fuentes de informacin se realiz en la siguiente secuencia:


Asociacin, Cooperativa y Contexto, tanto para las fuentes primarias como para
las secundarias. Estas ltimas estuvieron constituidas por los archivos de
proyectos de Naciones Unidas que apoyaron a ACOPAGRO: informes tcnicos,
planes operativos y reportes; libros de acta de la Asociacin; Boletines SOMOS
ACOPAGRO; Revista regional PURA SELVA con artculos de ACOPAGRO;
Balances econmicos, Planes Estratgico y de Negocios; base de datos de
asociados; bibliografa general y otras publicaciones relacionadas al tema de la
sistematizacin. La revisin de fuentes secundarias ayud a identificar los diversos
actores directos e indirectos involucrados fuentes primarias-. As fue como se
entrevistaron a socios y socias en sus diferentes roles: directivos actuales y
antiguos, delegados y productores; hijos de socios; ex- socios de ACOPAGRO;
trabajadores;

integrantes

del

equipo

de

ONUDD/UNOPS;

intermediarios;

productores no socios de ACOPAGRO; lderes de otras organizaciones


productivas del Huallaga Central; funcionarios del Ministerio de Agricultura, etc.

10

Tambin se realizaron dos talleres participativos en la bsqueda de consenso para


la informacin recopilada.

Manejo de la informacin: Herramientas analticas

Toda la informacin se organiz en los tres grandes bloques: situacin inicial,


proceso de intervencin y situacin actual. Con la misma, se confeccion un
cuadro de reconstruccin de la experiencia de sentido horizontal, que permiti
visibilizarla en todo su trayecto. Est visibilizacin facilit enormemente la
discusin, redaccin de conclusiones y ubicacin de lecciones aprendidas, durante
los talleres de consenso.
Finalmente, las preguntas comunes fueron muy tiles para darle forma a la
redaccin del documento.
SITUACIN INICIAL
El Huallaga Central a inicios de los noventa
La dcada de los noventa en el Per estuvo marcada por un conjunto de
profundos cambios en materia de poltica econmica. El gobierno de Alberto
Fujimori logr la reinsercin del sistema financiero, a cambio de la implementacin
de un ajuste macroeconmico y un conjunto de reformas estructurales
enmarcadas en los principios del Consenso de Washington. Estos principios
moldearan las decisiones tomadas por los hacedores de poltica en los aos
siguientes. As fue como primaron, las medidas desreguladoras dirigidas a
disminuir la participacin y el rol del Estado en la economa -incluso en aspectos
de promocin y suavizacin de sus ciclos- y a darle paso al mercado como

11

asignador de recursos. Un objetivo bsico era parar la hiperinflacin que haba


alcanzado el 34% mensual en el primer semestre de 1990 (Francke, 2001).
Estas medidas hicieron tambalear y decrecer el PBI per cpita hasta 76,81 en
1992, agudizando los niveles de pobreza ya existentes y recuperndose de
manera efectiva recin a partir de 1993. Se desactiv el Banco Agrario2 y el
crdito de la banca comercial al sector agropecuario, se redujo de 13,5% en 1990
a 6,4% en 1992 (Francke, 2001; Nunura, 2001). Los pequeos productores
agrarios de territorios rurales pobres y tradicionalmente marginados, fueron
abandonados a su suerte en el libre mercado, sin apoyo tcnico ni financiero.
ste proceso nacional agudiz an ms la crisis social y econmica local, que
atravesaban los agricultores en la cuenca del Huallaga -situada en la selva
peruana-, pues tras quince aos de falsa bonanza proporcionada por la
produccin ilcita de coca, sta sufri una fuerte cada en su precio ao 1995debido al desmantelamiento de los carteles de Medelln y de Cali, al aumento de la
produccin de coca en Colombia, a la aparicin del hongo Fusarium spp y a la
represin de las fuerzas armadas. Los campesinos atravesaban un verdadero
shock, pues se haban acostumbrado a la vida fcil y a ganar dinero abundante
por actividades que no les representaban mayor esfuerzo (Palomino, 1999).
El terrorismo, aliado del narcotrfico, haba hecho su parte: licuado el tejido social
en la zona. El arribo de los grupos subversivos desequilibr la poblacin;
modificando sus percepciones sobre las personas, generando desconfianza en las
relaciones y extendindola a diversos mbitos: organizacin y produccin. Las
antiguas formas de cooperacin personal y colectiva perdieron vigor, afectando en
grados diversos, a sus miembros y espacios institucionales (Garca, 2003).
1

Valor nominal expresado en miles de millones de soles.

Banca Nacional de Fomento.

12

El Huallaga Central, ubicado en el departamento de San Martn1 y conformado


principalmente2 por las provincias de Mariscal Cceres, Huallaga, Bellavista y
Picota, contaba en 1993 con 136 837 habitantes y mostraba un ndice de
Desarrollo Humano (IDH) de 0,526, catalogado como medio; 44,25% de
matriculacin secundaria y 91,70 nuevos soles de ingreso familiar per cpita por
mes3, demostrando que la coca no les haba dejado nada. Estaba socialmente
desmantelado porque no existan gremios ni organizaciones sociales de base
representativas. El Estado haca una exange presencia a travs de proyectos de
rehabilitacin de carreteras, que no se encontraban articulados a ningn plan de
reconstruccin post-narco terrorismo y existan 600ha cacao (Theobroma cacao)
que se producan tradicionalmente sin tecnologa-.
Segn el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (1999), los productores
agrarios carentes de orientacin, retornaron entonces a la explotacin tradicional:
arroz secano, maz amarillo duro, yuca y pltano; cultivos anuales, principalmente
alimenticios y poco competitivos. Para redondear el escenario negativo, la
infraestructura fsica para la produccin y comercializacin, dejaban mucho que
desear, para citar solo un ejemplo: desplazarse del Huallaga Central a la ciudad
de Lima implicaba un promedio de 36 horas en mnibus, a travs de carreteras
afirmadas en psimo estado de conservacin.

Situado en el nor-oriente del territorio del Per; limita con los siguientes

departamentos: por el Nor-Este con Loreto, por el Sur con Hunuco y por el Oeste
con La Libertad y Amazonas.
2

Tambin incluye la provincia de El Dorado, la misma que no se ha considerado

en este informe porque su participacin en la Asociacin ACOPAGRO fue breve y


poco significativa.
3

Equivalentes en la actualidad a US$ 26,67.

13

La intervencin del Programa de Desarrollo Alternativo de las Naciones


Unidas
Desde 1992 y en el marco del Programa de Desarrollo Alternativo HuallagaPachitea-Ucayali, la Oficina de las Naciones Unidas contra las Drogas y el Delito
(ONUDD) y la Oficina de Servicios para Proyectos de las Naciones Unidas
(UNOPS), implementaron un programa para impulsar el cultivo del cacao en el
Huallaga Central. La apuesta tena tres sustentos: 1) Era un cultivo arraigado en
los pequeos agricultores; 2) Las condiciones edafoclimticas eran ptimas; y 3)
Su precio en el mercado internacional era muy superior al de la mayora de
productos que integraban la parcela: US$1,3 /kg.
El Programa a implementar no era nuevo. Vena validndose sucesivamente a
travs de diversas experiencias de desarrollo alternativo en la selva central del
Per. ONUDD/UNOPS tena claro que requera como soporte fundamental a una
organizacin de productores; tambin, que en zonas como el Huallaga Central, de
abandono estatal crnico, los paquetes deban ser integrales, con una estrategia
definida de intervencin, que considerara todos los componentes: fortalecimiento
organizacional, asistencia tcnico-productiva, crdito, acopio, comercializacin,
etc.; todos ellos transversalizados por los enfoques de gnero y calidad de vida.
En su experiencia previa, los proyectos que no haban abarcado todo el ciclo
descrito, haban fracasado (Garca, 2002).
El gobierno, especficamente el Sector Agricultura, no tena nada claro en aqul
entonces, tras dcadas de entrenamiento proteccionista-centralista, la poltica
neoliberal lo oblig a modificar su relacin con la sociedad. Haba que
reconfigurarlo todo y no saba exactamente cmo hacerlo. Adems, afrontaba la
reduccin drstica de sus reas tcnicas en el nivel central y regional. Todo ello
paraliz su accionar y asumi un rol ms bien permisivo de iniciativas privadas
como las de ONUDD/UNOPS; hecho que posteriormente impidi -en ste y otros

14

proyectos- un intercambio activo en la relacin estado-cooperacin externa, con la


consecuente prdida de lecciones de diversa ndole.
Por otra parteCul organizacin de productores?... en aquella poca no exista
tejido social; Sendero Luminoso y el Movimiento Revolucionario Tpac Amaru1
haban asesinado dirigentes comunales, dirigentes polticos, alcaldes, funcionarios
estatales y cunto ser humano se opusiera a sus consignas. La intensa represin
de las Fuerzas Armadas tambin aport a la desarticulacin social (Maldonado,
2000). Darle forma a la Asociacin de Comits de Productores Agropecuarios de
San Martn (ACOPAGRO) requiri de un trabajo largo, paciente y riesgoso del
equipo de ONUDD/UNOPS, que impuls la organizacin de Comits Sectoriales
de Productores, a lo largo y ancho del Huallaga Central.
Un paso importante fue captar lderes entre los productores, Francisco Yalta fue el
primero. Su desenvolvimiento y carisma aglutinaron a la gente, ambas cualidades
fueron vitales para minimizar los elevados niveles de desconfianza imperantes en
la poca. As fue como naci ACOPAGRO, con un peso mayor proporcionado por
el impulso de ONNUD/UNOPS, que por conviccin de los agricultores.
La Asociacin ACOPAGRO
Se instal en Noviembre de 1992 y sus estatutos revelan una organizacin
dispuesta a involucrarse en todo el ciclo del cacao: produccin, acopio,
transformacin y comercializacin. Para lograrlo dispusieron la implementacin de
programas de capacitacin, asistencia tcnico-productiva e intermediacin
crediticia para sus asociados. Todos estos programas contaron con el
financiamiento y asesora de ONUDD/UNOPS. Su estructura era altamente

Grupos subversivos levantados en armas.

15

participativa y equitativa y los principales rganos de gobierno fueron la Asamblea


General de Socios y el Consejo Directivo.
Todo pareca marchar sobre ruedas y ACOPAGRO lleg a albergar a 1200 socios
en 24 bases ubicadas en 06 provincias1 del departamento de San Martn. La
mayora estaban principalmente atrados por la subvencin que ofreca
ONUDD/UNOPS; la misma que se traduca en: Equipamiento y material gentico:
herramientas, bolsas, semillas, varas yemeras; y un servicio organizado,
personalizado y minucioso de asistencia tcnico-productiva. Nunca antes haban
tenido acceso a un paquete tecnolgico con esas caractersticas; algunos
productores pusieron todo su empeo en aprender, otros, en captar los recursos
entregados sin que mediara esfuerzo alguno. ONUDD/UNOPS en esta etapa y sin
proponrselo, reforz el facilismo dejado por la coca.
Al plantearse responsabilidades organizacionales, los agricultores se negaron
sistemticamente a asumirlas, de manera que a pesar de contar con ms de un
millar de socios, solo dos o tres salan a la palestra. ACOPAGRO en la prctica,
fue dirigida por ONUDD/UNOPS, pues designaba al Gerente que a su vez
concentraba la toma de decisiones. El equipo tcnico del proyecto era consciente
de sta situacin y la asuma como una condicin inicial, mientras los productores
maduraban en un rol conductor mas activo. Pero esto nunca se dio, ACOPAGRO
no fue una Asociacin de productores sino para productores. Y es que haban
muchos factores adversos: la iniciativa no haba partido de los agricultores; no
haba un marco social favorable a la organizacin; la cultura poltica prevalerte era
autoritaria (Maldonado, 2000) y falt una clara delimitacin entre el proyecto -la
subvencin- y la Asociacin -el aporte activo-. La frase: ustedes son dueos de la
empresa estuvo lejos de ser incorporada al imaginario de los agricultores, porque
en la prctica no se sentan tomadores de decisiones.
1

Picota, Bellavista, Mariscal Cceres, San Martn, El Dorado y Huallaga.

16

Para agravar la situacin, el primer Gerente, administr mal los recursos


econmicos que le fueron encargados, originando prdidas que a su vez
generaron frustracin y mayor desconfianza, renunciando a su cargo en diciembre
de 1996.
En esos aos difciles, la estrategia de comunicacin mas importante fue la
famosa bajada a bases, extrada de la experiencia sindical docente1, que
consista en la visita personalizada de los dirigentes y/o tcnicos de la Asociacin,
a cada Comit Sectorial de Productores para informar, tomar acuerdos y/o recoger
sus necesidades y expectativas. A pesar que stos an no asuman un rol muy
activo en las reuniones, las bajadas a bases fueron posicionndose lentamente
en el accionar de la organizacin.
La experiencia productiva
Theobroma cacao es un cultivo originario de la Amazona, nativo del Per. Tingo
Maria y Quillabamba fueron los focos iniciales desde donde se irradi a todo el
pas. ONUDD/UNOPS traa consigo muchos aos de experiencia promovindolo
como alternativa a la coca. En el Huallaga Central, los trabajos iniciales estuvieron
dirigidos a la rehabilitacin y manejo de las plantaciones existentes, las cules
estaban muy mal manejadas o abandonadas, con una produccin de 200 a 300
kg/ha/ao y consecuente grano pequeo. Los agricultores eran meros recolectores
de cacao, el mismo que creca espontneamente, sin labores culturales, ni
mantenimiento; apaleaban la planta para su cosecha, aniquilando los cojines. El

Algunos productores eran adems docentes.

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producto final era un cacao de grado tres e infestado de hongos1. Tambin


desconocan por completo lo relacionado a tcnicas de fermentacin y secado.
Una medida inmediata y acertada fue formar promotores agrcolas y promotores
post-cosecha entre los socios, porque capitaliz la voluntad de aprendizaje
circulante. Durante un ao se les adiestr en el manejo del cultivo de cacao, desde
la fase de viveros hasta la instalacin en campo definitivo, luego la cosecha y pos
cosecha. Los productores aprendieron pronto y vidamente todo lo relacionado a:
injerto, poda, abonamiento, control de malezas, plagas -escoba de bruja y
moniliasis-. No ocurri lo mismo con respecto a la fermentacin y el secado, cuyo
aprendizaje se circunscribi a unos pocos,
Dichos promotores salan a campo con los extensionistas, a brindar apoyo tcnico
al resto de asociados y sus parcelas se convirtieron en demostrativas. Estas
circunstancias fueron altamente motivadoras y reforzadoras para ellos. Sin el
apoyo de ste ncleo, nunca se hubiera logrado coberturar a todos los miembros
de la Asociacin: el efecto cascada del paquete tecnolgico del cacao. Por otra
parte, ONUDD/UNOPS posea un equipo experimentado de extensionistas -que a
su vez contaba con la asesora de especialistas agrcolas- los cules no tenan
reparos en desplazarse a pie durante varias horas para llegar hasta las parcelas
mas alejadas2. Este hecho fue muy valorado por los productores, abonando a
favor de su autoestima y la de sus hijos.
Pronto fue evidente que las plantaciones rehabilitadas, continuaban produciendo
un grano pequeo, porque se establecieron con semillas segregantes. Fue
1

El grado uno es el cacao de primera calidad (80 a 85% de fermentacin), el

grado dos tiene un poco mas de impureza.


2

Las mas expuestas al cultivo ilcito de coca, precisamente por su condicin de

lejana.

18

entonces cuando se plante la opcin de propagar injertos, con clones de buena


produccin, calidad de grano y tolerantes a Monilia. En 1994 se inici el programa
masivo de propagacin, usando clones amaznicos y trinitarios como injertos y
algunos segregantes Pound como patrn. Se import el clon CCN-51 de Ecuador,
porque cumpla las caractersticas definidas, motivo por el cul algunas empresas
privadas de dicho pas, lo estaban propagando comercialmente en grandes
extensiones. A partir de entonces disminuyeron las reas sembradas con hbridos
y se incrementaron las sembradas con injertos (Garca, 2002).
Se retom el choba-choba -sistema de prestaciones recprocas de trabajo. en las
tareas agrcolas- y ayud a visibilizar los avances, funcionando tambin como
estmulo potente, no solo para el aprendizaje, sino en la decisin de incrementar la
superficie de siembra del cacao. Hubieron algunos socios cuya produccin en el
caso de los hbridos lleg a 630 kg/ha/ao y en el de los injertos bajo riego: 1088
kg/ha/ao.
Todo ste intenso trabajo se condujo desde los Centros de Asistencia Tcnica y
Extensin Rural (CATER), utilizando diferentes mtodos de extensin agrcola:
visitas individuales, charlas tcnicas, parcelas demostrativas, etc, logrando una
transferencia tecnolgica que permiti al agricultor manejar parcelas nuevas y/o
rehabilitadas. El nudo crtico era la pos cosecha; al cierre de 1994 el porcentaje de
fermentacin de los granos de cacao oscilaba entre 65 y 74%, cuando el
parmetro ptimo era 78%.
Los pininos en el acopio
Segn describe Garca (2002), no existan canales de comercializacin, ni puntos
de acopio estables para el cacao en el Huallaga Central; el agricultor venda su
produccin a quin se la demandaba en la puerta de la chacra. Y fue
precisamente ste, el proceso ms dbil en la etapa de Asociacin. Se formaron

19

productores-acopiadores para la seleccin de granos y la administracin de los


centros de acopio; estos centros funcionaron en sus viviendas, en zonas
estratgicas de mayor comercializacin1, y contaron con el equipamiento bsico
para la ejecucin de su tarea. La distribucin de fondos para los centros de acopio
se realizaba dos veces al mes y la rendicin de cuentas, la primera semana de
cada mes. Pero la incorporacin de habilidades para esta tarea, absolutamente
nueva para ellos, fue muy lenta.
Cabe recordar que la confianza era escasa entonces, y el acopio requera de la
misma en varios aspectos de la relacin productor-acopiador: Adecuada seleccin
del grano, peso exacto y pago justo. Tambin era fundamental en la relacin
acopiador-Asociacin, en la entrega exacta de lo acopiado y uso adecuado del
dinero encargado para el acopio. Muchos acopiadores tomaron el grano o el
dinero destinado a su pago, retrasando la consolidacin del sistema de acopio.
Esto tambin traduce la dbil identificacin con la organizacin, porque los
productores no tenan reparo en entregar su produccin en otra parte. Las cifras
hablan por s solas: ACOPAGRO inici sus acciones acopiando 38 tn en 1992 y al
cierre de 1996, solo haba llegado a 79 tn, careciendo absolutamente de correlato
con el incremento logrado en la produccin.
Rompiendo el mercado local de cacao
A inicios de los noventa, los intermediarios pagaban entre 0,55 y 0,8 centavos de
sol/kg. de cacao en el Huallaga Central -30% del precio internacional- y lo reciban
como tal -de grado 3-, porque estaba destinado al mercado nacional,
caracterizado por sus escasas exigencias de calidad y la baja utilizacin 20 a
55%- de la capacidad instalada de las fbricas de elaboracin de chocolate y
1

En 1997 se contaba con una red de 12 centros de acopio y 1 local central, en

seis de las diez provincias del departamento de San Martn.

20

productos de confitera (MINCETUR, 2004). ONUDD/UNOPS financi la compra


de las cosechas, su pago oportuno a travs de crdito a las organizaciones - y
gestion su venta a la Cooperativa Naranjillo en Tingo Mara; sta acept con la
condicin de que fuera un grano de calidad -78% de fermentacin-, pues ya haba
empezado a exportar manteca y licor de cacao.
Y as fue como se produjeron dos sucesos simultneos igualmente trascendentes:
ACOPAGRO ingres al mercado convencional de calidad, impuesto como regla de
entrada por Naranjillo y tambin se introdujo como competidor en el acopio,
porque ya no solo se circunscriba a sus asociados, logrando la elevacin del
precio local, de 1,2 soles/kg. en 1994 a 2,8/kg. en 1997. Esto oblig
automticamente a los intermediarios a pagar ms. El impacto fue similar al de un
jaque-mate en ajedrez, porque en adelante, la Asociacin ACOPAGRO tuvo el
control sobre el precio del cacao en el Huallaga Central. Este hecho empoder
notablemente a los productores y abon a favor de la identificacin con la
organizacin.
Pronto las psimas condiciones de la carretera Juanjui-Tingo Mara1, obligaron a
buscar compradores diferentes a Naranjillo y es as como por primera vez, se
vendi cacao a reconocidas empresas como Winter, Donofrio, Field, Victoria, Tigre
e Inkacao. ste primer ensayo de comercializacin no produjo ganancias porque
estaba totalmente subvencionado por ONUDD/UNOPS, pero mostr a los
agricultores las posibilidades de un mercado inexplorado hasta entonces.
Los aliados puntuales
ACOPAGRO en su etapa de Asociacin se caracteriz por una marcada
concentracin al interior de s misma. Sus vnculos con otras organizaciones
1

Un camioncito de 4 toneladas tardaba 15 das en hacer el tramo.

21

promotoras del cultivo del cacao, fueron escasos y se circunscribieron a acciones


puntuales. Entre ellas se puede contar a CRITAS-Juanjui, al Proyecto Huallaga
Central y Bajo Mayo1, el Consejo Transitorio de Administracin Regional (CTAR)
San Martn y a la Asociacin Privada del Equipo Misionero Itinerante (APEMI).
Factores de despegue
ONUDD/UNOPS en el Huallaga Central fue el catalizador que posibilit la
aparicin de diversos factores de despegue en la Asociacin ACOPAGRO. De
acuerdo a la definicin operacional, stos factores tienen baja velocidad pero
permiten llegar a cierto nivel de ascenso. La catlisis adopt su forma mas
acabada en la metodologa de promocin del cambio tecnolgico, para todo el
ciclo productivo del cacao: siembra, cosecha y pos cosecha; la misma que fue
eficaz con adultos de niveles educativos formalmente catalogados como
inadecuados. La eficacia de la transferencia tecnolgica trajo consigo dos factores
de despegue: el incremento de la produccin de cacao y la mejora de la calidad
del grano; ambos posibilitaron un tercer factor de despegue: la incursin de
ACOPAGRO a mercados que ofrecan mejor precio. Como una cascada, esto
mejor los ingresos de la familia cuarto factor de despegue-, los coloc en
mejores condiciones de negociacin con el intermediario quinto factorfortaleciendo su retiro progresivo de la actividad ilcita cocalera sexto y ltimo
factor-.
Ahora bien, sta cascada no hubiera sido posible, si no se hubieran dado las
siguientes circunstancias:

rgano desconcentrado de ejecucin del Instituto Nacional de Desarrollo

(INADE), involucra acciones de infraestructura: de riego, vial, social y


agropecuaria.

22

La definicin precisa del paquete tecnolgico que para las condiciones

climticas y de suelo del Huallaga Central, produjera cacao con granos de calidad
y tolerantes a Monilia.

El apoyo financiero en todo el ciclo del cacao: productivo y de comercializacin.

La cada del precio de la coca.

Bajos precios de los cultivos tradicionales: arroz, maz, algodn y ctricos.

Una catlisis menos lograda pero igualmente importante fue la realizada en torno
al restablecimiento del capital social. Y son evidencias de ello, el posicionamiento
de la bajada a bases y la retoma del choba-choba.
Todos estos factores de despegue se eslabonaron fuertemente uno con otro y
propiciaron la posibilidad de subsistencia de ACOPAGRO bajo otra forma
organizacional.
En materia del territorio y su identidad
La experiencia de la Asociacin ACOPAGRO se inscribe en el marco de la
reconstruccin social, econmica y poltica del Huallaga Central, apaleado por el
abandono del estado, el narcotrfico y el terrorismo en ese orden- . De hecho
que sin proponrselo, aport a la recuperacin de la identidad productiva de la
zona, pero no fue un hecho activo o consciente.
La experiencia de transformacin productiva qued circunscrita a un grupo de
personas, sin trasladarse al territorio; ellas lograron un vnculo productivo, ms no
social, con lo urbano. Tampoco convoc a diversos actores del territorio, mas bien
se concentr en s misma, sin saber lo que aconteca a su alrededor. Desde esa
perspectiva y en esta etapa, no aport al desarrollo territorial rural en el Huallaga
Central,

porque

adems

los

instrumentos

institucionales

articuladores

equilibrantes, eran escasos y/o poco eficaces.

23

EL PROCESO DE INTERVENCIN: CAMBIO DE ROLES


Las postrimeras de los difciles noventa
El contexto nacional mejor. La poltica de Estado continu influenciada por la
liberalizacin econmica, pero ya existan atisbos de crecimiento; segn la
Encuesta Nacional de Niveles de Vida (ENNIV) ste fue de 7,2% en 1997. El PBI
per cpita alcanz el nivel mas alto de la dcada: 98,9; el crdito de la banca
mltiple al sector agropecuario se increment a 24,0% (Francke, 2001) y el narcoterrorismo ya no era un peligro.
Todas estas circunstancias posibilitaron el crecimiento del agro en el pas. San
Martn an mostraba preferencia por los cultivos anuales: arroz, maz amarillo
duro, algodn, frijoles denotando la persistencia de la falta de orientacin cultivomercado-; pero en 1996, empezaron a tomar forma los cultivos industriales
permanentes: caf, cacao, ctricos, palma aceitera y otros; la mayora de ellos
impulsados por proyectos de cooperacin externa o inversin privada. El MINAG
avanzaba lentamente en su proceso de reconfiguracin institucional; en el trnsito
a convertirse en agente regulador y el tema crtico de vigencia crnica era la
situacin de la red vial departamental, asfaltada solo en 10% de su extensin.
Y qu haba ocurrido con la poblacin del Huallaga Central?...en el ao 2000 se
calculaba en 176 167 habitantes -28,7% mas que en 1993- ; mostrando un
ascenso sustancial en el ingreso familiar per cpita por mes: 214,75 nuevos
soles1; sin embargo, el IDH no present cambios significativos: 0,550,
demostrando que exista alguna dificultad en traducir la prosperidad econmica,
en mejor vida para los habitantes de la zona (Organizacin Mundial de la Salud,
1

Equivalentes en la actualidad a US$ 62,42.

24

2000). Tampoco haban indicios contundentes de reactivacin organizacional


productiva; las nicas organizaciones sociales posicionadas entonces eran los
Clubes de Madres, los Comedores Populares y los Comits de Vaso de Leche
(Maldonado, 2000).
El cambio de estrategia de Naciones Unidas
Tras evaluar los 5 aos de apoyo tcnico y financiero a la Asociacin
ACOPAGRO, ONUDD/UNOPS tom una serie de decisiones sucesivas: 1)
Contrat a Gonzalo Ros Nez para asumir la Gerencia; 2) Le financi asistencia
tcnica en mercado exterior; 2) Circunscribi el apoyo financiero restante al pago
de personal y a un fondo de crdito anual de US$ 30,000 que deba ser devuelto
al finalizar cada ao y utilizado solamente para acciones de comercializacin; y 4)
Contrat un evaluador externo para sopesar las posibilidades futuras de la
Asociacin ACOPAGRO y sugerir una forma organizacional mas eficiente.
ONUDD/UNOPS asumi que era el momento de empezar a tomar distancia de la
Asociacin. Consider que la misma estaba lista para empezar a trabajar su auto
sostenibilidad, a pesar que el problema de calidad del grano estaba vigente.
Gonzalo Ros poda aportar en ello y contara con un equipo de asesores para
apoyarlo en la tarea. Era un joven economista con experiencia en desarrollo
alternativo y antecedentes de transparencia en el manejo de recursos econmicos.
Se le plante el reto y lo que l pidi a cambio fue la necesaria independencia en
la toma de decisiones. Los socios sintieron la contraccin del apoyo financiero de
ONUDD/UNOPS, algunos incluso la resintieron; la mayora consideraba que an
no estaban preparados para auto-sostenerse y la juventud de Gonzalo Ros les
inspiraba cierta desconfianza. Cuando el evaluador externo sugiri la formacin de
una Cooperativa, la respuesta decidida solo procedi de veintisiete productores.

25

Y es que no era una decisin sencilla. En 1997 el sistema cooperativo en el Per


estaba colapsado. Eran escasos los ejemplos paradigmticos positivos de
cooperativas agrarias. Una de ellos era Naranjillo. Por el contrario, eran
numerosos los reportes de quiebras de cooperativas por malos manejos y/o
obsolescencia tecnolgica, que a pesar de todo el apoyo recibido del Estado,
haban sido incapaces de atraer la inversin privada y/o el crdito comercial
La Cooperativa ACOPAGRO
La cultura organizacional
Fueron 27 los socios que asumieron el reto de fundar la Cooperativa Agraria
Cacaotera ACOPAGRO Ltda., el 29 de Junio de 1997. No tenan mucha claridad
en relacin a la forma organizacional, pero s la decisin frrea de salir adelante.
Decidieron mantener el nombre porque ya estaba posicionado en el mercado y se
procedi a la disolucin formal de la Asociacin. El monto del capital social inicial
fue de 270 nuevos soles1. Todos los socios procedan de la disuelta Asociacin y
el comn denominador a ellos era haber experimentado los factores de despegue2
y visibilizaban la necesidad de consolidar una organizacin para perpetuarlos; en
otras palabras, estaban convencidos que vala la pena seguir apostando por el
cacao, cuyo precio internacional en ese momento era de US$ 1,68/kg; haba
tenido algunas fluctuaciones, pero su tendencia era al alza. Fue una accin
colectiva coyuntural, que en ese momento, pretendi ampliar lo ms tangible
desde su experiencia: la mejora de ingresos y el control sobre el precio del cacao.

1
2

Equivalentes a US$ 78 en la actualidad.


Mejorado notablemente su produccin de cacao, as como su calidad de grano; a

partir de ello, obtenido importantes beneficios econmicos y apartado de la


actividad ilcita cocalera.

26

En 1997, optar por una Cooperativa como modelo organizativo para la gestin
empresarial, fue lo ms acertado el consultor de ONUDD lo saba- pues la Ley
de Cooperativas en el Per, es particularmente proteccionista con productores
agrarios habitantes de territorios marginales. Era la nica forma organizacional
que permita hacer empresa en el mercado interno o externo, con la menor presin
tributaria. Porque si algo se tena claro en aqul entonces, era que haba que
lograr que ACOPAGRO fuera un negocio rentable. Por el contrario, si se hubieran
acogido a la Ley General de Sociedades, deban asumir sobre costos tributarios
(impuesto a la renta, aranceles), laborales (Fondo Nacional de Vivienda, Seguro
Social) e institucionales (costos portuarios, terminal areo), esto ltimo si
deseaban exportar.
Ahora bien, los primeros estatutos describen a una cooperativa tradicional, en la
que la direccin, administracin y control estn a cargo de la Asamblea General, el
Consejo de Administracin y el Consejo de Vigilancia, respectivamente; con sus
rganos de apoyo: el Comit de Educacin y el Comit Electoral, los mismos que
contaban con el asesoramiento de un gerente, funcionario ejecutor de los
programas o planes aprobados por el Consejo de Administracin y/o la Asamblea
General. Hasta aqu el sistema era muy similar al de la Asociacin. Una primera
diferencia sustancial fue el aporte social, que se intent implementar sin xito,
durante muchos aos en la Asociacin. En la Cooperativa era un requisito de
ingreso y perenne: 10 nuevos soles1 mensuales. En la accin colectiva, sta
aportacin marc un hito importante en el fortalecimiento de la confianza en la
organizacin. Significaba que n nmero de socios aportara cada mes una suma
que iba in crescendo en funcin del paso del tiempo y del incremento del nmero
de asociados y que no haba que torturarse pensando si dicho recurso estara
expuesto a malos manejos, sino mas bien concentrarse en que se realizara una
adecuada y oportuna rendicin de cuentas.
1

Equivalente en la actualidad a US$ 3,0

27

Otra diferencia la marcaron los criterios de incorporacin: 1) Haba que ser


cacaotero acreditado; 2) Explotar el cacao en el radio de accin de la Cooperativa;
3) No pertenecer a otra cooperativa del mismo tipo; y 4) Estar dispuesto a
comercializar el ntegro de cacao y otros productos, a travs de la Cooperativa.
Muchos productores pensaron en aqul entonces que eran requisitos muy
cerrados pero con el correr de los aos, ACOPAGRO los convirti en valores
organizacionales:ests o no ests con ACOPAGRO. No hay trminos medios. Y
ello define la inclusin/exclusin de los socios. Tenan y tienen la conviccin que el
principal

soporte

del

sistema,

est

dado

por

la

exclusividad

en

la

comercializacin.es la nica forma de combatir a los intermediarios.


A pesar de las restricciones de partida, la Cooperativa cerr el ao 1997 con 89
socios; 1998 con 220; 1999 con 300 y el 2002 alcanz el mximo nmero de
asociados en su historia: 520, consolidando la confianza valor vital- en la
organizacin y fortaleciendo su posicionamiento local. Y es precisamente ste ao
en que se produjo un primer punto de quiebre: ACOPAGRO ingres al mercado
internacional orgnico y de calidad, implicando tambin mayores exigencias en
volumen de grano. Todo un reto para el socio: manejo orgnico, calidad de grano
y volumen de produccin.
Desde entonces la Asamblea General de Delegados plantea metas anuales en la
entrega de granos por socio; las mismas que fueron de 300 kg. en el 2003 y de
600kg. en el 2004 .Los socios que incumplan sern separados, porque
finalmente lo importante es que seamos pocos pero buenosEstas medidas
influyeron para que el ao 2004, el nmero de socios se redujera a 436.
Certificacin orgnica, calidad y volumen, criterios de entrada al mercado europeo,
se convirtieron en tamiz para los socios. Los dividi en: ms competitivos y menos
competitivos,.

28

Fundamentada en los principios cooperativos -solidaridad, cooperacin y ayuda


mutua-, ACOPAGRO insisti en la capacitacin y asistencia tcnica homognea a
todos sus asociados, pero pronto fue evidente que los progresos en la mejora del
rendimiento y la incorporacin de aspectos de calidad eran heterogneos. El grupo
de

mejor

desenvolvimiento

constitua

un

aproximado

del

20%;

el

de

desenvolvimiento intermedio: 30% y el 50% restante distaba mucho de cumplir las


metas de rendimiento y/o calidad. Qu hacer con ellos?...la Cooperativa se
debata en el dilema de captar nuevos que trajeran consigo las ansiadas
competencias; o insistir/mejorar/personalizar

el apoyo tcnico hasta que los

antiguos lograran los niveles deseados. El debate estaba vigente en la agenda


de la Cooperativa, al cierre de sta etapa.
Los servicios/beneficios
ACOPAGRO es nica en su gnero en el Huallaga Central. Desde sus inicios
brind:

asistencia

tcnica,

capacitacin

en

aspectos

organizacionales

productivos, fondo de sepelio y crdito individual. En los primeros aos no entreg


crdito directamente pero intermedi para que sus asociados accedieran al mismo
en la banca pblica o privada.
La organizacin de estos servicios se encarg a un equipo de 6 personas: El
Gerente, la Secretaria, el Asistente Administrativo, la Contadora, la Responsable
de Organizacin y Educacin y el Responsable del Programa Orgnico. Todos
ellos instalados en un espacio conveniente y con el equipamiento necesario para
su trabajo. Los servicios, beneficios, premios, remanentes y excedentes a los
socios estn en proporcin directa a las operaciones efectuadas con la
Cooperativa. Esta es otra regla de conducta en ACOPAGRO y se aplica a todo lo
que otorga: gana mas quien aporta mas.

Los lderes

29

En ACOPAGRO existen cuatro niveles de liderazgo y el poder fluye entre uno y


otro pero est finalmente concentrado en el Comit Sectorial y es a partir de all
que se moviliza la Cooperativa.
El Comit Sectorial es el nutriente de ACOPAGRO. Es el escenario crtico y
fundamental para el avance o retroceso de la cooperativa porque congrega si es
que tiene liderazgo- a los Comits Locales Asociados. Es el espacio de poder
aprovechado por los productores aquellos que lo han asimilado como tal- porque
en su seno se toman todas las decisiones: tcnicas, financieras, organizacionales,
etc. All se eligen a los Delegados, los que finalmente son representantes de los
acuerdos definidos en el Comit Sectorial. All se realizan las capacitaciones.
Desde sus canteras se ejerce presin cuando se percibe ausentismo de la
directiva o el equipo tcnico y se exige la bajada a bases1.
El segundo nivel est constituido por 21 Delegados que representan a 19 Comits
Sectoriales. stos son elegidos democrticamente por sus bases y las
representan con voz y voto, durante dos aos, en la Asamblea General de
Delegados; y tienen el encargo de elegir al Consejo Directivo de la Cooperativa.
Este Consejo Directivo es el tercer nivel de liderazgo y est integrado a su vez por
16 productores, 04 en cada Consejo: Administracin, Vigilancia, Educacin y
Comit Electoral. El lder mximo es el Presidente del Consejo de Administracin,
cargo que ha sido asumido por Segundo Gilberto Rodrguez en el perodo 982003 y Tulio Torres Salazar desde el 2003 a la fecha. La peculiaridad de la
1

La bajada a bases, cuyo inicio data de la Asociacin, es un pilar fundamental en

la vida organizacional de ACOPAGRO. La realizan los directivos, los delegados,


los tcnicos productivos y administrativos y el Gerente. Se ha vuelto una prctica
habitual y sustancial para la informacin y la toma de decisiones.

30

eleccin es que se realiza por tercios anuales. Es decir, cada ao se recambia un


tercio de los lderes. Ello ha abonado ampliamente a favor de la imagen de
transparencia en la conduccin de la cooperativa.
Un cuarto nivel de liderazgo es el ejercido por el Gerente, Gonzalo Ros Nez,
profesional que posee el mrito de haber recuperado la confianza de los socios
con transparencia, espritu emprendedor y energa inagotable; pero que adems
comulga con el pensamiento vertical instaurado desde los inicios de la
cooperativa,

manteniendo

un

estilo

coercitivo-participativo-capacitador,

la

amalgama perfecta para ACOPAGRO. Parte activa de ste estilo, es la


elaboracin y publicacin del Boletn SOMOS ACOPAGRO, en el que se relevan
los logros de los productores, la renovacin de cargos y las rendiciones de
cuentas que se realizan disciplinadamente todos los aos. El boletn se reparte
fundamentalmente entre los asociados.
Perfil de los socios
Qu perfil de socios construyeron esta cultura colectiva?. Los primeros 89 tenan
una edad promedio de 46 aos y 8% eran mujeres; en relacin a su nivel de
instruccin: 3% eran tcnicos; 6%, profesionales; 37% haban realizado algn
grado de educacin secundaria; y 54% algn grado de primaria. 8% eran
inmigrantes de la sierra norte del pas y la mayora de socios habitaban en los
distritos de Saposoa (21%), Bellavista (12%) y San Rafael (12%), pertenecientes a
su vez, a las provincias de Huallaga y Bellavista. En sntesis, una organizacin de
adultos, con mnima participacin femenina, escaso nivel de instruccin y escasa
proporcin de inmigrantes, llamativo en una poca en la que la presin
inmigratoria sobre el Huallaga Central superaba el 35%.
Ocho aos despus, el perfil de socios de ACOPAGRO es el siguiente: increment
a 51 aos su edad promedio; a 12% la participacin de las mujeres; y el nivel de

31

instruccin sufri cierto deterioro: 3% eran tcnicos; 2%, profesionales; 31% tenan
algn grado de educacin secundaria; 63% algn grado de primaria y 1% eran
analfabetos. La proporcin de inmigrantes se elev, pero no sustancialmente a
17%; y los socios habitan en su mayora en los distritos de Juanjui (14%),
Campanilla (12%), Pachiza (12%) y Saposoa (12%) pertenecientes a su vez, a las
provincias de Mariscal Cceres y Huallaga. La retirada del aporte de la provincia
de Bellavista se debi fundamentalmente a factores climatolgicos, pues los dos
parmetros ms crticos que influyen en el crecimiento y desarrollo del cacao son
el rgimen hdrico (lluvias) y la temperatura, y en los ltimos aos, la zona norte de
dicha provincia, ha acentuado su condicin clido-seca por severos problemas de
deforestacin1 (Len, 2001).
Puede verse entonces, que ACOPAGRO se ha fortalecido como una organizacin
semi-cerrada, de adultos mayores, varones, san martinenses, de escaso nivel de
instruccin -hecho seguramente limitante para avanzar en el tema de calidad del
cacao- que pone coto a la participacin de los inmigrantes. Y es que la amazona
peruana es un espacio de friccin, pluralidad, coexistencia y agitacin. La
conformacin demogrfica ejerce varias presiones. Los grupos nativos han
acomodado a las condiciones actuales su identidad bsica, la lengua y un
conjunto de estrategias tradicionales de supervivencia. Los migrantes andinos o
colonos buscan las grandes riquezas y recursos, tierras frtiles para colonizar,
conquistar, explotar (Uriarte, 1976). Lo evidente es que nativos y colonos no han
encontrado una configuracin poltica capaz de unirse en pro de un objetivo
comn y ACOPAGRO es un ejemplo ms de ello.
Los retos de la

produccin: La gente haragana no es para sacar cacao de

calidad
1

La regin afronta un

intenso proceso de deforestacin estimado en 40,747

hectreas/promedio por ao.

32

El crecimiento de la confianza en la Cooperativa y el sistema implementado, tuvo


sus efectos en la mejora progresiva del acopio, el mismo que empez con 86 tn
en el ao 1997 y se elev a 231 tn en el 2001. Los centros de acopio se
incrementaron a 15, y desde 1999 hasta el 2003, se cont con un crdito blando
de ONUDD 7% de inters anual- por un monto de US$ 30,000 ms,
dependiendo de la produccin en campo.
Tambin se contaba con las mejores variedades de cacao en todo el Huallaga
Central, por injerto o siembra,

solo haba que insistir en el proceso de pos

cosecha. Todas estas fortalezas motivaron a la Gerencia y su equipo de asesores1


a gestionar la salida del producto al mercado internacional, logrndolo con
PRONATEC de Suiza. Para satisfacer la demanda de este mercado, se reforz el
Programa Orgnico con dos medidas generales: Asistencia tcnica para mejorar el
rendimiento y la pos cosecha-la meta era llegar al 85% de fermentacin-; y
entregar crdito para incrementar el rea de sembrado, llegando a 5ha por unidad
productiva, pues en aqul entonces el promedio de rea sembrada de cacao era
1,15ha.
La mitad de agricultores se involucraron entusiastamente en el Programa; los
restantes lo percibieron como muy exigente, planteando que la Cooperativa les
comprara cacao fresco para evitar las tareas de fermentado y secado2; esta
propuesta amerit el comentario: la gente haragana no es para sacar cacao de
1

El proceso de bsqueda de mercados externos y la certificacin, fueron

apoyados tcnica y financieramente por ONUDD/UNOPS.


2

Sistema implementado por el proyecto Cacao de calidad de CEDRO, ubicado

en los valles de los ros Ene y Apurmac, que desde 1998 cuenta con centros de
procesamiento

donde

acopia

grano

fresco

para

fermentarlo

secarlo,

paralelamente insiste en la capacitacin de productores.

33

calidad. Con el crdito ocurri lo mismo, algunas familias hicieron uso


responsable del mismo, direccionndolo hacia la meta propuesta y hubo quienes
le dieron otro fin o simplemente no lo solicitaron. Segn Francke (2001) la falta de
demanda por crdito en el agro, est directamente asociada a un freno en la
innovacin tecnolgica.
La caja chica de la casano tan chica
A pesar de los vaivenes, todos los productores estaban de acuerdo en que el
cacao da y que funcionaba como una buena caja chica porque daba en cualquier
momento a partir del tercer ao1luego la caja fue creciendo y pudieron enviar a
sus hijos a estudiar fuera de su localidad; la sensacin de xito fue mayor cunto
ms lejos pudo llegar el hijo: a la ciudad de Juanjui, a la capital del departamento,
a la capital del Per, etc. Tambin mejoraron poco a poco sus condiciones de
vivienda: enlucieron2 los pisos y paredes que anteriormente eran de barro,
instalaron sanitarios donde antes existan letrinas y adquirieron los infaltables
equipos de sonido y televisin.
El entorno externo
Los intermediarios
Tambin evolucionaron en el tiempo. En los inicios de la Cooperativa eran
ex_trabajadores ex_socios de la misma, que de alguna manera haban
aprendido el negocio en su seno. Ello adems implicaba una relacin habitual
entre s, bastante cordial en muchos casos. No pasaban de media docena y
1

La teora de costos de produccin del cacao describe que las ganancias se

producen a partir del quinto ao.


2

Vocablo que significa colocar capas de cemento.

34

acopiaban de manera informal, principalmente para Naranjillo, que adems les


entregaba importantes sumas de dinero para hacerlo. Uno de ellos ubica sus
mejores aos entre el 97 y 2000, en los que refiere haber acopiado un promedio
de 15 tn por mes1Un acopiador mas novel -1 ao y medio- lleg a carnetizar a
los 60 productores que le entregaban cacao, en un intento de formar una
cooperativa.
En la actualidad, solo en la ciudad de Juanjui, existen 8 empresas acopiadoras
formalmente constituidas y con infraestructura para el acopio. Una de ellas es
propiedad de Romero Trading poderoso consorcio peruano-, otra es de un
ciudadano francs y tambin existen algunas de inversin regional. Todas ellas
deben someterse al precio colocado por ACOPAGRO, hecho no muy grato pues
la Cooperativa toma como referencia el precio de la Bolsa de Valores de Nueva
York.
Antes o despus, todas ellas se caracterizan por acopiar cacao convencional de
buena o mala calidad y acuden a las parcelas de los productores, ofrecindoles
recoger el cacao como est, ahorrndoles el costo del traslado al centro de
acopio y reforzando el cortoplacismo tan instalado en la cultura del productor
selvtico. All est el nudo crtico para ACOPAGRO que tiene un grueso de
productores que cede ante la propuesta porque parece que ganara menos la
Cooperativa paga mas por el grado de fermentacin- pero percibe que se ahorra
los das de fermentado y secado.
Los intentos de articulacin externa
En 1997 ya existan dos organizaciones, adems de ACOPAGRO, que
promocionaban el cultivo del cacao en el departamento de San Martn: la
1

180 tn por ao

35

Asociacin CURMI y la Cooperativa Tocache, involucrando a 8 de un total de 10


provincias. CURMI ejecutaba un proyecto con fondos de la cooperacin espaola
(AECI), que inclua un componente de incidencia poltica y en el marco del mismo
comprometi al MINAG en la firma de un convenio cuya meta era instalar 10,000
ha de cacao en un plazo de 05 aos (1,999 2,003), dando inicio a lo que se
denomin: Programa de Promocin del Cultivo de Cacao en la Regin San Martn.
En los aos 2001 y 2002, CURMI impuls once Mesas de Dilogo entre los
agentes econmicos intervinientes en el cultivo de cacao en la regin. Un acuerdo
fue la elaboracin del Plan Estratgico del Cultivo de Cacao, sustentado en que la
sumatoria de los suelos con capacidad para cultivos permanentes en las 08
provincias, sumaban 201,590.33 ha, lo que permitira un crecimiento amplio del
cultivo. Esta Asociacin tambin promovi la creacin de AGROINDUSTRIAS
MAYO S.A., pequea empresa procesadora de licor de cacao, pasta de cacao,
chocolate en barras y chocolate en taza. ACOPAGRO tuvo algunos intentos de
acercamiento a la empresa, sin concretar acciones definidas.
Los msicos estaban en el escenario y no saban cmo ejecutar el acorde. No
haba un maestro de orquesta capaz de movilizar factores que permitieran utilizar
las fortalezas y potencialidades existentes, para transformarlas en una oferta ms
sustentable para el mercado. Ahora bien, tambin es cierto que los msicos
continuando con la metfora- posean el entrenamiento de organizarse para la
comercializacin mas no para la incidencia. Y es que la incidencia poltica es un
proceso acumulativo en el tiempo, pareciera no calzar con el espritu inmediatista
del emprendedor empresarial. Tambin requiere de iniciativas complementarias
para lograr el objetivo. A travs de los logros puntuales, se va construyendo el
poder social y la capacidad tcnica necesaria para incidir en temas ms
complejos. (Mckinley : 2005). Es decir, una ardua tarea de construccin del tejido
social, cuyos beneficios no eran bien comprendidos en aquellos aos.

36

Esto demuestra lo larvario del movimiento ciudadano localregional de


productores de cacao, que no concerta con otras organizaciones; menos an
impulsa espacios pblicos orientados a la deliberacin democrtica de asuntos
comunes (Jonson, 2003).
Factores de xito en la Cooperativa ACOPAGRO

La capitalizacin de los socios: Que ha permitido mejorar su calidad de vida,

hecho que se traduce de diversas formas: acondicionamiento de su vivienda en


trminos de equipamiento e infraestructura; facilitar que sus hijos desarrollen
estudios superiores. Este ltimo hecho posibilitar que ACOPAGRO cuente con
una nueva generacin de socios con mayores habilidades y posibilidades. Las
mejoras implementadas por las familias, las posicionan en su entorno como
emprendedoras y promisorias; esto es

ms importante an si estuvieron

vinculados al trfico ilcito de drogas.

La capitalizacin de la Cooperativa: Que ha logrado autosostenerse y mejorar

sus servicios a travs de un mejor equipamiento.

El trabajo: ACOPAGRO provee de empleo a un promedio de 4500 habitantes

del Huallaga Central.

La tecnologa: la incorporacin total del paquete tecnolgico, permiti ampliar

los horizontes de la cooperativa: vincularse a mercados con mejores precios.


Tambin aporta a favor del desarrollo humano de las familias y de sus
posibilidades de competitividad.

La tierra: se hace mejor uso de ella, no solo en trminos de rendimiento sino

tambin de enriquecimiento.

La organizacin: Con diversas dimensiones: ACOPAGRO es un colectivo sui

generis, una mixtura de empresa y cooperativa con 8 aos en el mercado. Sus


factores de xito son: su existencia per se, porque se form y evolucion en las
peores condiciones para la sobrevivencia de una organizacin; la claridad de sus

37

objetivos; y el adecuado manejo de los recursos, que ha permitido consolidar la


confianza en la gestin, algo que nunca se logr en la etapa de Asociacin.
Todos estos factores abonarn a la sostenibilidad de ACOPAGRO en la medida
en que se mantengan o amplen.
El desarrollo territorial en el Huallaga Central
Sigue siendo un tema crtico de abordaje, pues para garantizar su sustentabilidad
ACOPAGRO requiere eslabonar su experiencia a un proyecto de desarrollo
territorial,

actualmente

inexistente.

Este

permitira

abordar

con

mayores

posibilidades de xito, por ejemplo, los aspectos de nivelacin de factores de


competitividad entre los productores y la incorporacin activa y proactiva de los
inmigrantes de la sierra.
SITUACIN ACTUAL
El boom de las exportaciones en el Per
La poltica neoliberal en el pas, se encuentra en su segundo momento: el impulso
a las exportaciones, y se plantean metas intensivas a favor de las mismas.
Tambin estn en boga la articulacin comercial y la certificacin. En el otro
extremo, la estructura arancelaria oscila entre 12 y 20%, los productos
agropecuarios como granos tienen el arancel ms alto, de esta manera se
protege relativamente a ste sector. Las fuentes de crdito son abundantes y
diversas para el agro: cajas rurales, cajas municipales, ONG y banca comercial.
El tipo de cacao que se produce en el Per es del tipo aromtico, caracterizado
por su alto contenido de grasa, que puede alcanzar hasta el 57%, lo cual le
confiere un alto valor comercial en el mercado internacional, y con un gran

38

potencial para la produccin de cacao orgnico como cultivo en sistemas


agroforestales (MINCETUR, 2004). Por otra parte, la demanda de alimentos
orgnicos, segn Garca (2,002) crece a razn de 20% anual y representa un
mercado de alrededor de US $ 20,000 millones anuales y estara llegando a los
US$ 100,000 millones para el 2006, con la atingencia favorable que los
consumidores de productos orgnicos de los pases desarrollados, pagan
sobreprecios de hasta 50% mas, respecto a los productos convencionales. Es
decir, diversos factores facilitadores abundan en el entorno y se encuentran como
oportunidades dispuestas a enlazarse con las fortalezas que muestren las
organizaciones productoras de cacao en el pas.
Los avances y nudos crticos de ACOPAGRO
ACOPAGRO posee actualmente la certificacin orgnica de BIOLATINA y
NATURLAND, el sello de Flo-Comercio Justo y crdito blando de RABOBANK que
ha ido creciendo progresivamente y en la actualidad es de 100,000 dlares
anuales. Con el respaldo de todas estas organizaciones, le vende a PRONATEC
de Suiza, a travs de la cual coloca cacao en Blgica, Espaa e Italia. La misma
exige un grano acorde a los estndares internacionales de la Organizacin
Internacional del Chocolate (ICCO), calidad Good Ferment (Grado I) que la
Cooperativa hace denodados esfuerzos por alcanzar, y que origin que una
fbrica espaola le solicitara 5000 tn de grano de cacao.
Este pedido remeci a la organizacin, porque la confront con sus reales
posibilidades y limitaciones, pues el acopio mejor progresivamente, pero an no
ha llegado a las anheladas 500 tn - 244 el 2002, 362 el 2003, 382 el 2004 y 287 el
20051- Cmo podra abastecer 5000 tn? En qu horizonte temporal?
1

El primer semestre del 2005, el Huallaga Central afront severos problemas de

sequa.

39

El 42% de socios de ACOPAGRO posee unidades agrarias de 1 a 5ha de


extensin; el 19%: de 6 a 10ha; el 39% restante, entre 11 y 80ha totales de terreno
productivo. El promedio de rea destinada al cacao es de 2.42 ha en la actualidad,
ampliada en un promedio de 1.27 ha de terreno en los ltimos aos. Porqu si
los socios poseen tierras y oportunidades reales de vender cacao a buen precio,
no amplan mas su frontera de cultivo?. Porque la talla emprendedora empresarial
an es baja, ha crecido desde que se embarcaron en la Cooperativa, pero falta
trabajar en ello. Y es que adems, las condiciones subyacentes al socio:
formacin educativa elemental, entorno cultural conformista, estigmatizacin de su
condicin de productor agrario, entre otros, frenan las posibilidades de tomar
decisiones mas arriesgadas, que permitan incrementar el capital de trabajo y la
mano de obra.
En esa misma lnea se encuentra el tema de la mejora del rendimiento de la
parcela de cacao, que actualmente plantea brechas muy grandes, entre 150 kg/ha
a 1000 kg/ha1. Se exploraron en los factores favorecedores del rendimiento y se
identific que el tiempo como asociado era el ms importante. Aquellos socios que
producan ms de 1000kg/cacao/ao, tenan ms de 5 aos integrando la
cooperativa. Y es que en la lgica organizacional, si un productor forma parte de
ACOPAGRO por ms de 5 aos, es porque ha cumplido con el stablishment, y
eso le ha permitido acceder a la gama completa de servicios: asistencia tcnica,
capacitacin, crdito, equipamiento, etc. Y ello termina redundando en la mejora
del rendimiento y la calidad del grano. Este resultado aboga a favor de seguir
apostando por el soporte a los productores, a la paz de trabajar su fidelizacin.
Parte de esa brega es el refuerzo al Programa Orgnico, al cul en la actualidad
pertenecen 331 socios empez con 88 en el ao 2001-; 161 certificaron como
1

40

productores ecolgicos en abril del 2005, con un rea total de 367.75 ha y una
produccin de 255,5 kg/ha. de cacao seco; 170 se encuentran en transicin con
una rea total de 268.75 ha y una produccin de 146,58 kg/ha. de cacao seco. La
meta es que en dos aos, todos los socios puedan pertenecer a este Programa.
El fortalecimiento organizacional
La Cooperativa posee en la actualidad aproximadamente 50% de socios
fidelizados, con ms de 4 aos integrando la organizacin. Este es su verdadero
colchn social y productivo pues el otro 50% an rota. Por ello es que FLO
Comercio Justo consider la necesidad de implementar un Programa de
Fortalecimiento Organizacional que homogenizara la informacin de estatutos y
reglamentos internos, entre socios nuevos y antiguos. Este Programa tambin
desarrolla talleres de autoestima, liderazgo y cooperativismo y es todo un xito
porque aporta sustancialmente a la democratizacin de la informacin y toma de
decisiones al interno de la Cooperativa, fortaleciendo su sustrato: el Comit
Sectorial.
La continuidad de la parcela
Otro de los aspectos mas valorados por los productores -de escaso nivel
instruccional- es haber logrado que el 38%, de sus hijos accedan a estudios
superiores: 10% se encuentran realizando estudios tcnicos; 19% estn en la
universidad y 9% han concluido a la fecha, estudios tcnicos o universitarios. Ellos
podran convertirse en la base tcnica a partir de la cul se podra esperar un
mejor aprovechamiento de los recursos locales, la creacin de nuevas empresas y
la mejora en los niveles de gestin local a nivel pblico y/o privado (Gonzales-Vigil,
2003), pero su preparacin dista de ello salvo algunas excepciones-, poniendo en
peligro la continuidad de la tarea, porque como ya se ha visto en lneas previas, el
promedio de edad de los socios de la cooperativa es 57 aos. Este tema est

41

considerado prioritario en la atencin de la Cooperativa y se ha decidido su


abordaje a travs de un proyecto que permita no solo entrenar a los hijos de los
socios en la conduccin de la parcela, sino desestigmatizar el trabajo en la misma,
venida a menos en el contexto cultural de la zona.
Las mejoras econmicas
Antes de exportar, al productor reciba por el cacao, el 70% del precio de la bolsa
de valores; despus fue 85%. Tambin se recuperaron impuestos a travs del
cobro del draw-back, un sistema de devolucin de impuestos de la Aduana del
Callao. ACOPAGRO se capitaliz actualmente no depende de ningn proyecto
de cooperacin externa- y se incrementaron las utilidades, las mismas que se han
cobrado todos los aos desde que existe la Cooperativa.
Relaciones con actores del territorio
La experiencia de ACOPAGRO se conoce y reconoce fundamentalmente en el
entorno de los organismos no gubernamentales y es all donde actualmente se
concentran las alianzas de la Cooperativa, la misma que recibe apoyo tcnico y/o
financiero de DEVIDA, el Instituto de Cultivos Tropicales (ICT), el Centro
Internacional de Cooperacin para el Desarrollo Agrario (CICDA) y Naciones
Unidas. Actualmente la Cooperativa tambin integra la Asociacin de Productores
de Cacao del Per (APP Cacao) y en su seno ha iniciado una relacin activa con
las otras cooperativas de cacao existentes en el pas.
Estas relaciones han facilitado que los miembros de su Consejo Directivo y
Gerente viajen a ferias y reuniones de trabajo en Europa, ampliando su
conocimiento de otras realidades y continuando pendiente el trabajo de enlaces en
la esfera pblica local y regional. Para citar un ejemplo: el ao 2005 se elabor el
Plan Estratgico Regional Exportador (PERX) de la Regin San Martn,

42

(MINCETUR, 2005) que reconoce al cacao como producto estrella y se elabor


con el objetivo de elevar el nivel de competitividad, inversin y oferta exportable de
la Regin San Martn, pero ACOPAGRO no particip del proceso. Un segundo
ejemplo es la soledad con la que la Cooperativa afront la sequa del 2005,
convencindose de la necesidad de aperturarse a su territorio y promover desde
sus canteras, un proyecto de desarrollo territorial local para el Huallaga Central.
El legado de la sistematizacin
La sistematizacin sirvi como un espejo del accionar de la cooperativa y del
invalorable aporte realizado por ONUDD/UNOPS, con debilidades y fortalezas, el
reconocimiento explcito de stas ltimos, empoder a los productores y fortaleci
su identificacin con la organizacin. A nivel tcnico, sensibiliz en la necesidad
de contar con datos socio-econmicos mas finos de los asociados y se ejecut un
censo de las parcelas, la misma que fungir de lnea-base para prximas
mediciones. Finalmente, el haber convivido durante un ao, cohesion la relacin
de CADES con ACOPAGRO y determin su accionar conjunto en la elaboracin
de tres planes relevantes para la organizacin: Estratgico, de Negocios y
Marketing, as como en el involucramiento en nuevos emprendimientos,
autopercibindose como aliados estratgicos.
CONCLUSIONES
Con relacin al eje de la sistematizacin
Los principales factores endgenos que dificultan el vnculo exitoso de
ACOPAGRO con el mercado, son:

Las limitaciones en la actitud emprendedora empresarial que posee un grueso

de socios, a la que subyace fundamentalmente, su escasa formacin educativa.

43

La escasa proclividad para articularse activamente a su entorno territorial.

El principal factor exgeno que dificulta el vnculo exitoso de ACOPAGRO con el


mercado, es el prolongado silencio estatal con respecto a la promocin del cultivo
del cacao en el Huallaga Central.
Con relacin a las hiptesis de trabajo

La experiencia corrobora que los factores de despegue se incubaron en la

etapa de Asociacin.

La vinculacin exitosa de la Cooperativa ACOPAGRO a mercados dinmicos

no se soporta fundamentalmente en factores endgenos porque hay aspectos


exgenos como la existencia del mercado europeo solidario y la promocin de las
exportaciones en el Per, vitales para el vnculo.

El retraso para la vinculacin exitosa de ACOPAGRO con mercados dinmicos

est compartida entre aspectos endgenos: bajo nivel de competitividad de un


bloque de asociados; y exgenos: escaso y/o desordenado impulso del agro
desde la esfera pblica y privada, en todo el pas.
Con relacin al proceso de intervencin

Los esfuerzos organizados en torno a un producto estrella -enfoque de

mercado- garantizaron el xito de la intervencin.

ACOPAGRO es una entidad fuerte, posicionada, con identidad propia y poder

distribuido en diferentes niveles de la organizacin, que se ha consolidado sobre la


reconstruccin de la confianza.

ACOPAGRO ha realizado grandes esfuerzos por construir liderazgos hacia

dentro y ha descuidado la construccin de liderazgos hacia fuera.

44

ACOPAGRO ha realizado grandes esfuerzos para mejorar las competencias

tcnico productivas de sus socios, en torno al cacao y ninguno para mejorar su


nivel de instruccin.

La diversidad de la respuesta al reto de la produccin orgnica y de calidad

han dividido a los socios en grupos que ameritan un abordaje instruccional


igualmente diverso.
Con relacin a la situacin actual

La continuidad de ACOPAGRO est ntimamente ligada a la elevacin de la

actitud emprendedora empresarial de los socios, as como de la transferencia


intergeneracional activa de saberes a los hijos.

ACOPAGRO debe apresurar su vinculacin al territorio, tambin ligada

estrechamente a su sostenibilidad.
Con relacin al aprendizaje institucional y de la comunidad

Los agentes para el desarrollo existen, pero hace falta ligarlos.

El Estado persiste en ignorar las potencialidades de los territorios y no

estudiar, identificar y promover activamente su vinculacin a mercados dinmicos.


RECOMENDACIONES
Al interno:

Reorganizar el rea de Educacin de la Cooperativa y agregar el Programa de

Emprendimiento Empresarial al de Fortalecimiento Organizacional. En adelante,


convocar a ambos a socios e hijos.

Disear y ejecutar el Programa de Emprendimiento Empresarial, en estrecho

convenio con una entidad regional, especializada en el tema.

45

Incorporar en el Programa de Fortalecimiento Organizacional, el tema de

incidencia poltica.

Establecer convenios con entidades educativas para que los socios que lo

deseen, incrementen sus niveles educacionales. Estimular la decisin desde el


rea de Educacin.

Reorganizar el Programa Orgnico para que pueda brindar paquetes

diferenciados de asistencia tcnico-productiva entre socios ingresantes; de uno a


2 aos de asociado; de 3 a 5; y ms de 6.
Al externo:

Difundir activamente la experiencia de ACOPAGRO, principalmente en el

escenario local y sectorial-regional, con el objeto de sensibilizar a los tomadores


de decisiones e incluir a ACOPAGRO en el Plan Exportador. Vender la imagen de
ACOPAGRO, como organizacin que ya tiene un nicho de mercado ganado
demanda-, con dificultades para organizar su oferta.

Realizar convenios con los Institutos Tecnolgicos Agropecuarios de la Regin

para que las parcelas demostrativas de ACOPAGRO se conviertan en escuelas de


entrenamiento para jvenes tcnicos extensionistas de cacao. Ello garantizar la
sobrevivencia de las lecciones aprendidas en torno al cacao y motivar a los hijos
de los socios a asumir la tarea en la parcela.

Incluir en el Plan Operativo 2006, un componente de incidencia con el tema de

irrigacin, que permita a la Gerencia empezar a tejer su red interna de actores, a


partir de una necesidad sentida concreta.
LECCIONES APRENDIDAS

La experiencia de ACOPAGRO demuestra la trascendencia de observar el

territorio desde una perspectiva de mercado. Ubicado el producto-estrella, todo lo


dems se puede construir en torno a l.

46

La experiencia de ACOPAGRO pone en el tapete el escaso desarrollo territorial

rural en San Martn. No existen actores ni acciones capaces de localizar los


emprendimientos, dinamizarlos y articularlos de manera que puedan mejorar los
niveles de desarrollo sostenible de las poblaciones donde se encuentran dichos
recursos.

La competitividad sigue siendo el esfuerzo aislado de una o ms empresas, no

supone la habilidad de los distintos niveles de gobierno para conjuntamente


apoyar

de

distintas

formas:

infraestructura,

financiamiento,

informacin,

capacitacin tcnica, asesora, legislacin, normatividad, etc, la colocacin


ventajosa de productos locales en el mercado nacional o internacional.

Las organizaciones fuertes, con reglas claras y excluyentes determinan el

vnculo con el mercado.

Se puede surgir del caos, el conflicto social y el desgobierno; pero las acciones

de surgimiento seran ms eficaces, eficientes y sostenibles, si existira un


respaldo institucional adecuado.

ACOPAGRO ha capitalizado las habilidades de productores, habitantes de

territorios rurales pobres y tradicionalmente marginados, tirando abajo la tesis del


grado de instruccin como factor determinante para el cambio tecnolgico.

El Huallaga Central no es un territorio rural pobre, pero s est tradicionalmente

marginado fundamentalmente por la ceguera de sus autoridades.


AGRADECIMIENTOS
A los socios y socias de ACOPAGRO que acompaaron entusiastamente el
desarrollo de esta experiencia y ofrecieron sus testimonios con la espontaneidad
de la experiencia vivida. A Gonzalo Ros Nez, Ral Garca Blas, Matilde Pulgar
Tapia y Diofanto Snchez Macedo, que confiaron en las posibilidades de un
proyecto de sistematizacin para ACOPAGRO y estuvieron siempre atentos a
proveer de la informacin necesaria o intermediar para facilitarla. A mi esposo

47

Enrique Gustavo y a mis adorables Enrique Alfonso y Tania por su paciencia en


das vacacionales.
ANEXO
Anlisis del enfoque metodolgico presentado en la propuesta
Objetivos del proyecto.
1. Identificar

factores

de despegue internos y externos (1994-1996) en la

experiencia de ACOPAGRO
MTODOS

ACTIVIDADES

PRODUCTOS

PROPUESTOS
Reconstruccin de la

ACTIVIDADES PLANEADAS:

PRODUCTOS

experiencia

Descripcin del escenario

PLANEADOS:

Entrevista en

geogrfico donde se desenvolvi

Documento del escenario

profundidad o grupos

la experiencia: Caractersticas

geogrfico de la

focales con actores

nicas

experiencia

ligados a factores

Cuadro de reconstruccin de la

Experiencia reconstruida

internos

experiencia

en el perodo 94-96

Grupos focales o

Recopilar y ordenar la

Actores ligados a factores

entrevistas en

informacin y documentacin

internos y externos de

profundidad a actores

disponible en el perodo 1994-

despegue, identificados

ligados a factores

1996

Aproximacin a la

externos

Grupos focales con dirigentes/as

percepcin de los

de la cooperativa,

dirigentes/as,

productores/as,

extensionistas, Gerente,

comercializadores de cacao de

productores/as,

48

la zona, productores no socios

funcionario/a de Naciones

de ACOPAGRO

Unidas,

Entrevistas con, tcnicos,

comercializadores,

Gerente, funcionario/a de

cacaoteros NO SOCIOS

Naciones Unidas, representante

de ACOPAGRO, un

de la cooperativa Naranjillo

comprador

Ordenamiento y anlisis de

Informacin condensada

informacin recabada en

del cuadro de

entrevistas

reconstruccin y
entrevistas/grupos

ACTIVIDADES ADICIONALES:

focales

1. Reuniones sucesivas de

Insumos para taller de

trabajo para instalar equipo

consenso

de sistematizacin CadesAcopagro y Naciones Unidas

PRODUCTOS

y planificar a nivel de

ADICIONALES:

subactividades.

1. Informes tcnicos de

2. Reuniones sucesivas de

las reuniones de trabajo

trabajo entre el equipo de

del equipo de

sistematizacin y la Directiva

sistematizacin: internas

de Acopagro a fin de clarificar

y con la Directiva de

la estrategia y objetivos de la

ACOPAGRO.

sistematizacin
PRODUCTOS NO
ACTIVIDADES NO CUMPLIDAS: CUMPLIDOS:
1. Entrevista a dirigentas: No las

1. Aproximacin a la

hubo en el perodo

percepcin de

estipulado.

dirigentes.

2. Entrevista a representante de

2. Aproximacin a la

49

2. Identificar factores

Naranjillo. No se ubic a

percepcin de

nadie que hubiera trabajado

comprador

en el perodo estipulado.

(Naranjillo).

de sostenibilidad internos y externos (1997-2004) en la

experiencia de ACOPAGRO
MTODOS

ACTIVIDADES

PRODUCTOS

PROPUESTOS
Reconstruccin de la

ACTIVIDADES PLANEADAS:

PRODUCTOS

experiencia

Cuadro de reconstruccin de la

CUMPLIDOS:

Entrevista en

experiencia perodo 1997-2004

Experiencia reconstruida

profundidad o grupos

Grupos focales con dirigentes/as

en el perodo 94-96

focales a actores

de la cooperativa, hijos/as de

Actores ligados a

internos

dirigentes de la cooperativa,

factores internos y

Entrevista en

socios/as activos/as,

externos de despegue,

profundidad a actores

trabajadores/as de la cooperativa

identificados

externos

productores no socios de

Aproximacin a la

ACOPAGRO

percepcin de

Entrevistar a Gerente,

dirigentes/as, hijos/as de

representante de mercado

dirigentes,

orgnico,

trabajadores/as, Gerente,

Ordenamiento y anlisis de

socios y socias, cliente,

informacin recabada en

cacaoteros NO SOCIOS

entrevistas

de ACOPAGRO
Informacin condensada

ACTIVIDADES ADICIONALES:

del cuadro de

1. Facilitacin para elaboracin

reconstruccin y

50

de Plan Estratgico
2. Facilitacin para Elaboracin
de Plan de Negocios.
3. Elaboracin de Plan de

entrevistas/grupos
focales
Insumos para taller de
consenso

Marketing
PRODUCTOS
ACTIVIDADES NO CUMPLIDAS:

ADICIONALES:

1. Grupos focales con hijos de

1. Plan Estratgico

dirigentes: No pudo reunirse a 8

2. Plan de Negocios.

hijos por su escaso

3. Plan de Marketing

involucramiento. Se entrevistaron
a dos.

PRODUCTOS NO

2. Entrevista a representante de

CUMPLIDOS:

mercado orgnico: Solo vino una


vez a San Martn en el 2005 y no

1. Aproximacin a la

fue posible entrevistarlo por

percepcin de

agenda recargada.

representante de
mercado orgnico

3. Identificar factores limitantes internos y externos (1994-2004) en la experiencia


de ACOPAGRO
MTODOS

ACTIVIDADES

PRODUCTOS

PROPUESTOS
Reconstruccin de la

ACTIVIDADES PLANEADAS:

PRODUCTOS

experiencia

Fusionar cuadros de

PLANEADOS:

Grupo focal o entrevista

reconstruccin de la experiencia

Experiencia reconstruida

en profundidad a

elaborados para los objetivos 1 y

en el perodo 94-96

51

actores internos y

2. Identificar factores limitantes

Actores ligados a

externos

en la reconstruccin: Niveles de

factores internos y

Construccin

inclusin/exclusin de

externos de despegue,

participativa de

productores, razones

identificados

consensos

Grupo focal a socios/as no

Aproximacin a la

Anlisis y redaccin del

activos

percepcin de socios/as

informe de

Ordenamiento y anlisis de

no activos, intermediario,

sistematizacin

informacin recabada en

cliente insatisfecho

Estrategia de

entrevistas

Informacin condensada

comunicacin

Taller con actores directos e

del cuadro de

indirectos

reconstruccin y

Trabajo de gabinete

entrevistas/grupos

Elaborar un guin y ejecutar una

focales

puesta en escena con resultados

Insumos para taller de

de la sistematizacin

consenso
Consenso en torno a

ACTIVIDADES ADICIONALES:

conclusiones de la

1. Reuniones sucesivas de

sistematizacin

trabajo con equipo regional de Resultados de


Naciones Unidas para

sistematizacin

consensar texto del informe

accesibles a familias de

final.

productores

2. Elaboracin de guin para


produccin de video.
3. Produccin de video con
resultados de sistematizacin

PRODUCTOS
ADICIONALES:
1. Video con resultados
de sistematizacin.

ACTIVIDADES NO CUMPLIDAS:
1. Entrevistar a clientes

PRODUCTOS NO

52

insatisfechos: Solo se ubic a

CUMPLIDOS:

uno y sus aportes no

1. Puesta teatral

modificaron los hallazgos


preliminares.
2. Puesta teatral: Se obvi por
falta de recursos econmicos
y porque los socios de
ACOPAGRO consideraron
que un video era menos
perecible

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